（工商管理专业论文）构建龙岩金叶复烤有限公司绩效管理体系.pdf

摘要 摘要 复烤公司在它成立的不到十年的时间里，经历了从计划经济向市场经济转 变。公司的产能得到快速发展，人力资源规模也快速扩大。尤其是在2 0 0 3 年4 月 成立独立法人公司后，迅速扩大到千余人。面对素质不一的员工，原有的绩效 管理体系很难满足公司的生产经营管理。为了适应市场经济的变化，复烤公司 必须引入现代人力资源管理思想，在复烤公司内部建立新的绩效管理体系。 本文通过大量的调查研究工作，认真分析研究复烤公司的绩效管理体系， 结台现代管理理论知识，使用绩效管理的方法，通过理论联系实际，在复烤公 司内进行岗位描述，引入关键绩效指标( k p i ) ，在企业内部构建了新的绩效管 理体系，强化企业各项管理的执行力。以k p i 为核心的绩效管理体系适应企业的 发展，从根本上满足了企业参与激烈的市场竞争的需要，为完成企业目标奠定 基础。 关键词；关键绩效指标绩效管理岗位 ! ! 室窒望查堂堡圭堂焦笙苎 a b s t r a c t j i n y ef l u e c u r e dt o b a c c oc o l t dh a sb e e ne s t a b l i s h e dn e a r l yt e ny e a r s t h ec o m p a n ye x p e r i e n c e df r o mt h ep l a ns y s t e mt ot h em a r k e te c o n o m y t h e p r o d u c t i v i t yi sd e v e l o p e dr a p i d l y ，a n di t sh u m a nr e s o u r c e se x p a n df a s t l y t o o e s p e c i a l l ya f t e ri n d e d e n d e n t1 e g a lp e r s o nw a se s t a b l i s h e di na p r i l i n2 0 0 3 ，i te x p a n d st oo n et h o u s a n dp e o p l er a p i d l y f a c i n gv a r i o u s d i f f e r e n tq u a li t ys t a f f ，t h eo r i g i n a lp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m c a n ts u f f i c et h ep r o d u c t i o ns a l em a n a g e m e n t i no r d e rt oa d a p tt h em a r k e t e c 。n o m y sc h a n g e ，j i n y ef l u e c u r e dt o b a c c oc o l t dm u s ti n t r o d u c et h e m o d e r nh m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n tt h o u g h t ，a n ds e tu pn e wp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m t h r o u g h1 0 t so fi n v e s t i g a t i o n ， t h i sa r t i c l ec a r e f u l l ya n a l y z e sa n d s t u d i e sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mo fj i n y ef l u e c u r e dt o b a c c oc o l t d i tu t i l i z e st h e 叫) d e r nm a n a g e m e n tt h e o r ya n dt h em e t h o do fp e r f o n n a n c e m a n a g e m e n t ，& n d1 i n k st h e o r ya n dr e a l i t y ，c a r r i e so nt h ep o s td e s c r i p t i o n i nt h ec o m p a n y i ti n t r o d u c e sk p i ，a n dc o n s t r u c t st h en e wp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mi nc o r p o r a t i o ni n t e r i o r s t r e n g t h e n e de n t e r p r i s ee a c h m a n a g e m e n tc a r r i e so u tt h es t r e n g t h p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mt h a t t a k e s k p ia st h ec o r ea d a p t sc o r p o r a t i o n sd e v e l o p m e n t i ts u f f i c e s f u n d a e n t a l l yt h en e e dt h a tt h ec o r p o r a t i o np a r t i c i p a t e si nt h ei n t e n s e m a r k e tc o m p e t i t i o ne n t e r p r i s e sd e v e l o p m e n t ， a n de s t a b l i s h e st h e f o u n d a t i o nf o ra c h i e v i n gt h ec o r p o r a t i o ng o a l k e yw o r d s ：k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，w 0 r k d o s t 2 独创性声明 y 8 7 8 1 2 8 本人声明，所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究 工作及取得的研究成果。