（工商管理专业论文）昶通公司员工培训效果指标体系设计与应用研究.pdfVIP

舡t h em a i nw o r ko fh u m a n r e s o u r c ed e v e l o p m e n t ，s t a f ft r a i n i n gi sa ni m p o r t a n t w a yf o rt h ed e v e l o p m e n to ft h em o d e mc o m p a n y t h es t a f ft r a i n i n g i nc h i n ac o m e s i n t ob e i n gan o 衄a t i v es y s t e m b u tt h e r es t i l lm a n yq u e s t i o n s i nt h er e a lw o r k t h e r e i sn o ta ne 虢c t i v ee v a l u a t i o no ft r a i n i n ge f f e c t s ，w h i c hm a k e s t r a i n i n gf o r m a l i t y t h i s k i n do ft r a i n i n gc a n ，te n h a n c et h es t u f fo ft h ee m p l o y e e ，w h i c hc a n t a c h i e v et h e p u r p o s eo ft h ee c o n o m i ce f f i c i e n c yo f t h ec o m p a n y b yc r i t i c a l l ya n a l y z i n gt h ev a r i o u st h e o r i e s a n dr e s e a r c h e so ne v a l u a t i o no f e n t e r p f i s et r a i n i n ge f f e c t i v e n e s s ，t h i sp a p e r , o nt h eb a s eo ft h ec h a r a c t e ro fe n t e r p n s e t r a i n i n go b j e c t i v e sa n dt h ep r o c e s so ft r a i n i n ge f f e c t i v e n e s st r a n s f o r m a t i o n ，b r i n g s f o 刑a r dt ot h ec o m p r e h e n s i v e e v a l u a t i o ns y s t e m f o r t r a i n i n g e f f e c t i v e n e s s f h n h e 咖o r e ，s o m eu s e f u lm e t h o d s ，s u c ha sk e y f a c t o ra n a l y s i sa n dt h eb a l a n c e d s e e r ec a r d ( a s c ) ，a r ea p p l i e dt og a i no fe v a l u a t i o ni n d e xo ft r a i n i n ge f f e c t i v e n e s s t h r o u g hf o u rd i f f e r e n tl e v e l s f i n a l l y , a ne m p i r i c a ls t u d yi s c o n d u c t e dt ov e r i f yt h e e f f e c t i y e n e s so ft h ee v a l u a t i o ni n d e x ，a n di nt h ec o u r s eo fv e r i f i c a t i o n ，t h em e t h o d s o f h o wt ou s et h ei n d e xa r em e n t i o n e d ，a n dt h er e s e a r c ht h o u g h t - w a y i sb r o u g h tf o r w a r d k e y w o r d s ：s t a f ft r a i n i n ge f f e c t i v e n e s s ；i n d e xs y s t e m ；d e s i g na n da p p l i c a t i o n m b a 学位论文作者：茹平昶通公司员工培训效果指标体系设计与应用研究 目录 一、昶通公司员工培训效果指标体系设计理论综述l ( 一) 企业员工培训效果评价指标体系内涵1 ( 二) 企业员工培训效果评价内容4 ( 三) 构建企业培训效果评价指标体系的影响因素分析9 ( 四) 企业培训效果评价指标体系的重要性分析1 