（工商管理专业论文）鞍山供电公司工程管理业务流程再造.pdf

东北大学硕士学位论文摘要 摘要 在电力体制改革日益深化的今天，作为其有几十年历史的鞍山供电公司其内 部的传统管理模式已逐渐地不能适应未来竞争市场的发展需要，只有不断地变革 其内部管理模式，企业才能求得生存和发展。本文依据现代企业管理业务流程再 造理论，从公司的工程管理这一侧面入手，通过对工程管理业务流程分析查找出 不符合现代企业管理制度的非价值环节，提出了公司内部新的工程管理业务流程， 从而完成了鞍山供电公司工程管理业务流程再造设计，并提出了适应新的工程管 理业务流程的管理组织结构的设想。 本文共分五部分。第一部分介绍了论文研究背景、研究内容和研究方法；第 二部分介绍了企业业务流程再造的基本概念、再造原则及方法；第三部分利用流 程分析方法对鞍山供电公司生产、基建、业扩工程管理流程进行了分析并从中查 找出工程管理存在的问题：第四部分介绍了如何根据流程分析所查找出的问题， 利用流程再造方法对原公司流程进行再造设计及面向流程的组织设计；第五部分 通过案例分析对再造的业务流程进行实施及效果评价。 关键词：鞍山供电公司工程管理流程再造 - n 东北大学硕士学位论文a b s t r a c t r e e n g i n e e r i n g t h eb u s i n e s sf l o ws h e e tf o rt h e e n g i n e e r i n gm a n a g e m e n t o fa n s h a np o w e r s u p p l yc o m p a n y a b s t r a c t t o d a y , w h e nt h er e s t r u c t u r i n go f t h ep o w e rs y s t e mi si m p r o v i n gd a yb yd a y , t h e i n t e m a lt r a d i t i o n a l m a n a g e m e n tm o d ei na n s h a np o w e rs u p p l yc o m p a n yw i t ht h e h i s t o r y o fs e v e r a ld e c a d e sh a sn o tb e e n g r a d u a l l y s u i t a b l ef o rt h e d e v e l o p m e n t r e q u i r e m e n t so ft h ef u t u r ec o m p e t i t i o ni nt h em a r k e t o n l yi t si n t e m a lm a n a g e m e n t m o d ei s u n i n t e r r u p t e d l yr e f o r m e d ，t h ee n t e r p r i s ec a l lb ee x i s t e da n dd e v e l o p e d t h i s p a p e rn o to n l ya n a l y z e sa n ds e e k si n v a l u a b l el i n k sw h i c ha r en o tc o n f o r m e dt ot h e m o d e m e n t e r p r i s em a n a g e m e n ts y s t e m ，b u ta l s op u t sf o r w a r dt h en e wf l o ws h e e tf o rt h e e n g i n e e r i n gm a n a g e m e n to f t h ec o m p a n yi na c c o r d a n c ew i t hr e e n g i n e e r i n gt h e o r yo n t h eb u s i n e s sf l o ws h e e tf o rt h em o d e m e n t e r p r i s em a n a g e m e n ta n dp u t t i n gt h eh a n dt o t h ec o m p a n y e n g i n e e r i n gm a n a g e m e n t f o r t h i sr e a s o n ，i tc o m p l e t e st h er e e n g i n e e r i n g d e s i g nf o rt h ee n g i n e e r i n gm a n a g e m e n to fa n s h a np o w e rs u p p l yc o m p a n y , a n dr a i s e s t h et e n t a t i v ep l a no ft h em a n a g e m e n to r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ，w h i c hi