尽本人所知，除了文中特别加以标注和致谢 的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不 包含为获得北京交通大学或其他教学机构的学位或证书而使用过的材 料。与我一起工作的同志对本研究所做的任何贡献已在论文中作了明 确的说明并表示了谢意。 本人签名：j 叁!本人签名：、，j ：望垦! 日期：逝堕- 年卫月堑j 前言 刖吾 2 1 世纪里，以知识、科技和信息的产生、创新、流通、分配及应用为基 础的知识经济正向我们走来，顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品 生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈，企业管理面临着越来越多的挑战和 冲击。 知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。1 9 9 2 年诺贝 尔经济学奖得主。美国经济学家贝克尔深刻指出，发达国家资本的7 5 以上不 再是物质资本，而是人力资本。人力资本成了人类财富和经济进步的源泉。 人是生产力诸要素中最重要的要素，一切知识、科技、信息无不以人为载体， 在企业管理领域，人已成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素。企 业中人心的向背和员工对工作的投入程度在很大程度上决定了企业的兴衰与 成败。如何能保持企业员工的工作责任感，激励他们的工作热情，减少人才的 流失，已成为困扰企业高层领导、人力资源经理和部门主管的一个日益尖锐的 问题。企业管理从根本上来讲就是对人的管理。 我国烟草行业经过2 0 多年的发展，形成了农、工、商一体化的完整产业 体系，但在w t o 和唧o 的压力下，原有计划体制下的垄断行业受到前所未有的 冲击，如何在短期内适应市场经济体制是摆在每个烟草企业面前的一个难题。 改制后的龙岩复烤公司已经完全成为一个面向外部客户的纯加工型企 业，面对众多复烤企业的市场竞争以及越来越挑剔的个性化加工需求，龙岩 复烤公司要想在此结构性改变中稳住并拓展现有的加工业务，在复烤企业间 的竞争中占有一席之地并获得持续性竞争力，就必须强化企业的管理，提升 管理的执行力。 然而面对不同用工形式和素质参差不起的人员。幼稚的人事管理很难支 撑公司的生产经营管理。公司领导充分认识到这点，提出在复烤公司内建立 一套适合企业发展的现代人力资源管理体系的变革任务，从根本上为企业在 激烈的市场竞争中获得竞争优势，为完成企业目标奠定基础。因此，我们通 过理论联系实际，把复烤公司的人力资源结构及管理体系的研究细。根据企 业面临的市场经济条件，重组企业内部资源，调整部门结构和部门职责。进 行岗位描述，明确岗位职责。 。车啸尘著新人力资源管理北京：石油工业出版社，2 0 0 0 ，2 2 。 北京交通大学硕士学位论文 然而如何能保持企业员工的工作责任感，激励他们的工作热情，减少人 才的流失。结合国内外的成功企业的经验，我们认识到建设和i 推进绩效管理 在我们此次人力资源改革过程的重要性。 国际上许多企业都通过建立和健全绩效管理体系来解决这一难题。传统 的绩效考核体系只重视员工绩效考核本身，是一种事后评估，绩效管理是一 个系统的控制过程，它是企业将战略转化为行动的过程，是企业战略管理的 一个子系统，其深层目标是基于企业的发展战略，通过员工与管理者持续、 动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡 量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发 展。员工的绩效如何评定? 如何改进? 这是任何企业都必须面对的一个难题。 在厦门博格管理咨询公司的帮助下，我们应用绩效管理的思想对复烤公司原 有的绩效考核体系进行重新设计，以实现公司战略为目标，建立并实施关键 绩效管理( k p i ) ，促进员工成长，完成公司的战略目标。 “学如逆水行舟，不进则退”。任何细小的闪失都可能会给企业带来难 以估量的损失，而且随着我国经济的进一步开放和市场化体系的逐步完善， 对企业管理水平的要求又上升到一个新层次。本文将在已有工作经验和理论 知识的基础上，认真进行调研分析。在有关专家和导师的指导下，本着理论 联系实际的原则，按步骤在复烤公司内部建立以关键绩效管理体系为核心的 人力资源管理体系。通过初步运行，该体系在复烤公司得到较好的应用。作 者也期望通过本文对其它企业能带来一定的工作思路和参考价值。 本文其余部分的结构为：第二章是阐述绩效管理的理论基础；第三章是复 烤公司旧绩效考核体系评价；第四章是复烤公司绩效管理体系设计：第五章是 复烤公司绩效管理体系运行评估；第六章是结束语。 2 绩效管理的理论基础 2 绩效管理的理论基础 随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的 独特的竞争力。其中尤其是绩效管理在企业管理中具有核心控制作用，是组织 实现战略目标的有效控制手段，其重要性引起越来越多管理者的关注。