l 二、昶通公司员工培训效果评价指标体系现状分析1 2 ( 一) 我国企业培训效果评价指标体系现状1 2 ( 二) 昶通公司培训效果评价指标体系现状分析1 3 三、昶通公司培训效果评价指标体系模型构建1 5 ( 一) 昶通公司培训目标分析1 5 ( 二) 昶通公司培训效果产生及转化的流程分析2 2 ( 三) 昶通公司培训评价指标体系的综合模型2 5 四、昶通公司培训效果评价指标体系设计2 7 ( 一) 昶通公司培训效果评价指标设计原则2 7 ( 二) 昶通公司培训效果评价指标设计思路2 8 ( 三) 昶通公司培训效果评价指标说明2 9 五、昶通公司培训效果评价指标体系的实证应用3 7 ( 一) 昶通公司的培训项目简介3 7 ( 二) 评价流程具体实施步骤”3 7 ( 三) 问卷数据分析与结果3 9 ( 四) 昶通公司员工培训评价体系中应注意的问题4 5 六、结语4 6 ( 一) 对运用指标评价培训效果提出的建议4 6 ( 二) 存在的不足以及进一步研究的方向4 6 参考文献4 8 后记5 0 m b a 学位论文作者：茹平昶通公司员工培训效果指标体系设计与应用研究 一、昶通公司员工培训效果指标体系设计理论综述 ( 一) 企业员工培训效果评价指标体系内涵 1 、企业培训效果评价指标相关概念界定 ( 1 ) 培训 培训是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度 和行为所作的有计划的、有系统的各种努力，它有利于提高员工的绩效，帮助企 业实现自身目标。 ( 2 ) 培训效果 “培训效果( t r a i n i n ge f f e c t i v e n e s s ) ”这一概念国内很多学者把它翻译成 “培训有效性( t r a i n i n ge f f e c t i v e n e s s ) ”。目前对这一概念的界定国内学者也 不存在太大的分歧与异议，都沿用国外公认的、权威专家的解释。 美国的雷蒙德a 诺依教授把“培训效果( t r a i n i n ge f f e c t i v e n e s s ) ”定 义为公司和受训者从培训中获得的收益。美国的b r a m l e y p 教授认为，“培训有 效性( t r a i n i n ge f f e c t i v e n e s s ) ”指的是公司和员工个人从培训中获得的收益。 对员工个人来说，收益意味着学到新的知识或技能，对于公司来说包括销售的增 加、顾客满意度的增加等。培训有效性往往通过培训效果来体现。它指的是用于 评估培训的准则，它可以是学员学到了什么内容的判断标准，也可以是学员对课 程的喜好程度。综上所述，本文认为“培训效果 与“培训有效性”都是指企业 和受训者从培训当中获得的收益，即受训者将所获得的知识，技能，态度及其特 性应用于工作的程度及培训结束后给企业带来的经济效益和战略价值，具体而言 在受训者方面的良性表现是他们可以学习各种新的技能和行为方式，而对企业的 良性表现是企业可获得销售额的上升及顾客满意人数的增加。不过，培训过程中 效果可能是积极的，它提高了工作绩效，但也可能是消极的，它恶化了工作绩效， 另外还可能是中性的。消极效果的培训所带来的损失是双重的，它既浪费了培训 经费，又使工作绩效恶化，带来一定的损失。 ( 3 ) 评价指标 评价是指为了达到一定目的，对评价客体作出判断的一种认识活动。评价是 人类认识水平发展到一定阶段的产物，是评价主体认识评价客体、运用评价客体 的一种有效方式。评价指标是评价客体的各方面特性的一系列标准化、系统化的 指标。 ( 4 ) 培训效果评价指标 培训效果评价指标，是针对培训绩效提出的指标，是衡量培训活动是否有效 m b a 学位论文作者：茹平昶通公司员工培训效果指标体系设计与应用研究 的标准和工具，可以反映出培训给组织绩效和个人绩效带来的变化，为评价培训 效果和改进培训策略提供依据。 2 、企业培训效果评价指标体系分析 面对越来越激烈的市场竞争和顾客个性化的需求，现代企业只能通过持续的 培训才能提高企业的竞争力，因此企业在培训上投入了大量的资金、时间和人力， 同时在客观上也促进了培训理论的不断发展，目前有以下几种代表性的评价指标 体系： ( 1 ) 传统的培训效果评价指标体系 在传统的培训效果评价指标体系中，著名的柯克帕特里克四阶段评价模式只 在第四阶段，即结果层用了一些指标来衡量培训的效果，如事故率、生产率、员 工流动率、质量、员工士气等，前三阶段都只偏重于对培训评价的定性研究，因 此柯克帕特里克模型没有对培训效果评价指标做出过多的介绍。 其次，1 9 8 2 年美国学者格雷基尔斯利( g r e g k e a r s l y ) 对企业培训过程中的 成本做出了详尽的分类，将培训成本分为设备、设施、人事和材料四大类( 见表 1 ) ，但是列出的培训成本只是培训中的直接成本，也没有对培训评价的收益指标 进行介绍，培训效果的评价还是难以开展。 