ss u i t a b l ef o rt h e n e w e n g i n e e r i n gm a n a g e m e n t t h i sa r t i c l ei sd i v i d e dt of i v ep a r t s t h ef i r s tp a r ti n t r o d u c e st h eb a c k g r o u n do n s t u d y , i t sc o n t e n ta n dt h em e t h o d t h es e c o n dp a r ti n t r o d u c e st h eb a s i cc o n c e p to f r e e n g i n e e r i n go f t h ef l o ws h e e to f t h e e n t e r p r i s eb u s i n e s s ，i t sp r i n c i p l ea n d i t sm e t h o d s t h et h i r dp a r ta n a l y s e sa n dr e a dt h ec h i n e s ea b s t r a c t sa n df o u n dt h ep r o b l e m si nt h e e n g i n e e r i n gm a n a g e m e n t ，a st ot h ep r o d u c t i o n , t h ef u n d a m e n t a lb u i l d i n g ，a n dt h ef l o w s h e e to ft h ee n l a r g e m e n tm a n a g e m e n to ft h eb u s i n e s se n l a r g e m e n t u t i l i z i n gt h em e t h o d o ft h ef l o ws h e e ta n a l y s i s t h ef o r t hp a r ti n t r o d u c e sh o w t of o l l o wt h ea n a l y s i so ft h e f l o ws h e e ta n dt h ep r o b l e m sa n dt ou t i l i z i n gt h e r e e n g i n e e r i n gm e t h o d o f t h ef l o ws h e e t ， t h er e e n g i n e e r i n g d e s i g nw i l lb ec a r r i e do u ta n dt h eo r g a n i z a t i o nd e s i g nw i l lb ef a c e dt o t h eo r i g i n a lf l o ws h e e to f t h e c o m p a n y t h e f i f t hp a r ti sd e a l i n gw i t ht h ec o m p l e m e n to f t h er e e n g i n e e r i n gb u s i n e s s ，f l o ws h e e ta n di t se v a l u a t i o no nt h ee f f e c t st h r o u g ht h ec a s e a n a l y s i s k e y w o r d s ：a n s h a np o w e r s u p p l yc o m p a n ye n g i n e e r i n gm a n a g e m e n t r e e n g i n e e r i n gt h ef l o ws h e e t i 声明 本人声明所呈交的论文是在导师的指导下完成的。论文中取得的 研究成果除加以标注和致谢的地方外，不包含其他人已经发表或撰写 过的研究成果，也不包括本人为获得其他学位而使用过的材料。与我 一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说 明并表示谢意。 东北大学硕士学位论文第一章绪论 1 1 研究背景 第一章绪论 鞍山供电公司是辽宁省电力公司所属大型供电企业，1 9 8 9 年获得国家二级企 业称号，它担负着国家重要的钢铁基地一鞍山钢铁公司和鞍山市及海城、台安、 岫岩地区的供电任务，供电区域9 2 5 2 平方公里，下属铁东、铁西、立山、海城、 腾鳌、岫岩等6 个分公司。全区营业客户5 8 5 万户，年售电量7 3 2 4 亿千瓦时， 全年发行各种电费3 1 4 亿元，售电收入完成2 5 5 亿元，实现目标利润3 0 8 9 万元。 主业劳动生产率达1 3 6 1 3 7 元人年，多种经营实现产值3 8 亿元，利润1 3 7 0 万 元，利税2 5 5 0 万元。职工总数4 0 万工人，其中主业职工1 5 5 5 人。