绩效管 理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越多的中国企 业家所重视。 2 1 绩效的意义与绩效管理的含义 一个组织的绩效至少取决于对三个因素相互作用的控制，这三个因素是 资本、技术和人力资源。由资本获得的收益可以通过精密的会计制度来评测。 由技术获得的收益可以通过与此相似的控制系统来评估。组织的人力资源对 生产力的贡献难以精确衡量，可恰恰它又是生产力三要素中最核心的因素。 它只能通过一段时间员工的工作结果与员工的工作行为来评价。并且，对员 工业绩的考核，不仅仅是发现问题、解决问题，更重要的是让员工有种持 续改进，提高绩效的信心。聪明的管理者将绩效管理看作是与员工沟通、使 员工了解企业、希望他们做什么的一个机会。 传统的绩效考核往往忽略了绩效管理的过程，绩效考核与绩效管理并不 是等价的。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开发的沟通过程， 形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成 的行为。绩效管理从广义上说包括绩效管理的基础性工作( 目标管理和工作 分析) 、绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反 馈和绩效考核结果利用几个环节；从狭义上说绩效管理通常被看作个循环， 这个循环的周期通常分为4 个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核 与绩效反馈面谈。 绩效管理将绩效考核作为个系统来认识。在这个系统中，绩效考核不 仅包含应用某种方法考核员工工作续效这一核心过程，而且将企业文化、企 业战略以及人力资源政策对绩效考核的影响作用纳入其中，同时把考核结果 反馈这一较孤立的环节与员工培训甚至人力资源开发紧密联系起来。 绩效管理是一个完接的系统，图2 1 表示系统中不同环节之间的关联。 。郑晓明著现代企业人力资源管理导论北京：机械工业出版社2 0 0 1 ，3 4 8 。 3 北京交通大学硕士学位论文 图2 1绩效管理系统。 。武欣著绩效管理实务手册北京：机械工业出版社，2 0 0 l ，9 8 4 绩效管理的理论基础 2 2 绩效管理与企业的关系 2 2 1 绩效管理与企业战略的关系 企业战略是企业根据外部环境和内部资源与能力，为求得生存和可持续 发展，而做出的全局性的、长远性的总体谋划。绩效管理是战略管理的一个 非常重要的有机组成部分。战略管理即是对战略的形成与实施过程的管理， 包括四个组成部分( 或步骤) ：企业内外环境分析一战略的制定一战略的实 施一测评与监控。绩效管理即是战略管理第四部分测评与监控的最重要的构 成要素，是具有战略高度的管理体系，此外绩效管理不仅仅是一个衡量系统， 而是利用这个衡量系统来传播企业的战略，并使企业与战略相连接。 图2 2 绩效管理与企业战略关系。 图2 2 中系统流程、核心业务流程、作业程序说明要实现战略必须做哪 些事，这些事情怎么做；企业结构、部门职责、岗位职责说明这些事情由谁 来做，他们是怎样企业起来的；公司年度目标、部门年度目标、部门季度目 标、岗位目标说明做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么；绩效管理则 告诉我们如何保证把事情做对、做好。 。武欣著绩效管理实务手册北京：机械工业出版社，2 0 0 1 ，1 0 4 。 5 北京交通大学硕士学位论文 2 2 2 绩效管理与企业目标的关系 图2 3 企业目标与绩效管理。 如图2 3 所示，从整个企业的角度来看，企业的目标是被分解到了各个 业务单元的目标以及各个职位上的每个工作者的目标；而个人目标的达成构 成了业务单元目标的达成，企业的整个目标是由各个业务单元的绩效来支持 的，也就是由每个员工的绩效来支持的。 既然这样，那么企业就不可避免地关心以下这些问题： 一一企业需要将目标有效地分解给各个业务单元和各个员工，并使各个 业务单元和员工都积极向着共同的企业目标努力。 企业需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环 节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。 企业需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标。一方面， 通过人员的调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对现有人员的培训 和发展，增强企业的整体实力。 绩效管理恰恰是解决上述问题的有效途径。通过绩效目标的设定与绩效 计划的过程，企业的目标被有效地分解到各个业务单元和个人。通过对团队 和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的考核，企业可以有效地了解 到目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因。绩效考核的结果可以为 人员的培训和发展提供有效的信息。因此，绩效管理是企业需要的一项活动。 。武欣著绩效管理实务手册北京：机械工业出版社，2 0 0 l ，8 。 6 绩效管理的理论基础 2 3 绩效管理的内容 2 3 1 绩效管理的基础一一职位描述 “目标管理”的概念最早是由著名管理大师德鲁克提出的。德鲁克认为， 并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。他认为， “企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，那么这 个领域的工作就会受到忽略。因此管理者必须通过目标对下属进行管理。当 企业的高层管理者确定了企业目标后，必须对其进行有效分解，转变成为部 门以及个人的目标，管理者根据分目标完成的情况对下属进行考核、评估和 奖惩。 