新希望集团发展案例

新希望集团发展案例一、总述“新希望”集团创业于1982年，其前身是南方希望集团，是刘永言、刘永行、陈育新（刘永美）、刘永好四兄弟创建的大型民营企业“希望集团”的四个分支之一。在南方希望资产的基础上，刘永好先生组建了“新希望”集团。 目前，新希望集团有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业集群，集团从创业初期的单一饲料产业，逐步向上、下游延伸，成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业。2007年底，集团注册资本8亿元，总资产 249.43亿元 （其中农牧业占72%），集团资信评等级为AAA级，是中国国家农业部等九部委评定的农业产业化国家重点龙头企业，已连续4年名列中国企业500强之一。集团拥有企业超过380家，员工超过5万人，同时带动超过240万农民朋友走上致富路。二、产业范围新希望集团四大产业集群为农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资。这四大产业集群像四个车轮一般快速驱动，使集团拥有稳定的增长曲线、良好的现金流量、强大的资产储备，能够拥抱机会，应对挑战，为仁人志士提供施展商业才华和实现产业理想的基业常青大平台。新希望的海外事业起步于1996年，目前，在越南、菲律宾、孟加拉、印尼等国家建成或正在建设的工厂已达12家。中国政府和投资地政府均将新希望认定为外向型投资成功的企业。 现在，新希望集团携手山东六和集团、陕西石羊集团、山西大象集团、北京千喜鹤集团，共同形成强大的新希望农牧体系，在养殖业、乳业和肉食加工业等领域都有重大发展。现在，新希望集团已拥有6个中国名牌，4个中国驰名商标和2个奥运品牌。三、组织架构新希望集团以现代企业管理制度为基准建立了规范的法人治理结构，设立董事会，并聘请有独立董事，构建比较完善的“两权分离”管理体系，集团总部与各专业事业部之间严密分工，充分授权，体现了科学、严谨、专业、高效的特色。 新希望集团采取集团化管理模式，即：由集团统一管理下属各实业公司，并明确产权人，各级管理机构的责、权、利，为实行科学管理提供组织保障。集团董事会是集团最高决策机构。主要负责集团发展战略的制定与修改，经营管理机制的确立和完善。经营管理策略的配套和修订。 集团总部定位为战略投资型和风险管控型，是集团最高管理机构，由行政管理部、人力资源部、财务部、经营管理部、战略发展部和审计监察部以及机要中心、发展研究中心、信息中心9个部门组成。主要负责为董事会经营决策提供信息支撑和科学依据，及时准确地把董事会决策变成执行规划，组织相关资源，指导和协调各事业部抓落实，并在执行过程中，监控和反馈决策执行情况，调控和协调解决执行政策过程中的矛盾。 新希望下设四个事业部，分别是农牧事业部、化工事业部、地产与基础设施事业部和金融投资事业部。各事业部直接对集团总裁班子负责，指导所属企业研发、推广、宣传和销售本专业产品，并根据授权实施本专业板块的其他经营和管理工作。各实业分公司是集团经营实体，直接负责集团产品的生产、运输和销售工作。四、新希望集团战略发展（一）创业期（19821995年）1982年，刘永好四兄弟以全部资产的1000元作为创业资金到四川新津农村创业，建立了育新养殖场。从养殖鸡和鹌鹑起步，五年时间积累了1000万元，完成了原始资本的积累。1986年希望集团成为世界最大的鹌鹑养殖基地，从此完成了初期的资本积累。80年代中国饲料业正处于起步阶段，国家支持发展饲料行业；另一方面，国外饲料企业在中国规模扩张引起刘氏兄弟的注意。1988年他们投资200多万元建立了希望饲料研究所，标志着正式进入饲料行业。1989年，希望饲料研究所研制出自己的饲料产品。但当时国际饲料巨头泰国正大已经占据成都市场，希望饲料凭借质优价廉的优势迅速抢占成都市场。1992年，刘氏四兄弟第一次明晰产权，均分原有资产，然后按各自兴趣分头第二次创业。此后三年里，希望集团开始在全国布点，兴建与收购饲料企业，规模逐渐扩大。1995年，刘氏兄弟第二次明晰产权，分设4个公司，其中成立的南方希望公司就是后来新希望的前身。（二）多元化战略期（19962003年）1996年以后，由于国内外大量的企业进入饲料行业，市场竞争日益加剧，饲料行业的利润日益趋薄。为了满足企业的进一步发展，新希望开始积极寻找企业发展的新机会。企业的规模扩张需要解决资金问题。但当时的银行只向国有企业贷款，民营企业从银行得到贷款比较困难。同时，中国的金融业也开始向民企开放。1996年，刘永好倡导并联合10家民营企业家建立中国第一个民营股份制银行民生银行。南方希望成为民生银行的第一大股东。民生银行一方面为新希望带来丰厚的回报，另一方面也使新希望多了一条融通资金的渠道，保障了主业发展。