（工商管理专业论文）柔性制造在D公司的应用.pdf

摘要 d 公司自1 9 8 4 年以1 0 0 0 美元注册成立以来，短短二十几年的时间，便凭 借d 的直销模式实现了一个又一个里程碑式的飞跃。截止至2 0 0 6 年底，公司全 球年营业额突破6 0 0 亿美元，员工逾越5 0 ，0 0 0 人。但是d 公司近两年则面临 增长放慢的问题，持续的价格下跌降低了d 直销模式的优势，同时企业面临经 营环境不断变化的挑战，市场竞争的全球化、顾客和市场需求的多样化和不确 定性、产品寿命的缩短、价格竞争的加剧等等都给公司现存的生产方式提出新 的、更高的要求。为了在残酷的竞争中生存和发展，就必须研究一些低成本并 且能够快速反应的制造方法，如柔性制造( 或柔性生产) 的方法。 笔者作为d 公司生产部的一名员工，将结合自身工作体会，对d 的生产管 理进行全面剖析和深入分析，尝试找到一种更加柔性的制造方式以达到进一步 缩减成本的目的。本文将分四个部分阐述柔性制造在直接销售模式中的运用。 第一章：绪论。本章对直销模式和柔性制造的定义进行了简单的阐述，同 时提出了本文研究的背景，内容及方法。 第二章：d 公司生产模式的分析。本章介绍了d 公司现有的生产模式，并 对现有状况进行了需求分析，阐述了现有生产模式下的弊端。 第三章：生产模式的创新及应用。本章第一部分通过对人员组成，人员技 能以及联合人员项目的实施，介绍了人员柔性的作用；第二部分通过设备产能 和设备共享介绍了设备柔性；最后一部分介绍计划柔性，介绍了随时动态供需 平衡的销售计划，动态的采购计划，敏捷的生产计划系统以及以客户需求为导 向的定单管理系统。 第四章：新型模式的效果评估。本部分主要通过对生产效率，质量，交货 周期以及生产成本等指标对新型的柔性生产模式进行效果评估。 关键词：柔性制造；直销模式；联合资源计划 a b s t r a c t a f t e rf u n d e di n1 9 8 4w i t h1 ，0 0 0d o l l a r s ，dc o m p a n yh a sa c h i e v e do n ea f t e r o n em i l e s t o n e ds u c c e s sb ydc o m p a n ym o d e l u n t i lt h ee n do f2 0 0 4 ，t h ea n n u a l s a l eh a se x c e e d e d5 0 0h u n d r e dm i l l i o nd o l l a r sa n dm o r et h a n5 0t h o u s a n d sp e o p l e w e r eh i r e db yd c o m p a n y b u tt h eg r o w t ho fdc o m p a n y i ss l o w i n gd o w ni nr e c e n t t w oy e a r s ，t h ep r i c eo fp ci sc o m i n gd o w nc o n s t a n t l ym a d et h i sd i r e c tm o d e l ，t h e u n i q u ew e a p o nn o t a sp o w e r f u la sb e f o r e ，t h eb u s i n e s se n v i r o n m e n ti sk e p t c h a n g i n ga n df a s tt h a ne v e r ，t h ec o n s u m e rc u s t o m e rl i k et ot o u c hb e f o r eb u y i n g ， t h ec o m p e t i t i o nf r o mr i v a l sw a sn o ti no n ep a r t i c u l a ra r e ab u te x t e n dg l o b a l l y ，t h e d e m a n do fm a r k e ta n dc u s t o m e ri sv a r i a b l ea n dp r e t t yh a r dt op r e d i c ts i n c et h e r ea r e t h o u s a n do fp r o d u c t sa n dn e wt e c h n o l o g yc o m eu pi nf r o n to ft h e m ，t h el i f ec y c l eo f t h ep r o d u c ti sb e c a m es h o r t e ra n ds h o r t e rw h i l et h ep r i c ew a ri si n t e n s i v ea m o n gt h i s i ti n d u s t r y ，h o wc a nw eb e a tt h ea l la b o v ec h a l l e n g e sa n dt u r na r o u n d ，w es h o u l d a n dh a v et of i n