（工商管理专业论文）技术型小企业的人力资源管理研究.pdf

h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n tr e s e a r c hf o r s m a l l t e c h n o l o g y b a s e db u s i n e s s 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外， 本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。 对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已在文 中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本人承 担。 特此声明 学位论文作者签名：刊坪 力印咱帅 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位 论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的 印刷本和电子版本：学校有权保存学位论文的印刷本和电子版， 并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有 权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学 校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；在以不 以赢利为目的的前提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内 容用于学术活动。保密的学位论文在解密后遵守此规定。 学位论文作者签名：刮烊 导师签名： 带铲千 乃2 年形月叫日 知i 埤6 月f 日 摘要 改革开放以来，中国的民营企业飞速发展，尤其是进入二十一世纪，随着 中国经济的逐步放开和国家政策的扶持，小型民营企业犹如雨后春笋般发展起 来，对中国经济的发展做出了巨大的贡献。同时随着市场经济的发展，市场竞 争激烈程度的不断加剧，越来越多的企业意识到企业的竞争就是人才的竞争。 特别是对作为本文研究对象的技术型小企业来说，更多的意识到知识型人才就 是企业的命脉所在。 由于技术型小企业在社会知名度、资金、经营风险和员工晋升制度上跟大企 业相比有着先天的不足，因此这些企业的人力资源管理者在工作上面临更大的挑 战。但是从另一方面来说，技术型小企业也有着大企业不可比拟的优势，例如管 理层级少、用人方式灵活、工作范围广、容易给员工营造归属感等等。因此技术 型小企业应该结合自身特点设计出一套适合自己的人力资源管理体系，而不是照 搬大型企业的成熟管理制度。 本文走访了5 家技术型小企业的高层管理者和普通员工，从两个不同的角度 对人力资源管理面临的问题和矛盾进行分析。在管理者看来，问题主要是：招聘 难、能人不好管理和人才流失严重；而在员工眼中，更多的问题则存在于：自身 缺乏发展空间、管理者能力有限、创新没有动力和对企业的岗位设置不满。针对 这些问题，再结合自身工作经验，作者从人力资源管理的选人、育人、留人、用 人、出人五个方面着手，提出解决方案。 关键词：技术型小企业，人力资源管理，知识型员工 a b s t r a c t c h i n e s en o n - g o v e r n m e n t a l l y o p e r a t e de n t e r p r i s e h a sd e v e l o p e d ，e s p e c i a l l y e n t e r i n gat w e n t y - f i r s tc e n t u r y ，a tf u l ls p e e ds i n c er e f o r m i n ga n do p e n i n g ，m i n i n o n g o v e r n m e n t a l l yo p e r a t e de n t e r p r i s eh a sm a d eg i g a n t i cc o n t r i b u t i o nt oc h i n e s e d e v e l o p m e n to ft h ee c o n o m y a tt h es a m et i m ew i t ht h ed e v e l o p m e n to fm a r k e t e c o n o m y , f i e r c ed e g r e eo fm a r k e tc o m p e t i t i o nc e a s e l e s s n e s sa g g r a v a t e s ，t h a tt h e c o m p e t i t i o nr e a l i z i n ge n t e r p r i s em o v e st o w