（工商管理专业论文）平安人寿保险公司销售队伍建设研究分析.pdf

大连理工大学专业学位硕士学位论文 摘要 大连平安人寿保险公司是一家实力雄厚，在本地同行业的企业中具有巨大的竞争优 势的国内知名企业。然而由于销售团队在人力资源管理方面存在着一些问题，在一定程 度上制约了公司的进一步发展，如盲目增员，销售人员训练效果不佳，差勤制度、考核 制度及奖酬制度不够完善。 作者在本文中首先简单介绍了平安公司的一些基本状况，并阐释了人力资源管理的 一些基本概念，即招聘营销员、培训营销员、指导营销员、激励营销员和评价营销员方 面的些基本概念及理论。之后以大连平安人寿保险公司为研究对象，提出了其销售队 伍在人力资源管理方面存在的一些问题，并按照人员招聘及选拔方面、培训与开发方面、 绩效考评方面及奖酬制度方面具体将这些问题分四个部分提出。在提出问题之后，又对 这些问题的成因进行了深入细致地分析。最后作者运用销售队伍的建设理论、目标管理 理论、团队建设和激励等理论，集中讨论了如何解决这些问题。作者认为，企业应该从 招聘选拔、培训发展、绩效考评和奖酬制度等方面入手，改善企业营销队伍的人力资源 管理。只有综合实施多种有效的人员招募方法，抓好各个环节的人员培训，严格执行差 勤制度，利用多种图表、卡片等工具来考核销售人员绩效，完善企业的奖酬制度，才能 提高平安寿险公司销售队伍的人力资源管理的效率，提升平安寿险公司的核心竞争力。 同时，塑造积极的企业文化，拥有良好的团队氛围，用优秀的企业文化来提高员工的积 极性；完善公司的会报系统，通过各层得计早、夕会来鼓舞员工的士气，有效的保证并 配合实施人力资源管理方面的各项改革。 关键词：人力资源管理；招聘；培训与发展；绩效考评；奖酬制度； - 1 - 平安人寿保险公司销售队伍建设研究分析 r e s e a r c h o fs a l e st e a m d e v e l o p m e mo f p i n g a nl i f ei n s u r a n c ec o m p a n y o fc h i n a , l t d a b s t r a c t p i n ga nl i f ei n s 啪n c o m p a n y i so fg r e a tc o m p e t e n c e i ti sa m o n gt h eb e s to 姗i ni t s i n d u s a v t h o n g hi th a s n o r l n o b sc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e s 9 哪ep r o b l e m se x i s t i nt h e m a n a g c m a n to fh u m a n 北甄m 嗍，f o re i l s t a n c e ，i n c r e a s i n gw o 出e 档b l i n d l y , p o o rs a l e ss t a f f t r a h l i n g , i n e f f i c i e n te v a l u a t i o ns y s t e ma n ds a l a r ys y s t e m t h e s ep r o b l e m sh a v eh i n d e r e dt h e d e v e l o p m e n to f p i n g a nl i f ei n s m a n e ec o m p a n y i nt h i sp a p e r 9t h ea l l t h o l rb r i e f ss o l n eo ft h eb a s i cc o n d i t i o n so fp i n ga nl i f el n s u i l m e e c o m p a n y , c i t e st h eb a s i cc o n c e p t so fh t m a nr e s o u r c 圯m m m g e m e n t , l i k et h er c e r g i t m a n to f n e we m p l o y e e s ，t h et r a i n i n go ft h ee m p l o y e e s ，t h ei n c e n t i v eo ft h ee m p l o y e e sa n dt h e a s s e s s m e n to ft h ee m p l o y e e s a f