L9管理信息系统的规划与开发方法.ppt

第九章管理信息系统的规划与开发方法,2,第一节管理信息系统规划概述,系统规划也称为总体规划或战略规划，是关于管理信息系统发展的长远计划，是对组织信息系统的目标、战略、实现策略及实施方案等内容所做出的统筹安排。管理信息系统规划是建立管理信息系统的先行工程，使决策者、管理者和开发者共同制定和共同遵守的开发管理信息系统的纲领，是企业战略规划的重要组成部分。,3,为什么要进行信息系统规划?信息系统的投资巨大、而且投入不是一次性的项目历时较长信息系统如同物资、资金、HR一样，需要有效的规划和管理才能产生良好的效益信息系统的建设对于组织的影响是长期的，影响面不仅仅设计IT和某些业务部门信息系统的建设不是单单涉及技术策略，需要团队合作和队伍建设；并且可能设计到组织结构或业务流程的调整,4,信息系统规划的目标：根据组织的总体发展战略和资源状况，制订管理信息系统的长期发展方案，决定信息技术在组织中发展的应用方向、主要政策和基本进程，并对组织与管理的相应调整作出安排。对信息系统本身的决策信息系统规划的特点1系统规划是面向全局、面向长远的关键问题，具有较强的不确定性，非结构化程度较高。2系统规划立足于高层管理。系统规划的工作环境是组织管理环境，高层管理人员是工作的主体。3系统规划是技术与管理相结合。系统规划是一个管理决策问题，同时也是技术与管理结合的过程，它确定利用现代信息技术有效地支持管理决策的总体方案。4系统规划不宜过细。系统规划是确定整个系统的发展战略、总体结构和资源计划，对后续工作以指导，而不是解决系统开发中的具体问题，宜粗不宜细。5系统规划具有动态性。管理信息系统规划必须纳入到整个组织的发展规划，并随着环境的发展而变化。,5,信息系统规划,方向,目标,目标,目标,约束和政策,计划和指标,节省投资促进深化考核工作回顾改进,6,正确理解“战略规划”的含义决策战略规划是为未来做现在的决策，而不是做未来的决策，决策只存在于现在；战略规划也不是预测，而是一种思考的工具，是一个过程，即为了取得未来的成就现在该做什么。风险规划不是消除风险，而是明确所要承担的风险，明确战略规划的代价与投资。其结果是提高对风险的承担能力。决策执行衡量这是一个的循环往复的过程；高层人员及时回顾总结；及时转化为日常行动；人人理解的方向和目标。,7,系统规划的作用,系统规划是系统开发的前提条件系统规划是系统开发的纲领系统规划是系统开发成功的保证系统规划是系统验收评价的标准系统规划是充分利用信息资源的辅助工具,8,信息系统规划的依据组织的战略规划信息技术的发展趋势组织的管理环境（业务特征、人员素质、管理方式等）已有信息系统基础约束条件,9,信息系统规划的内容,企业现状业务流程存在的问题与重组信息技术的发展趋势信息系统的目标与总体结构系统开发建设的约束条件分期实施步骤进度安排、资金预算和人员组织项目管理办法和控制指标,10,练习:,为一个连锁药店提出管理信息系统的规划。,11,战略规划步骤,12,第二节信息系统的规划方法,价值链分析关键成功要素法CSF战略目标集转化法SST企业系统规划法BSPIDEF0（建模和分析）方法ICAMDEFinitionMethods,13,关键成功要素法（CSF）,CSF指的是对企业成功起关键作用的因素。关键成功因素法通过分析，找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划4个步骤：了解企业（或MIS）目标识别关键成功因素识别性能的指标和标准识别测量性能的数据,14,关键成功因素法（CSF）,企业目标,1、目标识别,2、CSF识别,3、性能指标识别,4、数据字典定义,15,树技图通过树枝图配合来分析、识别CSF,提高产品竞争力,市场服务,减少人员,降低原料价格,疏通商业渠道,改善销售服务,提高质量,加工质量,检验,降低成本,16,战略目标集转化法(SST),SST识别组织的战略集合：描绘出组织各类人员结构识别每类人员的目标对于每类人员识别其使命及战略组织战略集转化成MIS战略（系统目标、约束以及设计原则等）以人为中心,组织的战略目标,MIS战略目标,17,18,企业系统规划法BSP,企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP法）是一种能根据企业目标制定出MIS战略规划的结构化方法BSP方法步骤通过过程引出目标，核心是识别企业过程,企业目标,企业目标,企业过程,信息系统,数据分析,数据库,数据,识别,设计,19,BSP详细步骤,20,BSP的主要活动:（1）开始的动员会首先，动员会要说清工作的期望和期望输出。