（工商管理专业论文）华为终端公司sop的优化研究.pdf

a thesis submitted in partial fulfillment of the requirements for the degree of master business administration optimization of huawei device company s transformation of huawei device companys inventory management rules, and kpi examination scheme; optimization of the demand for new products review process and management regulations. this research can help huawei device company to further strengthen and improve s&op management level, so that the company in the consumer electronics industry, facing intense competition, could constantly improve the level of supply chain management, sustainable competitive advantage. key words: s&op demand forecast inventory management demand for new products iii 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 目目 录录 摘摘 要要 . i abstract . ii 1 绪绪 论论 1.1 研究背景 . (1) 1.2 研究目的与意义 . (2) 1.3 国内外相关理论研究的发展 . (2) 1.4 研究的主要内容和方法 . (5) 2 华为终端公司华为终端公司 s&op 计划的现状计划的现状 2.1 华为终端公司介绍. (7) 2.2 华为终端 s&op 的发展状况和组织架构 . (8) 2.3 华为终端 s&op 目前面临的环境分析 . (10) 2.4 华为终端 s&op 运作主要问题分析 . (11) 2.5 本章小结 . (16) 3 s&op 改进对策的实施方案设计改进对策的实施方案设计 3.1 改进措施的总体策略 . (18) 3.2 s&op 运作流程优化的具体改进措施 . (18) 3.3 本章小结 . (29) 4 s&op 改进对策的实施效果及评价改进对策的实施效果及评价 4.1 华为终端公司 s&op 优化实施效果 . (31) 4.2 华为终端公司 s&op 计划实施的注意事项 . (35) 4.3 本章小结 . (36) iv 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 结束语结束语 . (38) 致致 谢谢 . (39) 参考文献参考文献 . (40) 1 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 1 绪绪 论论 1.1 研究背景研究背景 现代供应链管理实践必将在市场和竞争环境的快速变化下，不断地深化和普及。 近年来，无论是大型还是中小型企业，s&op（销售与运作计划）的实施已成为它们 寻求提升供应链反应能力的重要管理实践。 在电子制造行业，行业的销售特点及各厂家激烈的竞争，使断货和库存成为很 多公司的常态。2001 年，朗讯库存销账 25 亿美元，库存损失金额超过华为 2011 年 净利润总额。2001 年，cisco 库存销账 22 亿美元，当年裁员 18% 。2000 年，北电 积压了超过 40 亿美元的光纤骨干网产品，积压的物料预计 10 年才能用完。与此同 时，dell 却能通过将公司战略、需求预测、库存策略、物流计划及供应商管理等一 系列的经营活动的有效整合，精细化供应链管理，不断的实现降低成本、提高利润、 加快新产品上市。以上告诉我们，现代电子企业在恶劣的市场环境下生存，一个重 要的、关键的管理方法和计划机制，就是 s&op 销售与运营计划。 本文的华为终端有限公司隶属于华为技术有限公司，是华为四大业务群之一。 产品覆盖手机、移动宽带、融合终端等多种形态的产品系列。2011 年全球销售收入 突破 67 亿美元，同比增长 50%；发货量超 1.5 亿台，同比增长 30%，其中智能手机 发货量超过2000万台。 智能手机已经成为华为终端全球发货量持续增长的重要一环。 然而，因为母公司原因，华为终端的产品目前仍以运营商渠道为主，其社会渠道及 电子渠道仍旧薄弱。