a r d sm o r ea n dm o r ee n t e r p r i s ei st h e t a l e n t e dp e r s o nc o m p e t i t i o n e s p e c i a l l yt ot h es m a l lt e c h n o l o g y - b a s e db u s i n e s s ，m o r e a n dm o r er e a l i z i n gt h a tk n o w l e d g et y p et a l e n t e dp e r s o ni se n t e r p r i s el i f e l i n e s m a l l t e c h n o l o g y - b a s e db u s i n e s s h a sas h o r t c o m i n go nr i s k ，e m p l o y e e p r o m o t i o ns y s t e m ，s o c i e t yn o t a b i l i t ya n df u n ds t r e n g t hb e i n gc o m p a r e dw i t hb i g b u s i n e s s s ot h ee l l t e r p r i s eh u m a nr e s o u r c e sd i r e c t o r sa r ec o n f r o n t e dw i t hb i g g e r c h a l l e n g et h e r e f o r eo nt h ej o b s m a l lt e c h n o l o g y b a s e db u s i n e s sa l s oh a sa d v a n t a g e b u tf r o mt h a ta n o t h e ra s p e c tc o m e s ，f o ri n s t a n c et h ew a ym a n a g i n gt i e ro fl e v e l s t o p p i n gm a k i n gu s eo fp e r s o n n e l ，i sn i m b l e ，t h ee f f i c i e n tr a n g e i sb r o a d ，e a s yt ob e b u i l tb ye m p l o y e eb e l o n g i n gt of e e l i n ge t c b u tt h a ts m a l lt e c h n o l o g y - b a s e db u s i n e s s o u g h tt od e s i g nt h a tt h es a m es t u f fi ss u i t a b l et os e l fh u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n t s y s t e mo u tc o m b i n i n gw i t ho n e s e l fc h a r a c t e r i s t i ct h e r e f o r e ，i sn o tt oc o p ym a t u r e l a r g ee n t e r p r i s em a n a g e m e n ts y s t e m w - eh a v ei n t e r v i e w e d5s m a l lt e c h n o l o g y - b a s e db u s i n e s s e s h i 曲- r i s ed i r e c t o r s a n da v e r a g ee m p l o y e e s ， f r o mt w od i f f e r e n ta n g l ea n a l y s e sh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n tp r o b l e ma n dc o n t r a d i c t i o n f r o md i r e c t o r sp o i n to fv i e w , t h ep r o b l e m i sm a i n l y ：r e c r u i tt h ed i s a s t e r ，a b l ep e r s o nn o tl i k i n ga d m i n i s t r a t i o na n db r a i nd r a i n g r a v e ；b u ti ne m p l o y e ee y e ，m o r ep r o b l e mt h e r ee x i s t si n ：o n e s e l f i ss h o r to fs p a c e f o rd e v e