do u tt h en e wm a n u f a c t u r i n gm e t h o dt h a tt ob el o wc o s t ，t i m et o m a r k e ta n df l e x i b l e a sa ne m p l o y e eo fd c o m p a n y ，t h ew r i t e ri st r y i n gt oi n t r o d u c ea n da n a l y z ed c o m p a n ym o d e lt h o r o u g h l yw i t ht h ew o r k i n ge x p e r i e n c ei n dc o m p a n ya st o e x p l o r et h es e c r e tf o rdc o m p a n y sa c h i e v e m e n t sa n da l s op u tf o r w a r d t h e e n l i g h t e n m e n t sf o re n t e r p r i s e si nc h i n a t h i sp a p e ri n c l u d e sf o u rp a r t s c h a p t e ro n e ，i n t r o d u c t i o n t h i ss e c t i o nm a i n l yi n t r o d u c e st h ed e f i n i t i o no fd c o m p a n yd i r e c tb u s i n e s sm o d e la n df l e x i b l em a n u f a c t u r i n gs y s t e m m e a n w h i l e i n t r o d u c e st h er e s e a r c h i n gc o n t e n ta n dm e t h o di nt h i sp a p e f c h a p t e rt w o ，a n a l y s i so ndc o m p a n ym a n u f a c t u r i n gm o d e l t h i ss e c t i o n m a i n l yi n t r o d u c e st h ec u r r e n tm a n u f a c t u r i n gs y s t e ma n da n a l y z e st h ed e m a n du n d e r c u r r e n ts i t u a t i o n a l s ot h es e c t i o ni n t r o d u c e s t h ed i s a d v a n t a g eo fc u r r e n t m a n u f a c t u r i n gm o d e l c h a p t e rt h r e e ，i n n o v a t i o na n da p p l i c a t i o no fm a n u f a c t u r i n gm o d e l t h ef i r s t s e c t i o ni n t r o d u c e sf l e x i b l eh u m a nr e s o u r c ew i t ht h eh u m a nr e s o u r c e ss t r u c t u r es k i l l m e a n w h i l ei n t r o d u c e st h ep r o j e c to fd i r e c tl a b o rp 0 0 1 t h es e c o n ds e c t i o ni n t r o d u c e s t h ef l e x i b l ee q u i p m e n ta n dt h es h a r i n gb e t w e e ne q u i p m e n t s t h et h i r ds e c t i o n i n t r o d u c e sf l e x i b l ep l a n n i n gs y s t e m c h a p t e rf o u r ，e v a l u a t i o no nf l e x i b l em a n u f a c t u r i n gm o d e l t h ec h a r t e r e v a l u a t e st h en e wm o d e lt h r o u g hp r o d u c t i v i t y ，q u a l i t y ，v e l o c i t ya n dc o s t k e yw o r d s ：f l e x i b l em a n u f a c t u r i n gm o d e l ；d i r e c tb u s i n e s sm o d e l ；u n i t e dr e s o u r c e p l a n 厦门大学学位论文原创性声明 兹呈交的学位论文，是本人在导师指导下独立完成的研究成果。 