以智能手机为例，和苹果、三星靠品牌大受消费者追捧不同的 是，华为手机大都在消费者中品牌忠诚度较低。大部分消费者选择华为手机是看中 其较高的性价比或者运营商的补贴力度。多年来，华为终端逐渐发现运营商的集采 存在三大问题，一是品牌价值被弱化，二是库存风险大，三是需求波动大。华为日 前公布的 2012 年上半年业绩显示，销售收入为 1027 亿元，同比增长 5.1%；营业利 润为 87.9 亿元，营业利润率为 8.6%，同比下降 22.0%。可以说，华为终端目前在单 一运营商渠道方面的发展已经处于一个瓶颈阶段。 2 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 因此，加强品牌建设和社会渠道/电子渠道的发展，已经出现在华为终端公司 2012 年战略发展纲要中。逐步摆脱运营商集采按需生产的模式，直面快速变化的消 费级市场，能够快速交付市场上的热门产品，这一切也增强了公司 s&op 改进的动 力。 1.2 研究目的与意义研究目的与意义 本论文以华为终端公司 s&op 优化为研究专题， 通过剖析华为终端现有的 s&op 流程及方法，研究国内外比较成功电子企业的成功经验，找出适合华为终端未来发 展的 s&op 模式。具体来说，本文研究具有以下意义： 1）对华为终端公司整体运作的现实指导意义 作为国内排名前列的终端设备公司，华为终端已经具备较为成熟 s&op 运营的 规范及基础，但随着国内市场终端产品竞争的日趋激烈，与此同时也存在若干需要 解决的重要问题：产品计划预测能力不足，预测波动性大；产品定制多，交付周期 长，订单交付周期平均时间长达 28 天；成品库存大，库存(ito)长达 50 天；新产品 要货进度与研发进度不匹配，上市延迟情况多发，导致需求萎缩甚至取消。物料供 应商可靠性差，物料平均采购周期长，提拉弹性不佳等。本文通过对这些现实问题 的深入分析，进而探讨 s&op 计划的改进方案，希望对华为终端的供应链管理能力 的提升提供有益的探索。 2）对国内同类型终端公司发展的借鉴作用 华为、中兴、酷派作为三家大型的深圳终端产品生产企业目前都面临着类似的 问题，在激烈的市场竞争环境下，如何改善自己单一的运营商销售结构、优化产品 预测能力、及时响应快速的市场变化、加快战略转型。同类型的电子企业可以借鉴 本文的研究结论，根据自身的实际情况优化自己的 s&op 管理水平，提高企业的竞 争力。 1.3 国内外相关理论研究的发展国内外相关理论研究的发展 销售与运作计划（s&op，sales and operation plan）于上世纪 80 年代起源于西 3 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 方国家，是由供应链管理逐步发展而来的产物，是供应链管理向全流程运营管理方 面的延伸。 关于 s&op 的定义，最早 s&op 管理的提出者 dick ling(1985)认为 s&op 是一 个过程，是关于聚焦各部门目标，从而实现公司整体目标的全局综合性的决策，而 不是关于最小库存单位级（单件产品）的决策。在美国生产与库存管理协会(apics) 字典中， s&op 的定义是“协调整体制造产量及其他活动水平的一种功能， 其目的是 最大程度的满足销售，同时实现企业整体目标，例如利润、生产力、顾客交付周期、 库存水平等” （chopra.s,meindl.p,2003） 。ling 和 goddard(1988)提出，s&op 是通 过收集和整合销售、生产、工程、采购、财务各部门的信息和数据，围绕公司目标 而开展的一系列的、 制度化的、 关于企业规划的沟通、 修正和更新活动。 gregory(1996) 认为 s&op 是各种业务流程的基础，其目标是将公司战略同财务预算、经营分析、 物料储备和资源调配协调到一起， 是各种围绕目标前瞻性行动的源头。 copacino(1998) 认为 s&op 是一个帮助企业维持需求和供应平衡的管理流程。s&op 重点是做总量 （产品族） 计划， 使细分 （单个产品或订单） 问题得到更好地解决。 wing 和 perry(2001) 针对医药行业的情况提出， s&op 是一个以月为周期具有弹性的、 递进式的规划流程。 它以产品和货币单位提供信息，集成了企业生产运营和财务计划。它是一个跨职能 的流程，需要生产、财务、销售及企业高层的参与实施。smith(2004)认为 s&op 是 衔接企业战略计划、商业计划和诸如订单录入、主排程、采购等日常运营活动的重 要工具。 s&op 能够使企业高层对企业有一个全盘的了解和把握， 是企业决策重要的 支持工具。 以上所见，销售与运作计划（s&op）是企业通过例行的讨论与沟通，通盘考虑 产品与销售的计划，以及制造、研发、采购和财务等方面的有效资源，对其进行综 合平衡，从而不断整合各部门计划，以实现公司总体经营战略目标的过程。 