员工的绩效是员工外显的行为表现，这种行为表现受很多因素的影响。 影响人的行为绩效的内在因素分成很多层次，处在最深层的是人的内在动力 因素，其次是价值观、哲学等观念和意识层面的因素。一个企业的观念、哲 学等决定了企业的政策，从而影响了企业的使命和目标。企业的使命和目标 被分解成各个工作单元的目标，而各个工作单元的目标又决定了职位描述。 处于最外层的职位描述是直接影响行为绩效的因素。因此要想有效的进行绩 效管理，必须首先有清晰的职位描述信息。 其次对一个职位的任职者进行绩效管理应该设定哪些关键绩效指标，往 往是由他的关键职责决定的。虽然从目标管理的角度，一个被考核者的关键 指标是根据企业的战略目标逐渐分解而形成的，但个人的目标终究要依据职 位的关键职责来确定，一定要与他的关键职责密切相关。 职责是一个职位比较稳定的核心特征，表现的是任职者所要从事的核心 活动。目标则经常随时间而变化，一个职位的工作职责可能会几年稳定不变 或变化很小，而目标则可能每年都不同。对于那些较为稳定的基础性职位， 他们的工作可能并不由目标直接控制，而主要是依据工作职责来完成丁作， 对他们的绩效指标的设定就需要依据工作的核心职责。 既然职位描述对绩效管理非常重要，那么如何得到职位描述的信息呢? 这就是工作分析。工作分析是指运用系统的方法收集有关工作的各种信息， 明确企业中各个职位的工作目标、职责和任务、权限，工作中与企业内外的 他人的关联关系，对任职者的基本要求等。根据工作分析提供的与工作有关 的信息可以把工作目的、职责、任务等转化成关键绩效指标，根据关键绩效 指标就可以进行绩效评估与管理。 工作分析是绩效管理的重要基础。从广义的角度上说工作分析也是绩效 7 北京交通大学硕士学位论文 管理的内容之一。通过工作分析确定了一个职位的工作职责以及它所提供 的重要工作产出，据此制定对这个职位进行考核的关键绩效指标，按照这些 关键绩效指标确定对该职位任职者进行考核的绩效标准。可以说，工作分析 提供了绩效管理的一些基本依据。 2 3 2k pj 关键绩效指标 对于管理者来说，设定绩效指标对员工的绩效进行管理是他们实施管理 的需要。如果没有绩效指标，就无法得知什么是所期待的目标，无法对目前 的状况进行评估，也不知道依据什么对员工反馈绩效评估结果。不设定绩效 指标，就无法知道现在的绩效表现与期望是否有差距，也不知道该提高到什 么程度。设定绩效指标的方法很多，笔者所在的复烤公司在设定绩效指标时， 结合本企业的实际情况，采用了关键绩效指标( k p i ) 法。 k p i ( 关键绩效指标) 是k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s 的英文简写，是管 理中“计划一执行一评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体企业关 键业绩贡献的评价依据和指标。是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现 的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自 于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动 因素。 关键绩效指标( k p i ) 设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集 中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采 取提高绩效水平的改进措施。k p i 指标并不一定能赢接用于或适合所有岗位的人 员考核，但因为k p i 指标能在相当程度上反映企业的经营重点和阶段性方向，所 以成为绩效考核的基础。 2 3 3 关键绩效指标体系建立流程 1 k p i 指标提取 k p i 指标的提取，可以“十字对焦、职责修正”一句话概括。但在具体的 操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十” 字提取，也不是一件非常容易的事情。其流程如图2 4 所示。 2 设计关键业绩指标的原则 根据成功企业的实践经验，在设计关键业绩指标的时候必须遵循s m a r t 原则，s m a r t 是5 个英文单词首字母的缩写： s 代表具体( s p e c i f i c ) ，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； 绩效管理的理论基础 业绩考核指标必须是具体和明确的，指标设计应当细化到具体内容，符台企 业和团队主导业绩目标，保证明确的导向性。 m 代表可度量( m e a s u r a b l e ) ，指绩效指标是数量化或者行为化的，业绩考 核指标应当是容易衡量的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。 a 代表可实现( a t t a i n a b l e ) ，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现， 避免设立过高或过低的目标；在保证一定挑战性的基础上，指标应当是员工 在现有资源下经过努力可以实现的目标。 r 代表现实性( r e a l i s t i c ) ，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； 指标应当具有相关性，必须和企业的战略目标、部门的职能及岗位职责紧密 联系。 t 代表有时限( t i m e b o u n d ) ，业绩考核指标应当是有明确的时间要 求，关注工作完成的效率，注重完成绩效指标的特定期限。 