表1 员工培训项目成本分类表 设备 设施人事材料 培训装置教室教员 教材 计算机实验室管理人员文件 录像机 办公室办事员幻虹片 培训教员图书馆学习中心程序设计者磁带 远程通讯设旌书桌分析人员设计人员程序 试验设备 评价人员试题 顾问 纸张 美工人员 胶卷 还有，美国学者詹姆斯哈西特( j a m e s h a s s e t t ) 在1 9 9 2 年提出了一种测算 培训项目收益的方法，里面运用了五个评估指标：销售额的增加、生产率的提高、 错误的减少、客户的保持和员工的保持，但是这五项指标中没有包含培训后产生 的绩效。 ( 2 ) 新型培训效果评价指标体系 第一，成本一收益评估指标体系 2 m b a 学位论文作者：茹平昶通公司员工培训效果指标体系设计与应用研究 目前已经进行培训效果评价的一些企业中，运用的最为广泛的是成本一收益 评估方法，因为该方法提出的时间较早，经过实际的检验简单易行，而且可操作 性强，其计算公式如下： t e = ( e 2 一e 1 ) t s t c 其中，t e 为培训收益；e 1 为培训前每个受训者一年产生的效益；e 2 为培训 后每个受训者产生的效益；t s 为培训的人数；t 为培训效益可持续的年限；c 为 培训的成本。 许多成本一收益分析方法略有变化，但实质是相同的，只是大多数成本一收 益方法只是给出了一个经验公式的算法，并没有列出该方法的进一步计算所需使 用的指标体系，使得很多企业只能凭借主观感觉选择_ 些指标来评估培训效果， 这样所获得的培训绩效很难进行一致性比较。 第二，投资回报率( r o i ) 指标 在对培训效果评价的计量研究方面，最具突出贡献的是美国学者p h i l l i p s ， 他在培训评估与衡量方法手册一书中，详尽的阐述了培训项目的评估方案设 计、数据收集与分析、培训效果的分解、货币价值的转换等有关培训经济效益评 估的具体操作内容，并提出了一个以结果为基础的投资回报率运作模型。 p h i l l i p s 认为在进行投入产出评估时要注意以下几项内容。一是在制定评 估培训投入产出的评估计划时，应考虑评估的目标、手段、级别以及时间的选择。 二是在收集项目结束后的数据时，既要收集硬数据，如结果、质量、成本和时间 等；也要收集软数据，如工作习惯、工作氛围和工作态度等。三是在分解培训项 目结果时，应弄清楚与培训项目有直接关系的业绩改进的程度，提高计算的准确 性。四是在将数据转换成货币价值时，应将输出的数据转换为利润或者成本，并 将培训项目的成本进行详细列表，确定培训项目的各项投入。五是在计算培训项 目的投资回报率时，应评估项目的投入产出状况，并将培训所带来的无形收益进 行评估。该比率用公式表达如下： 删) = 端鬻叮。 p h i l l i p s 提出的培训投资回报率模型较为系统，不只是提出了思想，而且 还给出了具体的评估操作程序和方法，具有可操作性。但是，该投资回报率运作 模型只能应用于某一个具体培训项目的评估，不能够作为企业整体培训活动评估 的模型。 第三，满意度指标 作为培训效果评价指标之一的满意度，主要反应培训在内部顾客( 员工) 和 外部顾客两方面的产生的绩效。目前使用的最主要的满意度指标如表2 所示。 m b a 学位论文作者：茹平昶通公司员工培训效果指标体系设计与应用研究 表2满意度指标分类表 满 内部顾客( 员 他人对员工的满意度3 6 0 度绩效反馈计划、c i t 法( 关键技术法) 缺勤率、离职率、生产率、抱怨率、迟到、 意 工) 满意度 员工自身满意度 废品率 度 最终顾客满意度产品投诉率、产品返修率、忠诚度 分直接外股东满意度投资收益率 析部顾客分销商满意度销售产品的积极性、高收益、产品热销程度 指外部顾客满葸发 供应商满意度 回款速度 标满意度 合作企业满意度信誉度、回款速度、任务清晰 体 间接外银行满意度信用等级 系 部顾客政府满意度利税额、公益事业 满意度 社会满意度 社会环境劳动就业 这些指标虽然涵盖了与企业培训产出相关的各个个体，但是在这个指标体系 下，存在数据收集困难、成本过高、评价周期长以及难以量化的问题。 ( 二) 企业员工培训效果评价内容 只有建立在科学合理的理论基础上，才能保证培训评估的正确有效。对于培 训评估标准的研究，国内外应用得较为广泛的有以下几种： 1 、柯克帕特里克的四层次评估模型 评价分类最著名的模型是由柯克帕特里克( d o n a d l k i r k p a t r i c k ) 提出的， 1 9 5 9 年，他在其博士论文中开始了培训效果评价方法的研究，并于1 9 5 9 、1 9 6 0 两年间连续发表了4 篇文章，详细阐述了培训评价四层次模型的思想和方法，如 表3 所示。这个概念化的模型有助于确定收集资料的种类，同时也回答了四个非 常重要的问题， 表3柯克帕特里克的四层次评估模型 级别问题 1 反应学员对培训项目的哪些方面感到满意? 2 学习学员从培训项目中学到什么? 3 行为通过培训，学员的行为是否发生了变化? 4 结果行为的变化是否对组织产生了积极的影响? 