本人在论文写作中参考的其他个人或集体的研究成果，均在文中以明 确方式标明。本人依法享有和承担由此论文而产生的权利和责任。 声明人c 签名，：r 孝三畸 节月3 日 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人完全了解厦门大学有关保留、使用学位论文的规定。厦f - 1 3 v 学有权保留并向国家主管部门或其指定机构送交论文的纸质版和电 子版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进入学 校图书馆被查阅，有权将学位论文的内容编入有关数据库进行检索， 有权将学位论文的标题和摘要汇编出版。保密的学位论文在解密后适 用本规定。 本学位论文属于 1 、保密() ，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密( v ( 请在以上相应括号内打“4 ”) 作者签名： 导师签名： 日期：) 西7 年，月3 日 日期：年月 日 第一章绪论 第一章绪论 第一节选题的背景和意义 1 1 选题的背景 随着市场环境与竞争对手的变化，d 公司一直获取市场份额的“杀手 锏”，依靠直销所带来的价格优势快速切入，并快速抢占集团性客户的 市场，变得越来越钝。在中国一二线市场取得巨大成功的d 公司，没有迅 速的对中国的p c 市场出现的由上到下、由东到西的梯度转移做出相应的 反应。“中国p c 的新兴市场已经由一二级城市，向三四级甚至五六级区 域转移，而在三级以下城市的市场里，分销模式占据优势。”易观国际 分析师赵亚洲说，d 公司原本的直销渠道模式就很难把握这些市场。相比 起来，他的竞争对手拥有的是对渠道体系的深度掌控能力，并善于把d 公 司优秀的方面融入到自身中去。 2 0 0 6 年5 月5 日结束的财季中，净利润下跌了l8 ，这是公司首次低于 整个p c 行业的增长；5 月9 日，d 公司股价暴跌7 3 ，创下了3 年来的新 低。截止6 月，d 公司股价与去年相比已下跌4 0 ，其市值也己被惠普超 过。 黑色6 月的“芯片门”事件刚过，8 月旱就发生了电池的召回事件， 接着是亚太区高管集体逃离d 公司的日子。l4 天中，5 位亚太区高管投奔 对手阵营，直到8 月31 日，“集体逃离”以一位副总裁转投竞争对手，负 责全球供应链管理而告终。 到了2 0 0 7 年，0 6 财年第四季度( 截至2 0 0 7 年2 月2 日) 财报，再次令人 失望。尽管有微软的全新操作系统vis t a 的助阵，台式机出货量却下跌 l8 ；笔记本电脑出货量虽增加了2 ，销售额却减少了2 。14 4 亿美元的 季度营收比去年同期下滑了5 ，净利由去年同期的l0 1 亿美元缩水至6 。 7 3 亿美元，下跌了3 3 。 “当年，d 公司直销模式的成功很大原因是其满足了商业用户大批量 采购的需求，现在面对商用台式采购向中小企业的转移以及竞争对手的 。龚伟同，戴尔变革自救改良模式 e b o l h t t p ：w w w p 5 w n e t n e w s g j c j 2 0 0 6 0 7 t 4 2 6 0 9 1 h t m ，2 0 0 6 年0 7 月 1 柔性制造在d 公司的应用 咄咄攻势，d 公司将突破口选择在他所不熟悉的中小企业市场，希望借此 找回信心。不过，面对已经被竞争对手瓜分的市场，以及对手强势产品 差异化的竞争优势，d 公司的“变形”之路并不好走。 前已述及，今天 的直销已不再是d 公司的竞争利剑，除了商业模式的创新，d 公司还需要 重视技术创新。正如些分析师所言，d 公司实际上只是迅速有效地将最 新的软件、芯片和其他零部件送给客户，而在硬件设计方面它表现平 平，环境的变化进一步暴露了d 公司在设计和技术创新方面的弱点。他们 强调，在硬件的创新方面，d 公司落在了惠普和苹果等公司之后。 “我们 的笔记本电脑在设计方面根本不敢拿到国美或苏宁的柜台和我们的竞争 对手一争高下，d 公司的操作员这样感慨，可见当年诞生d 公司直销这 个商业模式创新的土壤已发生巨大变化。利润下降、股价下降、市场份 额下降，这样的业绩不仅出乎d 公司人的意料，也让华尔街跌碎了一大片 眼镜。上述的数据和现象，最简单直白的说出了d 公司内忧人才和技术， 外患市场环境和竞争对手。 在企业面临经营环境不断变化的挑战，市场竞争的全球化、顾客和市场需 求的多样化和不确定性、产品寿命的缩短、价格竞争的加剧等等都给公司现存 的生产方式提出新的更高的要求。为了在残酷的竞争中生存和发展，提供更具 价格竞争力的产品给到客户，就必须研究一些低成本并且能够快速反应的制造 方法，如柔性制造( 或柔性生产) 的方法。 1 2 选题的意义 制造业是国民经济的基础产业，其发达程度体现了一个国家的科学 技术和社会生产力发展水平。从十八世纪英国爆发工业革命开始，制造 业走出手工作坊阶段，迅速发展壮大，逐渐成为世界各国国民经济中的 主导产业。特别是二十世纪五十年代，大批大量生产模式的确立使制造 业达到了一个自仃所未有的巅峰时期。但是近十几年来，随着世界经济的 快速发展和人们生活水平的不断提高，市场环境发生了巨大的变化，消 费者需求日趋主体化、个性化和多样化，制造厂商面对一个变化迅速且 无法预测的买方市场，传统的大批大量的生产模式不再适应新的市场形 势的需要。