鞍山供电公司 固定资产原值1 7 5 亿元，现维护变电所4 6 座，其中：5 0 0 千伏变电所1 座；2 2 0 千伏变电所1 0 座，6 6 千伏变电的( 塔) 3 5 座。2 2 0 千伏无人值班变电所3 座，6 6 千伏变电所全部实现无人值班。主变8 3 台，容量3 9 0 1 7 兆伏安，配电变压器4 9 9 8 台，容量9 0 8 5 兆伏安，送电线路1 1 3 条，1 5 3 6 5 公里。其中5 0 0 千伏线路3 条， 1 5 6 公里；2 2 0 千伏线路2 2 条，4 3 6 8 公里；6 6 千伏线路8 8 条，9 4 3 1 7 公里：l o 千伏配电线路2 0 5 条，1 8 3 3 7 公里；低压线路1 6 3 6 4 公里。l o 千伏及以上电缆 1 9 4 8 公里。 电网工程管理作为电网发展的一项重要内容，始终贯穿于供电公司生产经营 领域：目前公司的工程类别大致分为三类。第类为基本建设项目，一般地其资 金来源为省公司自筹资金或国家贷款，计划由省公司列入年度计划后下发执行， 它包括电网的输变电工程项目及小型基建项目；第二类为生产改造工程。资金来 源为公司的自有资金，业扩技改大修资金和省公司的技改资金，此类资金使用计 划由公司报送省公司批准后下发。工程项目包括生产技术改造、大修维护等项目。 第三类为用户业扩项目、其资金主要来源于用户的施工费或增容费。一般其计划 随用户办理申请而定，其项目主要包括用户新建、改建工程和用户增容工程。 目前，公司内部的工程管理仍按传统的职能处室分管的原则按工程类别分别 由基建处、生产部、客户办电部负责。且按公司决策层的分工分别归属：基建副 东北大学硕士学位论文第一章绪论 总经理、生产副总经理、营业副总经理负责主管。各部门各负其责、确实在电网 建设与发展的过程中发挥着重要的作用，取得了较好的业绩。但是随着电网的不 断发展，电网建设与改造力度不断加大，用电用户的不断增长，这种管理的弊端 逐渐显露出来。由于工程管理界面的不断模糊，三类工程管理层面相互交叉，又 分别由三位副总经理分管，协调工程量加大，直接造成决策教慢，也加速了部门 之间推诿扯皮现象的滋生。造成直接的后果是拖延了工程工期，使工程成本与工 期不断加大和延长，用户反应强烈。因此，需要对现有的工程管理进行流程再造。 1 2 研究内容 本文以鞍山供电公司生产、基建、业扩工程管理业务流程为研究对象。利用 业务流程再造理论，剖析鞍山供电公司在工程管理业务流程中存在的问题及工程 管理组织结构存在的弊端，在原生产、基建、业扩工程管理业务流程的基础。完 成鞍山供电公司工程管理业务流程再造设计，同时完成与该业务流程相适应的组 织结构再造设计，并以新的业务流程和组织结构替代公司内原有的业务流程和组 织结构，形成规范的工程管理业务流程和组织结构，使这种新的工程管理业务流 程和组织结构更加适应当前电网形势要求，使鞍山供电公司工程管理真正做到规 范有序、低成本高效率。 1 3 研究方法 1 3 1 理论与实际相结合的方法 本文依据现代业务流程再造理论。遵循业务流程再造的核心原则，针对鞍山 供电公司生产、基建、业扩三类工程管理流程中存在的实际问题进行剖析和再造 设计，同时以典型工程管理案例对再造的流程进行效果评价，真正做到理论与实 际相结合。 1 3 2 调查研究的方法 本文作者在鞍山供电公司从事工程管理工作多年，掌握了大量的关于公司生 产、基建、业扩工程的相关资料，对公司工程的管理业务流程各环节存在问题掌 握得比较清楚。为完成公司工程管理流程再造和组织再造。又更深入地对公甸内 东北大学硕士学住论文第一章绪论 部生产、基建、业扩工程管理流程及组织结构进行了调查研究，使得再造后的工 程管理业务流程更符合实际，更有针对性。 1 3 3 程序分析方法 根据鞍山供电公司工程管理业务流程牵涉多专业、环节比较多，程序比较复 杂的特点，为了分析得到更多意见，不致产生任何遗漏，采用程序分析方法。其 中系统的提问技巧是程序分析成功的基础。提问技巧在国外又称6 w 技术或5 w 1 h 技术，即w h a t 完成了什么? w h e r b 一何处做? w h e n 何时做? w h o 由谁做? h 如何做? w h y 为什么这样做? 通过5 w i h 严格考核与分析，其目的是为了建立新方法，在建立新方法时要 灵活运用四项原则，即取消、合并、重排和简化。取消为改善的最佳效果，是不 需投资的一种改进是改进的最高原则。合并那些无法取消而又必要者，以达到省 时简化的目的。重排即是在经过取消，合并后对各个步骤进行重排，得最佳的顺 序。简化即是在经过取消、重排、合并后的必要步骤能否用更简单的方法以达到 节省人力、时间及费用的目的。 1 3 4 系统化改造法 系统化改造法是流程再造两类方法中的一种。是在充分理解现有流程的基础 上，系统地在现有流程基础上创建新的流程。这种方式的优点在于改变可以逐渐 一点一点地积累实现，因此能迅速取得收获，并且风险较低，对正常运营干扰小。 东北大学硕士学位论文 第二章企业业务流程再造的基本理论 第二章企业业务流程再造的基本理论 2 1企业流程的基本概念与分类 2 1 1 流程的概念 流程一词在英国朗文出版公司出版的朗文当代英语词典中解释为：一 系列相关的、有内在联系的活动或事件产生持续的、渐变的、人类难以控制的结 果。一系列相关的人类活动或操作，有意识地产生一种特定的结果。