资料来源：k i r k p a t r i c k ，d l “t e c h n i q u e sf o re v a l u a t i o nt r a i n i n gp r o g r a m s ”，i n e v a l u a t i n gt r a i n i n gp r o g r a m s a l e x a n d r i a ，v a ：h n e r i c a ns o c i e t y f o rt r a i n i n ga n d d e v e l o p m e n t ，1 9 9 7 4 m b a 学位论文 作者：茹平昶通公司员工培训效果指标体系设计与应用研究 柯克帕特里克认为，培训效果的评估包括4 个层级。一是反应层级评估，其 目的是通过对受训者的情绪、注意力、兴趣等观察和了解得出受训者对培训的看 法和态度，通常采用调查问卷的形式。二是学习层级评估，其目的是了解受训者 通过培训学到了什么。主要采用书面测试、操作测试、情景模拟测试等评估方法。 三是行为层级评估，其目的是测定受训者在日常工作中是否自觉运用了培训所学 到的知识和技能，主要依靠上下级、同事、客户等相关人员对受训者的业绩进行 评估来测定。四是结果层级的评估，其目的是判断培训后员工工作业绩提高的程 度，具体可以通过事故率、产品合格率、产量、销售量等指标来进行测定。 k i r k p a t r i c k 提出的4 个评估层次主要是以受训学员作为评估的对象，根据 评估对象的活动状况进行划分，包括学员的反应、学习的情况、工作中的行为变 化以及行为变化导致的结果。在层次划分上，依据行为学的研究结果，由表及里、 由观念到行为直至结果的变化规律来划分层次，对培训效果评估进行了较为系统 性、完整性的研究，奠定了培训效果评估理论的研究基础。 2 、考夫曼( k a u f m a n p ) 的五级评价 有些研究人员发现了柯克帕特里克四级评价方法的缺陷后，试图对这个基本 的模型进行修正和增补。k a u f m a n 在研究过程中发现，在反应层级的评估中增加 一部分关于培训项目背景的评估，即培训项目实现目标所需的资源基础和条件分 析，其中包括人力、物力、财力的有效性、可用性和质量，另外还应该评估培训 对企业周边环境的影响，主要包括客户、供应商甚至是竞争对手的影响，以此评 估培训产生的社会效益不仅仅是培训企业获得的结果。为此，考夫曼把四层次评 估模型扩展成五级评估模型( 见表4 ) 。 表4考夫曼五级评价模型 级别评价内容 人力、财力和物力的有效性、可用性和质量方法、手段和 1 、可能性及反应 程序的接受情况和效用情况 2 、掌握个人和小组的掌握能力情况 3 、应用在组织中个人和小组( 产品) 的应用情况 4 、组织效益组织的贡献和报偿情况 5 、社会效益社会和客户的反应、结果和报偿情况 资料来源：k a u f m a n ，p a n dk e l l e r ，j m ，h r dq u a r t e r l y ，5 ( 4 ) ，w i n t e r1 9 9 4 其具体内容如下：一是关于培训项目所需资源的可能性评估，即分析企业的 5 m b a 学位论文作者：茹平昶通公司员工培训效果指标体系设计与应用研究 各项人力、物力和财力能否保证培训的成功，以及反应内容的评估，包括培训的 方法、手段和程序的接受情况和效用情况。二是掌握评估，主要是了解受训人员 对所培训的知识和技能的掌握情况。三是应用评估，评估个人和团队在受训后工 作中的表现情况，以及对所培训知识和技能运用的情况。四是组织效益的评估， 主要评估由培训所带来的行为变化而产生的组织结果，以及培训对于组织的贡献 和回报情况。五是社会效益评估，评估培训项目对于企业外部主体的影响，包括 客户，供货商等相关主体的获益情况。 然而，无论是k i r k p a t r i c k 、考夫曼( k a u f m a n p ) 和p h i l l i p s j j ，他们的 评估模型最后一环的“评估培训结果”这个步骤，除了可能会对后续的培训项目 产生一定影响外，同前面的其他步骤则基本无相关意义。因此，便有了主张将评 估活动贯穿整个培训过程的“c i r o 企业培训效果评估模型和“c i p p ”企业培训 效果评估模型。 3 、c i r o 模型 由w a r r 、b i r d 、r a c k h a m 在1 9 7 0 年创建c i r o 模型，主要应用于欧洲，是一 个划分评价程序的独特方法，包括以下4 类评价： ( 1 ) 背景评估( c o n t e x te v a l u a t i o n ) ：主旨是确认培训的必要性，主要任 务有二，一是收集和分析有关人力资源开发的信息；二是分析和确定培训需求与 培训目标。 ( 2 ) 输入评估( i n p u te v a l u a t i o n ) ：主要是确定培训的可能性，其主要任 务是：第一，收集和汇总可利用的培训资源信息；第二，评估和选择培训资源一 一对可利用的培训资源进行利弊分析，与此同时，确定人力资源培训的实施战略 与方法。因此，输入评估实际上是收集、选择并利用这些来确定人力资源开发的 实施方法。 ( 3 ) 反应评估( r e a c t i o ne v a l u a t i o n ) ：主旨是提高培训的有效性，其关 键任务是：第一，收集和分析学员的反馈信息；第二，改进人力资源培训的运作 程序。