整体评价程序 图2 4k p i 指标的设计流程 3 k p i 来自于对公司战略目标的分解 目标树立 这首先意味着，作为衡量各职位工作续效的指标，关键绩效指标所体现 的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标 的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相 关部分作为自身的主要职责；如果k p i 与公司战略目标脱离，则它所衡量的职 9 事冒 北京交通大学硕士学位论文 位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 k p i 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，k p i 是对公司战 略目标的进一步细化和芨展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的， 而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工 作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实 现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。 当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的 内容。 4 关键业绩指标( k p i ) 设计的步骤 建立k p i 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。关键业绩指标体系的 建立通常使用的方法是“鱼骨图”分析法，该方法主要步骤包括： 首先：明确企业的战略目标，梳理和明确企业的战略目标以及业务单元 的策略，调整企业结构：在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企 业的业务重点，优化业务流程，这些是设计关键业绩指标体系的出发点和依 据。 其次：明确岗位或部门业务重点，确定哪些个体因素或企业因素与企业 相互影响，以及影响的因素：用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业 绩指标( k p i ) ，即企业级k p i 。 第三：确定每岗位、部门和业务单元的职责标准，定义成功的关键因 素，即满足业务重点所需要的策略和途径；各部门的主管需要依据企业级k p i 建立部门级k p i ，并对相应部门的k p i 进行分解，确定相关的要素目标，分析 绩效驱动因数( 技术、企业、人) ，确定实现目标的工作流程，分解出各部门 级的k p i ，以便确定评价指标体系。 第四：各部门的主管和部门的k p l 人员一起再将k p i 进一步细分，分解为 更细的k p i 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素 和依据。这种对k p i 体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业 战略目标努力的过程也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促 进作用。 第五：指标体系确立之后，设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪 些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题：而标准指的是在各个指 标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 1 0 绩效管理的理论基础 最后，必须对关键绩效指标进行审核，通过理论分析和实践检验，判断每 一项绩效标准是否达到实际因素。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够 全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。根据实际执行的效果进 行评估、完善和改进，以保证这些指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩 效。 2 3 4 绩效计划 绩效计划是指管理者和被管理者共同沟通，对被管理者的工作目标和标 准达成一致意见，形成契约的过程。制定绩效计划的主要依据是工作目标和 工作职责。在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效 的期望问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标做出 承诺。 当管理者和被管理者经过共同沟通完成绩效计划时，应看到如下结果： 员工的工作目标与公司的总体目标紧密相联，并且员工清楚地知道 自己的工作目标与企业的整体目标之间的关系。 员工的工作职责和描述已经按照现有的企业环境进行了修改，可以 反映本绩效期内主要的工作内容。 管理者和被管理者对被管理者的主要工作任务、各项工作任务的重 要程度、完成任务的标准、被管理者在完成任务过程中享有的权限都已达成 了共识。 管理者和被管理者都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的 困难和障碍，并且明确管理者所提供的支持和帮助。 形成了一个经过双方协商讨论的文档，该文档中包括被管理者的工 作目标、实现工作目标的主要工作结果、衡量工作结果的指标和标准、各项 工作所占的权重，并且管理者和被管理者双方都在该文档上签了字。 2 3 5 绩效实施与管理 制定了绩效计划之后，被考核者就开始按照计划开展工作。