在这种情况下，对市场需求的快速反应能力就开始成为企业 2 第一章绪论 能否在激烈的市场竞争中占得一席之地的重要标志。在这种形势下，探 索适合不同企业自身的生产模式就显的尤其重要。 第二节研究的理论基础 2 1 直销的概述 2 1 1 直销的定义 所谓直销是以面对面的方式，直接将产品及服务销售给消费者，销售地点 通常是在消费者或他人家中、工作场所，或其他有别于永久性零售商店的地点 o 直销模式也称为直复营销，它起源于美国，从1 8 7 2 年蒙哥马利华尔德创 办了美国第一家邮购商店起，如今这种营销模式现已席卷全球，成为无店铺零 售的一种最主要形式。近年来，随着现代通讯技术的发展和大众传播媒体的增 加，直复营销的形式与日俱增，包括：电视直销、传真机营销、视听产品营销 和网络营销等等。新型电子媒体的迅速发展，更是为直复营销的运用提供了更 加广阔的天空。 2 1 2d 公司直销的定义 d 公司的模式习惯被称为直销，在美国一般称为“直接商业模式 ( d i r e c tb u s i n e s sm o d e l ) 。所谓d 公司直销方式，就是由d 公司建立一套与 客户联系的渠道，由客户直接向d 公司下达订单，订单中可以详细列出所需的 配置，然后由d 公司“按单生产 。d 公司所称的“直销模式实质上就是简 化、消灭中间商。公司创始人在自己所著的d 公司直销一书中解释说： “在非直销模式中，有两支销售队伍，即制造商销售给经销商，经销商再销售 给顾客。而在直销模式中，我们只需要一支销售队伍，他们完全直接面向顾 客。 “别的企业必须保持高库存量，以确保对分销和零售渠道的供货。由于 我们只在顾客需要时生产他们所需要的产品，因此我们没有大量的库存占用场 地和资金，没有经销商和相应的库存带来额外成本，所以我们有能力向顾客提 供更高价值的产品，并迅速扩张。而对每一位新顾客来说，我们能收集到更多 。 美 史士利凡尔西著，陈益洪编译直复营销 m 广西民族出族社，2 0 0 4 年1 月 3 柔性制造在d 公司的心用 他们对产品和服务需求的信息。 如无特别说明，下文提到的直销模式均指 d 公司直销模式。 2 1 3 直销模式的成功因素 1 、细分市场，比顾客更了解顾客 大多数公司主要是做产品细分，d 公司则在此之外还加上顾客细分。随着 对每一个顾客群的认识加深，则对于它们所代表的财务机会更能够精确衡量， 也可以更有效地衡量各营运项目的资产运用，通过评估每个细分市场的投资回 报率，并与其他市场做比较，就可以制定出日后的绩效目标，使各项业务的全 部潜能得以充分发挥。d 公司认为“分得越细，我们就越能准确预测顾客同后 的需求与其需求的时机。取得这种策略性的信息后，便可与供应商协调，把信 息转换为应有的存货。 由于省去了中间商环节，d 公司直接面对客户，有利 于双方加深理解，客户得到了自己最想要的电脑，而d 公司对客户的要求也有 了深入的了解，从而便于今后提供更好的售后服务。 细分化的做法解决了d 公司自创立以来的困扰：如何在逐渐扩大的同时还 能维持稳定而持续的成长? 哈佛商业评论的研究显示，1 9 9 4 年时，d 公司 的顾客还只有两类：大型顾客和包括一些商业组织和消费者在内的小型顾客， 当年公司的资产为3 5 亿美元；到1 9 9 6 年，就从大型顾客市场中细分出大型公 司、中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产升至7 8 亿美元；而到 了1 9 9 7 年，d 公司又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块 市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三 块不同的市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当 年公司资产攀升到了1 2 0 亿美元。 成长后会与顾客脱节一直是不少大公司的通病。而d 公司每一次的业务细 分，却都能更深入了解各种顾客群的特别需要，确实是个奇迹。“我们的目标 是要做到比顾客更了解他们自己的需求。”d 公司说。 2 、研究顾客，而不是竞争对手 d 公司深入透彻地研究顾客，而不是竞争对手。有的人说，这种直销模式 也许适用于美国，但在别的国家行不通。尤其是在亚太地区，怀疑的声音就更 为强烈。有人告诉d 公司：“你这种西方观念在这里不可行。d 公司在进入 m i c h a e l d e l l d i r e c tf r o md e l ls t r a t e g i e st h a tr e v o l u t i o n i z e d8 ii n d u s t r y z 3 t e x a s ，1 9 9 9 年 4 第一章绪论 中国后，又一次听到了同样的论调。联想集团总裁柳传志认为： “中国消费者 看到实实在在的东西才会购买。”虽然柳传志可说非常熟知中国电脑市场，同 样许多外国企业由于坚持自己的经营方式，一味让中国消费者去适应而导致失 败。但我们必须看到，d 公司经营的核心在企业，而不在个人消费者。d 公司 认为：“直销模式可应用于各种文化背景。