w a r r 、b i r d 和r a c k h a m 指出，如果用客观、系统的方法对上述信息进行 收集和利用，那么学院所提出的意见或观点将会对人力资源培训运作程序的改进 产生非常大的作用。 ( 4 ) 输出评估( o u t p u te v a l u a t i o n ) ：主旨是检验培训的结果，其一，收 集和分析同培训结果相关的信息。其二，评价与确定培训的结果。培训结果的评 价与确认可以按照层次来进行，也就是说，可以对应前述的培训目标来检验、评 定培训结果是否真正有效或有益。对此，w a r r 等人特别说明，一个成功的人力 资源培训项目总会使学员在知识、技能和态度方面发生变化，而这些变化又将通 过他们的行为反映出来，并作用于他们的工作业绩，进而，由于学员行为及其工 6 m b a 学位论文作者：茹平昶通公司员工培训效果指标体系设计与应用研究 作业绩的变化又促使组织消除缺陷，提高绩效。虽然，这些变化及其结果特别是 属于最终目标范畴的变化及其结果，其评估难度往往非常之大，但终究都是可以 在培训之中或培训之后进行衡量的。 c i r o 评估模型除了对其每一组成部分的任务、要求作出较详尽的说明外， 最重要的是它可以向比较先进的系统型培训模式所倡导的评估理念靠拢。相比柯 氏四级培训评估模式，c i r o 模型不再把评估活动看成是整个培训过程最后一环， 而是具有相当“独立、终结”特点的一个专门步骤，并将其介入到培训过程的其 他相关环节。由此，评估的内涵和外延扩大了，其作用不仅体现在培训活动之后， 而且还可以体现在整个培训活动过程的其他相关步骤之中。 但是c i r o 评估模型也存在有明显的不足，就是未能将评估与培训执行这一 重要环节专门结合起来，也未能对“反应评估”和“输出评估”可作用于后续培 训项目设计、可有助于本次培训项目改进作出明确的认定和必要的说明。c i p p 评估模型的出现弥补了c i r o 模型的上述不足。 4 、c i p p 模式 与k i r k p a t r i c k 的研究对象不同，d a n i e l s t u f f l e b e a m 将培训项目本身作 为一个对象进行分析，根据项目组织过程的规律，提出了关于培训效果的c i p p 评估模型，其内容包括以下4 个方面。 一是背景评估( c o n t e x te v a l u a t i o n ) 。其目的是确定培训的目标，对环境进 行描述和分析，发现机会与需求，并对特殊的问题进行诊断，包括政策背景、环 境背景以及需求背景的评估。 二是输入评估( i n p u te v a l u a t i o n ) 。其目的是决定何种资源可用来实现目 标，包括工作计划、所需设备、经费预算和人力资源等，对各类资源进行分析， 确定资源配置使用的策略。 三是过程评估( p r o c e s se v a l u a t i o n ) 。其目的是为实施培训项目的负责人提 供信息反馈，包括可能存在的问题、潜在的失败因素等，有助于对培训计划进行 修改和调整。 四是成果评估( p r o d u c te v a l u a t i o n ) 。其目的是对培训的结果进行衡量，并 与培训的目标之间进行比较分析，找出原因，为以后的培训提供参考依据。该评 估模型最早应用于教育评估，后来逐渐推广应用到其它项目的效果评估。 从评估模型四个方面的分类看，s t u f f l e b e a m 的c i p p 评估模型其实质更应 该是对培训项目的评估，而不仅仅是培训效果的评估，其目的不单纯是对培训效 果的评价，而且还用来指导培训的优化设计。该模型后来得到更广泛应用的事实 也证明了这一点。 7 m b a 学位论文作者：茹平 昶通公司员工培训效果指标体系设计与应用研究 5 、p h i i l i p s 五级投资回报率模型 p h i l l i p s ( 1 9 9 1 ) 认为k i r k p a t r i c k 的四层次模型不够完整。他认为，尽管第 四级评估标准包括产量、质量、成本、时间和客户满意度，可能产生了可以衡量 的业务影响，但是也许培训项目本身成本很大，甚至高于收益，因此需要再增加 一级评估，其重点是将培训所带来的货币利润与成本进行比较，只有这样，整个 评估过程才算完整。因此，p h i l l i p s 提出了五级投资回报率模型( 见表5 ) 。一是 反应和既定的活动评估，主要是评估学员的满意程度和培训项目计划实施的情 况。二是学习评估，利用测试、技能实践、角色表演、情景模拟、小组评估和其 他评估工具，检验学员在培训中所学的内容，评估学员知识、技能和观念的变化。 三是在工作中的应用评估，用各种后续跟踪手段来确定学员是否将学到的东西应 用到工作实践中。四是业务结果的评估，评估学员利用所培训的知识产生的实际 结果，包括产量、质量、废品率、成本节约、人员流动等各种结果指标。五是计 算投资回报率，将培训产生的结果进行货币价值的转换，计算培训产生的经济效 益，以及培训所花费的成本，进行成本效益分析。 