l o p m e n t ，t h el i m i t e d ，i n n o v a t i v en o td y n a m i cd i r e c t o ra b i l i t ys u mp o s tt o e n t e r p r i s ei n t e r p o s e sd i s c o n t e n t e d b ea i m e da tt h e s ep r o b l e m s ，b et i e di no n e s e l f w o r ke x p e r i e n c ea g a i n ，t h ea u t h o rr e s i g n sf r o mh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t s e l e c t i o n s ，t r a i n i n g ，u s eo fp e r s o n n e l ，k e e p i n ga n dl e a v i n g ，m a k et h es u g g e s t i o na n d r e s o l v eas c h e m e s m a l lt e c h n o l o g y - b a s e db u s i n e s s ，h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ， k n o w l e d g ee m p l o y e e 目录 第1 章引言1 1 1 研究背景和意义1 1 2 研究范围与论文结构2 第2 章技术型小企业概述3 2 1 小型企业3 2 1 1 小型企业的定义3 2 1 2 小型企业的特点4 2 2 技术型企业5 2 2 1 技术型企业的定义5 2 2 2 技术型企业的特点5 第3 章技术型小企业人力资源管理现状7 3 1 人力资源管理的基本概念7 3 2 技术型小企业人力资源管理的特点7 3 2 1 小企业人力资源管理的弱势7 3 2 2 小企业人力资源管理的优势8 3 2 3 技术型企业人力资源管理的特点9 3 3 技术型小企业人力资源管理的现状l o 3 4 技术型小企业人力资源管理面临的问题1 1 3 4 1 从管理者角度发现问题1 1 3 4 2 从员工角度发现问题1 3 第4 章技术型小企业的人力资源管理方案15 4 1 选技术性小企业的选人之道15 4 1 1 技术性小企业人力资源的需求预测1 5 4 1 2 技术性小企业的人员招聘1 8 4 1 3 技术性小企业的人员面试2 0 4 1 4 人员录用需注意的问题2 2 4 2 育关注员工的成长2 2 4 2 1 入职培训2 3 4 2 2 技术培训2 4 4 2 3 其他技能培训2 4 4 2 4 职业资格培训2 5 4 2 5 学历培训2 5 4 2 6 其他临时性培训2 6 4 3 留留人在于留心2 6 4 3 1 实施全面薪酬战略，激励留人2 6 4 3 2 提供个人发展机遇，前景留人2 7 4 3 3 创造良好的工作氛围，环境留人2 8 4 3 4 完善企业管理制度，制度留人2 9 4 3 5 提高自身人性化水平，人性留人2 9 4 4 用人尽其用3 0 4 5 出离职的员工依然是资源3 3 4 5 1 做好离职谈话，3 4 4 5 1 保持好同离职员工的关系3 5 第5 章结论3 6 参考文献3 8 致谢3 9 个人简历4 0 1 1 研究背景和意义 第1 章引言 改革开放以来，中国的民营企业飞速发展，尤其是进入二十一世纪，随着 中国经济的逐步放开和国家政策的扶持，小型民营企业犹如雨后春笋般发展起 来，对中国经济的发展做出了巨大的贡献。根据国家工商总局的统计，截至2 0 1 0 年6 月底，全国工商登记注册企业数为1 0 8 9 8 万户，其中中小企业达1 0 7 8 9 万户，几乎占总数的9 9 1 。同时还有数据表明，我国小企业占中小企业总数的 9 0 以上，由此可见，我国小企业的数量是多么的庞大。 然而，数量虽然庞大，我国中小企业却一向是命运多舛，可谓是“新陈代 谢极快”。在民建中央专题调研组经过历时一年的调研表明2 ，中国中小企业目 前平均寿命仅3 7 年，其实八成以上为家族企业。麦肯锡在中国的调查指出， 只有不到1 5 的家族企业能够生存到第三代之后，这也印证了中国的那句古话 “创业难，守业更难”。同国外的中小企业相比，我们很容易就能够找到差距， 目前，美国中小企业平均寿命为8 2 年，欧洲和日本是1 2 5 年，德国5 0 0 家优 秀中小企业中，有1 4 都存活了1 0 0 年以上。差距之大，值得我们深思，但这 也说明，我国中小企业未来要走的路还很长，进步的空间很大。 这种情况的出现，很大一部分是人的因素。对于中小企业，特别是本文所 研究的技术型企业来说，企业的生产规模小，绝大部分价值是由可替代性差的 知识型员工所创造出来的，而非单纯的体力劳动创造价值。这就使得人力资源 的管理和使用直接关系到企业存亡，这也是本文的研究出发点。