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企业中的职能部门绩效评估研究 兼论v 公司职能部门绩效评估体系的建立和实施 宋斌 ( 复旦大学管理学院上海) 摘要：叙述了部门绩效评估的定义。讨论了部门绩效评估的特点、意义和作用、在企 业中的地位以及部门绩效评估的六个要素：评估人员、评估时间、评估内容、评估方 式、评估重点和评估目的，从上述角度阐述了对于部门绩效评估的理解，并提出实施 部门绩效评估应遵循的原则。并结合实例，介绍了实施部门绩效评估的完整过程：建 立指标体系、确定指标权重、制定和修改指标目标值、实施部门绩效评估以及评估体 系的审阅与调整。 以管理控制理论为分析的基础，结合与部门绩效评估相关的激励理论；目标设 置理论、公平理论、期望理论、强化理论，制作了部门绩效评估的整合模型，探讨了 部门绩效评估与激励的关系。文章同时描述了部门续效评估体系以及指标体系的演变 过程，评价分析了平衡记分卡以及各种评估方式的特点。 基于上述理论和分析，阐述了v 公司部门绩效评估体系的建立和实施。根据v 公司部门绩效评估工作的实际，建立了v 公司部门绩效评估的系统动力学模型，以模 型为分析框架，分析和评价了v 公司绩效评估的工作，指出了v 公司部门绩效评估工 作的成长上限。站在部门绩效评估实旌者的角度上，指出v 公司部门绩效评估工作在 指标体系、评估方式、激励方式等方面的不足，并提出了具体的措施和建议。 关键词：绩效评估激励战略目标管理控制 a p p r a i s a lo fd e p a r t m e n t p e r f o r m a n c e a p p r a i s a li ne n t e r p r i s e - a n da p p l i c a t i o no f e n t e r p r i s e v sd e p a r t m e n t p e r f o r m a n c e a p p r a i s a l s o n g b i n ( i n s t i t u t eo f m a n a g e m e n tf u d a nu n i v e r s i t ys h a n g h a i ) a b s t r a c t ：t h es u b s t a n c eo f d e p a r t m e n tp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ( d p a ) i si n t e r p r e t e du n d e r t h ed i s c u s s i o no ni t sc h a r a c t e r , p r i n c i p l e ，o r i e n t a t i o ni nt h ee n t e r p r i s em a n a g e m e n ta n di t s6 k e ye l e m e n t s ：p e r s o n ，t i m e ，c o n t e n t ，m e t h o d ，e m p h a s i sa n dp u r p o s e a ne x e m p l i f i e dd p a p r o c e s si s d e s c r i b e da s ：e s t a b l i s h i n gt h ep e r f o r m a n c ei n d e x ，d e f i n i n gt h ei n d e xw e i g h t ， s e t t i n ga n da d j u s t i n gt h eg o a l ，a p p r a i s i n gt h ep e r f o r m a n c e ，a n dv e r i f y i n g t h ed p a s y s t e m i n t e g r a t e dw i t ht h et h e o r yo fm a n a g e m e n to fc o n t r o ls y s t e ma n ds o m er e l e v a n t t h e o r i e so f i n c e n t i v e s ：g o a l - s e t t i n g ，e q u i t y , e x p e c t a n c ym o d e l a n dr e i n f o r c e m e n t ，am o d e l o fd p ai sb u i l tt oi l l u s t r a t et h e r e l a t i o n s h i pb e t w e e nd p a a n di n c e n t i v e t h ed e v e l o p m e n t o fd p a s y s t e ma n dp e r f o r m a n c ei n d e xs y s t e mi sd e s c r i b e d ，i te v a l u a t e st h ec h a r a c t e ro f b a l