s&op 是一系列目标导向的围绕市场而展开的协同性管理行为， 这些目标导向起 码包括如下内容(poirier,2004)： （1）投入产出预算、资金规划； （2）产能规划、生产 计划安排； （3）物料采购计划、发货及库存； （4）人力资源规划、组织和未来发展。 s&op 预测有以下特性：首先是不确定性，一般情况下时间距离越近，预测的不确定 4 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 性越小，反之，预测的不确定性越大。其次，任何活动受内部因素和外界环境的影 响， s&op 决策也需要对企业内外环境有较清楚地认识。 第三， 世界上没有无因的果， 也没有无果的因，s&op 的结果一定是各种关键因素共同综合的结果。第四，在较短 时间内，企业的内外环境和销售行为保持相对稳定，依照惯性，预测的结果将有一 定规律性。因此，在一定条件下，通过历史规律可以推导未来预测，从而变成 s&op 制定的参考。 除了上述因素之外， s&op 还需要制定一个涵盖目标、 流程和参与者的清晰的销 售与运作规划流程，来推动上述目标的实现（poirier,2004） ，这些核心流程包括：第 一，负责市场客户需求管理的部门，应当对预测水平负责，以及使各业务计划与市 场需求相吻合，这是首要的前提；第二，负责客户需求研制的部门要实现客户需求， 并且负责承担产品管理和向市场通知产品状态的任务；第三，负责产品生产和物料 管理的部门，需要根据客户需求分解物料采购，制定可达成的物料到料安排及生产 发货安排。 相关理论还对 s&op 计划的全局性影响程度进行了分析。认为如果 s&op 运作 出现偏差，将给公司各种业务运营造成影响：人力不足以匹配及支撑市场发展；供 货不及时，客户满意度下降；库存积压、资金无效占用，加大运作成本，侵蚀利润； 丢失市场机会，影响订货目标完成；欠料、生产线停工；财务减值损失、利息损失 （tearnan robert,2009） 。 总之， 从以上文献可以看出， s&op 是一个由高层管理者领导参与的全流程经营 管理活动，是一个引导各业务部门在符合公司战略规划下，有序高效运作的流程。 它具有全销售流程参与的特点，使 s&op 业务除了信息的收集外，更可以成为企业 经营者的眼睛；它有提前预判的业务特点，也使 s&op 业务具备提前发现影响销售 问题的责任和能力；它将适当的业务参与度与信息汇聚，可以更客观判断业务，就 象销售业务的“质量”管理部(james correll,2002)。各种围绕销售的行动，都会对计 划需求产生重要影响，并在计划结果中体现；反过来，从计划中也可以反推出销售 活动质量是否达到预期，是否还要继续提升，因此计划结果也可以用来检验业务活 动（冯敏杰，2003） 。所以，s&op 是处于战略与运作之间、连接供应与需求之间的 5 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 一系列沟通、协调、决策的过程。 1.4 研究的主要内容和方法研究的主要内容和方法 1）本文研究的主要内容 第一章：简要介绍了选题的背景、目的和意义、研究方法、国内外已有的理论 研究情况以及论文的整体框架。 第二章：对华为终端公司 s&op 的发展状况，所属行业的基本背景和现状进行 分析。并结合实际案例，总结分析了华为终端公司 s&op 面临的问题。 第三章：对华为终端公司 s&op 所面临的问题，从组织架构、需求管理、库存 控制、新产品导入四个方面提出了改进对策和措施。 第四章：对华为终端公司 s&op 改进对策的实施效果及评价。通过改进措施的 实施效果，探讨改进方案在实际操作中的注意事项及给公司带来的好处。 2）本文研究的方法 （1）理论分析研究法：查阅国内外有关企业供应链管理、s&op 运作理论、库 存管理理论、mrpii、jit、vmi 等基础研究资料，研究分析针对华为终端公司现有 s&op 运作的改进方案。 （2）实证调查研究：通过对华为公司产品规划部们、销售部门、供应链交付部 门、供应链生产部门、供应链采购部门的调查研究找出解决问题的思路。结合 2011 年华为终端公司库存 ito 数据，行业内同类型企业供应链数据，以及华为终端公司 智能手机的实际案例的剖析，找出了华为终端公司 s&op 方面存在的问题，这也是 本文进行探讨的事实基础，从而使后面探讨的华为终端公司的 s&op 改进措施有了 坚实的现实基础。 3）研究的创新与不足 本文以华为终端公司为研究对象，本人目前在华为终端公司工作，从事的正是 s&op 需求计划岗位的工作。 多次参与了公司改革与发展项目的研究和实践， 以切身 经验，分析和研究华为终端公司 s&op 的不足之处，针对性地提出改进措施。创新 之处是华为终端公司 s&op 组织架构的改造，和 aps 需求预测的整体优化方案。 6 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 本文的不足之处是对供应链管理及 s&op 的理论方面不够精通。