本文希望通过 对技术型小企业人力资源管理的现状和问题的研究，能够探索出一种行之有效 的管理方式，使得我们的企业生下来，还能活下去，更要健康的发展，持续为 社会创造价值。 1 中国企业金融高峰论坛，2 0 1 1 年1 月1 1 日举办 2 民建中央专题调研组，后危机时代中小企业转型与创新的调查与建议，2 0 1 0 年1 2 月 1 2 研究范围与论文结构 本文的研究对象是以技术为核心的小型企业的人力资源管理制度，旨在探索 一条适用于技术型小企业的用人之道，并且尝试提出一整套的人力资源管理方 案。 本文共分为5 章，第1 章为引言部分，主要介绍了本文的研究背景、意义和 范围。第2 章从技术型小企业的概述入手，分别分析了小型企业和技术型企业的 特点。第3 章分析了+ 技术型小企业人力资源管理的特点和现状，以及同大中型企 业相比，所存在的弱势和优势。最后根据走访的5 家技术型小企业，从管理者和 员工两方面对当前人力资源管理上面临的问题进行了分析。第4 章为核心章节， 针对之前所提出的问题，再结合自身工作经验，从人力资源管理的选人、育人、 留人、用人、出人五个方面着手，尝试提出解决方案。第5 章为结论部分，对全 文做出了总结。 2 2 1 小型企业 第2 章技术型小企业概述 2 1 1 小型企业的定义 世界各国对于小型企业的划分，都有所不同，就我国来说，对于企业规模 的界定，也根据经济和社会的发展状况先后做过数次调整：建国初期，划分企 业规模的标准为企业员工人数；1 9 6 2 年改为企业固定资产价值数量；1 9 7 8 年国 家计委颁布的关于基本建设项目的大中型企业划分标准的规定，划分企业规 模的标准被改为“年综合生产能力”；1 9 8 8 年，国家在1 9 7 8 年标准的基础上进 行了修改和补充，重新颁布大中小型工业企业划分标准，按照不同行业的特 点进行了分别划分；2 0 0 3 年2 月1 9 日为了贯彻实施中华人民共和国中小企 业促进法，由国家经贸委员会、原国家发展计划委员会、财政部、国家统计局 共同出台的中小企业标准暂行规定3 ，该规定按照企业从业人数、销售额和 资产总额三个标准结合各行业不同特点进行划分。 最新的企业规模标准的界定是2 0 1 1 年6 月1 8 日为贯彻落实中华人民共 和国中小企业促进法和国务院关于迸一步促进中小企业发展的若干意见 ( 国发 2 0 0 9 3 6 号) ，工业和信息化部、国家统计局、发展改革委、财政部研 究制定了中小企业划型标准规定。4 该规定将中小企业划分为中型、小型、 微型三种类型，具体标准根据企业从业人员、营业收入、资产总额等指标，将 企业分为十六个不同行业，结合行业特点分别制定。 本文的研究对象为小型技术型企业，因此所主要关注的是第十二个分类： 软件和信息技术服务业。具体划分标准为：从业人员3 0 0 人以下或营业收入 1 0 0 0 0 万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员1 0 0 人及以上，且营业收 入1 0 0 0 万元及以上的为中型企业；从业人员1 0 人及以上，且营业收入5 0 万元 及以上的为小型企业；从业人员1 0 人以下或营业收入5 0 万元以下的为微型企 业。 本文所指小型企业即为本分类中的小型和微型企业。 3 国经贸中小企 2 0 0 3 1 4 3 号 4 关于印发中小企业划型标准规定的通知，工信部联企、_ ke 2 0 1 1 3 0 0 号 2 1 2 小型企业的特点 相对于大中型企业来说，小型企业有其自身独有的特点： 第、规模小，投资少，管理权集中 小型企业，顾名思义，首当其冲的特点就是小。尤其是本文主要研究的技 术型企业，通常人员规模在1 0 0 人以下，注册资本在1 0 0 0 万元以下，投资与见 效的周期相对较短。这样的规模决定了其大多由少数几个人掌握管理权的特点。 这就对企业的管理者素质提出了很高的要求，不仅要具有管理理论知识，还需 要掌握所在行业专业知识。 第二、数量众多、行业分布范围广泛 根据国家工商总局的统计，中小企业几乎占在工商部门登记注册企业总数 的9 9 ，其中小企业又占中小企业总数的9 0 以上，由此可见，我国小企业的数 量是多么的庞大。这些小企业几乎涉及到所有的竞争性行业和领域，除了一些 国家严密专控的特殊行业5 。 第三、经营方式灵活，对市场变化反应迅速 小型企业经营项目的资金需求量小，人员少，项目可选择性强，在经营方 式上可以灵活变化。所谓“船小好调头”，在面对市场形势变化时，小企业可以 在第一时间迅速作出反应，及时调整企业经营模式，甚至在必要的时候进行行 业转变。这是小企业相对于大中型企业来说，很突出的一个优势。 第四、竞争力弱 竞争力弱分为两个方面。其一：在对人才的吸引力上，竞争不过大中型企 业。这很好理解，大中型企业可以给人才提供更有吸引力的薪资福利、更好的 发展空间、更专业的技能培训和更完善的职业规划。其二，产品在市场上的竞 争力弱。由于小企业在规模经济上的劣势，致使其劳动效率较低，生产成本较 高，另一方面品牌效应也无法与大中型企业相比，所以使得小型企业在市场竞 争中天然处于弱势地位。 