如果你的设想真有强大的生命力， 就不要理会那些说不行的人，而应招聘拥护你远见的人。” 3 、网上直销 d 公司进一步推行其直销模式，建立了公司的网上销售渠道。在美国，d 公司的网上销售现已占销售总额的将近一半；在亚洲，d 公司电脑公司网上业 务在2 0 0 1 年已经增加到3 0 ，截至2 0 0 6 年底已经达到6 0 。d 公司不仅利用 国际互联网销售产品，还用它整合从零部件供应商到最终用户的整个供应链。 2 1 4 直销模式与传统销售模式的优劣比较 直销关注的是与顾客建立一种直接的关系，让顾客能够直接与厂家互动。 通过这种互动，不管是通过国际互联网，还是通过电话，或者与销售员面对面 互动，d 公司的顾客都可以十分方便地找到他们所需要的机器配置。这样，d 公司可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的按需定制计算机。 有了这样一个直销模式，顾客还可以享受到其他好处。比如，顾客能够得 到一种高价值的解决方案，因为d 公司峰持为顾客提供最新技术的计算机。每 当英特尔公司或微软公司推出新的产品或软硬件，d 公司随即可以集成一种新 的系统产品卖给顾客。这样，由于顾客与d 公司之间有着一种直接的互动关 系，他们可以来找d 公司按订单制造出最新技术的按需定制计算机。 与此同时，d 公司也将直销模式引入服务领域。如果顾客的机器出了问 题，他只需拨一个全国统一的免费电话，d 公司的工作人员就可以直接在电话 上为他解决问题。如果是硬件问题，d 公司可以直接到顾客那罩去为他维修， 而且这种服务是全国性的。对于笔记本电脑，d 公司还有国际保证。如果顾客 去新加坡或香港开会，只要拨打当地的免费服务电话，当地就会派工程师来解 决问题。 2 2 柔性制造的概述 2 2 1 柔性制造的定义 5 柔性制造在d 公司的应用 随着信息技术的飞速发展，企业面临经营环境不断变化的挑战，市场竞争 的全球化、顾客和市场需求的多样化和不确定性、产品寿命的缩短、价格竞争 的加剧等等都给企业现存的生产方式提出新的、更高的要求。为了在残酷的竞 争中生存和发展，企业就必须研究一些低成本并且能够快速反应的制造方法， 柔性制造( 或柔性生产) 就是这些方法的总称。因此，与其说柔性制造是一种 生产方式，还不如说是一种全新的制造理念。 柔性生产是针对大规模生产的弊端而提出的新型生产模式。所谓柔性生产 即通过系统结构、人员组织、运作方式和市场营销等方面的改革，使生产系统 能对市场需求变化做出快速的适应，同时消除冗余无用的损耗，力求企业获得 更大的效益。计算机及自动化技术是柔性生产的物质技术基础。例如柔性制造 是以统一的信息控制系统和自动物料储运系统连接起来的一组加工设备，能在 不停机的情况下实现多品种工件的加工，并具有一定管理功能。柔性生产是全 面的，不仅是设备的柔性，还包括管理、人员和软件的综合柔性。与柔性生产 相适应，当前国际上柔性管理也开始出现。 2 2 2 制造业生产模式发展的几个阶段 生产模式的变革是随着科学技术的发展及市场化程度状况的变化而不断发 展变化的。纵观制造工业发展史，总的来说共经历了三次生产模式的转变。 第一次转变是单一品种小批量生产替代手工作坊式生产模式：在制造业形 成早期，科学技术水平低下，整个世界的市场化程度极低，一般人均是在定期 设置的集市或市场中进行商品交换或贸易活动。此时的生产基本是用简单的工 具在手工作坊里进行。随着蒸汽机、纺织机及火车的出现，市场经济交易范围 迅速发展并开始超越国界。工厂大量出现，以纺织、钢铁、造船、化工等为代 表的现代工业生产方式基本建立，新技术不断涌现。但世界性的战争频繁，普 通平民生活在物质匮乏的时代，消费水平低，单一品种可以长年生产，产品更 新换代慢。至二十世纪初，在技术上开始使用电力，但电子技术仍以电子管为 主，此时的制造设备广泛使用皮带式流水线，以解决生产过程的搬运、转移等 产生的效率低的问题。 第二次转变是大规模单一品种生产替代单一品种小批量生产模式：单一品 种或少品种大量生产是2 0 世纪2 0 年代美国福特公司开创的机械式( 刚性) 自 。朱东峰，黎震著先进制造技术 m 国防工业f i i 版社，2 0 0 7 年7 月 6 第一章绪论 动流水线生产模式，即大规模单一品种生产模式。随着世界的相对和平，西方 发达国家经济的发展，许多大众使用的产品( 如电视、摩托车、汽车、复印 机、照相机等) 真正推向市场。这个时期人们收入提高，消费能力也迅猛提 高，消费者的争购带动产品产量的增加，以生产为中心的卖方市场形成。为满 足市场的需求及电脑的发明，出现了大规模智能化的流水线，使高效率低成本 的大量生产得以实现。 第三次转变是大规模定制生产模式代替大规模单一品种生产模式：大规模 单一生产方式也存在问题，最大缺陷在于产品单，定制化程度低，忽视了顾 客的差异化需求。随着社会和生产的发展，按用户的特殊要求发展个性化产品 越来越成为市场产品的主流，企业想以“适销对路”的产品来谋求相对稳定的 生产已越来越困难。真正意义上的适销对路产品应该是“用户要什么就能生产 什么 的个性化产品。但是，这种个性化产品必然形不成生产批量，多品种、 单件小批量的生产比例不断扩大，传统按批量大小组织生产的原则显然已不适 用，因为新的市场竞争要求企业不但能提供优质的、能满足用户特殊要求的产 品，而且必须快速、及时和价廉，从而突出了生产批量虽小但生产率要高、质 量要好、成本要低的矛盾。