在工作的过 程中，管理者要对被考核者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以 解决，并对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变， 随着工作的开展会根据实际情况不断调整。在整个绩效期间内，都需要管理 者不断地对员工进行指导和反馈。 绩效实施与管理的过程中主要需要做的事情有两个：一是持续的绩效沟 通；二是对工作表现的记录。 l l 北京交通大学硕士学位论文 员工和管理者通过沟通共同制定了绩效计划，达成了绩效契约，但这并 不等于说后面的绩效计划执行过程就会完全顺利。俗话说：“计划赶不上变 化”如今的工作环境再也不像过去那样稳定了，环境中的竞争在不断加剧， 变化的因素也在逐渐增加。因此，在绩效实施的过程中进行持续的绩效沟通 的第一目的就是为了适应环境中的变化的需要，适时地对计划做出调整。在 绩效期开始时制定的绩效计划很可能随着环境因素的变化变得不切实际或无 法实现。因此，通过在绩效实施过程中员工与管理者的沟通，可以对绩效计 划进行调整，使之更加适应环境变化的需要。 我们在考虑整个绩效管理循环的时候，把比较多的注意力放在对绩效的 考核上，力图做到客观、公正。但客观、公正的绩效考核一定不会是凭感觉， 而是依据在绩效实施和管理过程中收集和记录的信息。所以在绩效实施与管 理的过程中就一定要对被考核者的绩效表现做一些观察和记录，收集必要的 信息。在绩效实施的过程中对员工的绩效信息进行记录和收集。是为了在绩 效考核中有充足的客观依据，提供改进绩效的事实依据，发现绩效问题和优 秀绩效的原因，在争议仲裁中保护当事员工的利益。 2 3 6 绩效考核 在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，管理者对下属的绩效目 标完成情况进行考核。绩效考核的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致 意见的关键绩效指标，同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说 明被考核者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被考核者是否达到关键绩 效指标要求的依据。 绩效管理的过程并不是到绩效考核打出一个分数就结束了。管理者还需 要与下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使下属了解管理者对 自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且，下属也可 以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上司指导。 绩效反馈面谈主要作用是： 一一对被考核者的表现达成双方一致的看法。 一一使员工认识到自己的成就和优点从而对员工起到积极的激励作 用。 一一中肯地指出员工绩效中可能存在一些不足之处，及为了今后想要做 得更好而有待改进的方面。 在双方对绩效考核的结果达成一致意见之后，员工和管理者可以在 1 2 绩效管理的理论基础 绩效反馈面谈的过程中充分地沟通关于如何改进绩效计划的方法和具体的计 划，一同制定绩效改进计划。 一一在制定绩效目标的时候就可以参照上一个绩效周期中的结果和存 在的待改进的问题来协商、制定下一个绩效周期的目标与绩效标准。这样既 能有的放矢地使员工的绩效得到改进，又使绩效管理活动连贯的进行。 绩效考核实施成功与否，很关键的一点在于绩效考核的结果如何应i e f j 。 很多绩效考核的实施未能成功，其主要原因也是没有处理好绩效考核结果应 用的问题。 绩效考核结果有多种用途： 一一用于报酬的分配和调整。这是绩效考核结果的一种非常普遍的用 途。一般来说，为了增强报酬的激励作用，在员工的报酬体系中有一部分报 酬是与绩效挂钩的。对于从事不同性质工作的人，这部分与绩效挂钩的报酬 所占的比例不同。另外薪酬的调整往往也由绩效来决定。 用于职位的变动。绩效考核的结果也可以为职位的变动提供一定的 信息。员工在某方面的绩效突出，就可以让其在此方面承担更多的责任。如 果员工在某方面的绩效不够好，也很可能是目前他所从事的职位不适合他， 可以通过职位的调整，使他从事更加适合他的工作。 一一用于员工培训和个人发展计划。这是绩效考核结果最重要的用途。 通过绩效考核，员工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不够好， 这些做得不够好的地方就是今后培训和发展的空间。 作为员工选拔和培训的效标。所谓“效标”，就是衡量某个事物有 效性的指标。绩效考核的结果可以用来衡量招聘选拔和培训的有效性如何。 如果选拔出来的优秀人才实际的绩效考核结果确实很好，那么就说明选拔是 有效的；反之，就说明要么是选拔不够有效，要么是绩效考核的结果有问题。 员工接受了培训之后的效果如何呢? 这也可以通过培训之后一段时期内的绩 效表现反映出来。如果绩效提高了或提高得很显著，就说明培训确实有效果； 如果绩效没什么变化，就说明培训没有达到预期的效果。 北京交通大学硕士学位沦文 3 复烤公司旧绩效考核体系评价 3 1 公司现状 复烤公司的前身打叶复烤车间是龙岩金口| 复烤有限责任公司下属的 一个车间，于1 9 9 5 年由龙岩金叶复烤有限责任公司出资建设，9 6 年正式投产。 当时有一条6 0 0 0 k g h 的c o m a s 生产线，有正式职工6 2 人、季节工9 6 人，当年为 龙岩金叶复烤有限责任公司加工片烟近6 万担。由于加工业务增长，龙岩金叶 复烤有限责任公司于9 9 年又投资添置一条6 0 0 0 k g h ，同时打叶复烤车间接收 龙岩金叶复烤有限责任公司主业分流职工1 7 4 人( 因龙岩金叶复烤有限责任公 司落实国家烟草周减员增效、提升企业竞争力的政策) ，招聘季节工1 2 8 人。 