t e rs t u d yt h ec a s eo fp i n ga nl i f ei n s u r a n c ec o m p a n y , t h e a u t h o rh a sf o u n dc a u s e so ft h e s ep r o b l 口n s a tl a s t , t h ea u t h o rl z i e st oa d o p tt h et h e o r yo f c o n s 虹u a 丘o no f t h es a l e st e a m , t h et h e o r yo f t h et a r g e tm a n a g e m e n ta n dt h ei n c e n t i v et h e o r yt o s o l v et h e s ep r o b l e m s t h ew r i t e rb e l i e v e st h a te f f e c t i v er e c r l f i t m e n ta n d 仃 i i i i i n gm s u 瞄， s t r i c tp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e ma n dp 蝴s a l a r ys y s t e m 啪i m p r o v ee f f i c i e n c yo f t h e m a n a g e m e n to fh u m a n 地懿咀麟，a l h 撇t h ec o 他c o m p e t i t i v e n e s s m e a n w h i l e ，ap o s i t i v e c o r p o r a t ec u l t u r e ag o o dt e a ma l m o s p h e r ea n de f f e c t i v er e p o r t i n gs y s t e m 锄e f f e c t i v e l y g u a r a n t e et h ei m p l e m e n t a t i o no f h u m a n 代爆o u “：e sm a l l a g e m o n tr c f o n 也 k e yw o r d s ：h u m a nl - e s o h l 陀em a n a g e m e n t ；s t a f fe m p l o y m e n t ；p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ； t r a i n i n ga n dd e v e l o p m e n t ；t h es a l a r ys y s t e m 独创性说明 作者郑重声明：本硕士学位论文是我个人在导师指导下进行的研 究工作及取得研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的 地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写的研究成果，也不包含 为获得大连理工大学或者其他单位的学位或证书所使用过的材料。与 我一同工作的同志对本研究所做的贡献均已在论文中做了明确的说 明并表示了谢意。 作者签名：盈础日期：星盟：兰：，厂 大连理工大学专业学位硕士学位论文 大连理工大学学位论文版权使用授权书 本学位论文作者及指导教师完全了解“大连理工大学硕士、博士学位论文版权使用 规定”，同意大连理工大学保留并向国家有关部门或机构送交学位论文的复印件和电子 版，允许论文被查阅和借阅。本人授权大连理工大学可以将本学位论文的全部或部分内 容编入有关数据库进行检索，也可采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编学位论 文。 作者签名 导师签名： 大连理工大学专业学位硕士学位论文 1 绪论 1 1 大连平安人寿保险公司发展现状 中国平安保险( 集团) 股份有限公司( 以下简称中国平安) 成立于1 9 8 8 年，总部 位于深圳。中国平安集团设立中国平安人寿保险股份有限公司、中国平安财产保险股份 有限公司，并控股中国平安保险海外( 控股) 公司、平安信托投资有限责任公司。中国 平安拥有中国金融企业中真正整合的综合金融服务平台，实现了公司战略，企业文化， 品牌传播、i t 技术、入力资源、计划管理和风险控制等集中统一，可以为个人客户和企 业客户提供系列的个性化产品和服务。