针对这一矛盾，美国哈佛大学的b 。j o s e p h p i n e 系统 地阐述了大规模定制生产的概念，并在与d m a n d s e r s o n 合作论述了为大规模 定制生产开发敏捷产品的问题。迄今为止大规模定制生产的巨大潜力和前景正 在被工业界接受。 第四次转变是多品种小批量柔性生产替代大规模定制生产模式：2 0 世纪6 0 年代英国的m o l i n s 公司在世界上首次建成柔性制造系统( 当时称为可变任务系 统，只针对制造而未考虑产品实现全过程的柔性) 应视为多品种小批量柔性生 产模式的发端。随着社会经济的发展与大量的产品生产，使原先“饥渴 的市 场逐渐趋于饱和。进入2 0 世纪八、九十年代，要求快捷的多元化、个性化的需 求开始凸显，买方市场时代到来。此时市场对单一品种的产品需求量急剧减 少，企业普遍面临着大量生产模式与快速变化的市场多元化需求之间的矛盾。 于是，过去的大量生产模式被现代多种少量、富有柔性且具有相同低成本的先 进生产模式所替代就成为必然趋势。在这个转变过程中，对于解决大量生产模 式与快速变化的市场多元化需求之间的矛盾的理论研究和具体实践就没有停止 过，并出现了一系列基于柔性生产模式的先进制造技术与管理方法，主要有： 7 柔性制造在d 公司的鹿用 成组技术g t 、独立制造岛a m t 、计算机集成制造系统c i m s 、智能制造 i m s 、精益生产l p 、虚拟制造v m 、灵捷制造a m 及制造资源计划m r pi i 、公 司资源计划e r p 等。 2 2 3 柔性制造与传统制造业的比较 1 、传统生产面对的瓶颈问题和产生原因 传统生产面对的瓶颈问题主要有以下几点： ( 1 ) 产品切换时间长：“现在生产的产品品种越来越多，用在换线的时间 越来越长，因此生产效率低，库存量也大。 ( 2 ) 客户要求灵活性增加：“现在的客户都是提早两天发指示，第三天就 要出货，两天时间根本就出不了产品，只能增加产品库存来满足客户的需 要? ( 3 ) 批量小批次多：“我们每台机器的最小生产批量是2 0 0 公斤，而客户 的订单却越来越小，有时候甚至是1 、2 公斤，这样的订单每做一次就会增加剩 余库存，而且越积越多，只能增加仓库来应对。 造成传统生产的这些瓶颈问 题的原因是多方面的： 首先，是这个世界的变化太快，随着人民生活水平的提高，人们日益追求 个性化的产品和服务，消费观念也随时在调整，因此市场需求瞬息力变，这就 必然出现了产品多样化的细分和批量小批次多的生产需求特点。 其次，在传统生产阶段，由于科学技术还不够先进、市场需求单一、经营 观念落后，直接导致的结果是生产设备自动化程度不高，功能单一，可根据不 同产品特点和不同工艺调整设备的弹性不大，常常出现大型专用设备面对小批 量生产的尴尬现象。 再则，还有一个更重要的原因，即信息化技术利用程度不高。在传统生产 中，大部分的生产管理工作是用手工帐目操作完成的，对于数据信息的管理、 物料的管理、生产工艺的管理都处于比较落后的手工管理阶段。这样，一方 面，在生产管理上太依赖于个别熟练人员的存在；另一方面，在市场瞬息万变 的时候，需要去更改生产基础数据信息( 例如b o m ) 、生产工艺、库存管理等 各方面的信息所需要的时间很长，无法满足变化的速度。同时，由于手工帐目 信息不易共享，因此在企业的内部存在着较大的沟通障碍，这也会降低企业的 效率。在2 0 世纪9 0 年代初，国内许多的国有企业被迫改型或者倒闭，其中一 8 第一章绪论 个很重要的原因就是由于设备老化，在产品转型和更新换代上缺乏有效的措 施，而随着技术的快速发展，那些在五六十年代的主导产品已经被淘汰，因而 不得不退出市场。在那个时代，其中一个最典型的例子是晶体管技术替代了电 子管技术，从而使计算机技术得到了迅速的发展。传统生产由于上述在生产组 织上存在的问题，因而其制造成本很高，在生产过程中更是产生了极大的浪 费。有人说2 1 世纪企业之问的竞争是成本的竞争。在面对技术成熟度越来越接 近，可替代产品的越来越多样性，一个企业要想长远发展，维持股东利益，唯 有在成本上取得竞争优势。目前的家电行业、汽车行业价格战无不打得如火如 荼。自从同本丰田汽车公司在2 0 世纪6 0 年代实行j i t 生产方式以来，零库存 管理、存货控制就被成为了一个控制成本的基本观念和方式。而传统生产方式 恰恰在库存控制方面存在着先天的不足。同时由于传统生产方式在产品成本的 会计方法上也比较粗放，使产品的定价与成本产生偏差，直接影响了企业的正 确利润核算，严重的还可能导致企业的错误战略决策。所以说，当面对客户需 求变化的时候，以增加库存和增加成本为代价来满足客户需要的话，企业的生 存终将受到挑战。 2 、柔性生产要解决的问题 通过上面的讨论，我们已经知道，在传统生产方式中存在的问题有：生产 多种产品、切换时间、小批量多批次、制造成本控制、成本核算方式、设备投 资成本等。柔性生产要解决的就是上述这些问题。柔性制造的理念就是要实现 小批量多品种生产；中间库存减少。因此，柔性制造总的趋势是生产线越来越 短，越来越简，设备投资越来越少；中间库存越来越少，场地利用率越来越 高，成本越来越低；生产周期越来越短，交货速度越来越快；各类损耗越来越 少，效率越来越高，从而大大地降低生产成本，强化企业的竞争力。 