a n c e ds c o r e c a r da n ds e v e r a lo f a p p r a i s a lm e t h o d s b a s e do nt h et h e o r ym e n t i o n e da b o v e ，t h ea n a l y s e so n a p p l i c a t i o n o f e n t e r p r i s ev s d p aa r et h e nm a d eu n d e rt h es y s t e md y n a m i t i cm o d e l ，w h i c hi sb u i l ta c c o r d i n gt ot h e r e a l i t i e so fd p ai ne n t e r p r i s evi np e r s p e c t i v eo fad p a p r a c t i t i o n e r , t h ew e a k n e s si s p o i n t e do u t ，a c c o m p a n i e dw i t ht h es o l u t i o na n ds u g g e s t i o no f e a c hi s s u eo np e r f o r m a n c e i n d e xs y s t e m ，a p p r a i s a lm e t h o da n di n c e n t i v em e t h o d k e y w o r d s ：p e r f o r m a n c e a p p r a i s a l i n c e n t i v e s t r a t e g i co b j e c t i v e m a n a g e m e n t c o n t r o l 0 0 m 0 2 9 束斌企业中的职能部门绩效评估的研究 1 职能部门绩效评估概述 1 1 部门绩效评估的定义及内涵 1 1 1 绩效评估的定义 一绩效的定义 绩效是指部门和员工的被评估的工作行为表现及其结果。换句话说， 就是组织成员对组织的贡献，对组织所具有的价值。在企业中，部门的 工作绩效具体表现为工作成果( 服务、产品) 的数量、质量、成本费用 以及为企业做出的其他贡献。 二绩效的特征 绩效是行为的后果，是目标的完成程度； 绩效是工作过程中的有效成果，是一定的主体作用于一定的客体 所表现出来的效用，无效劳动的结果不能称之为绩效； 绩效应当体现投入与产出的对比，绩效业绩，绩效= 业绩投入； 绩效应当有一定的可度量性。 三评估的概念 评估是考核和评价的总称。绩效考核是用数学的方法对部门和员工 绩效进行客观的描述和信息反馈的过程，考核的结果为评价提供事实依 据。绩效评价应用考核结果的描述来衡量绩效的高低，通过实际业绩与 企业对于部门期望达到的程度做比较，做出评价和分析，区分“自我” 与“环境”对企业业绩的贡献和影响，深入了解企业的缺陷和不足，以 利于找到影响绩效的因素和提高绩效的方法，并促使组织采取行动调整， 最终实现企业的目标。 四部门绩效评估的定义 部门绩效评价是指运用各种工具和基于数据分析的方法，采用特定 的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量定性对 比分析，对各部门一定期间的效益和业绩及时做出客观、公正和准确的 综合评判过程。 0 0 m 0 2 9 来斌 兼论v 公司部门绩效评估体系的建立与实施 图1 1 绩效评估在企业管理中的地位和作用 1 1 2 部门绩效评价的特点 一以财务效益状况为部门效绩评价的核心内容 企业的存在在于获取利润创造价值，因此部门效续评价指标体系应 以财务状况为核心指标，重点在于反映部门的效益状况。根据绩效评估 的要求，企业的财务指标必须分解到各责任部门，同时财务指标要剥离 部门不可控制的因素，这样的财务数据才能作为部门效绩评价的核心内 容。 二 采取多方面指标体系和多因素分析方法 财务指标评估方法存在一个很大的缺陷：面向过去一并不能提供创 造未来价值的动因。非财务指标则往往是面向未来的，能推进企业的进 步。最有效的绩效评估应当是财务和非财务指标的混合体，关注企业长 期发展和短期利润两个目标的有效组合。当前在公司中最广泛应用的非 财务指标包括顾客满意度、产品和服务的质量、战略目标、公司潜在发 展能力、创新能力、技术目标、市场份额等。 三以统一的评价标准作基准 由于各职能部门的工作范围和性质有较大差别，绩效的评价往往普 遍缺乏统一的评价标准，这就使评价的结果失去可比性。评价工作难以 正常有序地开展。采用统一的评价标准值，便于在企业各部门间进行比 2 0 0 m 0 2 9 宋斌企业中的职能部门绩技评估的研究 较，减少了评价工作中的人为因素，有利于鉴别组织中的薄弱环节。部 门通过横向对比，可以确定自身在企业和行业中管理的水平和地位。确 定评价标准是开展部门绩效评价的关键环节。 四定量分析和定性分析相结合 企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是很难确定客观、量 化的绩效指标。