如一个人 到商场里买东西要经历“走进商场挑选商品掏钱付账一离开商场”等一系列 活动，就是这种流程。从流程的这一概念我们可以看出，流程与“一系列的活动 或事件”、“结果”等概念密切相关。而且，流程本身又分为两类：渐变的持续型 流程和突变的断续型流程。 2 1 2 企业业务流程的概念 企业的流程，从总的方面来说，就是企业完成其业务获得利润的过程。甚至 可以说，企业就是依赖各种各样的流程来动作的。企业中的生产流程、财务流程、 企业发展战略流程、新产品研究与开发流程、采购流程及售后服务流程等都是企 业流程的一种表现。达文波特对企业流程更进一步定义为：“企业流程是跨越时间 和空间的有序的工作活动，它有始点和终点，并有明确的输入和输出。” 企业的流程作为企业的工作方式，似乎是应该能被很轻易地描述出来的。但 事实并非如此，因为从表面上看来，企业是以部门的分工为基础来进行动作的， 显现分明的是企业的职能，而非流程。实际上，部门的分工只是在特定的历史条 件下，为了管理的方便而实行的。企业的绝大多数工作都是通过部门之间的合作 而完成的。不同部门之间的合作而共同完成的工作就是一种流程，以此为准则， 可以很方便地描述出企业中的各类流程。 2 1 3 企业业务流程的分类 流程的分类按研究、分析的目的和方法不同，有多种分类法：其中，按流程 4 查! ! 查茎塑圭芏些笙查 墨三主垒些些叁堕墨墨垦塑垄查堡垒 的处理对象，可将流程分为实物流程、信息流程等；按企业活动的性质分类，可 分为营运活动和管理活动：按流程跨越组织的范围可分为个人间流程、部门间流 程、组织问流程；按流程的规模与范围分类，可分为战略流程、经营流程、保障 流程、采购流程、技术开发流程、人力资源管理和基础结构。其中战略流程、经 营流程及保障流程的含义如下； ( 1 ) 战略流程 战略流程是用以规划和开拓组织未来的流程，包括战略规划、产品或服务研 发、新流程开发等。战略的制定是企业的决策机构组织各方面的力量，按照一定 的流程和方法，为企业选择适宜的经营战略的过程。 ( 2 ) 经营流程 经营流程是用以实现组织日常功能的流程，如赢得顾客，满足顾客、顾客支 持、收付款等。经营流程一般来说，包括五种基本流程：原材料供应、生产加工、 成品储运、市场营销、售后服务，而每一种活动又可以根据具体的行业和企业的 战略再进一步细分成若干项活动。 ( 3 ) 保障流程 保障流程是为战略流程和经营流程提供保障的流程，如人力资源管理、采购 管理、技术开发、信息系统、会计统计、财务管理等等，在任何行业，保障流程 一般可分为四种基本流程，而每一种流程又可依行业不同进一步细分成若干项独 具特色的流程。 2 。2 企业业务流程再造的原则及分析方法 2 2 - 1 企业流程再造的概念 按照企业再造概念的创始者米切尔汉默和詹姆斯钱皮所下的定义：再造 就是对公司的流程、组织结构、文化彻底的、急剧的重塑，以达到绩效的飞跃( 企 业再造一经营革命宣言) ；在此基础上他们又做了更精确的表述：再造就是对战略、 增值营运流程，以及支撑它们的系统、政策、组织、结构的快速、彻底、急剧的 重塑，以达到工作流程和生产率的最优化( 再造手册) ；如果这样的定义过于冗长， 那么我们不防牢记：再造就是推倒重来。 企业的流程，从总的方面说，就是企业完成其业务获得利润的过程：企业的 东北大学硕士学位论文第二章企业业务流程再造的基本理论 流程再造，就是对这一过程的顺序进行重新设计塑造。只要回顾一下企业发展和 管理发展的历史，就会明白这里面蕴藏的巨大意义。 汉默在他的另一本再造著作( 超越变革) 中，更进一步把企业流程再造的概 念扩大到不仅对流程进行再造，而且要将以职能为核心的传统企业改造成为流程 为核心的新型企业。这就是企业再造的第二层概念。 2 2 2 再造的核心原则 企业再造的核心原则是那些指导变革方向的根本性原则。 许多企业领导人和员工在变革之初对变革抱有很大期望和热情，但在变革实 施以后发现似乎一切又恢复了老样子，顾客走进公司，除了发现更换一些门牌和 办事员的面孔，也许还发现办事的手续有点变化，但也就仅此而已，他没有感到， 不仅是减员增效，甚至也不是单纯的重新设计建造企业流程，所有这些改革都不 足以涵盖企业再造的最终目标一将企业由过去的职能导向型转变为流程导向型。 再造的这一目的意味着，不仅企业流程设计、组织机构、人事制度等等会在再造 中根本变革，远为重要和基本的是一个经过真正意义上再造过程的企业，其组织 的出发点，领导人和普通员工的思维方式，企业的日常运作方式，员工的激励方 式乃至企业文化，都得到了再造。一个以流程为中心的企业和一个传统的以职能 为中心的根本区别不是企业运营流程的不同，而在于维系企业的基本结构不同。 在传统企业中，组成企业的基本结构是职能相对单一的部门，由这些部门分别完 成不同的任务，这些任务构成每一个流程的片段，而在一个以流程为中心的企业 中，企业的基本组织单位是不同的流程，不存在刚性的部门，甚至流程本身也不 是刚性的，而是随着市场的变化可以随时增减改变的，在传统企业中，流程( 指 对客户而言具体体现一种有效价值的任务集合，不是作为流程片段的小流程) 隐 含在每个部门的功能体系中，没有人专职对具体的流程负责，流程成为片断式的 任务。