另外，碍于本 企业关键数据的安全性，使本文在数据方面的支撑有一定的限制性。 7 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 2 华为终端公司华为终端公司 s&op 计划的现状计划的现状 2.1 华为终端公司华为终端公司介绍介绍 华为终端有限公司隶属于华为技术有限公司，业务划分在华为四大业务群之一 的消费者 bg 内。目前产品分成手机、移动宽带、家庭终端三个大类。手机是华为 终端最先开拓的产品线之一。手机业务已经由最初为运营商生产价格低廉、结实耐 用的贴牌机， 逐步跨越到生产基于自主品牌的 andriod 操作系统的智能手机。 移动宽 带是华为终端的另一项重要业务， 占据全球市场第一的位置， 2009年出货量达到3500 万部。华为家庭终端仍处于起步上升阶段。机顶盒、固定台、固网接入面临激烈竞 争局面。 目前的亮点是家庭终端中基于 andriod 智能操作系统的 mediapad 平板电脑， 已经涵盖了 7 寸/10 寸触屏，是未来家庭终端增长的主要业务。 智能手机目前是华为终端产品开发的重点，但运营商定制仍然占据 70%以上的 销售额，运营商定制的机型大部分的市场定位仍然是“买得起”(affordable)。例如 2011 年销量破百万的 c85xx 和 c86xx 系列，都是定价为千元档位的智能手机；而 平板产品 mediapad s7 零售价仅为 2200 元左右，仅相当于 ipad 价格的三分之一。随 着华为终端非运营商定制，自主设计、研发、制造出来的终端产品越来越多，以往 单纯依靠运营商渠道的营销网络已经满足不了华为终端的扩张要求。2012 年伊始， 巴塞罗那电信展上，华为终端推出了 ascend 系列品牌，以及基于自主研发的海思四 核芯片 d1/mediapad 10.1 寸等一系列中高端产品。在中国市场，华为终端联合集团 公司进行了一系列“华为，不仅仅是世界 500 强”主题的品牌宣传活动，旨在逐渐 摆脱产品定制及低端的形象，开始塑造全新的消费者品牌。 华为过去的成功是运营商市场的成功，它同时也意味着变化缓慢的客户需求， 意味着可以花一年的时间去雕琢一款产品，意味着只需要面对全球几百家大客户， 意味着直销模式。而在消费者市场，如何运作消费者品牌，如何建立适应消费者市 场的供应链管理体制，如何做工业设计，如何建立快速迭代的研发机制凡此种 种，都是华为终端未来必须面对的挑战。 8 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 2.2 华为终端华为终端 s&op 的发展状况的发展状况和组织架构和组织架构 2.2.1 华为终端华为终端 s&op 的发展状况的发展状况 华为终端公司的计划及s&op流程均来自于华为集团公司。 华为公司的的计划工 作最早从1995年开始，当时是由市场计划部门组织，由市场、生产和采购部门参加 的月度要货计划评审会，会议主要审视市场需求的变动和合理程度，后端交付根据 新的市场需求预测制定新的采购物料计划和调整生产策略。最初是所有产品较少， 评审会可以涵盖所有产品，相关的高层领导均会参与。随着后期产品越来越丰富， 1997年开始分产品制定，实行按产品分别召开要货预测评审会，市场部将会议议程、 计划模板慢慢的规范起来，会议程序开始趋于统一。1999年公司引入oliver wight给 计划系统的s&op培训和2000年公司isc项目，从此带入了s&op管理理念， 此后公司 计划工作一直不断改进变革，希望把华为的要货计划评审变成s&op。2001年初首先 由传输产品的二级计委率先进行要货计划评审改进，重新调整了会议议程、会议目 标和更新报告模板，朝供需平衡的方向走了一步，会议也改名叫供产销评审会，真 正要突出供、 需双方的沟通、 协调和平衡。 2001年8月isc项目的s&op流程设计启动， 并在设计过程逐渐实施顾问的建议，供产销协调会更名为s&op会。 华为的s&op会分为两个层次：首先是由市场计划人员和生产计划、采购参加的 s&op预备会。 其次是由公司高层领导参加的正式s&op会议， s&op会议关注的是相 对远期的市场需求和产品的总量。 s&op预备会目标是在供需平衡方面作出决策；解决详细的业务问题，向领导层 的s&op会议提出建议；识别出意见不一致的地方，决定该如何提交给s&op；适当 的情况下制定方案；制定领导层的s&op会议的议程。s&op预备会的会议议程为绩 效审视、需求审视、新产品审视、审视假设条件和风险分析（预测波动与大项目影 响）、约束资源审视、对生产能力和采购量的建议、识别、定义业务方面的影响、 制定方案、建议的准备和最后制定领导层的s&op议程。 正式s&op会议的主要目标是进行供需平衡， 避免出现不能满足客户的需求或导 致库存增加的现象。它是在预备会提供的方案基础上进行讨论决策，由公司高层领 导参加。 