表5五级投资回报率模型 级别简要的解释 1 、反应和既定的活动评价学员对培训项目的反应以及略述实施的明确计划 2 、学习评价技能、知识或观念的变化 3 、在工作中的应用评价工作中行为的变化以及对培训数据的确切应用 4 、业务结果评价培训项目对业务的影响 评价培训结果的货币价值以及培训项目的成本，往往用百分 5 、投资回报率 比来表示 资料来源：p h i l l i p s ，j “r e t u r no ni n v e s t m e n t b e y o n dt h ef o u rl e v e l s ”，i na c a d e m y o fh r d1 9 9 5c o n f e r e n c ep r o c e e d i n g s e h o l t o n ( e d ) 1 9 9 5 6 、效用公式 随着人们对企业培训效果评价研究的进一步深入，有关培训收益率的计算公 式越来越多，并且渐趋完善。学者们从企业的实际出发，研究企业的培训投入产 出。1 9 8 5 年，舍贝克和库恩提出了以下培训收益函数。 培 j i i 收益= y d n t p d v - n t c 其中：y d 为培训对工作产出影响的年数；n t 为接受培训的人数；p d 为接受 培训者和未接受培训者在工作上的差异；v 为对工作成绩的货币计算价值；c 为 m b a 学位论文作者：茹平 昶通公司员工培训效果指标体系设计与应用研究 每一位成员提供培训所支出的费用。 但是由于舍贝克和库恩的效用公式中y d 、p d 、v 都是一些模糊的变量，很难 在操作中准确地把握，因此这个公式还不能得到人们的普遍认同。 7 、收益分析与柯克帕特里克的四层模型相结合的评估框架 鉴于上述原因和理由，在2 0 0 1 年出版的t h ej o u r n a lo fp e r s o n a l s e l l i n g & s a l e sm a n a g e m e n t 中e a r l d h o n e y c u t t j r ，k i r a n k a r a n d e ， a s h r a f a t t i a ，s t e v e n d m a u r e r 4 位研究者把效用理论与d o n a d l k i r k p a t r i c k 的四层次模型结合在一起，并据此提出了销售培训评估的框架，研究结果在一家 美国跨国公司所进行的一个销售培训中得到了进一步的验证，他们提出的公式如 下： u = ( t n ) ( d t s d y ) ( i + v ) ( 1 - - t a x ) 一( n c ) ( 1 - - t a x ) 其中：t 是培训得到的收益的时间的长度；n 是在考虑时间范围内，最终 留在企业的受训人员数目；d t = ( x t - - x c ) s d ，其中x t ，x c 分别是受训人员和非 受训人员的工作成绩；s d 是所有销售人员工作成绩的标准偏差；s d y 是未受培训 人员工作成绩的标准偏差，是由以前的工作记录或者由熟悉工作的管理者凭主观 估计而得来的；( i + v ) 和( 1 - - t a x ) 分别是用来调整宜变的培训花费和企业税率的 影响，这可以用会计的方法计算而来，b o u d r e a n 也为此提供了一个可以查找数 值的表格；c 是每一位受训人员培训中所有的花费，包括所有直接成本和间接成 本；n 是所有参加培训的人数，因为n 是用来计算培训的花费，所以即使最终的 培训成绩不符合标准的或者中间退出的人员都应该包括在内。 与舍贝克和库恩效用公式相比，这种模型的优越性在于它为一些依靠主观而 得来的数据，提供了可依据的标准，从而也为更准确的进行培训评估奠定了基础。 但是这种方法的缺陷是它仅仅适用于销售类的培训评估，如何对其他类培训进行 评估有待于进一步的研究。 ( 三) 构建企业培训效果评价指标体系的影响因素分析 要构建良好的企业培训效果评价体系，首先要研究其影响因素。虽然影响企 业培训效果评价体系的因素很多，笔者认为主要有以下几方面： 1 、建立利益驱动机制 长期以来，企业主管较重视企业员工的整体思想文化水平，往往把文化程度 当做评价企业行政指标之一，在这种情况下，企业就会争取培训指标和资金等资 源，但由于培训不符合企业的实际需要，如果企业不能分享培训所带来的经济收 益，企业根本没有动力，也没有必要进行效果评价。所以在培训方面，需要产权 清晰、责权明确，这样企业所有者就能够按照价值最大化原则进行培训投资，按 9 m b a 学位论文作者：茹平昶通公司员工培训效果指标体系设计与应用研究 出资额索取培训收益，企业的经营者必须在成本收益方面向所有者负责。因此， 培训评价指标的建立就显得尤为重要。 2 、提高评价人员素质 评价者要确定某个培训项目对个人或组织的影响，也就是评价者要从事评价 设计、制定评价计划、设计评价工具、收集有关数据、制定运作程序、分析反馈 意见、得出结论和提供建议，所以只有提高评价人员的素质，才能有力保证培训 效果评价的准确性和有效性。 3 、进行效果评价的可行性分析 评价是需要付出成本的活动，而企业的资源是有限的，有时候尽管没有经费 的制约，但是评价仍然无法进行。因此在运用指标评价之前，应当做可行性分析， 确定哪些项目必须评价以保证培训质量，并为以后的有关培训决策建立依据；确 定哪些培训项目不宜进行评价，以减少培训成本( 见表6 ) 。 