1997年，刘永好以南方希望下辖的部分企业为基础组建四川新希望集团公司。1998年，四川新希望农业股份有限公司在深圳证券交易所成功发行并上市。1997年成都化工有限公司邀请新希望加入，新希望当时因未涉足化工而拒绝。但是同一年，国际金融公司邀请新希望一起重组成都化工有限公司，刘永好经过对国内外市场一年的调研和座谈商讨，决定正式进军化工行业。此后，新希望在化工领域开始了扩展步伐。1998年，在国内房地产行业处于大调整的低迷期，新希望投资12亿元与成都统建办联手开发成都市最大的房地产项目锦官新城，标志新希望正式进入房地产行业。2001年下半年，新希望下属的四川新希望农业股份有限公司完成了对四川阳平乳业公司的并购重组，公司开始涉足乳业产业。经过多年的规模扩张，新希望已经形成了农牧业、化工、房地产和金融业的多元化产业集团。与此同时，新希望也开始了自己的国际化道路。1996年，新希望派员到越南考察。1997年派员到缅甸考察，探寻在当地投资建设饲料厂的可能性。1998年，派驻项目小组对越南南方饲料市场、生产厂家、用户情况，包括政策、法律等进行全面调查。1999年，通过两年多对越南市场的全面调查，新希望第一个海外分厂胡志明市新希望饲料有限公司成立，标志着新希望国际化战略的正式开始。到2002年，新希望饲料产业有大约15%的收入来自海外；2006年这一比例上升到35%。到2008年，新希望已经在越南、孟加拉国、印尼、菲律宾等国建立12家海外分公司。（三）归核化战略期（2005至今）经过多年的规模扩张和发展，新希望已经形成了“严格的专业化管理和有限的多元化发展”的“四轮驱动”战略。农牧业与食品作为新希望的第一主业，其中包括饲料、养殖、乳业、食品加工等，已经形成较为完整的三大产业链（猪产业链、禽产业链、奶产业链）。2004年1月和2005年1月，中央连续两年发布的一号文件都是针对“三农”问题，这是中国改革开放以来关于“三农”问题的第六个和第七个一号文件；2005年，中央政府又提出了建设社会主义新农村，并把它作为一项政策在全国实施。新希望高层认为在中央政府如此重视解决“三农”问题和建设社会主义新农村的历史机遇面前，新希望集团应及时做出重大战略调整，抓住这一历史机遇。于是2005年，新希望提出了打造“规范、环保、领先的世界级农牧业企业”的战略发展目标。五、企业价值链分析价值链的概念最早由美国战略管理权威迈克尔波特提出。价值链就是若干在物质或技术上相对独立，但是存在相互关联的一系列活动构成，为企业创造价值的业务体系。按照价值链构成的内容将其分为产业级的价值链和业务级的价值链。通过对新希望集团发展的分析，可知其价值链类型为产业价值链。一个企业可能经营多种相对独立的业务，通常称之为多元化经营，根据其经营业务的行业特性，将之分不相关或弱相关多元化、中度相关多元化以及高度相关多元化。以新希望集团为例，其四大产业集群即农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施和金融与投资在投入产出的物理特性以及运营技术方面不存在显著相关性，企业价值链仅仅依靠产权纽带和共有品牌相连结，其分布呈平行特征，所以我们认为新希望集团的价值链属于不相关或弱相关多元化。六、产业价值链优化1、产业集中，培育核心竞争力在企业资源和能力有限的情况下，企业通过战略重组，放弃自己不擅长的业务，实施适度多元化，集中资源强化专业化优势。2005年老牌民营企业新希望集团宣布不再追加在金融、房地产、天然气等领域的投资，而要将主要精力放在“打造世界级农牧企业”上。2006年和2007年，分别将磷化工业务和钾化工业务从上市公司（新希望农业股份有限公司）剥离。新希望以上市公司为主体，通过兼并和联合，在其农牧业主业中打通了三条产业链：猪、禽、奶产业链，通过控制产业链，培育企业的核心能力。新希望将其称为“产业链创新”。而金融、房地产和化工业务则各自单独发展，反哺主业。2、价值链延伸为充分利用企业自身的资源和能力，企业可以适度延伸价值链，开辟新的业务，实施高度或中度相关多元化战略，实现价值增长。以新希望集团进军零售业为例，据该集团有关人士表示，看好零售业的发展前景只是其中的原因之一。 另一方面新希望想通过对零售终端的开发和控制，为自己上游的乳业、肉食产品打开通路，拉长价值链条，扩大利润空间。此外，还有一个重要原因就是新希望的核心产业之一房地产需要与零售业结盟凝聚人气。新希望进军零售业并非孤军深入，与之并肩战斗的是新加坡实力强大的战略联盟Next mall购物中心发展集团。3、价值链整合广泛开展供应链管理，广泛建立战略联盟为了实现新希望集团“打造世界级农牧企业”的战略目标，从2005年开始，新希望集团加大了其农牧业行业战略整合步伐。如2005年与山东六和集团合并，实现了强强联合，同年，新希望集团和山东六和集团合计饲料产量达600万吨，居中国饲料行业第一位；与山东六和联盟后，山东成为中国最大的家禽养