9 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 2.2.2 华为终端华为终端 s&op 的组织架构的组织架构 前文讲到，华为终端公司的 s&op 是整合制造、采购、市场、研发一系列活动 的流程，如图 2.1。组织结构主要是以计划委员会的形式作为每个单元机构。一级计 委隶属于公司财经管理委员会，按产品纵向维度设置了 n 个二级计委：手机产品二 级计委、移动宽带产品二级计委、家庭融合产品二级计委、各地区部二级计委，如 图 2.2。各产品线二级计委还分成了市场计划部门、生产计划部门、物料计划部门、 备件计划部门。 （1）市场计划部门：作为物流计划的源头，负责制定月度销售预测和滚动要货 计划，并协助产品部或客户群进行计划管理工作。 （2）生产计划部门：负责制定转产产品的物料计划，平衡供需，保证供货，并 实施库存控制。 （3）物料计划部门：负责制定样机物料、实验局物料和试产验证产品的物料计 划，协助产品线进行计划管理工作。 （4）备件计划部门：负责制定备件需求计划，满足各地办事处的备件需求。 制造 （产能、物料、库存） 采购 （物料、采购策略） 供应商 （物料供应、ems 产 能） 客户 （规划、预测、合同） 市场 （拓展/竞争策略） 研发 （产品规划、进度） 公司战略规划 年度业务计划 年度 s&op 计划 s&op 计划 （季度、 月度、 周） 计划策略 （提前/延后） 预测 预测 atp atp 10 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 图 2.1 华为终端的 s&op 计划运作框架 图 2.2 华为终端的 s&op 组织框架 2.3 华为终端华为终端 s&op 目前面临的环目前面临的环境分析境分析 s&op 在华为终端的决策和计划系统中， 表现在它应用了流程管理的方法， 产生 一个协调市场、销售、生产、采购、物流的有效的管理机制。这种管理机制的形成 是无法离开目前华为终端所面临的行业情况， 因此剖析 s&op 目前面临的环境因素， 是了解目前 s&op 运行状况的首要问题。 借用波特的五力分析模型，将华为终端 s&op 的运作外部环境分成：行业、客 户、供应商、竞争对手四个方面。 1）行业：华为终端公司所处的终端产品行业，属于快速消费类产品。其具备以 下特点：（1）产品生命周期短, 产品跌价速度快，存在死亡点。（2）客户从下单到 要求到货的交付周期短（3）产品的同质化程度高, 可替代性高。（4）行业内毛利率 低。根据国内有关统计，2012 年上半年 90%的行业利润均为苹果和三星所有。行业 内各国产厂家十分关注交付的快速性和库存的合理性。 2）客户：当前华为终端公司销量的 70%仍然是通过运营商模式实现。运营商通 常采用集采的模式进行竞标选择供应商，在库存方面追求风险最小，尾货通常均需 要供应商担风险。与此同时，近两年受政策及人事影响，运营商需求往往变动较大， 具有突发性的特点。另外 30%的渠道客户，虽然在合同执行层面信誉好于运营商， 终端计划委员会（一级计委） 手机产品部 （二级计委） 移动宽带产品部 （二级计委） 家庭终端产品部 （二级计委） xx 地区部（二级计委） xx 地区部（二级计委） xx 地区部（二级计委） 11 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 但受制于华为品牌的劣势和行业竞争的激烈，客户忠诚度不高，切换供应商成本低， 对交付的要求依然很高。 3）供应商：当前供应商要求原材料至少要有 3 个月的 po 和 3 个月的预测，其 中主流供应商（如芯片厂商高通、博通等）有较强的话语权。但这方面华为终端也 具备部分优势，是目前可以依托集团公司统一的供应商管理体系进行采购，某些物 料具备规模采购优势。 4）竞争对手：三星、苹果、诺基亚等国外品牌具有先发优势，品牌溢价明显， 交付体系布局完善。行业进入门槛低，竞争者多，处于充分竞争的态势。以手机为 例，根据 2012 年三季度赛诺报告显示，市场份额前五位的厂商仅占 51.2%的比例 （samsung 15.5%；lenovo 12.1%；huawei 8.6%；coolpad 7.7%；nokia 7.3%），剩 余 48.8%广泛分布于剩余各家厂商，其中不知名的山寨厂家总份额高达 37.1%。市场 竞争规范程度低，中兴、酷派等国内厂家善于利用华为公司交付困难机会点。加上近 一年 pc 及互联厂家纷纷进入移动终端行业， 大量终端厂家给客户有巨大的选择空间。 通过以上行业、客户、供应商、竞争对手四个方面可以看出，在竞争环境激烈， 采购物件及机器配置标准化之下，除了业内如三星、苹果之类的少数厂家之外，所 有终端厂家都必须聚焦提升内部运作能力问题。一方面市场更新快、客户交付要求 快，另一方面物料采购的周期仍旧很长；需求和供应在此矛盾尤其突出，凸显了供 需综合协调能力的重要性。