理论上所有的企业绩效指标都可以进行量化，但是由于 一些绩效指标难以量化，如量化成本高、量化具体数据的收集处理周期 长等，定量指标不可能涵盖影响企业价值的所有因素。其实，对所有的 绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标也 同样可以客观地衡量企业绩效。 1 1 3 部门绩效评估的意义和作用 图1 2 部门绩效评估的意义和作用 一个有效的绩效评估根据其评估内容和评估方式的选择，可以有不同 的作用和功能。站在不同视角上能够更好的理解绩效评估的目的： 一部门的视角 部门通过部门绩效评估获知企业对部门的期待，了解部门的绩效水平 和工作缺陷，获得来自企业的帮助以提高部门绩效，同时获得相应的回 报以及企业对于部门行为的认同。 二企业的视角 通过部门绩效评估企业保证了内部责权相一致，明确企业目标及企业 3 0 0 m 0 2 9 宋斌 兼论v 公司部门绩效评估体系的建讧与实施 现状，确保企业和实施部门目标以及实施结果相一致，提高部门满意度 以及部门工作动力。 1 1 4 部门绩效评估的原则 一目标性原则 部门绩效评估的目的是及时跟踪和反馈部门的运作情况，督促部门 协调一致实现企业的目标( 绩效计划) 。绩效评估指标应与企业竞争策略 相结合，部门绩效评估的尺度就是部门的绩效计划的实施目标。部门绩 效进行评估不可离开部门的绩效计划，建立一套新的标准进行评估，这 样会使评估工作背离企业的目标，使评估失去应有的意义。部门绩效评 估应保证实施结果、部门目标与公司目标相一致，公司短期目标与长期 目标相一致。 二客观性原则 在部门绩效评估的过程中，评估人员应该实事求是，不建立多重标 准，防止评价的过程中出现不公正的现象，尽可能保证评估的重复精度， 确保评估结论具有说服力。而作为指标的实施和控制部门，则应以配合 而不是防御的心态对待绩效评估工作，做到不夸大成果和实施困难，通 过绩效评估，客观地认识自我，找出部门的弱点和不足，有助于分析、 制定和实施优化部门工作的新流程、新方法，从而实现部门的绩效目标。 三激励性原则 通过建立明确的、挑战性的指标，客观、公正地对部门绩效做出有 针对性的评价，横向衡量和比较各部门工作的能力和成果，以此为依据 对各部门进行奖惩，激发组织各成员的工作热情，提高各部门的满意度 和工作动力。企业在进行部门绩效评价时，必须充分利用各项激励手段 引导和促进部门提高完成各项绩效指标。 四多角度、全方位的原则 由于各部门工作侧重点和核心业务各有不同，单一指标或单一的评 估方式很难使绩效评估落到实处。部门绩效评估应做到定性与定量相结 合、财务类硬指标与能激发部门积极性的软指标相结合，采用多种评价 手段和评价方式对部门进行评估，从而使评价做到客观、真实、公j 下、 可靠地反映部门的工作绩效，显示部门工作的弱点和不足。 4 0 0 m 0 2 9 宋斌 企业中的职能部门绩效评估的研究 1 1 5 部门绩效评估的六项要素 一，评估人员 绩效评估工作最终需要人来承担。通常情况，评估工作的组成人员 有： 1 指标执行人员 指标执行人员熟悉指标的实施流程，能够发现实施过程中发生的问 题的症结所在。他们往往能够提供出科学合理的评价方式，在绩效评估 的人员构成中，他们是最重要的评估人员。 2 指标制定人员 实现资源的整体配置，协调各实旌部门的工作，这些都是指标制定 人员的工作内容。指标制定人员往往是某一领域的专业人员或权威，他 们站在公司的角度对指标做出客观和科学的分析。相对指标执行人员， 他们的见解具有综合性、整体性和系统性的特点。当指标的执行部门不 能公正客观地评价自己的绩效时，指标制定部门的评价就具备较高的价 值。 3 指标实施影响的人员 指标实施后，会对一些部门一些人员的工作产生影响。指标实施影 响的人员，也就是指标执行人员的“顾客”( 内部顾客，也有可能是公司 的外部顾客) 。他们对指标实施的效果及遗留的问题有切身的体会，他们 评价的结果，也是进行评估的主要依据。 4 仲裁人员 部门绩效评估需要仲裁人员来进行裁定，收集各类数据，客观、公 难地对制定、调整和评价指标。在评估的整个过程中，仲裁人员在形式 上往往处于中心地位，但是仲裁人员应该把自己定位于组织、协调、裁 断和调解的位置。 二评估时间 部门绩效评估往往针对已发生的事件做出评价，对于部门偏差的分 析和调整有定的时滞，这要求评估应具有较高的频率：而部门评估时 有其成本的。过于频繁的评估会干扰部门正常的工作。为便于把握时机， 充分发挥评估的效果，部门绩效评估需要确定评估的具体时间。评估的 时问包括： 1 阶段评估。根据评估的内容，指标可以分为常规性指标和项目 性指标。常规性指标主要针对诸如安全环保等一些例行的事物，或者是 5 0 0 m 0 2 9 柬斌兼论v 公司部门绩效评估体系的建立与实施 以前已执行过，部门能够稳定完成的事物。项目性指标通常为一些突发 性事件，或者部门的一个具体的工作计划，指标实拖时具有较大风险。 项目类指标是整个评估的重点，为保证这类指标的实施进度，在评估时 往往采用阶段评价的方式，将指标分为若干个实施阶段，对于每个实施 阶段确定评估的目标和评估的方法，对每个阶段的指标完成情况进行评 估，以及时纠正偏差更好地督促和协调指标的实现。 2 定期评估。以一固定的时间周期定期对指标进行评估。具体评 估周期的确定需要在评估成本和评估效果间进行权衡。 3 终结评估。