中国平安建设了以电话中心和互联网为核心，依 托门店服务中心和专业业务员队伍的3 a ( a n y t i m e 、a n y w h e r e 、a n y w a y ) 服务模式，为 客户提供全国通赔、定点医院、门店。一柜通”等差异化的服务。还在业内率先推出了许 多增值服务。如海内外急难救助服务，保单迁移，保单贷款，生命尊严提前给付，客户 服务节等。 中国平安人寿保险股份有限公司大连分公司作为中国平安设立的第一家区域外子 公司，筹建于1 9 9 0 年9 月，1 9 9 1 年正式开展业务，1 9 9 5 年实行产寿分设，2 0 0 3 年平安 产寿正式更名分设。 依托平安集团的雄厚实力，平安人寿大连分公司从无到有、从小到大，历经十年的 探索和实践，取得了长足的进步和全面的发展。截止2 0 0 4 年底，平安人寿大连分公司 员工队伍达近5 0 0 0 人，客户拥有量近8 0 万人，开办团、个，银行代理等长短期保险1 2 0 余种，营业网点、服务网点遍布全市各区。 自1 9 9 5 年率先在大连市场上推出个人寿险营销业务以来，平安人寿大连分公司业 绩连年攀升，在当地寿险市场中的始终处于领先地位，1 9 9 5 年到2 0 0 4 年期间，平安人 寿大连分公司先后为大连市民提供了3 2 亿的理赔保险金和5 4 亿的生存给付金，累计 实现保费收入8 5 亿。在业务发展保持良好势头的同时，平安人寿大连分公司还拉动了 大连保险市场的快速发展，截至2 0 0 4 年，仅个人寿险一项，就为大连市提供了高达4 1 8 亿的风险保障。 成立十年来，平安人寿大连分公司始终着眼于国际化管理，在经营模式、技术竞争、 售后服务、业绩排名等多方面始终保持着全市同业的领先地位。 平安人寿保险公司销售队伍建设研究分析 1 2 本文的研究目的及意义 人力资源作为企业发展的核心推动力量，其管理已经成为企业管理的核心和重要组 成部分；在企业的所有业务与工作推动和执行过程中，人的能动性、技能保证和团队化 协作成为其得以有效达成的关键因素。当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、 信息、技术等资源的载体，人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争归根到底表现 为人力资源的竞争。管理学家巴尼指出当一个公司拥有了无法被竞争对手模仿和替代的 人力资源，那么这个公司就可能获得持久的竞争优势。因此，对于今天的各种组织，人 力资源已经成为了其战略性资产。 保险公司销售的是一种对风险的保障，并且目前我国人民的保险意识比较淡薄，这 就决定了销售人员作为推销者和服务者，成为各家保险公司竞争的主要资源，同时也决 定了对于销售人员的招聘、选拔、培训、考核及激励成为保险公司的重要课题。 大连平安人寿保险公司与其他保险公司相比有着巨大的优势，但是在人力资源管理 方面还存在着一些问题。在人员的招聘与选拔过程中。盲目增员现象普遍存在，在选拔 过程中只重人数不重质量，导致从业人员素质不高，鱼龙混杂，使得从业人员泥沙俱下， 高素质的人才羞于为伍，人才的流失成为制约企业发展的瓶颈。在销售人员的培训过程 中训练缺乏专业性与针对性，早会训练于形式，新人的训练缺乏系统性、持久性和实战 性，层级训练缺乏着眼于未来的可成长性，最终导致训练效果不佳，销售人员不够专业， 使社会对保险营销人员产生偏见。差勤制度和基本法考核制度执行的不严肃，造成该清 退的人不予清退，不仅使员工感到心理不平衡，也让其他人产生攀比心理，人为的造成 一些矛盾，从而影响管理权威和管理绩效，破坏了销售团队的正常管理和长期永续的发 展。在奖酬制度中，一方面员工的工资方面是由基本法确定的规则来调整的，规则不可 改变，另一方面激励方式又过于单一，造成员工的积极性不高，业绩难以持续攀高。 作者写本文的目的也就在于通过找出大连平安人寿保险公司在人力资源管理方面 表现出的这些问题的成因，寻求解决的对策，从源头上消除引起这些问题的因素。消除 引起这些问题的因素后，公司人力资源管理将会得以优化优化，并获得无法被他人所替 代的持久的竞争优势。并且公司的销售业绩也会不断攀升，利润会逐步提高，销售人员 的工资随之提高，高的工资待遇又会激发员工的热情，创造更好的销售业绩，使公司进 入一个良性循环。 1 3 本文的研究思路与结构 人力资源管理过程主要包括获得、酬劳、开发、维持和保护人力资源，每一过程有 各自的具体内容，本文基本是按照这一思路确立文章结构的。