第五、准入门槛低，死亡率高 根据2 0 1 1 年最新公司法第二十六条规定：“有限责任公司注册资本的最低 限额为人民币三万元。并且全体股东的首次出资额不得低于注册资本的百分之 5 王洋，浅谈我国中小企业的作用及其完善，经济技术协作信息，2 0 0 9 年2 3 期 4 二十，其余部分由股东自公司成立之日起两年内缴足。”由此可见，注册一家小 公司是一件非常容易的事情，所以才会有在某一行业刚刚兴起之时，一夜之间 出现大量小企业一拥而上抢滩市场的现象，这一点我们可以很清楚的在上世纪 九十年代的中关村看到。这也就造成了很多小企业从诞生那天起就有着先天的 不足：资金短缺、人员素质不高、管理制度不完善等等。因此小企业的死亡率 一直居高不下，尤其是在经济衰退时期，小企业受到的冲击最大。例如在这次 席卷全球的金融危机中，就有调研报告指出，“有4 0 的中小企业已经在此次金 融危机中倒闭，4 0 的企业目前正在生死线上徘徊，只有2 0 的企业没有受到此 次金融危机的影响。”6 2 2 技术型企业 2 2 1 技术型企业的定义 技术型企业，或称知识型企业，也被一些学者泛指为高科技企业，这一概 念的提出是伴随着知识经济概念的提出而提出的，自上个世纪九十年代开始流 行，野中郁次郎7 于1 9 9 1 年在哈佛商业评论上发表了题为知识创造型企 业的论文，将知识型企业这一说法带入人们的视野。他认为“企业不是一台 机器，而是一个活生生的有机体，企业就像一个人一样，有自己的独特个性和 基本目标。”哈佛大学商学院教授巴特利( cab a r t l e t t ) 则认为区别于传统组织 的“战略一结构一系统”，知识型企业的组织逻辑是“目标一过程一人员”。8 参考前 辈大师们的理论研究成果，结合当今社会经济发展特点，现在的知识型企业， 指的是以知识型员工为核心，以知识资本代替传统的劳动力、土地、资本，以 知识成果商品化为最终目的，通过这种转化来创造社会价值和经济价值的智力 密集型企业。 2 2 2 技术型企业的特点 区别于传统的企业，技术型企业尤其独有的特点： 第一、以知识型员工为核心 6 中国社科院，中小企业在金融危机复苏中的作用，2 0 0 9 年。 7 野中郁次郎，日本先进科学与技术研究所知识科学研究生院的第一任院长 8 鲁迪拉各斯、丹霍尔特修斯，知识优势：新经济时代市场制胜之道，机械工业出版社，2 0 0 2 通过上文给出的定义，我们可以看出，技术型企业区别于传统工业企业最 大的特点就是以知识型员工为核心，人是创造价值的主体，其他所有的机器、 劳动工具等都是作为人的辅助工具而存在。甚至可以说，技术型企业就是由高 素质人才所组成的组织。这也充分说明了，为什么在技术型企业中，人力资源 管理是企业管理者首要处理的问题，也是关系到企业存亡发展的最关键点。 第二、依靠知识成果商品化转变来为企业创造价值 传统工业企业评价的标准为“硬”标准，即依靠可见可数的产品来对企业 进行评价。而技术型企业直接以看不见的知识作为商品，或者以知识为基础进 行生产经营活动，为社会其他部分提供服务。通过知识产品的生产、存储、加 工、传播来创造社会和经济价值。 第三、知识更新速度快，创新性强 这是一个知识大爆炸的年代，信息传播的速度极快，方式和途径多种多样。 这就对技术型企业在创新上提出了很高的要求，若想在竞争中求发展，企业必 须依靠员工知识的不断更新。一个技术型企业的成功，就在于新知识的创新以 及新知识在企业内部的快速传播学习。可以说，知识创造能力就是一个技术型 企业的生命所在。 6 第3 章技术型小企业人力资源管理现状 3 1 人力资源管理的基本概念 人力资源管理是指运用科学系统的理念、技术、工具和方法，进行人力资 源的获取( 选人) 、使用( 用人) 、激励( 育人) 、保持( 留人) 和开发( 育人) ， 影响或改变员工的行为、态度和绩效，以实现组织的目标。 区别于传统的以“事”为中心的人事管理，人力资源管理是以“人”为中 心的，将人作为一种活的资源进行开发，将人力资源管理提升到战略层次，而 不再仅仅是简单的事务性工作，强调人与事，事与职的对应和匹配，重视对人 才的开发和培养以及对其职业生涯的规划。工作的主要内容包括：人力资源工 作规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬与福利管理、考核与评价、劳动关系。 3 2 技术型小企业人力资源管理的特点 3 2 1 小企业人力资源管理的弱势 相对于大型企业，小企业在人力资源管理上面临的困难更大、挑战更多， 主要有以下几个方面： 第一、历史短，社会知名度差 很多求职者，特别是应届毕业生，在选择求职企业时，往往将企业知名度 作为首要考虑的因素之一，毕竟在下一次的求职中，大企业的工作经验往往会 给求职者的简历增色。而近些年来招聘骗局的增多，令一些在业内没有什么名 气特别是经营地点欠佳的小企业，在如何取信求职者的问题上头疼不已。 第二、薪酬与福利稍逊 这点一方面与小企业的资金实力不够雄厚有关。另一方面，大型企业由于 有政府政策上的支持，往往可以提供一些特别的福利，比如解决大城市户口、 医疗、税收优惠、子女教育等等，这些是小企业有钱也无法提供的，而这些福 利又对于人才有着特别的诱惑。 