快速优化 s&op 计划能力将是强化终端厂家能力的最重 要方面。 2.4 华为华为终端终端 s&op 运作运作主要主要问题问题分析分析 虽然华为终端公司销售与运营计划(s&op)建立并运作至今已有近 10 年， 但是环 境不断的变化，s&op 运作也应该随之不断改进优化。以手机市场为例，随着市场竞 争的加剧，近两年诸如诺基亚、摩托罗拉、索尼爱立信、夏普等老牌的优质厂商均 面临了产品无法适销对路、老机型库存积压等问题，华为终端也不例外。华为终端 目前 s&op 节点上凸显的问题有以下几点： 1）订单交付周期长 12 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 华为终端主要面向集团客户，常有个性化需求；微小差异也往往需要特殊定制， 导致备货周期大大延长；且获得客户准确需求计划的提前期短，备料的时间需要 6 个月， 但在国内通常只能发货前 1-2 个月才能准确获取客户的准确需求。 目前华为终 端产品定制类型有： （1）logo 定制、机壳外观定制、特殊工艺定制、颜色定制； （2） 产品功能定制：软件定制，特殊频段定制，客户要求的特殊定制，比如制特殊电池、 电芯等。 （3）附件定制：充电器、说明书、包装等定制。 定制化程度高以及需求的不确定性，导致了交付周期的延长，目前华为终端从 采购物料（平均 64 天） 、制造（平均 10 天） 、运输（平均 7 天） ，交付全流程平均需 要约 90 天。关键物料采购货期尤其长：控制芯片 ic 平均要 3 个月，超过 120 天货 期的 ic 有 114 个。高通、博通芯片等供应柔性小，货期刚性。如表 2.1 所示，其他 电子料诸如二极管、电容等货期也很长。 表 2.1 主要电子料采购周期 物料类别 大于 60天 （个） 大于 90 天（个） 大于 120 天 （个） 2011 年平均货期(天) 终端专用 ic 205 141 16 91 所有 ic 986 392 98 81 二/三极管 190 75 8 80 电容 101 63 24 55 lcd 36 27 56 触摸屏 13 36 摄像头 19 17 61 电池 65 29 1 51 pcb 37 合计 1615 744 147 64 与此同时，供应商要求华为终端提供预测，目前华为终端对预测分段负责：未 来 3 个月 100%负责，第 4 个月 60%，第 5 个月 40%，第 6 个月及之后无限制。但华 为终端对于 po 100%负责。而在客户需求方面，合同从下单到交付，通常要求在 4 周内。并且客户基本没有预测，客户对预测不负责。据统计，2011 年 82%的合同要 求 4 周内交付， 且客户 18%的合同提前期大于 1 个月。 加之运营商客户 po 还有更改 13 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 或取消的权利。 面临着供应商和客户两方面不对称的供应链问题，华为终端目前并未能很好的 拉动前段销售计划及后端物料计划之间的信息互通，一方面前端销售对物料采购的 风险估计不足，迫于市场抢单压力激进的承诺货期，实际交付时货期不足遭到客户 不满及投诉；另一方面后端物料计划人员迫于客户需求的不确定性和物料采购周期 的差异，在物料采购阶段拍脑袋式的决策物料采购的数量及规格，最后实际需求与 前期采购形成偏差，造成呆滞物料的产生。以上直接表现在华为终端与业界主要厂 家供应链水平的主要衡量指标差距明显，如表 2.2 所示。 表 2.2 行业主要厂家供应链指标比较 公司 订单及时率 订单交付周期 库存天数(ito) 能力评级 apple 90% 80% within 7 days 7 days excellent dell 90% 80% within 7 days 7 days excellent 三星 90% 100% within 14 days 20 days a htc 90% 80% within 14 days 31 days b nokia 90% 80% within 21 days 36 days c 华为终端 86% 80% within 28 days 49 days d 2）风险备货多、原材料和成品库存大 由于定制，需要根据客户合同制造，不能做成品库存。因此，在有通用电子 料的前提下，合同下达后开始备齐专用物料并生产，使合同交付周期通常需要 14 30 天， 但往往客户要求下单后 1 周内交付。 终端产品由于可选择的设备商太多， 除商务等制约因素外，能否快速及时的交付是客户十分看重的关键因素。为了及 时交付，在没有取得正式合同情况下，市场启动风险备货，按风险备货先备料（专 用料） ，拿到合同后启动生产。一旦无法取得合同，或有变更，就有库存和呆死料 的损失。 从华为终端与 htc 的 ito（inventory turn over 存货周转率）构成来看，htc 2010 年 ito 31 天 。