表6培训效果评价可行性分析表 必须评价 不宜评价 口培训项目所需经费超过一定警戒线口培训项目目标不明，缺乏共识，评 口培训项目需三个月或更多时间价无标准 口培训项目确定的受训者面广，为数众口培训评价的结果得不到利用，如评 多价者动机不纯，或评价后无人负责 口培训效果对整个企业而言十分重要，根据结果进行改进行为，致使评不 如顾客满意、产品质量评价一个样甚至适得其反 口一个部门的培训项目对其他部门产生 口培训评价所需资源不足 很大影响口时间有限，评价不能保证质量，如 口当企业面临一系列重大的改革措施， 评价时间仓促，致使信息数据不全， 需要培训评价结论作依据培训效果需要更长时间才能显现出来 4 、建立效果评价反馈机制 通过建立及时有效的效果评价反馈机制，可以及时的对培训项目进行有效的 调整，避免企业进行无效的培训投资。可以说，评价指标体系的建立就是为了有 目标的控制培训过程，反馈是控制中的关键。 5 、建立学习型组织 学习型组织是一种适应能力和变革能力强的组织，具有促进企业全体不断学 习的作用。在学习型组织中，培训被视为所设计的智力资本构建系统的一部分， 实现了培训被动应对企业发展到主动提供企业核心发展力的转变，使整个培训模 1 0 m b a 学位论文作者：茹平昶通公司员工培训效果指标体系设计与应用研究 式融入新的观念和内涵，拓展了培训的意义和作用，成为经营理念的一部分。学 习型组织强调系统这一层面的学习，整个组织内学习氛围浓厚，全体员工都有学 习意识，有创造和共享的理念；易于接受新事物，适应外界环境和内部组织结构 的变化，这样的工作氛围对培训成果的转化形成最高水平的支持。 ( 四) 企业培训效果评价指标体系的重要性分析 随着人力资本的重要性在企业价值创造过程中的凸现，越来越多的企业开始 加强对人力资本的投资。培训作为人力资本投资的主要手段，对企业尤其是现代 企业的作用也越来越明显。但是，所有的培训对企业都实用吗? 企业只要培训就 能提高效益吗? 对于此类问题，我们当然知道并非什么样的培训都是企业所需要 的。根据国内外现代企业的发展以及培训的演化，可以知道只有系统化、规范化、 有针对性的培训对企业才有价值。这就需要为企业建立一套规范化、程序化的评 价体系。评价指标体系是反应培训效果的指示器，评价指标水平的高低反应了培 训效果的好坏，并可以直接反应培训给企业价值提高带来的帮助。 台湾学者郑耀本曾经对日本企业推行教育培训的障碍因素进行了调研，结果 “无法与人事管理工作密切配合”的占4 2 6 ，其次“培训效果掌握较困难”占 4 1 4 。美国学者通过对1 0 个国家的1 0 0 个组织进行调查，大多数的企业通过学 员对培训的满意度进行评估，结果是6 2 的企业通过学员学习收获分析进行评估， 5 0 的企业通过员工工作绩效评估，只有3 0 的企业通过组织绩效评估。 由此可见，企业培训效果评估是世界人力资源管理界的难点问题，研究它非 常必要。长期以来，理论界和实践界中不少学者都非常关注对人力资源企业培训 效果评估研究( 如美国的杰克j 菲利普斯教授和英国的莱斯利瑞教授) 。但 是，在国内基于我国企业管理现状，对企业培训效果评估的系统理论和方法理论 进行系统的、可操作和量化的研究寥寥无几，对具体评价指标的研究更是缺少。 因此，对企业培训效果评价指标的研究作为国内外企业共有的难题，研究它对我 国企业具有很强的理论意义。 1 、是实现员工培训目标，促进企业发展的必要手段 企业员工培训是以发展员工职业技能、全面提高员工思想和业务素质，改善 劳动力结构，提高企业劳动生产率和经济效益为目的的，企业培训的开展与企业 绩效的提高有很大的相关性，培训效果评价指标体系对企业培训产生的效果进行 评价，可以使企业发现培训带来的收益所在，衡量培训目标乃至组织目标的实现 程度，并有利于发现培训过程中存在的问题，提高培训政策的针对性，采取有效 措施改进培训管理的效果，以更好的服务于组织目标的实现。 m b a 学位论文作者：茹平昶通公司员工培训效果指标体系设计与应用研究 2 、完善培训体系 企业培训效果评价在企业培训的设计过程中具有重要地位。l e o n a r dn a d l e r 所提出的关键事件模型( c r i t i c a le v e n t sm o d e l ，c e m ) 将培训过程视为一系列的 关键事件，他强调培训过程中信息收集和分析的重要性。评估和反馈作为关键事 件之一处于核心地位，几乎是向所有的环节提供反馈信息，而评价指标正是评估 和反馈的载体。所以，只有构建系统的评价指标，才能了解培训效果的好坏，了 解影响培训效果的因素是什么，才能够在培训程序的设计和培训实施的过程中控 制影响因素，创造条件，使有利于培训效果的影响因素发挥最大作用，进而保证 所做的培训获得最大的效果。 3 、指标化评价培训收益，有助于实现人力资源各子环节的系统化 目前，招聘录用、绩效评估、薪酬分配和开发培训等人力资源各子环节在大 多数企业的战略管理中仅存在着流程上的联系，在一定程度上，评价指标的差异 化影响了各子环节之间信息的沟通，造成了管理流程之间的不连续以及价值链的 断裂。