任务和任务间的脱节和冲突司空见惯，而在以流程为中心的企业中，每个 流程都由专门的流程主持人负责控制，由各类专业人员组成的团队负责实施，流 程成为一种可以真实地观察、控制和调整的过程，仿佛每个顾客都得到了特殊对 待，而流程本身变得紧凑，任务之间不再有过去那种冲突和拖延。 查垄叁芏堡主兰堡堕查 蔓三芏全些些查堕堡墨堡盟叁查墨笙 2 2 2 1坚持以流程为导向的原则 坚持以流程为导向的原则，就是使再造的目的始终围绕将企业由过去的以任 务为中心改造成为流程为中心。许多企业再造偏离了最初设计的轨道，原因就在 于未能坚持以流程为导向的原则。而那些在再造中取得巨大成功的企业，则无一 例外的贯彻了这一原则。有些公司以令人瞩目的方式转向以流程为中心，例如1 9 9 5 年1 月1 日，美国标准公司这家资产5 0 亿美元的管件制品、取暖和烹调系统以及 卡车制动器的制造商完全使它自己转向一种以流程为中心的管理哲学。它取消了 老的称号，重新组织了管理部门的任务，设立了新的评定和奖励制度。实旖了与 公司的流程观点相一致的大量变革。 美国标准公司这种大张旗鼓的做法是比较罕见的。开始把注意力集中于流程， 然后变成“以流程为中心”，一个企业组织毋需做出公开声明，毋需发布新的组织 章程，毋需雇佣以流程为中心的工作小组，毋需经历任何正式的程序。它只需要 以不同的方式开始行动。大多数公司以一种明显低调的方式加入到流程革命。经 理们和工人们同样仅仅是开始注意到他们的流程，最终，公司的各个方面就按照 这种新的观念重新组合。 一般的，成功的企业再造都是循序渐进的，循序渐进的好处是避免再造的过 分猛烈的冲击，无论对于企业的正常运转还是对于员工的心理准备而言，循序渐 进都是必要的，但是，过分缓慢和谨小慎微都很可能导致改革领导者和实施者将 注意力集中于处理再造中所面临的诸多小的技术问题和员工的不应，从而忽略了 改革的中心任务，使改革最终编离了最初的目标。 所以，无论企业选择怎样的再造方式，大刀阔斧还是步步为营，最核心的原 则是必须牢记的，那就是再造的最根本目标是把企业转变成为以流程为中心的新 型企业。 以流程为中心的企业还意味着企业形态的弹性特征，流程是直接面对客户需 求的，随着市场的变化，流程也必须随时变化所以，仅仅一次的改进，即使是 显著的改进，也没有多大价值，以流程为中心的革命是一场持久的革命，一个公 司必须持续集中关注它的流程，这样他们才能与不断变化中的企业环境的要求相 协调。 为了真正贯彻以流程为导向的原则，使企业真正开始走上以流程为中心的道 路，企业必须做四件事。首先，企业必须识别和命名它的各种流程。每个企业都 东北大学硕士学位论文第二章企业业务流程再造的基本理论 有它自己的套独特的业务流程，大多数企业发现他们有一套相对较小的关键流 程一一般是在5 至1 5 个流程之间一但流程的特性取决于企业属的行业以及它为顾 客生产的主要结果。一些典型的流程是：获得订单、完成订单、产品开发、选择 市场、提供售后服务和开发制造能力等，显然这些流程没有几个能够完整地描述 企业的动作。企业通常将基本的流程划分为若干的子流程，这些子流程可以用基 本任务或活动来描述。 企业流程的识别和命名是关键的第一步，没有一个流程可以随随便便地对待。 它要求极其谨慎小心，以确保真正的流程得到识别。这是困难的，因为流程跨越 现有组织的界限。一种经验做法是，如果它不能使三个人感到焦虑，它就不是一 个流程。许多企业组织只是简单地把它们的现有的职能单元贴上流程的标签来蒙 骗自己。流程的识别需要一个新的认识能力，要有横向观察整个组织的能力，犹 如从外界观察而不是自上面下的观察那样。 第二个关键步骤是要保证企业中的每一个人都意识到这些流程以及它们对企 业的重要性。关键是每一个人。从高级行政管理人员到基层车问，从公司总部到 极其偏远的销售办事处，每个人都必须认识到公司的流程，能叫得出它们的名称， 很清楚它们的投入、产出和相互关系。走向以流程为中心并不立即改变人们所执 行的任务，但它会改变人们的心里定势。流程动作是大场面的动作。 工业革命将农民和手工匠人转变成工人，今天，流程革命又将工人转变成流 程的实施者，即那些懂得他们是在工作中为流程实旌做出贡献的人。 以流程为中主的第三步是重新设计企业的流程体系，企业的原有组织体系是 基于职能结构基础，而流程则是被肢解成碎片状分布于企业的各职能部门之中。 要实现以流程为中心，一个极其重要的方面就是打破职能框架，将这些破碎的流 程重新组合起来，以一种全新的完整的方式运转起来。从另一个角度而言，这种 流程运营方式的转变，也有助于流程组织中的个人学会以新的流程的观点来看待 企业的运营。 认真实施流程的第四步是流程管理的实现。一个以流程为中心的企业必须积 极管理它的流程，以便流程不断得到改进。 管理一个企业的核心是管理它的流程，确保它们是在发挥能力，寻找使流程 得到改进的机会，并把这些机会变成现实。这并非兼职的或临时的责任，相反， 专注于流程是管理层首要和持续的责任。 东北大学硕士学位论文第二章企业业务流程再造的基本理论 这四个步骤是一个企业开始走上以流程为中心的道路，但是正如打仗不仅仅 是在地图上划箭头一样，实现以流程为中心的转变也要冲锋陷阵一实实在在地管 理企业员工的工作。这种管理不同于以往的管理方式，而是一种以流程为中心的 团队式管理，即我们要强调的第二个核心原则一坚持以人为本的团队式管理的原 则。 2 。2 2 。