第三节本文研究的方法 笔者作为d 公司生产部门的一名管理人员，在多年的工作中深切地体会到 柔性制造的复杂性，借此机会来宗结d 公司的柔性制造的管理模式。本文将采 9 柔性制造在d 公司的应用 用案例研究的方式来评析d 公司的柔性制造的管理。第一部分对直销模式和柔 性制造的定义进行了简单的阐述。第二部分介绍了d 公司现有的生产模式，并 对现有状况进行了需求分析，阐述了现有生产模式下的弊端。第三部分介绍了 人员柔性，设备柔性，计划柔性的作用。第四部分通过对生产效率，质量，交 货周期以及生产成本等指标对新型的柔性生产模式进行效果评估。 1 0 第二章d o 目生产模式的丹折 第二章d 公司生产模式的分析 第一节d 公司生产模式的介绍 11d 公司客户订单下载流程 d 公司目前的订单f 载具体运作流程如下： 1 、客户查询。客户通过拨打8 0 0 免费销售电话或登录d 公司官方网站进 行电脑配置及价格等信心的查询。 2 、订单确认。销售人员通过与客户的沟通，确认客户所需配置并得到客户 对配置的确认签名后，将订单提交给订单处理部门。订荦处理部门会对订单的 信息进行再次确认，井根据客户的不m 付款方式确认款项是否进入d 公司账 户：确认无误后提高正式订单。 3 、按单生产。由订单处理部门提交的正式订单经过系统处理转换成生产订 单，生产部门按照客户需求的配置进行生产。 4 、物流出货。完成生产的电脑由生产部门给到物流部门，由物流部门对要 出口的电脑进行报关最后由指定的运输公司对货物进行递送。 5 、送货。由运输公司送货上门。 流程如图1 所示： 图1 ：d 公司客户订单下载流程图 匿 彦卜罐 “ f 菇 。 鄹 兰 柔性制造在d 公司的应用 1 2 按单生产，按需配置 与d 公司直销模式的按需配置相对应，d 公司的生产管理模式是按单生 产。这包含了两层含义：一是d 公司生产的每一台电脑都是按客户要求具有不 同配置；二是d 公司生产的每台电脑都已有认购者，绝不会成为库存积压在 仓库。在d 公司生产车问内部，每一个操作员面前摆了装满各种各样零件及不 同规格要求的盒子，当计算机完成装配之后，然后再送到检验环节，经专有软 件进行2 1 0 小时的自动测试、然后包装，最后再送到特定区域分区配送，当 货柜满载后就从专门的闸门出货。通常，生产材料在d 公司车间停留的时间非 常短，只有几个小时就从零件变成产品。以下是生产的管理模式运作流程： 1 、订单下达。即销售人员根据客户要求下达订单，客户定单一经确认， 就会由定单系统源源不断的进入到生产系统。 2 、系统输入。由订单自动生成资源分配管理系统：d 公司收到客户的订单 之后，会以电子方式发送给相应的计算机装配厂。 3 、下达生产、物料需求指令。系统根据订单的具体内容及现有物料库存状 况，分别向生产线、供应商下达生产计划及物料需求指令。 4 、生产前期、物料准备。根据系统要求，生产线进行生产f j 期准备，生 产计划人员会每9 0 分钟下载一次定单，并在6 0 分钟内将原材料需求计划发送 给供应商，供应商则会在9 0 分钟内将物料运送到工厂。 5 、订单打印。根据计划系统的指令由系统自动打印出生产订单，订单上罗 列了所有部件清单，并给该订单分配一个可以跟踪的条形码。 6 、配料及扫描。配料区域的员工根据部件清单将所有零配件放进同一个 组件箱，并由扫描的员工对每一个零配件的条码进行扫描，与系统里记录的客 户需求进行比对，以确保没有漏给或错给零配件。 7 、组装。d 公司采用1 人生产小组，这个人必须完成一台电腩的全部装配 工作，并在装配完成后进行扫描。由一个人组装的机器不仅减少了毛病，提高 了效率，而且责任落实清楚。装配过程中如若出现装配质量问题，很容易查找 到是谁的责任。 8 、软件安装与产品测试。产品生产完成后，电脑组装完成之后被运送到软 件安装区。在那里，专门的设备和高速的计算机网络可以安装由客户指定的软 件、操作系统、商务应用软件及诊断软件等。对于一些公司客户，d 公司还为 1 2 第二章d 公司生产模式的分析 其安装专用软件。生产线还将对产成品进行现场测试，确保无任何质量问题。 否则必须立即进行返工。 9 、包装出货。安装完毕的电脑最后与客户所需的不需要组装和测试的附 件起打包，发送给客户。 具体流程如图2 所示： 图2 ：d 公司生产管理模式运作流程图 第二节需求分析 首先，由于d 公司的直销模式，决定了d 公司的生产模式将完全不同于传 统的库存生产。生产库存的工厂在人员的准备，培训，设备产能的准备以及计 划的制定方面都面试的很小的不确定性。一旦生产计划安排下去，基本上不会 有太大的变动。而按单生产的模式下，客户定单的需求量和需求品种存在很大 的不确定性，这就给生产安排带来了很大的困难。在销售繁忙的季节，每天的 定单量会达到2 0 0 0 0 台，而在销售平淡的季节，每天的出货量只有不到5 0 0 0 台，同时各种机型的需求的波动也是相当大的。 其次，作为一家世界5 0 0 强的上市公司，股东紧紧盯着华尔街的数字，这 种压力是不难想象和不言而喻的；加上r r 行业的竞争已经达到白热化的阶段； 最后还有就是d 公司的直接文化。以上因素决定了以结果和数字为导向必然是 d 公司销售文化之一，以销售数字说话，加上中国的传统节日和黄金周甚至学 校的寒暑假，都很好的诠释了d 公司订单定购的趋势极为不平衡。