第三、企业经营风险大 前文我们已经：分析过，小企业的死亡率极高，这就给人们造成一种小企业 工作不稳定的印象。现代社会生存压力大，人们往往不愿承担企业破产和倒闭 的风险。 第四、缺乏完整的晋升机制 小企业因为人员数量少，多采用扁平式的管理方式，管理权掌握在少数几 个人手中，员工往往缺乏晋升的空间，头顶着一片透明的无法突破的天花板。 时间久了，就会产生两种反应：一种为适应舒适期，对工作不再有激情，缺乏 创意，产生倦怠心理，这种现象对技术型企业来说是致命的；另一种则就是离 职，到其他公司去寻求更好的发展，这就造成了小企业的员工忠诚度差，人员 流失率高的现象。 3 2 2 小企业人力资源管理的优势 当然，小企业在人力资源管理上，也有其相对优势的方面： 第一、管理层级少，员工直接面对中高层管理者 这就是扁平式管理的优势所在了，一线员工和高层管理者之间的距离很 近，双方对决策的反应都很迅速，直接的交流避免了对信息多次传达时所产生 的误解和偏差。也可以让员工把注意力更多的放在本职工作上，而非应付众多 的管理层级。这点对于技术型企业来说特别重要，当员工有了特别的创意或是 技术突破的时候，高层管理者可以第一时间获知，而减少了被某些不十分了解 业务的中层管理者耽误的可能型。 第二、用人方式灵活 大企业有着完整而严谨的用人制度，如学历、职称、资历、年龄等，这些 “铁线”很可能会将某些“怪才”、“偏才”拒之1 3 # 1 - ，于是这些人就成了小企 业的宝。相对于硬性指标，小企业往往更看重人才的实际工作能力，能够破格 录用真正有才华的人，并委以重任。 第三、工作范围广，员工成长迅速 小企业员工数量：少，区别于大企业精准的岗位职责，常常会有“一个萝卜 好多个坑”的现象出现，这对于成长期的员工来说是非常有利的，接触的工作 范围广，成长迅速，有些人甚至可以在很短的时间内，由一个职场菜鸟成长为 能够独当一面的强人。所以，从这个方面来讲，小企业其实很适合应届的毕业 生去学习、锻炼，迅速掌握多种技能，完成从学生到职场人的转变。 第四、容易给员工营造归属感 小企业如果管理者引导得当，企业文化合理，可以将员工的利益和公司的 命运捆绑在一起，营造一种团结稳定的气氛，最大效力的发挥员工的积极性和 创造力，推动企业更快更好的发展。 3 2 3 技术型企业人力资源管理的特点 技术型企业作为一个上世纪九十年代才出现的新兴概念体，在人力资源管 理上有其区别于其他传统型企业的独特特点。 第一、以知识型员工核心，对管理水平要求高 前文已经提到过，技术型企业的首要特点就是以知识型员工为核心，这就 对企业的人力资源管理水平提出了很高的要求，管理难度相对于传统企业要大 很多。 第二、企业和知识型员工之间的矛盾性 技术型企业以知识型员工为核心，知识型员工又以不断更新改进的知识为 立身之本，这看似和谐的关系背后隐藏着让每个知识型企业都头疼不已的矛盾。 企业依赖员工拥有的知识来创造价值，从这个角度来说，员工拥有的知识越多， 能够给企业带来的利益就越大，企业应该尽可能的为员工提供条件，去丰富、 增长、改进员工所拥有的知识和技能，已达到企业扩大发展的目的。但是，由 于知识不同于普通的生产工具，随着员工的离职，企业在这名员工身上的付出 也将得不到回报，当员工被培养的过于强大时，甚至有可能反过来钳制企业， 这也是为什么很多企业对于员工培训又爱又恨的原因所在。 第三、知识型员工具有较高层次的自我需求 马斯洛需求层次理论( m a s l o w sh i e r a r c h yo f n e e d s ) 9 把人的需求层次由低 到高分为：生理需求、安全需求、情感和归属需求、尊重需求和自我实现需求。 技术型企业中的知识型员工通常具有较高层次的需求，即对自我实现需求的要 求较高，这与他们较高的受教育水平和所从事的知识性工作有关。这就决定了 企业在员工激励上要区别于其他企业，除了物质激励以外，还要为其提供适当 的精神激励。 第四、劳动成果量化困难、绩效考核难度大 技术型企业的主要生产活动为知识技能的商品化转变，这不同于普通企业 9 亚伯拉罕马斯洛，人类激励理论，1 9 4 3 9 可以很容易量化的产品生产，因此对企业人力资源管理活动中的绩效考核一项 提出了很高的要求，需要设计出一整套完整的绩效考核系统，对知识型员工进 行全方位多角度的综合考核测评。 3 3 技术型小企业人力资源管理的现状 对比十年前浙江省软科学研究所基于1 1 6 2 家科技型中小企业问卷调查的 结果，我们发现，经过这十年科学技术以及社会经济的飞速发展，如今的技术 型小企业已和从前有了很大的不同。 第一、企业主要负责人文化程度 十年前的调查显示，浙江省科技型中小企业主要负责人的文化程度在大专 以上的仅占6 3 9 ，并且还有初中及以下文化程度占1 5 8 。这一点在当今已 有了很大的改变，虽然只走访了5 家技术型小企业，但是通过和其主要负责人 的谈话我们了解到，所谓科学技术是第一生产力，现在的科技型企业，管理者 几乎很少有本科以下学历，即使有一些年龄较大者因为时代造就或其他种种原 因学历略低，也会通过一些再教育或职业培训进行深造。 