2 坚持以人为本的团队式管理 当1 9 8 8 年彼德德卢克在哈佛商业评论上发表题为“新组织机构的到来”时， 他将现代企业组织的理想模式比喻成交响乐团：一群训练有素的专家，在指挥的 统一指导下，紧密合作。但实际上，这一比喻更适用于传统的以任务为中心的企 业，现代的以流程以中心的企业更像一支在绿茵场上与对手拼抢的足球队。 一支交响乐团的计划一按照乐谱演奏乐曲一是在静止和不变的情况下进行 的，在演奏期间乐谱不会修改，也不会突然让定音鼓手替代首席小提琴手，观众 迟到也不会改变演奏的计划。乐手的演奏完全听从指挥的命令，节奏、强弱都在 指挥的控制之下，每一个人只专心于自己的事情，至于整个演出的效果，那是指 挥关心和掌握的事。这正是我们在以职能为核心的传统企业里所看到的。而对于 一个处于激烈竞争和动荡的环境中的现代企业来说，企业的表现更应像一支足球 队，虽然每个球员都有自己的专长和位置，但任务是灵活多变的，当守门员没能 扑住足球时，无论站在自己球门前的是后卫还是前锋，都必须把球踢出去，而一 个后卫如果遇到了好的射门机会，也不会因为自己是后卫而把球交给前锋，他会 毫不犹豫地射门得分。在这两种情况下，球队处于不同的两个流程之中一防守流 程和进攻流程，而这两个流程又是更大的比赛流程的小流程。 显然，一支足球队的领导者、俱乐部经理、领队和教练，都无法以管理一支 交响乐队的方式管理球队，那样的管理，会和我们在电影京都球侠看到的那 支由清朝士兵组成的球队一样滑稽可笑。他们必须以管理团队的方式管理球队， 这正是以流程为中心的任何组织的管理方式。 以流程为中心的企业即关心人，也关心流程。例如，某家公司的一个产品开 发流程小组的成员可能拥有各种不同的技术，接受过各种不同的训练，诸如销售、 工程、制造以及采购等等。作为流程小组的成员，他们共同关心的是流程的绩效。 但是作为个人，他们有不同的背景，不同的兴趣，不同的未来。他们不会老呆在 东北大学硕士学位论文第二章企业业务流程再造的基本理论 某个产品开发流程小组里过一辈子，甚至将来可能不会再搞产品开发工作。因此 他们还要学习一些其他的技术，为他们未来一旦需要离开流程时做准备。在足球 队时，每个队中都想尽量打好自己的位置，但对于自己职业前景的发展也是很关 心的。这种情况也同样适用于企业。 进行团队式管理，不是足球队教练的随意选择，也不是以流程为中心的企业 的领导者的任意发挥这是由组织所担负的任务所决定的。传统企业所面对的相对 静止的市场环境决定了细致分工的任务型是高效率的，传统企业中除了领导人以 外，其也也人思考问题的出点点是如何完成本职工作，衡量一个职工称职与否的 标准也是他工作的是否努力，是否能完成本职的工作，在这样的企业里每个人都 不关心自己工作所属流程的进展，一个工人就是每天按照交给他的生产任务加工 规定数量的零件，至于仓库里这种零件已经堆积如山那就不是他关心的事了，而 一个产品开发工程师只需要关注于他的图纸，至于顾客将有什么反映，市场前景 如何，那是别人的事情而在激烈变动和竞争中挣扎的现代企业，必须以流程 为中心，在这样的企业里，每个人都关心整个流程的运转情况。 2 2 2 3 以顾客为导向的原则 顾客导向就像一部电影的成功是赢得观众，一个企业的成功必须赢得顾客， 无论有多么优秀的产品，得不到顾客定单的企业只能眼看着别人赚钱。正如我们 在前面一再强调的那样，今天的市场竞争，在很大程度上归结为对顾客的争取。 一家能充分满足顾客需求的企业，必然是一家以顾客为导向的企业。这就是企业 再造的另一个核心原则顾客导向的原则。 以顾客为导向，意味着企业在判断流程的绩效时，是站在顾客的角度考虑问 题，尽管这样做时常会和企业的其他需要发生冲突。 以顾客为中心必须使公司的各级人员都明确，企业存在的理由是为顾客提供 价值，而价值是由流程创造的。只有改进为顾客创造价值的流程。企业的改革才 有意义。顾客要的是流程的结果，过程与顾客无关，所以，任何流程的设计和实 施都必须以顾客标准为标准，以顾客为中心，这是企业再造的成功保证。 2 2 3 企业业务流程再造的方法 经过对企业原有流程的深入分析以后，我们开始进入新流程的再设计阶段。 严格的说来，企业新的业务流程的设计并非一个可以拿来作技术分析或工程化的 查些苎茎翌主堂垡垒查 星三芏全些些查堕堡曼垄塑墨查墨垒 过程从某种意义上说它更大程度上是一种艺术化的活动。因为在整个新流程 设计中，我们所最需要的，是对原有流程的突破，是一种创意的思考。 新流程设计的内容和方式在很大程度上，取决于企业决定再造的流程的范围 和内容。在对流程进行再造时，出于对风险的规律性心理以及所涉及的问题的重 要性的考虑，并不是所有的企业都采取全面再造的方式。通常，在绝大多数案例 中，只是由于市场的压力，对在传统的管理技术难以突破优势的客户服务流程和 营销流程予以再造。譬如从美国的情况来看，顾客服务( 2 5 ) 、定单成交( 1 6 ) 以及获取顾客( 1 0 ) 就占据了再造流程的绝大部分。另一个再造流程的主体是作 业流程和企业信息系统流程。而其他流程则占的比例较小。 事实上，由于流程的再造是一个极其复杂的系统工程。在流程再造实践中， 更多地采用一种b p i ( b u s i n e s sp r o c e s si m p l o v e m e n t ) 的方式，以防止陷入流程再 造所砸临的高达8 0 的失败陷井里去。