在指标的整个实拖过程后，对指标进行评估。由于 指标已经完成，所有问题全部都暴露出来，业绩也可以准确的判定。这 时进行评估，在评估深度、评估广度和准确性上，终结评估具有优越性。 三种评估时间的确定方法具有不同的特点，在具体评估时，评估时 间可以结合使用。 绩 效 目标2 p 0 n p p 2 t o ：上一轮评估的终点，本次评估的起点；假设实际绩效p o = 目标； t 1 ：评估的时间节点；产生实际绩效与目标的累计偏差= p 1 p o ； t 2 t t ：系统的时滞；分析原因、制定和采取纠偏措施，因为系统时滞，偏差继续累计为：p 2 一p o t 3 ：本轮评估的终点。仍旧存在偏差：p 3 一p o 图i 3 时滞对于稳定目标条件下的绩效的影响 三评估内容 评估内容指部门绩效评估的项目和标准，表现为评估的具体指标。 指标是进行部门绩效评估的客观依据，直接影响到整个评估结果的正确 性和准确性。部门绩效评估的内容包括：业绩、能力和工作态度等三个 基本内容。 l 业绩。业绩是部门行为的结果，是对部门实施效率和实施效用的 6 0 0 m 0 2 9 宋斌企业中的职能部门绩效评估的研究 评价，反映部门在实施过程中所采用的实施手段的先进性、合理性和创 造性。业绩类指标通过指标完成的投入产出比、目标值对比、实施进度、 实施难度和指标实现程度来进行衡量。业绩是绩效评估的核心内容。 2 能力。一个组织不仅需要追求现实的效率，同时还要追求未来 可能达到的效率。与业绩类指标不同，部门的“能力”是内在的，很难 通过量化的指标进行评估。通常通过与行业内企业的相同或相似部门的 对比对部门的能力进行评估。 3 工作态度。工作态度反映指标实施部门的协作精神、主动程度 和部门员工的工作热情。工作态度属于主观性因素，它通过影响组织内 部的人际关系及目标执行者的工作能力，对指标的推行过程和成果产生 影响，是绩效评估的一项重要内容。 四评估方法 评估的具体方法很多，根据评估的方式可以分为定性方法和定量方 法。 定性方法使用定性标准和手段，对指标进行评估，用于对于主观因 素( 如工作态度) 进行评估，对于一些难以量化或量化成本高的指标， 如一些实施效率类的指标，使用定性评估也能取得较好的效果。 总体而言，定量方法可比性高，具有说服力，是评估中运用最广的 一类方法。 五评估重点 评估应有侧重点。对部门全面进行评估，不仅不利于部门工作效率 的提高，还有可能会对部门的正常工作产生负面影响。同时，部门的活 动内容和环节很多，全面铺开使工作失去重心，只有抓住主要矛盾，以 点带面，才能提高评估工作的效果和效率，全面推动部门的工作。 六评估目的 部门绩效评估可以是为了回顾过去，也可以是面向未来：可以是为 了绩效的提高，也可以是为了考核而考核；可以是为了监控部门的行为， 也可以是为了帮助部门提高绩效。评估时应根据评估的条件和管理的需 要，确定评估目的。 上述六项要素相互依赖、互为作用，形成一个完整的体系。在实施 部门绩效评估之前，必须分析各项要素及其关系，根据具体情况适当调 7 0 0 m 0 2 9 宋斌 兼论v 公一j 部门绩效评估体系的建立与实施 整以形成一套完整的评估体系。只有这样，评估工作才能做到程序化、 规范化和科学化，有利于评估工作的开展。 1 2 部门绩效评估的实施1 企业实施部门绩效评价，首先需要确立企业的绩效评价体系。企业 绩效评价体系出绩效评价制度体系、绩效评价指标体系和绩效评价组织 体系三个子体系组成。 图1 4 企业绩效评估体系 l 绩效评价制度体系绩效评价需要制度的保证，绩效评价制度定 义了绩效评价组织的构成，确定了绩效评价的定位、评价的目的和激励 的手段，划分了组织成员的权利和义务，规范了评价的实施。 2 绩效评价的组织体系根据制度的定义，企业组成专职和兼职的 绩效评价实施部门。为了便于评价工作的开展，发挥评价的作用，楚个 绩效评价的组织体系往往以企业的核心领导层为核心。 3 绩效评价的指标体系绩效评价的指标体系应根据企业的短期和 长期计划为基本依据，以企业的核心业务为主干，以企业的关键指标为 核心，形成多角度、全方位的评价指标体系。企业的部门绩效评价，应 该以确立企业绩效指标体系为起点。 下文将介绍建立和实施部门绩效评估的具体步骤和方法。由于企业 的情况各有所不同，以下的步骤和方法仅供参考。 1 2 1 建立有效的企业绩效指标体系 一确定初步的绩效指标 1 确认公司的战略目标 设计指标时首先应对公司的战略目标与发展方向等进行了解、分析 与归纳，明确提出用以确定绩效指标体系的战略目标并以公司的战略目 8 0 0 m 0 2 9 宋斌企业中的职能部门绩效评估的研究 标为依据。 2 确认公司的关键流程 通过对部门人员的访谈与对公司战略的分析，确认公司的关键流程， 同时也必须确认关键流程中的主要风险。所谓关键，是指对企业的价值 有直接影响，关键流程实施的结果直接影响公司战略的实现程度。 3 设定绩效指标 公司可根据其战略目标衡量流程的重要性，并结合访谈中了解到的 流程风险，确定关键流程，进而设立相关的绩效指标。公司绩效指标应 有助于沟通公司战略目标并最终为投资者创造价值，所收集或设计的绩 效指标的目的应体现各战略目标。 二绩效指标的有效性测试 确定了初步的绩效指标体系后，需要对其进行完整的评估测试。有 效性测试包括三个依次的步骤：单个指标的特性测试、平衡测试、指标 相互关系测试。 