但是值得一提的是，十年前的调查研究显示，科技型中小企业创办时间长 短与创办人文化程度及年龄均呈现正相关性，这说明科技型中小企业创办人越 来越趋向于知识化和：年轻化，这一点在十年后的今天得到了很好的验证。 第二、企业员工的文化程度 十年前的调查显示，4 1 的被调查企业拥有的大专生比例不足1 0 ，6 7 4 的企业拥有的硕士生比例不足1 。而在我们所走访的5 家企业中，核心技术 部门员工均为本科及以上学历，有的企业硕士研究生所占比例甚至超过5 0 ； 其他职能部门主管以上级员工也均为本科及以上学历，仅在后勤保障部门所设 立的一些基层职位如司机、前台行政等录用有大专及以下学历者。 当然我们不能仅从数字上单纯的认为如今的技术型小企业员工学历比十 年前高出了十倍、三十倍还是五十倍，需要注意的是，随着大学的逐年扩招， 大学录取比例越来越高，现在的大学生素质不如从前是不争的事实。十年前一 个硕士生可以带领一支技术团队打下一个市场，十年后一屋子硕士生却未必可 以解决一个技术难题。这是很多技术型企业招聘时遇到的一个大问题，究竟是 1 0 陆立军等，科技型中小企业与区域产业竞争力，中国经济出版社，2 0 0 2 年1 月，p 6 3 1 1 陆立军等，科技型中小企业与区域产业竞争力，中国经济出版社，2 0 0 2 年1 月，p 6 5 1 0 该唯学历论? 还是唯能力论? 第三、裙带关系复杂，容易形成小团体 小型企业资金实力有限，承担不起大型或专场招聘会的花费负担，也没有 可能在高校举办毕业生就业宣讲会，招聘渠道十分有限，因此企业员工介绍就 成了一个小企业招聘人才的一个重要渠道，有的企业还会对成功介绍新员工的 老员工进行奖励。这种方法的确是成功率高且成本低廉，但是缺点是容易形成 小群体，人少还有派系斗争，这是企业管理者不希望看到的局面。 另一方面，小企业的性质决定管理权掌握在少数几个管理者手中，管理者 会在关键部门的关键岗位安置自己绝对信任的人，但是信任和能力有时候会不 匹配，这种不匹配往往会造成真正有能力却没有得到重用的员工的心理失衡， 对企业造成不好的影响。 3 4 技术型小企业人力资源管理面l 隘的问题 通过前文的分析，我们已经基本看清了技术型小企业人力资源管理的现 状。劳资双方永远都是一对矛盾体，但其实双方也有着一致的利益联系，这种 联系平衡着双方微妙的博弈，接下来我们就听听管理者和员工分别怎么说，从 两个角度来看看技术型小企业人力资源管理方面究竟有些什么问题，存在哪些 矛盾，并在接下来的章节中尝试提出解决方案。 3 4 1 从管理者角度发现问题 我们走访了5 家技术型小企业的主要负责人，通过管理者的角度得到了他 们在人力资源管理方面的种种困惑和困难，归纳起来不外乎1 0 个字：招人难、 用人难，留人更难! 首先，“招聘怎么这么费劲啊! ” 小企业招人困难这是众所周知的事情，但是仔细观察却会发现，随便在哪 一家大型的专业招聘网站上发布一条招聘广告，只要几百块钱，就会有成百上 千的应聘简历发到h r 的邮箱中，企业所要做的就是百里挑一甚至千里挑一，这 也会难么? 老板们说，会! 某位技术型小企业的行政副总说：“有时候就为了招一个技术的职位，我 一个下午面试8 - 1 0 位应聘者，平均每位应聘者的面试时问在半小时左右，一个 下午下来筋疲力尽，却一个合适的也招不到，到下班的时候真是沮丧的要命。 来应聘的大部分是没有什么经验的，可是我们需要上来就直接能够上手的，我 们没有时间也没有这个精力财力给新人做培训，手把手的教他们。我希望能够 招到技术、商务、管理还有投资都懂一些的人才，哦，如果还能带来一些政府 和银行的关系就最好了，这样哪怕工资高一些也可以的。但是也不能高的离谱 啊，几十个人里面好不理想容易有一个能看上眼的，一问薪资要求，这个狮子 大开口啊，最终也只能忍痛放弃。所以说，这个招聘啊，真是让人头疼。” 其次，“好用的不好管，好管的不好用。 其实，这一点倒并非技术型小企业专有，大中型企业同样也面对着这样的 问题。这是一个崇尚个性，鼓励思考的年代，随着“九零后”逐渐步入职场， 管理者发现，他们面临着的是前所未有的管理难题。一方面，企业在业务上需 要思想活跃，有创意，敢想敢做的年轻人；而另一方面越是这样的员工，往往 越让管理者头疼，不遵守基本的管理制度暂且不说，做事情想到哪就做到哪， 虽然不时有让大家惊艳之举，但是也偶有闯了祸让领导在后面收拾残局的时候， 还有些人个性太过突出，无法与人合作，同事关系也处理不好，甚至会经常和 部门经理起冲突。因此有些领导为了避开这些管理上的麻烦，在招聘时故意选 择个性收敛一些，能力也稍逊于己的应聘者，这样往往就会造成所谓的“套娃 效应”，员工工作能力层层递减，最终使得公司失去在残酷的市场竞争中杀出重 围、实现持续增长的原动力。 第三，“我们就是大中型企业人才的摇篮。” 这句话是某个私有制技术型小企业的总经理摇着头说的。 先说应届毕业生，现在的应届生找工作，对于用人单位的挑选一般是这样 的顺序：公务员、国有企业、外资或合资企业、私有制企业，而作为私有制的 小型企业，往往都是应聘者最后的选项。有些人就算是进了小企业，也不会安 心踏实的工作下去，而是努力积攒自己的能力、经验和人脉，将小企业当作一 个跳板，一旦时机成熟，便会头也不回的踏入大中型企业的怀抱，根本不会关 注自己所在企业的成长和发展。