必然在财年 季度末，月末和靠近黄金周的日子里，销售额猛增。 柔性制造在d 公司的应用 我们以2 0 0 6 年第一季度的销售定单数量的趋势图为例来说明定单量的不稳 定性，见图3 ： 图3 ：d 公司2 0 0 6 第一季度销售订单数量趋势图 0 1吆惦0 71 01 11 2 1 3 从图3 中我们会发现，订单最少的一天定单量只有不到2 0 0 0 台，而最多 的时候达到了接近3 0 0 0 0 台的水平。如此巨大的波动给生产的各项指标提出了 巨大的挑战，如何才能做到在波动如此巨大的状况下按照客户需求的日期生产 出符合品质要求的产品给客户，同时还能继续保持着高效的生产效率呢? 如何 在人员的安排，设备的保证以及计划的灵活性方面来满足这种按单生产的要 求? 这就给目f ； 的生产提出了巨大的挑战。 第三节现有模式下存在的不足 d 公司的生产模式是按定单生产，市场的不确定性和每日订单的数量的不 均衡直接导致对产能的需求量变化巨大，这种变化体现到每个班次的生产也是 不均衡的，导致计划产能的困难度。图4 显示出订单需求和人员配备的一个比 较：深色区域表示固定正式工人的生产能力，上方小椭圆勾出的空白部分表示 订单量巨大，远远超出产能。 1 4 0 0 o o o o ( 咖 湖 咖 姗 咖 姗 3 0 2 l l 第二章d 公司生产模式的分析 图4 ：订单需求和人员配备比较 钥毙龄*奠盯噼簟 1住1 3 这种弊端是显而易见的： ( 1 ) 客户体验 不能准时收到自己货物，本来就没看到实物，没有摸到实在产品就 已经下单( 和传统销售购买) 行为已经有天差地别了，现在还不能 在承诺的同期内收到货物，可想而知客户体验跌到了何种程度。 ( 2 )员工感受 员工为了客户体验，缩短生产周期( c y c l et i m e ) ，要在保证品质的 前提下大干快干，加班加点。其结果是人困马乏，最终导致员工感 受非常不满。 目前d 公司采用的正是临时工调节的方式，使用临时工的方法也有多种， 现列举我们主要考虑的3 种。 ( 目前我们采用的是如下的方案三) ： 方案一：保持全部产能( 如下面的图5 所示) 绷 撇 嬲 黼 黼 潮 。 柔性崩造在d 公目的应用 图5 ：方案一保持全部产能 完全产艟模式 【 兰墅孥j - 月 m 一- - j i m - - 兰j w l ，目月 p i 镕十月* 。 优势：由于人员的产能的覆盖了销售订单的最大需求，c y c l et i m e 极大缩 短，客户总能在d 公司承诺的日期内拿到自己想要的东西，客户满意度得到提 升。 缺陷：不言而喻，人员在半数的日子里，显得过剩生产力低下，每人每 天每小时( u p p h ) 的产量不到1 。2 。劳动成本远远超出业界标准。 方案二：保持一定量的产能，满足多数下订单高峰的日期( 如图6 所示意) 图6 ：方案二保持一定量的产能 部分产能模式 优势：生产力得到改善，直接劳动成本与前一方案比有所下降 篡蒌l l 8 | 。 第二章d 公司生产模式的分析 不足：生产周期变长，仍有部分客户的交货期收到影响。 能否寻找到一个完全解决方案：既能满足客户的需求，也能提升生产力? 让我们回过头来分析我们正在使用的方案三临时工调节方式( 仍然以图3 ， 2 0 0 6 年第一季度销售为例子) ： 1 、挑战 ( 1 ) 不平衡的订单购买，平均每日的购买台数为8 5 8 2 台，与正式工的固定产 能( 这里暂时忽略固定工的自然流失) 相差了5 0 0 0 多台； ( 2 ) 正式工生产力低下； ( 3 ) 最重要的还有不能履行按时交付的承诺。 2 、解决方案 ( 1 ) 从优秀的临时工队伍中转正一批成为正式工，使正式工的固定产能达到 5 0 0 0 台每天； ( 2 ) 建立临时工人员( 才) 库，使其达到5 0 0 0 台每天的产能； ( 3 ) 上述两条方案可解决9 0 的生产日，1 2 0 天中剩下的约1 3 天左右的下单 量最多的日子，用员工不超过3 0 的加倍去得以解决。 3 、成果 ( 1 ) 交货期得n - ；足够的保证； ( 2 ) 无论正式工、j 临时工的生产力都得到了提高，公司的劳动成本得到了改 善； ( 3 ) 灵活、弹性。需要临时工的时候就有，无需时就可以释放； ( 4 ) 照顾了员工的感受，既有加班，又不会太多，符合劳动法。 如图7 所示： 1 7 柔性制造在d 公司的应用 图7 ：0 6 年第一季度销量v s 实际产能 们 位略叭峙惦叮帕1 们 1 21 3 这个目前正在应用的方案虽然在一定程度上提高对产能变化的柔性能力， 但我们仍然可以从图7 清楚地看到，仍有相当的订单高峰期，产能不能及时调 整达到销售订单和生产能力的动态平衡，让我们意识到如果要保持强有力的竞 争力，进一步提升柔性制造的能力，就必须对目前的生产管理模式进行新的探 索和改进。 1 8 姗 姗 姗 姗 硼 泐 o 3 z 2 1 l 第三章生产模式的创新及应用 第三章生产模式的创新及应用 第一节生产模式创新的思想和方法 按单生产的模式决定了d 公司的生产模式必将要具备更强的柔性来适应市 场的变化。柔性生产模式在企业的运作是基于一系列先进制造技术和方法的集 成管理，将精益化( 准时化) 生产乃至灵捷制造等先进思想的管理精髓融合贯 通地运用于企业生