1单个指标的特性测试 单个指标的特性测试着重于单个指标的有效性，每个指标必须被证 明具有以下八个特性： 口 该指标是否亘垄龌? 口 该指标是否亘撞剑? 0 该指标是否互塞施? 口 该指标是否卫蛊? 口 该指标是否卫煎量? 0 支持该指标的数据是否亘低盛奎夔塞? 口 该指标是否生目拯二塑? 。 该指标是否皇墼尘疆拯佳丕= 塾? 以上特性中如果有一个被测试为“否”，则该指标需更正或修改。 2c o t 平衡性测试 本步骤的目的是为了让绩效评估者在平衡成本、质量与时间3 个类 别绩效指标的数量。 c 、q 、t 分别指成本、质量、时间。其中，成本是指流程所需资源 投入的成本或是最终产品的成本：质量是指产品或服务满足或超越客户 需求及期望的程度；时间是指流程将产品或服务提供给客户的效率有多 高。对成本、质量、时间的同时关注，可以优化公司流程及最终的绩效。 9 0 0 m 0 2 9 宋斌兼论v 公司部门绩效评估体系的建立与实施 测试时对每个绩效指标归类，看它属于成本、质量还是时间类型，统计 每类指标的数量，整个指标体系应在这三方面保持合适的平衡。若不平 衡，则需要调整指标，直至三方面的指标数达到平衡。 3 指标相互关系测试 指标相互关系测试考察指标体系中指标的因果关系。以表l ，l 为例， 如果采取一种行动可以对一指标有正面的影响而对另一指标有负面的影 响，则两者负相关，用“一”表示；反之，采取一种行动可以对一指标 有正面的影响而对另一指标也有正面、支持的影响，则两者正相关，用 “+ ”表示；如果对一指标有正面影响的行动对另一指标并无影响，则 两指标不相关，用0 来表示。根据两指标的相关性，在两指标对应的 方格中打上“+ ”、“一”、“0 ”。若有“一”出现在表格中，就应该具体 分析两相关的指标以决定是否有可熊作任何修改使“一”变为“+ ”。总 之，应尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突。 表1 1 指标相互关系测试 产销 销应 服新产主市渠 质客员利流 速 现资培管综专 品售售收 务产品要场 道量户工润动动金产训理合业 指标相互关系测 推额收帐反品客客份数 认再满童比比流收效人客认 出入款 应投户户额证次意 塞蛊转益 果 员 户证 试结果数增周速放满数购 度周蛊 培 满人 量长期度周意买期 训 意数 窒 期度 塞 时度 产品推出数量 销售额 o 销售收入增长率 0m 应收帐款周期 00o 服务反应速度 0oo0 新产品投放周期 oo0o 产品客户满意度 000 主要客户数000oo0o 市场份额 ooo oo o + 渠道数000o0000o 质量认证oooo0ooo00 客户再次购买率 o0oo o 0oo o 员工满意度 o0o00ooo00o0 利润 0000o0 0 00o 0 00 流动比率 oo0 o o 000ooo00 + 速动比率000000o0o00oo0 现金流转周期 o0o + 0 00o000o 0 o0 0 资产收益率 0o000 00o0000o + 0oo 培训效果ooo00o0oo0o0o00000 管理人员培训时间 o0o00 0o000o00 o o 0 o00_ 综合客户满意度 0 0o 0o000o0ooo00000 专业认证人数 o00o000o0o0o00o00000 1 0 0 0 m 0 2 9 宋斌 企业中的职能部门绩效评估的研究 三完善绩效指标体系 在所有绩效指标都经过筛选后，还应将通过测试的指标定义描述清 楚，并把这套指标体系交与各方面人员讨论修改，以使该指标体系为大 家所接受和理解。根据各方面的意见及实际情况，可对该指标体系作进 一步改进，最终完善并确定一套完整的绩效指标体系。一旦完整的指标 体系建立起来以后，就非常有必要对所有的绩效指标进行归档和规范化 的记录。这步骤对于利用绩效指标对公司进行持续性的监控是十分关 键的。 l 。2 。2 确定绩效指标的权数 一绩效指标大类的确定 1确定绩效指标大类 首先应归纳总结部门的经营目标，分析其重要性以确定相应的绩效 指标大类。可运用专家评分法确定绩效指标大类权数。 2 专家的组成 参与评分的专家小组成员应由公司董事会来决定，一般应当有8 12 名专家。建议专家的构成包括以下几个方面： 口公司的有关领导 口各部门的有关领导 口软件开发、系统集成行业的专家及教授 口公司认为应该邀请的其他有关人员 3 指标大类权数的确定 应先由一些专家根据经验提出指标大类权数的打分范围，供各有关 方面领导讨论决定。然后，选定专家小组对各大类的权数以打分的形式 做出判断，每位专家应在权数的打分范围内决定指标大类的权数，并使 各自所打分数总和为1 0 0 。例如有三个绩效指标大类，则每位专家对权 数的打分结果分别为： 表1 2 指标大类专家打分表 0 0 m 0 2 9 宋斌 兼论v 公一j 部门绩教评估体系的建立与实旄 其中x ，+ x ：+ x 。= 1 0 0 。然后，将每位专家的打分按大类累加然后除 以参与打分的专家人数，即可得出每一大类的权数。 二确定绩效指标的权数 1运用专家评分法确定绩效指标的权数 绩效指标权数的确定方法采用专家评分法。其中，专家的组成与确 定绩效指标大类权数所用的专家评分法一致。这里，专家评分法对每个 指标大类内各绩效指标进行打分。