其次，系统组要简介企业的现状。再次，由信息系统负责人介绍信息人员对于企业的看法，同时应介绍现有项目状况历史状况以及信息系统的问题。（2）定义企业过程是BSP方法的核心企业过程定义为逻辑上相关的一组决策和活动的集合，这些决策和活动是管理企业资源所需要的。任何企业的活动均由三方面组成：一方面是计划和控制；另一方面是产品和服务；再一方面是支持资源。A、根据准备工作阶段所收集的有关计划、度量和控制等信息及组织计划的一些样本，分析和研究计划和控制过程B、识别产品与服务过程与此稍有不同，有需求、获取、服务、退出四阶段组成的生命周期。C、支持资源识别企业过程，其方法类似于产品和服务。,21,BSP识别过程,识别产品服务,识别过程,画过程流程图,写每一过程说明,过程分组,画过程组并写说明,过程与组织相关,识别关键过程,确认、加、删过程,描述支持资源,识别过程,评价战略计划和管理控制过程,识别计划和控制过程,计划控制,产品服务,支持资源,22,对于最后已确定的过程应写出简单的过程说明，以描述它们的职能。包括：供应商的评价和选择订货的安排和实现接收和检验识别过程是BSP方法成功的关键，应予以高度重视，识别过程的输出应有以下文件：一个过程组及过程表。每一过程的简单说明。一个关键过程的表，即识别满足目标的关键过程。产品/服务过程的流程图。系统组成员能很好地了解整个企业的运营是如何管理和控制的。,23,定义数据类,识别数据类的常用方法有两种。一种是实体法，另一种是过程法,24,过程法,过程法是用来确定各个过程使用或产生了哪些数据类，或者说每一过程的输入和输出数据是什么,25,建立数据类与过程的关系,建立U/C矩阵：建立一个空白表格将过程词典中所有的过程沿第一列从上到下排列将数据类词典中的所有数据类沿第一行从左到右排列将过程与数据的关系添入表中:生成关系填C，使用关系填U，没有关系为空白,26,检查U/C矩阵,完备性检验：数据类有一个产生者和至少一个使用者，过程必需有产生或使用的数据类一致性检验：一个数据类有且仅有一个产生者无冗余检验：不允许有空行或空列分析数据的正确性和完整性来发现错误和疏漏,27,U/C矩阵,28,划分子系统,调整U/C矩阵：调整行，将功能相近的过程汇集到一起；调整列，使C尽量汇集在对角线上，使U尽量集中在相应的C附近。划分子系统：将功能相近的过程组成功能集，遵循功能相对独立并考虑到与业务管理体制相适应的原则，划分子系统。要求子系统内部各项作业活动关系密切而且相互之间具有较强的信息联系，子系统之间边界清晰。,29,利用U/C矩阵划分的子系统,30,价值链分析,企业所从事的所有活动构成一个价值链，过程中的每一个环节都为顾客的产品、服务增加或者减少价值。这些活动大致分为两个大类：支持价值的过程管理、会计、财务、法规；HR管理；研究开发；购买主要价值过程接收、存储原材料；生产产品和服务；提供产品和服务；经营和推销产品和服务；售后服务,31,RobertTalbott领带的价值链分析案例（增值）,32,RobertTalbott领带的价值链分析案例（减值）,33,RobertTalbott领带的价值链分析,分析得出对于产品贡献最大的是高质量的制造过程，其次是采购过程。因此建立先进的CAD/CAM系统影响企业形象的为销售服务，因此建立新的订货与库存查询系统，可以方便销售人员随时发订单、查询库存,34,第三节企业流程重组,35,第四节管理信息系统可行性研究,可行性研究需要经过初步调查、可行性分析、编制可行性报告和可行性研究报告进行审查四个步骤科学的规划可以减少盲目性，使系统具有良好的整体性，较高的适应性；科学的规划还可以缩短系统开发周期，节约开发费用，因此对系统的可行性研究显得尤为重要,36,系统的初步调查,初步调查的内容是调查一个企业（组织）的总貌及其对信息的总体需求。初步调查的目的是为了合理地确定系统目标、进行系统总体分析以及可行性研究。为了这些要求与目的，在对组织、现行系统的初步调查，收集相关信息，并整理与整个系统有关的资料、情况及存在的问题。初步调查主要包括以下内容：1.组织概况。组织的规模、特点、目标、发展规划、组织结构、管理体制、管理水平和组织环境等基本情况。