在此时，流程再造的根基并没有发生变化， 但却实现了一种缓变或者说是一种渐进式的变革。然而，这种模式是否一定就很 有效昵? 显然也不是，在很多的情况下，这甚至成为反对流程再造者的一个借口。 ( 1 ) 系统化改造法。辩析理解现有流程，系统地通过在现有流程基础上创建 提供所需产出的新流程。 ( 2 ) 全新设计法。从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，零起点设计新 流程。 当然事情也没有这么绝对的区分。在上述两个极端状况之间，有一个广阔的 中间地带，许多组织都是选择两种方式相结合的途径。值得指出的是，许多文章 和论著都宣称支持第二种方式，但是他们所举的例子很多却体现着第一种方式的 精神。事实上，完全脱离现有流程的全新设计也是不切合实际的，我们通常需要 选择的只是进行流程再造的范围和谐特定范围内的再造方式。 从国外流程再造的实践来看，两种方式间的选择或者说范围的选择取决于组 织的具体情况和涉及的时间范围。需要指出的是，正如上章所言，不论选择何种 方式，都要注意对现有流程的分析不能过分，虽然一般来说，系统化再造方式下 更容量犯这种错误。必须一直牢记，不论用什么方法，目标都是获得显著的绩效 改善。因此，应该对改造的新的核心流程而不是原有流程给予更多的关注，后者 仅仅是个再造起点。 东北大学硕士学位论文第二章企业业务流程再造的基本理论 2 2 3 1 系统化改造法 这种方式的优点在于改变可以逐渐一点一点地积累实现，迅速取得收效，并 且风险较低，对正常运营干扰小。缺点是仍然以现有流程为基础，创新流程虽然 不是不可能，但与全程计相比，更不大可能容易实现。不过，当在大范围基础上 应用时，这种渐进方式的确能够产生显著的渐进式绩效改善，此种情形我们习惯 上称之为“大规模渐进改善”。 一般地，选择系统化改造法的企业有如下几个特点： 其一，这些企业的业绩普通较好，原有流程的运行并没有出现大的问题。企 业进行流程再造的原因只是为了适应顾客环境的变化或者是同业竞争的需要，并 且希望通过此项目在未来获得可见的技术成本优势。对于这种企业，在很大程度 上，其再造只是为了加强其已有的核心竞争能力。这样，在合理回避风险和保持 企业原有资源或者战略要素基本不变的前提下，采取一种渐变式的变革来再造某 些还不尽人意的流程就成为企业的自然选择，丽全面再造所固有的巨大风险容易 使这类企业却步。 其二，这些企业往往具有不断在流程中进行小规稹的革新的习惯，并且这种 习惯已经深入到企业文化的深层次里，成为企业行为的一种基本模式和习惯。在 企业中，存在一种共有的思考模式，即实际中可行的，就很难让他人相信它是不 好的，相反，他们会将之应用于其他任何方面来了解或认识其应用范围，在流程 再造也一样。 其三，这些企业多屑于较为成熟的产业。在成熟产业中，一般而言，具有这 样的特点：即工作流程经过多年的考验，极具技术性；员工素质参差不齐，难以 实行工作团队建设：对短期企业利润变化敏感：企业文化多趋于稳定保守。而以 上诸因素正是进行全面流程再造所面临的主要阻力来源，所以这些企业在接受流 程再造的概念的同时，只有接受这种相对而言较为与企业实际相匹配的再造方式。 总的来看，这种流程再造方式风险相对较小，具有再造范围窄、牵涉面小、 再造流程的方式简单易行，实施起来阻力也相对较小。而且从短期效果来看，也 较为明显，这是这种流程再造方式的优点所在，也是很多企业采取这种方式的原 因。然而，这种流程再造方式也存在其无法避免的问题。 其一，由于这种系统化的再造只是对局部的关键性流程进行了基于原有流程 的再造，而缺乏依据流程要素状态和任务进行的根本性重构，所以流程再造的力 东北大学硕士学位论文第二章企业业务流程再造的基本理论 度是有限的，其效率也不可能出现根本性的变化。实际上，在进行系统化再造时 我们非常容易将注意力集中到流程活动的实现方式上去，甚至简单地将之与自动 化并论，尽管实际上并非如此。我们往往难以在大范围内实现活动之间的关系的 重构，而这恰恰就是流程效率获得突破性增加的一个最重要方面。 其二，企业的文化和行为模式上存在的趋同性的影响。企业进行系统化再造 时，由于新流程并非在短时间内形成的，事实上，很多时候，我们新流程与原有 流程并无太大区别。这样，再造企业的文化形态和行为模式就会在此过程中形成 对新流程的阻滞作用，人们将非常容易失去对流程再造的热情。这个时候，如果 流程再造领导人处理不当，将有可能导致再造的失败。 所以说，在企业决定进行系统化的流程再造时，最应该问自己的个问题就 是：我是否作好了进行系统化再造的准备? 我的公司是否具有足够的变革经验和 变革热情? 我是否建立了保证流程的持续变革的动力的机制? 2 2 3 2 全新设计法 这种方式的优点是抛开现有流程中所含的全部假设，从根本上重新思考企业 开展业务的方式。这种方式提供了绩效飞跃的可能性，使得所求结果成倍地改变。 为了使目标得到几倍甚至几十倍的改进，必须以完全不同的方式做事。全新设计 将从目标开始，逐步倒推，设计能够达到要求的新流程。 除了得到全新的流程外，这种方式还会带来改变产品的结果。最典型的例子 出现在服务业领域。我们颇为熟悉的网络服务业里，有很多原来的比p ( 接人服务 商) 厂商就在大规模的重组其业务内容和业务流程，以适应曰益竞争激烈的网络 资讯领域。