华为终端 2011 年全年 49 天。华为终端的平均在制有 14.2 天， 相比 htc 只有 7.6 天，整体仍然偏长。成品库存 811 天，相比 htc 成品库存只有 1 天。成品库存大，有交易模式的原因，也有订单质量的原因。按要求（合同或风险 14 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 备货）生产出成品后，市场销售合同没有签回来，或推迟收货、合同取消等。影响 成品库存的一个隐性原因是订单周期长，市场不得不提前进行风险备货。 3）新产品上市要货与研发进度不匹配 对于华为终端产品来说，新产品起着非常重要的作用。一方面新产品往往是 抢占市场先机、阻击竞争对手的武器，另一方面新产品可以获取到较成熟产品更 多的利润。但因为当前终端产品市场竞争激烈，产品更新换代频繁，尤其是手机 产品生命周期通常较短（3-5 个月） ，新产品上市的失败将同时可能使其转身即变 成呆滞产品。 当前华为终端在新产品上就面临着的提前规划操盘不好，要货进度与研发进度 不匹配，制造缺乏爬坡验证的问题。具体表现： （1）新产品研发进度和市场拓展进 度脱节；产品研发进度延期； （2）新产品上市要货计划和市场拓展不一致，产品线 对新产品上市缺乏操盘规划； （3）上市即上量，缺乏制造爬坡验证，存在质量风险、 物料供应风险； （4）未充分识别新器件供应风险和产能风险。 以上问题直接导致新产品上市的延迟，以智能手机 2011 年下半年新品为例（如 表 2.3 所示） ，总共上市 30 款 tr 延迟率达到 43.8%，平均延迟 25-45 天。 表 2.3 新产品上市监控概况 产品类别 延迟 1 个月以内 延迟 1-2 个月 延迟 2 个月以上 移动宽带 75% 20% 5% 手机 55% 30% 15% 家庭终端 80% 15% 5% 重大延迟导致需求萎缩甚至取消，2011 年华为终端此类案例不少：智能手机 u88xx 原计划 2011 年 9 月份批量发货，由于产品进度延迟，错过欧洲圣诞要货高 峰，导致取消的订单约 10 万台，市场受到影响的潜在需求约 20 万。pad xx 原计 划 2011 年 7 月底 8 月初上市，9 月份 tr6 还在会签，由于重大延迟，导致潜在需 求错失的机会窗预计约 10-15 万台。 2011 年下半年统计三个月的手机新产品准确率 仅有 33%（如表 2.4 所示） 。此外，产品新旧产品切换策略脱节，新旧之间没有预 留足够的重叠发货期，使得新产品上市一旦出现问题，市场无备选方案，立即形成 15 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 断货的局面。 表 2.4 手机产品线三个月 s&op 计划准确率情况 时间 综合准确率 新产品准确率 剔除新产品 2011 年第 i 期 69% 37% 71.5% 2011 年第 ii 期 73% 35% 74% 2011 年第 iii 期 69.5% 28% 70.5% 4）销售模式的转变，带来全新的挑战 沿用华为集团公司的模式，华为终端在与运营商合作模式方面一直都是强项。 但是随着规模的不断壮大，华为在运营商模式之下已经走到了一个顶点。运营商模 式下对品牌的牺牲，越发突显对终端产品的不利。从华为 s&op 运作的情况来看， 运营商采购与传统渠道的采购的差异如下： 运营商采购：通常以季度和半年的时间维度进行，其优点在于单合同量大，项 目性的运作模式，对象单一，销售相对简单。而且在华为集团统一管理之下，具备 优质的客户关系资源，销售模式熟悉。其缺点在于：定制较多，物料通用性差，计 划风险高；运营商需求缺少规划，突发项目多，项目不确定性高，预测前瞻性差； 运营商常采取先借货后付款的模式，合同执行有风险，导致华为终端不付款不敢采 购、生产；直接面对运营商，缺少 b2c 环节掌控，对市场零售情况反映较慢。 传统渠道采购：通常以自建渠道、国包商代理、省包商代理为主。其优点在于： 客户需求通常为归一化产品，产品通用性强；代理商通常预付款，合同执行风险较 小。需求符合市场规律，易于自己掌控市场风险，可以小单快跑规避市场波动。其 缺点在于：对于华为终端来说，销售模式不熟悉；市场内影响因素多，需要关注的 问题点多；华为终端目前没有健全的零售管理体系，不足以支撑对零售市场的掌控。 结合以上的不同渠道机会与风险分析，为应对传统渠道的采购，华为终端无论 从目前的 s&op 运作结构以及新的数据支撑方面都需要进行变革。 5）s&op 组织建设不足，多地区的 s&op 协同性不佳 以上 s&op 流程中暴露的问题，从基础上来说是 s&op 组织架构上存在问题， 一方面是公司仍然没有将 s&op 组织设立在一个可以拉通全局的位置上，另一方面 16 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 目前 s&op 组织架构无法跟上目前公司不断向前发展的步伐，具体表现在： 计划组织分散，对整体 s&op 的支撑不够。