2.现行系统的概括。现行系统的目标、功能、工作内容、工作质量、效率、可靠性及存在的主要问题。3.组织与外部的关系。和哪些外部单位（外部实体）之间有哪些物质、资金或信息的来往关系。4.本组织的领导者、管理部门对管理信息系统的态度。组织中各类人员对开发信息系统的态度、支持程度，对信息系统的看法和认识程度。5.资源情况。,37,全面调查分析企业信息需求,调查各项业务管理涉及到的信息（输入、输出、保存）统计企业内各部门的输入、输出信息量及相互间交换的信息量（按信息发生的频度周期分别统计，估计高峰信息量及全年的总信息量，编制统计分析表）调查统计企业内各部门及总体的存储信息量按信息类型进行统计分析（按内容的不同及存储形式不同等）统计企业总体对外信息流向及高峰信息流量，绘制企业总体对外信息交换图,38,调查原有系统存在的问题，弄清对新系统的期望,了解系统开发的动因听取用户对原有系统的意见弄清用户对新系统的期望根据调查材料和用户意见，分析原有系统的问题,39,可行性分析,技术可行性经济可行性实施可行性系统是否与企业的管理环境和文化相融合，企业的业务基础和管理是否规范；数据来源是否理想等进度可行性评估资金、项目期限,40,可行性研究报告,一、引言（1）摘要包括新系统名称、目标和功能。（2）背景包括新系统的用户、开发者，本系统与其他系统或机构的关系。（3）参考和引用资料本系统经核准的文件、合同或批文，本报告引用的文件和资料。二、新系统开发的背景、必要性和意义（1）现行系统的调查描述包括组织结构、业务流程、工作负荷、费用、人员、设备和计算机应用情况。（2）问题和要求指出现行系统中存在的主要问题、薄弱环节和开发新系统的必要性。（3）需求调查和分析包括用户提出的需求以及考虑发展和需要而进行预测的结果。三、新系统的初步方案（1）系统的目标（2）系统的规模及方案：规模、组成和结构（3）系统的实施方案（4）投资方案（5）人员培训及补充方案（6）其他可供选择的方案四、可行性研究（1）经济可行性包括现有经济条件分析、开发费用分析、运行费用分析、对系统经济效益的估计。（2）技术可行性包括现有技术的分析，使用现有技术进行系统开发的可行性，对技术发展可能产生的影响进行预测、技术人员的数量和水平进行分析。（3）社会可行性包括系统对组织结构的可行性，人员适应的可行性和环境条件的可行性分析。五、方案的比较分析如果有一种以上的方案，对几种方案进行分析比较，指出不同方案的优缺点。六、结论,41,第五节管理信息系统的开发方法,管理信息系统开发的原则1.目的性原则2.实用性原则3.系统性的原则4.创新原则单位建立管理信息系统需要投人巨额资金，其目的是想通过管理信息系统进行科学地管理，提高管理效率，从而间接的为企业创造经济效益。因此，管理信息系统的功能不是简单地用计算机模仿传统的手工作业方式，而是发挥计算机自动化管理的各项优势去改革传统的工作。建立的管理信息系统不仅能够代替人去完成一般的事务性工作，还要求具有一定的分析统计、智能功能，弥补传统方式的不足，完成人们认为应该干而又不能干的工作。从而达到管理思路创新、管理方式创新、管理手段创新，通过管理信息系统提高经济效益的目的。5.动态适应性原则6.标准化原则,42,生命周期法LiveCycle,43,实际的生命周期法,44,系统分析员的重要性,系统的利益相关者,用户,供应商,技术专家,软件人员,管理者,系统分析员,开发活动的主持人、协调人、解说员和便利提供者。,45,生命周期法的优缺点,每阶段末的检查使管理控制最大化；产生大量的系统文档；正式的文档能够保证系统需求源自所记录的业务需求；产生许多中间产品，通过检查可以了解它们是否达到用户需求并符合标准。,用户得到的系统来自于开发人员理解的用户需求，很可能并不是用户想要的东西；文档制作费用昂贵且耗费时间，很难使资料保持最新；通常用户的需求得不到详尽陈述或被理解；用户并不容易检查中间产品并评价一个具体的产品是否符合业务要求。,46,瀑布法,结构化开发方法更注重用户的作用，采用用户至上的原则是目前最常用的软件项目管理方法。它属于结构化软件分析开发模型的一种，是由一组具有先后顺序的步骤组成的方法。这个方法最早由WinstonW.Royce于1970年提出的先做需求分析系统设计实施或编码修正或校正系统维护,47,原型法,48,原型法的关键成功因素,对于本单位现状的确实了解突破