最后统计各指标的分数，以此确定绩 效指标的权数。 2 评分方法 个绩效指标大类包括n 个绩效指标，则用1 至n 这n 个自然数对 指标的重要性进行评分，重要性越高，得分就越高。每个专家都单独对 指标进行打分。 3 续效指标权数的确定 在专家对各绩效指标评分以后，可对每个指标的分数进行加总统计， 得出每个指标的总分。然后对统计结果，即总分进行比较。例如，有15 位专家对6 个指标进行评分之后，可有以下评分汇总表： 表1 3 绩效指标专家打分表 其中：x ，+ x 。+ x 。+ x 。+ x ；+ x 。= l5 ( 1 + 2 + 3 + 4 + 5 十6 ) = 3 1 5 在获取各指标大类的权数与绩效指标的重要性总分后，先用每个指 标的总分除以所有指标的加总分，得出每个指标在大类中的比重权数。 然后用这个比重权数乘以指标大类的权数，四舍五入之后即可得到各绩 效指标的权数。沿用上例，假设6 个指标所属大类的权数为y ，则指标l 在大类中的比重权数为：x 。3 15 ：故绩效指标的权数为：y ( x ，3 l5 ) 。 其他的指标权数依次类推。 0 0 m 0 2 9 宋斌 企业中的职能部门绩效评估的研究 1 2 3 绩效指标目标值的制定与修正 一目标值的定义 1 目标值的定义 目标值是公司对部门未来绩效的期望。通过设置绩效评估指标的目 标值，可以推动公司的政策落实执行。目标值应为公司的运作提供方向， 支持持续完善，并提供对部门的激励。同时，目标值的设置必须明晰清 楚地传达到实施部门才能有效率。 2 短期目标值与长期目标值 短期目标值是指未来一年的目标值。长期目标值是指未来三年至五 年的目标值。 二目标值的制定 公司每三年下达一次各部门的经营业绩的长期战略目标。以此长期 战略目标为基础，并参照资产总额及历年盈亏状况下达对于各部门的次 年经营业绩的短期战略目标。 总经理总裁办公室应牵头本公司各有关部门，根据公司下达的长短 期战略目标，自行革拟短期目标值和长期目标值。 由各部门高级管理层审定初步的短期目标值和长期目标值。由各部 门的负责人将初步的短期目标值、长期目标值及相关的支持文件上报给 公司董事会，董事会讨论后对其提出修正意见，将最终的目标值下达给 各部门。 目标值制定的具体步骤为： 1 获取绩效数据 1 ) 确定目标值所需数据来源 编制“目标值所需数据来源汇总表”，样表如下： 表1 4 目标值所需数据来源汇总表 绩效指标计算公式涉及数据相关部门相关报表或 文件 ( a )( b )( c )( d )( e ) 指标1 指标2 0 0 m 0 2 9 宋斌兼论v 公司部门绩效评估体系的建立与实施 ( a ) ：全部绩效指标： ( b ) ：各绩效指标计算公式： ( c ) ：根据各绩效指标计算公式确定计算该指标所需全部数据； ( d ) ：各数据涉及的部门； ( e ) ：各数据涉及的相关报表或文件 2 ) 获取历史和目前的绩效数据 根据“目标值所需数据来源汇总表”确定的报表和文件的内容，获 取历史和目前的绩效数据。 o 获取本公司最佳运作信息 各部门统计整理历年的最佳运作信息作为拟定目标值的参考。 o 获取行业内外的借鉴信息 行业内借鉴信息是指国内外相关行业的最佳运作实践信息。行业外 借鉴信息是指除相关行业以外的其他产业。行业内信息的来源由公司根 据当年全部的年度报告统计后编制行业内最佳实践一览表并将其连同年 度目标值一同下达给各部门。公司应建立行业外借鉴信息档案，将从不 同渠道收集到的信息分门别类及时收档。 3 ) 以公司全面预算为基础的绩效数据 全面预算是计算财务绩效指标的目标值的基础，在制定公司的短期 目标值时，必须以根据公司全面预算结果计算出的绩效数据为主要依据 之一。利用全面预算为基础制定目标值的优点为： o 根据公司全面预算制定绩效指标的目标值，使目标值的制定具有一 定科学依据，避免了主观性与随意性，保证了绩效评价体系的顺利 实施。 o 基于全面预算的目标值也充分体现了各部门的意见，从而使目标值 更切合实际，有利于激发各部门实现目标值的积极性，并达成目标 值的推行。 4 ) 短期目标值与长期目标值的设立与修正 编制目标值设定辅助工作表，设立初步目标值 1 4 0 0 m 0 2 9 采斌 企业中的职能部门绩效评估的研究 表1 5 目标值设定辅动工作表 历史数据借鉴数据 预 目标值 预 绩效指 =四 五 _ l 太 同行算 标名称 ，、七八计短长 月月月月月月月月全 公行业 目 司业外标 期期 盘 abcdefgh 指标1 指标2 ( a ) ：取自“绩效指标汇总表” ( b ) ：根据当年l 一8 月的指标数据预估全年的指标数 ( c ) ：取自各部门的历年最佳运作指标值统计表 ( d ) ：取自公司下达的行业最佳实践表 ( e ) ：取自公司下达的行业外最佳实践表 ( f ) ：取自根据全面预算计算出的绩效指标 ( g ) ：由全部制定人员以公司下达的目标值为指南，根据( a f ) 的结果，综合平衡后制定 ( i i ) ：根据a 、b 、c 的变化趋势，g 项的结果以及公司下达的战略 目标，综合平衡后制定 5 ) 根据公司资源配置及限制条件调整目标值 综合考虑公司资源配置情况及限制条件等，各部门应定期对短期目 标值进行调整。 