构建一套可以标准量化的培训效果评价指标可以使得培训的效果以标准量 化的形式，达到与其他各环节的有效信息沟通，这将有助于人力资源管理的系统 化，并可以提高人力资源管理的效率。 二、昶通公司员工培训效果评价指标体系现状分析 ( 一) 我国企业培训效果评价指标体系现状 人力资源是企业发展中重要而稀缺的资源，这一理念已经得到了普遍认同， 同时也被一些企业尤其是现代企业的发展经验所证实。近些年来，越来越多的国 内企业也意识到员工的重要性，加大企业现有人力资源的开发、利用力度，这也 成为目前企业解决人才短缺、挑战国际人才竞争的主要途径。 企业人力资源开发主要采取培训的形式。经过企业对员工的培训，真正的把 人力变成了人才，才能最大限度的发挥人力资源的作用，企业才能具有核心竞争 力，因此员工培训是企业人力资源开发最主要的工作，是现代企业永续发展的一 条重要途径。目前我国企业在员工培训上形成了一套基本规范的体系，但实际工 作中还存在许多问题，尤其是培训过后没有进行有效的培训效果评价，致使培训 往往流于形式，没有达到提高员工素质、增长企业经济效益的根本目的。 1 、评价主体缺乏评价技能 培训评价是一项知识性、技能性很强的工作，它要求评价主体具有良好的专 业知识和技能。而我国的实际情况是，评价工作者大多没有受过专门训练，或知 识已经老化，培训评价对他们来说是难度较大的非例行事件。 1 2 m b a 学位论文作者：茹平昶通公司员工培训效果指标体系设计与应用研究 2 、评价客体模糊 评价客体也就是评价内容、评价对象，具体的来说就是评价指标。企业培训 评价者经常不清楚评价客体是什么，通过什么指标来反应培训效果，培训没有明 确的目标。企业应该根据培训目标和培训评价战略，对培训各要素、培训后受训 者工作行为和企业绩效进行评价。 3 、评价本身难度大 培训评价是一项复杂的工作，一方面需要很高的专业知识和技能。另一方面， 培训评价涉及的可变因素太多，操作难度大。台湾学者郑耀本曾对影响企业培训 的因素进行调研，结果表明，培训效果掌握困难构成了培训评价工作难以展开的 一大因素。 ( 二) 昶通公司培训效果评价指标体系现状分析 1 、昶通公司概况 昶通公司始建于1 9 5 8 年，是一支以独立承建各种等级公路工程建设项目， 并承建各类工业与民用建筑工程、市政、矿山、机场等工程的自主经营、独立核 算、自负盈亏的现代化专业施工队伍，按现代企业制度运作、具有独立法人资格。 公司现有职工3 8 5 人，其中专业技术人员9 0 人，中级专业技术人员6 4 人，初级 专业技术人员6 8 人，有资质的项目经理3 2 人。拥有固定资产近7 7 0 0 万元，各 类施工设备3 5 0 余台( 套) 。 此公司先后参加了省内外二十多条高等级公路的建设。承建了马平高速公路 i 标段、兰海高速公路l h l 0 标段、白兰高速公路b l 3 标段、兰临高速公路l l 8 2 标段、山临高速公路s l m l 标段、临清高速公路l q 7 标段、清嘉高速公路q j 7 标 段、平西高速公路、风嵋一级公路f m l 0 标段、刘白高速公路l b 5 标段等高等级 公路路基施工，而且还参建了丹拉国道主干线青海境沙伊段路面工程c 标段、 g 1 0 9 线白兰高速公路路面b l m l - b 工程、霍国道主干线山丹至临泽高速公路路面 工程s l m l 标段等高等级公路路面施工。所有参建的工程项目质量均为优良。昶 通公司在长期实践中积累了丰富的施工经验，具有成熟的特大型桥梁、大型山体 爆破、混凝土喷锚支护和补砌、岩石灌浆及软基处理、高等级公路路面铺筑等施 工技术。 在市场竞争日益激烈的今天，昶通公司不断加大对技术的投入，壮大企业的 实力。作为工程建设企业，公司始终坚持以提升施工技术和管理水平为核心，全 面客户服务为导向，在充分发挥公司的技术优势、管理优势的基础上，紧密依托 人才优势，不断提高公司的业务水平。 1 3 m b a 学位论文作者：茹平昶通公司员工培训效果指标体系设计与应用研究 2 、昶通公司培训效果评价指标体系现状分析 ( 1 ) 昶通公司的绩效考核体系不够系统、完整 一个系统而完整的绩效考核体系中，要有受训者培训前的绩效记录。根据培 训的期限长短，在培训结束的一段时间后，对受训者再进行绩效考核时，只有对 照以前的绩效记录，企业才能明确地看出培训绩效。但是因为昶通公司没有建立 一个系统而完整的绩效考核体系，每次培训活动的评估情况缺乏系统的纪录，评 估所用的方法、测试的内容、受训者完成情况、测试的结果几乎都没有完整记录 在案；还有即使有关培训的内容都有所记录，但这些记录由于缺乏专业的管理， 大多是零散的、无序的，这样昶通公司对培训的绩效就不能很好地进行有效的分 析，不便于下一步培训工作的开展。 ( 2 ) 昶通公司对培训绩效的定量价值评估缺乏说服力 企业关心和期待的是可量度的指标，如产品质量的提高、产品数量的增加、 销售额的增长、成本的降低、利润率的提高、缺勤率和离职率的降低、意外事故 次数的减少、投资回报率的增加等，昶通公司也不例外。从理论上讲，这些指标 都可以用定量的方法来评估出来，而且运用固定的公式进行计算就可以得出结 论，比如，只要将培训的总投入除