如果一个企业，是由这样的员工所组成的，你 能够看到这个企业的未来么? 再说高端人才。对于技术型小企业来说，人才就是企业的命脉。作为在人 才争夺战中天然处于劣势的小型企业，如果想争取到高端人才，那必然要付出 比大中型企业更大的代价。然而让小企业管理者为难的是，钱花出去了，却不 1 2 一定能达到效果。一方面有些大型企业的管理型人才未必适合小型企业，因为 相对于大中型企业严谨的制度化来说，小型企业在管理上更加偏重灵活性。另 一方面，若是高端人才“水土不服”无法为小型企业带来利益，高昂的人力资 源成本有时候是可以拖垮一个企业的。 3 4 2 从员工角度发现问题 在走访技术型小企业的主要负责人的同事，我们也访问了企业中的普通员 工，换一个角度来看他们对于企业人力资源管理有哪些困惑和不满。 首先，“我的出路在哪里? ” 这是一个被提到次数最多的话题。小公司因为其扁平化管理的特性，员工 的晋升空间很有限。公司总希望在每一个位置上招到最好用的员工之后，就一 直用下去，维持人员的稳定性，这样也就能减少新员工培训所带来的经济成本 和时问成本。但是员工却说：“我不希望我在3 5 岁的时候还在重复着2 5 岁时的 工作。” 在我们走访的5 家技术型小企业中，最核心的部门都是技术部，在机构设 置上极为相似： 总经理飞管技术的副总经理总工程师- ( 子部门主管) 。技术 员工 对于公司来说，副总经理或总工程师是轻易不会变动的，因此显而易见， 对一名普通的员工来说，晋升的空间非常有限。当员工经过一段时间的工作， 经验的积累和技能的提升都到了一定的地步，必然会不满足于现状而考虑离开， 然而摆在他们面前的现实却是：企业对于高端职位一般是内部选拔培养，较少 会采取空降，即使是空降，也鲜有向社会空开招募的；若是同等职位，则失去 了跳槽的意义。这样的所谓高不成低不成为了摆在很多资深员工面前的一道难 题。 其次，“他凭什么管我? ” 技术型小企业以私有制企业居多，这样的企业性质决定了在关键岗位上的 不一定是“能人”，但一定是“忠臣”。有些工作能力较高的知识型员工多少会 有些恃才傲物，对技能方面不如自己的直属领导颇有微词，“他在技术上懂得还 没我多呢，凭什么对我指手画脚! ”这样的矛盾激化到一定程度，就会造成这样 的局面：领导指责员工不服从管理、自作主张；员工指责领导不懂情况胡乱指 挥。如此这般的领导与员工的关系，如何还能期待员工为公司创造价值昵? 同 时公司还要承担人才流失到行业竞争对手的风险。 第三，“哪有那么多创新，工作做好了就行。” “创新 是技术型企业中经常被提到的一个词，也是技术型企业生存与发 展的一个重要推动力。然而，在调查中我们发现，企业和员工对于创新却往往 有着截然不同的态度。 在走访的5 家技术型小企业中，我们很遗憾的看到，仅有1 家企业的员工 对于创新有着积极的态度。这是一家年轻的环保科技公司，年轻体现在一方面 公司成立不足2 年，创始人带着德国的一项全新的并不十分成熟的污水处理技 术创业，该技术在国内应用项目尚且不多，而另一方面则是员工的平均年龄还 不足3 0 岁。在这家公司，每周五下午大家忙完手头的工作便会聚在一起召开技 术研讨会，为在技术应用中遇到的问题共同商讨解决办法，不断的完善技术， 同时也讨论学习别的工艺。其余的4 家企业，因为有着相对成熟的工艺技术和 工作流程，员工很多陷入了工作的舒适期，不愿意多做改变，也失去了创新的 意识。有些员工说：“现在我们的工作完全已经流程化了，如果要创新，就意味 着要增加工作量，何况创新并不一定能够成功，而一旦不成功，之前的那些工 作就全都白做了，还耽误了正常的工作。与其冒这个风险，不如踏踏实实的做 好本职工作来的现实些。” 第四，“我觉得我被大材小用了。” “大学本科以上学历，3 - 5 年本行业工作经验，英语6 级以上”这些 要求大概是技术型企业在招聘知识型员工时最常见的招聘要求，领导在招聘时 也经常会有硕士就不用本科，有本科就不用专科。我们曾经见过一家企业竟然 会招了一名有着十多年工作经验的名校硕士生去做项目现场的调试员，尽管公 司开出的薪资待遇高出一般的现场调试员一截，但是对于知识型员工的激励来 说，薪资待遇绝对不是唯一的，这样的工作安排如何能留住人才呢。 1 4 第4 章技术型小企业的人力资源管理方案 根据上文的分析，我们已经初步了解了技术型小企业人力资源管理的特点 和困难，以及企业和员工之间存在着那些矛盾，接下来我们将尝试从选、育、 留、用、出这五个方面针对技术性小企业人力资源管理的现状给出一套完整的 解决方案。 4 1 选技术性小企业的选人之道 对于技术型小企业来说，人才就是企业的命脉，关系到这个企业的生存和 发展，因此如何选人永远是摆在人力资源主管面前的头等问题，这也是我们所 需要解决的第一个问题。 4 1 1 技术性小企业人力资源的需求预测 在我们走访过的5 家技术型小企业中，因为这个“小的特点，没有一家 用到过人力资源的需求预测，全部都是需要用人的时候临时招聘。人力资源部 门不需要参与到人才规划中，只需要按照领导交代下来的招聘需求进行工作即 可，这样的工作流程就造成有些公司“总是缺人”的现