短期目标的修正可以半年或为一个期间，各部门应于次年上半年将 短期目标的修正提案上交公司董事会，提案中应包括需调整的指标名称、 原定目标值、原定目标值的计算依据、需调整的计算依据、调整该计算 依据的幅度、调整的原因及支持文件、调整后的目标值。 公司董事会应在审核以上文件后，于评估周期开始前作出是否同意 修改及修改后的日标值的意见，下达相应的下属各部门。 0 0 m 0 2 9 宋斌 兼论v 公司部门绩效评估体系的建立与实施 1 2 4 部门绩效评估 一部门绩效评估的程序 在每个评估时点，由相关部门( 包括事业部、子公司和支持部门) 负责收集绩效评估所需的原始数据，填制评估报表，在规定的时点内上 交人力资源部；由入力资源部负责进行关键指标值的计算，并为每个部 门和子公司制做评估的平衡记分卡。最后在年终评估结束后，将各个部 门和子公司的平衡记分卡上报董事会进行讨论，并根据预定的条件进行 奖励。 具体的评估程序如下： 1 各部门填制评估报告，上交人力资源部 被评估的部门在每个评估时点，填制该时点的评估报告。按照时间 划分，评估报告可分为：月度报告、季度报告、年度报告。 2 原始数据准确性的复核 为了保证绩效评估体系的有效地运作，各部门提供的原始数据必须 进行准确性复核。复核工作主要由入力资源部、运营部、公司审计中心 及各个部门的总办负责。复核的程序可分两步进行： 1 ) 在汇总本部门或本公司的绩效评估原始数据时，各部门的总办负责 复核其子部门上报数据，保证数据的真实性、有效性和准确度。 2 ) 在计算关键指标值前，人力资源部需协同运营部门及公司审计中心 确认各部门上报数据的真实性、有效性和准确度。年度财务报表要 求是经注册会计师审计后的财务报表。 3 计算关键指标的结果 在对各部门汇总的原始数据审核完毕后，由人力资源部负责关键指 标值的计算。计算结果将作为对各部门该项指标的最终评价。 表1 6 某公司财务部关键绩效指标一览表。 1 6 0 0 m 0 2 9 宋斌 企业中的职能部门绩效评估的研究 员_ _ l = 满意度 4 员工满意度调查问卷年度总办人力资源有6 0 的员 部工满意 专业认证人数 6 专业认证技术人员年度总办人力资源1 0 总技术人员数 部 管理人员培训时 8 每年参加培训时间年度总办人力资源 每人每年 间部 4 0 小时 培训效果 5 每位员工参加培训后季度总办人力资源1 0 0 的知识传递部 成本管理 8 合同财务成本核算与季度财务内审超合同财 控制务成本0 次 存货管理8 存货的财务控制季度财务内审存货金额 少于3 0 万 兀 服务响应时间 8 提供解决方案时间一月度客户内审4 小时 问题记录时间服务 以下就以该子部门“管理人员培训时间”的计算为例，来说明具体 的计算方法。 步骤一按照单个指标的“计算方法”算出该指标的实际值b 假设根据原始数据汇总后得出部门管理人员参加培训时间累计为9 0 小时，该部门共有3 名管理人员，则“管理人员培训时问”的实际值b 。= 9 0 3 = 3 0 小时( 注：如果出现单个管理人员参加培训的时间超过目标值的 5 0 ，其多余部分将不被计算在内) 。 步骤二计算出单个指标的实际值b 与目标值a 的差异绝对数c ( c = a a b i ) 在计算之前，需先判断指标差异的是属于有利还是不利差异。 o 当差异是属有利差异时，参数a = 一1 o 当差异是属不利差异时，参数a = 1 由表1 6 可知“管理人员培训时间”的目标值a 、= 4 0 小时，a = 1 ， 则差异绝对数c 。= a ，一b 。= a ， i4 0 3 0 i = 1 0 小时 步骤三计算出单个指标的实际值b 与目标值a 的差异相对数d ( d = c - 1 - a ) “管理人员培训时间”的差异相对数d 。= c ，a ，= 1 0 4 0 = 2 5 步骤四如表1 7 所示，根据差异相对数打分 1 7 0 0 m 0 2 9 宋斌 兼论v 公一j 部门绩效评估体系的建立与实施 表1 7 偏差评分标准 差异相对数d 0 1 一1 0 1 1 2 0 2l 3 0 3 1 一4 0 4 1 一5 0 ，。o i 分值1 0 09 58 57 56 555。 管理人员培训时间 由此，可以得出该部门“管理人员培训时间”的指标值为7 5 分。 关键指标结果的计算是整个绩效评估体系中非常重要的一个程序， 合理地选择计算方法是绩效评估系统有效运作的根本保证。以上的计算 方法是基于公司目前的运营情况而制定的，具有一定的灵活性，在今后 的系统运作中可根据实际情况对其加以进一步的改进。 4 制做部门平衡记分卡 当求得单个指标值后，由人力资源部负责制作部门平衡记分卡。 平衡记分卡是以绩效评价指标值来反映企业的业绩，作为对其进行 奖惩、调整部门目标值的依据，所以应至少包括以下内容： 口该评估周期的各绩效评价指标 口该指标的权重 口该指标的计算公式 口该指标当期的目标值 口该指标当期实际发生的数值 口该指标当期单项得分 口该指标当期加权得分( 即为权重与单项得分的乘积) 口平衡记分卡总分( 即为加权得分累加值) 口对于不利差异，简述差异原因及相应的行动计划或已采取的行动 口奖惩记录 表1 6 是平衡记分卡的样张，绩效评估者可以根据实际情况对明细 表格式进行修改： 表1 6 平衡记分卡 指标名称权重目标值实际值单项得分加权得分 wabxy = w * x 指标1 指标2 总计 l o o 备注： 1 8 0 0 m 0 2 9 束斌 企业中的职能部门绩效评估的研究 与评估报告相对应，按照时间划分，部门平衡记分卡可分为：月度平 衡记分卡、季度平衡记分卡、年度平衡记分卡。 