在此阶段打叶复烤车间的职_ 管理全都是龙岩金叶复烤有限责任公司人事 劳工科负责管理( 季节工的招聘管理也是由龙岩金叶复烤有限责任公司管 理j 。 2 0 0 3 年4 月在国家烟草局的工商分离、复烤行业独立运营的政策下，打叶 复烤苹间脱离龙岩金叶复烤有限责任公司，由福建省中蝤工业公司、龙岩金 叶复烤有限责任公司、龙岩烟草商业公司、厦门卷烟，分别以1 5 、4 0 、2 0 、 2 5 的比例共同出资5 0 万成立了国有股份制企业复烤公司。复烤公司现 有各类员工千余人，其中正式工2 5 6 人( 卷烟厂委派2 3 6 人、烟草商业公司2 0 人) ，招聘l 临时季节工8 0 0 人。2 0 0 3 年龙岩复烤公司工完成加工任务? 0 万担， 是龙岩复烤公司建成以来产量、效益最高的一年，但是2 0 0 3 年，公司在生产 经营过程遇到了许多困难，各级管理人员和职工中有较多的抱怨。 公司且然在改制后资产规模和经济效益都得到了快速发展，但面对知识 经济和经济全球化的浪潮，烟草行业的加快改萆的政策，对纯加工生产模式 的复烤公司来说，面临的是转型的二次创业的挑战。由于复烤公司是由车间 改制组建而成的员工的素质低，企业l 役有建立现代企业管理制度，管理极 不规范，随着企业的不断发展由此而带来的弊端显现无疑。为了适应市场竞 争的需要，保证公司产业和规模的有序扩张与良性发展复烤公司希望能对 公司现有的企业机构进行调整+ 建立员工绩效管理体系，咀此来规范公司的 内部管理，为公司的产业扩张做好准备。 3 2 复烤公司原绩效考核体系评价 32 1 复烤公司原绩效考核体系状况 复烤公司目前的绩效考核于l 帅9 年制定实施。车间主任的工作评价表如 复烤公司目前的绩效考核于1 9 9 9 年制定实施。车间主任的工作评价表如 4 复烤公司旧绩效考核体系评价 表3 一l 所示。 表3 一l车间主任的工作评价表 序 考核内容 总 考核标准 号分 1 出勤率1 0 0 缺勤1 天扣2 分，三天及以上为o 分； 1 0 迟到、早退一次扣1 分；旷工为0 分 2 遵守公司规章制度 5 违反一次为0 分 3 确保产品按期交货未做到一次扣4 分，二次扣8 分，三次 1 5 及以上为0 分 4 搞好车间安全发生减员或治疗费用在1 0 0 元以上或损 失在5 0 0 元以上此项为0 分，一般安 2 0 全事故每次扣3 分，发生事故未处理为0 分 5 督察各工序按照工艺 发生损失在2 0 0 元及以下的质量事故每 配料单操作，制止违次扣3 分，损失在2 0 0 元以上的质量事 1 5 章，避免安全事故 故每次扣6 分，质量事故未处理此项为。 分 6 原材料当月消耗未超每超1 0 0 0 元扣1 分 1 0 标 7 做好设备的日常维护 上级检查不合格1 次扣5 分 1 0 保养 8 每周检查车间及周边 未检查或检查无记录每次扣2 分，三次 环境1 次，每次有记 1 0 及以上为0 分，上级检查不合格1 次扣5 录 分 g 所辖部门文明生产，发生1 次扣2 分，2 次以上为o 分 5 无吵架、打架斗殴 合计 1 0 0 北京交通大学硕士学位论文 3 2 2 复烤公司绩效考核体系现状评价 1 对考核定位的模糊与偏差 考核的定位，是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题，其实质就 是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的 定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。公司 现有体系对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上，仅仅是 为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考 核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力、物力，结果不了了 之。 2 绩效指标的确定缺乏科学性 选择和确定仟么样的绩效指标是考核中一个重要的，同时也是比较难于 解决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况， 另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。但是对于科学确定绩效考核 的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，复烤公司是考虑得不很周 到的。 一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接 相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效 称为任务绩效：另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是 以结果的形式表现出来的。一般为工作过程中的一些表现，通常被称为是周 边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反 应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。 这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化评价。在复 烤公司的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化， 很多指标没有囊括进去，尤其是对很多工作来说不仅仅是经营的指标。特别 是对管理者的考核，仅仅从经营指标去衡量，而没有衡量其管理能力，把对 管理者的考核等同于对普通员工的考核，这样不能通过绩效考核来判定其工 作是否达到了任职资格。 3 考核关系不明确 要想使考核有效进行，必须确定好由谁来实施考核，也就是确定好考核 者与被考核者的关系。 