在华为终端 s&op 计划组织最早来 自于市场部的市场计划，以及供应链的物料需求计划和生产计划，公司需要 s&op 计划拉通市场、研发、交付、财务各等环节，并在运作计划的指导下协同运作，实 现低成本优质交付。但目前零散的计划组织分散在深圳总部各产品线、供应链、服 务部门，以及全球 17 个地区部，由于组织架构及员工归属问题，目前的状况是总部 计委对前端地区部计划组织影响力不够，各地区部各自为政，各自拼抢，不能协同。 地区部计划薄弱，人员流失严重。目前最了解一线销售情况的是在 17 个地区部 的地区部计划人员，但大部分地区部因为以销售为主导，计划组织不够健全，s&op 计划岗位挪用、复用现象非常普遍，计划人员不能全力投入，业务无法深耕细作， 大部分只能做到最基础的需求搜集和汇总工作。只关注销售，对 s&op 运作整体不 重视是很多地区部的普遍现象。这也造成了本应该起到重要作用的地区部 s&op 计 划人员工作成就感低，2010 年至 2011 年 17 个地区部转岗、离职的计划人员就高达 10 人。s&op 运作计划专业性强，培养周期长，很多经验丰富的人员不断流失（如 表 2.5 所示），对 s&op 运作计划工作来说影响较大。 表 2.5 s&op 计划岗位人员情况 岗位 工作4 年 1 年 新员工 离职和转岗 合计 7 人 15 人 8 人 10 人 机关 2 人 5 人 8 人 0 地区部 5 人 10 人 0 10（6 人工作 4 年以上） 2.5 本章小结本章小结 通过以上分析，结合供应链管理方面的相关理论知识，可以将华为终端 s&op 计划运作方面存在的问题小结如下： 1）缺乏一套全局性的，从总部至 17 各地区部的 s&op 计划运作架构 架构的陈旧，导致 s&op 运作计划总部在和各地区部割裂运作，同时因为地区 部 s&op 计划的协调机制不足，人员流动频繁，s&op 计划运作工作缺乏稳定性， 形成阻碍 s&op 业务工作开展的“绊脚石”。 17 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 2）缺乏一套从公司经营层面出发，整体性的、新的 s&op 运作制度 运作制度急需配合华为终端从运营商渠道向传统渠道转型。目前来看，各部门 均站在自己部门的角度，摸着石头过河。同时也缺乏支撑传统零售渠道的零售数据 系统，有效的进行科学的统计和监控市场变化情况。此种情况形成了支撑公司有效 转型，谋求未来更大发展的“绊脚石”。 3）缺乏一套更新的 s&op 运作过程管理和控制方法 尽管公司制定了相关的管理流程和规范，但由于采取了分权式的部门组织，各 部门独立考核，分割了管理过程的整体指标，造成了前端销售部门与后端制造、研 发部门之间，信息与物流不同步、有效预防措施不到位，同时缺乏问责制度，致使 在 s&op 节点上，需求、库存、新产品的管理均存在问题。此种情况成为了公司提 高管理水平和管理效率的“绊脚石”。 18 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 3 s&op 改进对策的实施方案设计改进对策的实施方案设计 3.1 改进措施的总体策略改进措施的总体策略 以上是对华为终端公司 s&op 计划运作中出现的问题进行的分析，接下来是对 公司 s&op 计划运作流程的改进方案，使其能改善公司经营管理中的问题。 如前文所述，鉴于华为终端公司已经具备 s&op 运作经过多年的经验，目前已 经拥有基本而完备的运作机制。因此本文改进策略是基于点，而非基于面上的措施。 目前公司急迫解决的是渠道业务转型问题，以中国地区部为例，2012 年华为终 端公司的目前占 80%销售额的产品是手机产品， 除了原来的 cdma 制式手机仍旧保 持大规模的电信集采外，td 制式和 wcdma 制式手机完成了 60%以上销售渠道的 切换， 但与此同步的多客户需求管理仍滞后于销售模式的转型， 因此在以下的 s&op 业务优化方案里， 篇幅最大的是探讨新模式下需求管理在规则及 it 支持方面的改进。 但承担更多的责任， 则必须赋予更多的权力。s&op 业务优化首要解决的是组织 和人力的问题，这部分将是整个优化改进方案的前提条件。 最后，新产品上市需求管理和库存管理是 s&op 运作中需进一步细化改进的问 题点，优化 s&op 流程节点上两头的部分，也是本文改进方案里必须要涉及的部分。 3.2 s&op 运作运作流程流程优化优化的具体改进措施的具体改进措施 3.2.1 s&op 运作运作组织架构组织架构及职责定位及职责定位的的优化优化 1）针对各 s&op 计划部门分散，各自为政的问题，为了提高华为终端公司的整 体计划协调水平，在原有的分产品、分地区部的计