而这些领域成功的个关键就是：充分利用网络带来的与客户的大容 量资讯沟通和良好的互动式界面接触。而更深入一层看，获得成功正是这些企业 进行流程再造的必然结果，流程导向和顾客导向的直接结果就是更大程度上地利 用企业资格为顾客提供新的产品服务内容，以提升其满意度。 企业采取全新流程再造的原因较之系统化再造更为复杂些，分布上也没有什 么规律性。通常，一些企业是因为他们认为流程的改善已经到了重要的转折点时 期，非进行彻底的、革命性的变革无法取得实质的效果，还有一些企业甚至是由 于他们先前采取系统化再造方式的努力未能取得显著的业绩改善，不得已才转而 采取全新设计的方式。全新设计方式的主要缺点是实现所要求的组织变革即使不 东北大学硕士学位论文第二章企业业务流程再造的基本理论 是不可能，也会是相当困难。总体来说，这种方式的风险高，组织经历的痛苦深， 对正常的流程运营干扰大。许多采用过这种方式的组织发现，实旌阶段最大的问 题是新流程与原有流程的差别非常之大，使得工人难以适应。如果没有作好认真 仔细的准备或者管理部门不够坚定，工人可能会拒绝采用这种方法或在流程内过 分依靠某些人而形成事实的职能化的流程正式组织。有时公司还可能会决定建立 新的部门或经营机构，而不是在现有企业流程系统内进行变革。 一般而言，这种全新的变革方式显得较渐进式的变革更有吸引力，但是，它 的风险也往往被忽视。据资料显示，在盛行对流程进行全新设计的美国，流程再 造项目的失败率高达7 0 以上。尤其应该注意的是，绝大部分大型项目都没有取得 项目开始时所确定的全部目标，虽然说这与我们初期的过分理想化不无关系，但 其中原因的分量值深思。所以，如果顾客和股东都更看重公司的可靠性，除非公 司绩效严重低下或面临危机。任何这种全新的流程设计方案都应当被予以充分和 谨慎的讨论。 即使是从再造所付出的成本和获得的收益来看，全新的流程设计与系统性再 造也是难分的，从再造成本上而言，全新的流程设计需要一次性地支持较大费用， 而系统性再造则更多地是一种连续性的支付，但每次金额较小。至于这两笔费用 孰高孰低，难以判断，事实上也与再造选择的具体内容和再造环节直接相关。不 过对于收益而言，全新设计的方式却往往不如人意，这主要是因为全新设计的流 程的磨合期有时远远超过设计者的想象，项目取得预期改进绩效的时间之长，以 至于在此期间竞争对手通过渐进持续的系统化再造所得到的绩效提高已经超过了 自己设定的全新流程设计目标。 2 3 业务流程再造的组织建设 企业流程再造是对企业流程的重新设计和彻底改造，它可以为企业带来巨大 的绩效改善。尽管很多企业也认识n t 这一点，但对此仍采取较为谨慎的态度， 原因就在于企业流程再造需要人们放弃早已习以为常的组织结构和行为方式，进 行组织建设上的重大改革。因而在实施的过程中，必须会遇到很大的阻力，甚至 导致最终的失败。在美国，1 9 9 5 年以前有7 0 的企业流程再造是失败的，美国哈 佛大学的科特教授对此进行了深入分析，他认为这些企业的失败在很大程度上是 由于领导和组织上的失误导致的。企业流程再造的倡导者汉默和钱皮也认为，领 东北大学硕士学位论文第二章企业业务流程再造的基本理论 导和参与企业流程再造的人是决定再造成败的关键。这里，我们将从参与流程再 造的人员入手，分析他们在组织变革中担任的角色及作用。 现代四方的管理理论把组织管理划分为相互联系的两部分：组织结构和组织 行为。组织结构是在一定的经营目标下，企业中人与人之间分工协作的工作关系 组织行为研究人与人之间的相互关系及激励的沟通和领导等问题，以求建立好的 人际关系，提高士气。与面向职能的管理相比，面向流程的管理在组织结构和行 为方式上都存在着很大的不同。 绝大多灵敏的现代企业都是按照亚当斯密的劳动分工理论建立起来的，企 业的运营过程也按照职能相应划分为相对独立的部门，各个部门的产出之和即为 企业总的产出，而每一个部门内再按照具体的职能要求进一步划分为若干部门， 依此类推，直至最终划分到员工。这里每个员工只负责十分具体的工作，职责范 围相当狭窄。当他们关注于自身专业化技能的提高时，实际上实现的是局部效率 的最大化而非企业整体流程的绩效最大化。企业流程再造就是要通过组织和管理 模式上的变革将这些被割裂的过程重新联结起来，使其成为个连续的流程，通 过对流程的整合与优化，实现对顾客服务、成本和效率的全局优化。 在面向职能管理的传统企业组织中，组织运营是围绕着职能及其分解以后的 职能部门、工作或任务来组建的，在这样的组织中，人们关注和解决问题的焦点 是职能、部门或任务。每个部门经理最关心的是自己的职能部门而不是整个企业， 其业绩考评和升迁与其所在职能部门效益的好坏息息相关，员工一般都具有与职 能相关的专业知识，而且职能部门内部往往有各自的专业术语，从而与外部环境 以及其他部门割裂开来，这样一方面为部门的员工提供了很强的安全感和稳定感， 但另方面也导致了组织内部横向沟通的障碍和部门之间协调合作的困难。 在面向流程的组织管理中，组织运营是围绕着企业的核心流程进行的。当组 织出现问题时，人们往往会考虑些与企业流程有关的问题： 在这样的组织中，人们关心和解决总是的焦点在于企业整个的运营流程。这 些运营流程与顾客需求密切相关，直接体现企业的价值链及其关键性指标，企业 的组织结构趋于扁平化，员工清楚地知道流程的结构及其与绩效指