通常来说，获得不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得。应该 让对某个绩效指标晟有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管 1 6 复烤公司旧续效考核体系评价 理关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言 权。而复烤公司绩效考核的文件中没有对考核关系进行详细地说明和规定， 这样造成了绩效考核在实施过程中流于形式。 4 绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好 要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确 诊工作，以及考核期时的结果反馈工作。这样的前提是基于将绩效考核放在 完整的绩效管理过程中，复烤公司没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考 虑，孤立地看待考核，不重视考核前期与后期的相关工作，例如在考核之前， 主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考 核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方 案。这样才不会造成员工对绩效考核的不理解，抵触情绪大。而复烤公司在 考核前后考核者都没有和被考核者进行必要的沟通，使得员工对绩效考核不 理解，抵触情绪大。 5 复烤公司在制定绩效考核体系时没有进行绩效考核的基础工作工作分 析，各个岗位只有简单到不足5 0 字的含糊其词的岗位职责，这造成员工之间 职责不清，无法进行正确地考核。 6 没有对续效结果进行充分利用，使绩效考核流于形式。 1 7 北京交通大学硕士学位论文 4 复烤公司绩效管理体系设计 4 1 项目流程 对复烤公司的绩效管理体系进行重新设计，不仅要解决目前复烤公司绩 效考核制度上面i 临的问题，更为重要的是通过绩效管理体系的建立使各级管 理者树立现代企业管理意识，为复烤公司战略目标的实现打下基础，所以特 对项目实施流程做出如下了精心地安排，如图3 一l 所示 企业基本情况诊断 上 组织分工调整 工作分析 绩效管理体系建立 图4 1 项目实施流程 第一步：企业基本情况诊断。采用“p m 企业测评系统”对复烤公司的基 本情况进行调查和分析，并对管理人员及关键岗位上的员工进行了深度访谈， 形成企业诊断评估报告，为企业企业机构调整提供依据。 第二步：企业分工调整。针对目前公司企业机构上存在的问题，对复烤 公司各部门的企业分工进行调整，以期建立一个切合企业自身特点的、高效 的企业结构，提高公司的工作绩效。 第三步：工作分析。建立详细的部门职责说明书，解决原部门分散带来 的协调难的问题，提高工作效率和工作质量，降低成本，以利于公司迸一步 的发展，为绩效管理体系的建立打好基础。 第四步：绩效管理体系建立。建立一套科学的、追求实效的绩效管理 体系来支持企业的运转，提高企业的绩效，为企业的产业扩张打好基础。 4 2 企业基本情况诊断 为更好地协助复烤公司进行企业机构调整，建立绩效管理体系，加强企 1 8 复烤公司绩效管理体系设计 业的规范性运作，我们采用“p m 组织测评系统”对复烤公司的基本情况进行 了调查和分析，并对管理人员及关键岗位上的员工进行了深度访谈，形成以 下诊断评估报告。 4 2 1 “p m 组织测评系统”分析 1 “p m 组织测评系统”说明 本调查采用“p m 组织测评系统”，此系统由p 因素量表、m 因素量表、情 景因素量表和制度因素量表构成，用于三个方面的评估：( 1 ) 领导行为评估， 其中p 量表( 包括十个问题) 主要用于测量领导为完成生产任务而执行的领导 职能，主要考擦领导的专业知识水平、工作的计划性以及依据计划和规章制 度对下级实施领导的效能：m 量表( 包括十个问题) 主要测量领导为完成工作 任务而表现出的对工作集体的关心与维系，即领导的组织和协调的效能。( 2 ) 本企业工作情景状况评价，主要考察部下的态度、士气和满意度。情景因素 共有八个：工作激励、对待遇的满意程度、福利保健、心理保健、集体工作 精神、会议成效、信息沟通和绩效规范，每个因素包括五个问题。( 3 ) 本企 业工作制度状况评价，主要考察复烤公司的制度及员工激励，共由十九个问 题组成。 所谓p m 是指团体职能概念，任何一个团体都具有二种职能：一种是团体 目标实现职能，另一种是团体维系职能。前一种职能简称为p ( p e r f o r m a n c e ) ， 后一种职能简称为m ( m a i n t e n a n c e ) 。p m 理论认为，企业领导者的作用就在于 圆满执行这两种团体职能。根据这两种职能执行程度的差异，可以将领导者 划分为四种类型：p m 型( 既重视工作绩效，又重视团体维系) 、p 型( 重视工 作绩效) 、m 型( 重视团体维系) 和p m 型( 既不重视工作绩效，也不重视团体 维系) 。 2 调查结果与分析 关于此报告表中所涉及项的说明：p m l 卷为复烤公司基层生产员工所使 用，p m 2 卷为复烤公司职能部门基层员工所使用，p m 3 卷为复烤公司基层生产 管理者所使用，p m 4 卷为复烤公司职能部门管理者所使用，p m 5 卷为复烤公司 副总级以上管理者所使用。每题最高分为5 分，最低分为1 分。p m l 平均值表示 复烤公司基层生产员工回答此题的平均分；p m 2 的平均值表示复烤公司职能部 门基层员工回答此题的平均分；p m 3 的平均值表示复烤公司基层生产管理者回 答此题的平均分：p m 4 的平均值表示复烤公司职能部门管理者回答此题的平均 分；p m 5 的平均值表示复烤公司副总级管理者回答此题的平均分；全公司平均 i 9 北京交通大学硕十学位论文 值表示复烤公司所有