5 根据预定的条件进行奖惩 指标达标与否的奖惩带度及措施由公司董事会制定。在每次绩效评 估的月报、季报和年报公布后，根据评估结果由董事会直接给予各部门 奖励或处罚，由各部门遵循董事会制定的奖惩制度及措施对各自的子部 门进行奖励或处罚。 建议可采取如下的奖惩制度： o 总分奖惩制度 如表l 。7 所示，董事会对事业部及支持部门的绩效评估结果按平衡 记分卡总分设定相应的奖惩制度。 表1 7 总分奖惩制度 平衡记分卡1 0 0 分 9 9 9 0 8 9 8 07 9 7 06 9 6 05 9 5 0 5 0 分以 总分分 分分分分 奖惩制度条款1条款2条款3条款4条款5条款6 条款7 。辅助性的单项指标奖惩制度 当平衡记分卡的总分超过9 0 分时，如果其权重最高的3 个指标中有 单项指标值等于1 0 0 分的，对指标值( 单项得分) 等于1 0 0 分的指标给予 单项奖励。当平衡记分卡中权重最高的3 个指标中有单项指标值为0 时， 对责任部门给予处罚。 二，部门绩效评估的职责分工 涉及评估的部门可分为三类： o 执行部门：主要指人力资源部、运营部、公司审计中心及各总办 。事业部及公司支持部门：公司下的第一级部门 。各事业部：第一级部门的下属部门 各评估部门的职责分工如下： 执行部门：负责整个绩效评估系统的执行工作。包括原始数据的汇 总、复核、数据的计算、平衡记分卡的制作等。具体分工参见表1 7 。 1 9 0 0 m 0 2 9 柬斌兼论v 公司部门绩效评估体系的建立与实施 表1 7 执行部门分工表 弋 数据汇数据复数据计平衡记分卡制资料归 部门总核算作档 人力资源部 运营部 公司审计中 心 总办 事业部：配合执行部门开展对自身的评估工作，同时作好对下属部 门的评估工作 具体职责如下： o 完成对下属子部门原始数据的汇总，并保证数据的真实可靠性。 o 按时填制评估报告，包括月度、季度、年度报告。 o 提供其他评估所需的支持文件。 o 协助执行部门的数据复核工作。 o 制定并执行对其下属子部门的奖惩制度。 各下属子部f - j ：配合执行部门及所隶属的事业部的各项工作。 具体职责如下： o 完成本部门原始数据的汇总，并保证数据的真实可靠性。 o 按时填制评估报告，包括月度、季度、年度报告。 o 提供其他评估所需的支持文件。 o 协助执行部门的数据复核工作。 1 2 5 绩效评估体系的审阅与调整 企业和部门必须不断地认清“现实”和“自我”根据内外部环境的 变化调整绩效计划甚至是企业的战略目标，因此对绩效评估体系的审阅 与调整是整个绩效评估系统中不可或缺的一个重要环节。 一相关的定义 。绩效评估小组 由公司董事会或公司的高层领导指定各部门的主要管理人员组成公 司的绩效评估小组，小组的主要职能是定期对现有的绩效评估体系进行 0 0 m 0 2 9 宋斌 企业中的职能部门绩效评估的研究 审阅，并根据现有的公司状况，及时对绩效评估体系进行更新和调整。 并最终根据调查结果，提出调整的意见。 o 绩效评估委员会 由公司董事会指定，主要的成员为公司高层领导和各个部门和子公 司的负责人，也可以公司董事会为委员会的主体成员。其职责主要是对 由绩效评估小组提交的“现行绩效评估系统审阅和修改意见报告”进行 讨论，经绩效评估委员会批准，修改后的绩效评估体系生效。 二绩效评估体系的审阅 通过定期对绩效评估体系进行重新的审阅和调整，依据公司战略和 主要流程的更改修改指标结构，保证整个评估体系的有效性。 1 审阅的时间 如果审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费用支出的 增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效评估系统操作 的公司入员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个审阅的周 期过长，往往会导致整个评估系统的定位过于陈旧，无法适应公司的整 体运作。 审阅的条件为： o定期审阅。年度审阅的周期为一年。绩效评估体系的年度审阅工 作在每年公司的整体预算制定之后进行，由绩效评估小组组织各 部门对上一年度的绩效评估工作进行回顾和总结，并最终汇集成 报告归档，以作为之后绩效评估体系审阅和调整时的重要依据。 在总结工作之后，由绩效评估小组组织各部门开展制定下一年绩 效评估指标目标值的工作。 守公司战略定位以及公司主要流程的发生较大变化。为保证绩效评 估体系同公司战略目标和公司关键流程的一致性，绩效评估小组 及时对整个绩效评估系统进行审阅和调整。 o 事业部的高层管理人员提出修改评估体系的建议。 对现存评估体系的审阅和调整的过程其实就是对整个体系的一次简 单再设计的过程。在审阅了公司的经营战略和主要的业务流程之后，绩 效评估小组决定是否需要对体系进行修改，明确其中的变更部分- 然后 按照绩效评估体系设计的步骤，形成新的关键续效指标体系。 2 更新后的绩效评估体系的审批 2 l 0 0 m 0 2 9 束斌 兼论v 公司部门绩效评估体系的建立与实施 无论是年度审阅后制定的