首先探讨了人力资源管理 2 - 大连理工大学专业学位硕士学位论文 的基本概念，为人力资源管理诊断提供理论准备；其次通过对平安公司人力资源管理实 践调查研究，结合企业现实情况，从员工招聘、培训与开发绩效考评及奖酬制度四个的 人力资源管理模块对平安公司进行案例诊断，最后提出了对平安公司人力资源开发的建 议。本文的研究思路及结构如图1 1 所示： 图1 1 技术路线图 f i g i 1m a po f t e c h n i c a l - r o u t - 3 - 平安人寿保险公司销售队伍建设研究分析 2 人力资源的管理概念综述 2 1 人力资源管理的基本概念 在对人力资源管理定义之前，首先应该审视人力资源的含义。人力资源一般是指一 定区域内所拥有劳动能力的人口总和。从组织尤其是企业的角度看，组织的人力资源是 指组织内部员工的知识、技能及能力的总和。对人力资源有一个理性的认识后，有助 于定义人力资源管理。所谓的人力资源管理是利用人力资源实现组织的目标，是对人力 这一特殊的资源进行有效开发、合理利用和科学管理。从开发的角度看，它不仅包括人 力资源的智力开发，也包括人的思想文化素质和道德觉悟的提高：不仅包括人的现有能 力的充分发挥，也包括人的潜力的有效挖掘。从利用的角度看，它既包括人力资源的发 现、鉴别、选择、分配和合理使用。从管理的角度看，它既包括人力资源的预测与规划， 也包括人力资源的组织和培训。 现代人力资源管理通常包括六项基本内容脚：( 1 ) 人力资源战略规划；( 2 ) 新员工 招聘引进；( 3 ) 工作绩效考核评估；( 4 ) 奖酬激励方案设计；( 5 ) 企业教育培训与开发； ( 6 ) 员工关系整合调控。 销售队伍的管理具体如下：招聘营销员、培训营销员、指导营销员、激励营销员和 评价营销员。如图2 1 所示： 图2 1 销售队伍的管理 f i g 2 im a n a g e m e n to f s a l e st e a m 2 2 人力资源管理体系的构成 2 2 1 招聘与选拔体系 招聘是组织吸收与获取人才的过程，是获得优秀员工的保证，它实际上包括两个相 对独立的过程，即招募和选拔聘用过程。招聘旨在吸引一批候选人应聘空缺位置，而选 大连理工大学专业学位硕士学位论文 拔则是组织运用科学的方法从有效的人选中选择新成员的过程。招募是聘用的基础和前 提，聘用是招募的目的与结果0 1 。 招聘的直接目的就是获得企业需要的人员，但除了这一目的外，招聘还存在树立企 业形象、降低受雇佣者在短期内离开企业的可能性、履行企业的社会义务及提供就业岗 位等潜在目标。招聘一般应遵循公开、竞争、平等、能级、全面、择优、效率等方面的 原则。 选拔则是组织从人和事两个方面出发，挑选出最合适的人来担当某一职位；而录用 主要涉及员工的初始安置、试用、正式录用；评估则是对招聘活动的效益与录用人员的 质量的评估。 2 3 2 员工的培训与发展 培训与发展体系是指组织在员工进入组织后，为提高员工的价值而进行的一系列入 力资源管理活动。任何应聘进入组织的新员工，都必须接受培训，这是帮助新员工了解 和适应组织、接受组织文化的有效手段。组织成员的培训与发展是组织人力资源开发的 一个重要内容。人力资源管理部门和管理人员有责任鼓励和关心员工的个人发展，帮助 其制订个人发展计划，并及时进行监督和考察。 一方面，培训和发展可以帮助组织成员充分发挥和利用其人力资源潜能，更大程度 地实现其自身价值，提高工作满意度，增强对组织的归属感和责任感；另一方面，对组 织成员进行培训和发展是组织应尽的责任，通过培训提高组织成员的技能水平，提高组 织成员个体特征和工作要求之间的匹配程度，从而增强组织的市场竞争能力。 组织对成员开展的培训，必须要符合组织的目标，使培训的每一环节都能实现员工 个人、工作及组织本身三方面的优化。因此，在构建组织的培训发展体系时，要根据组 织的人力资源规划对组织当前及未来发展对人力资源素质的要求，结合工作分析对任职 者的技能素质要求来确定培训与发展的方向，同时，绩效考评的结果也为培训与发展内 容的确定提供了依据。 2 2 3 绩效考评 绩效考评即是对员工的业务能力、工作表现及工作态度等进行评价，并给予量化处 理的过程。考核结果是员工晋升、奖惩、报酬、培训开发等的有效依据，它有利于调动 员工的积极性和创造性，检查和改进人力资源管理工作。 追求良好的工作绩效，是组织的重要目标之一，而组织的绩效与员工个人的工作绩 效是直接相关的。因此，对员工绩效的有效控制，是组织人力资源管理的重要职能之一， 绩效管理体系就是实施绩效控制的有效手段。绩效管理是对组织成员的工作行为与工作 结果进行全面、系统、科学的考察、分析、评估，对组织成员的价值进行评价，以提高 5 - 平安人寿保险公司销售队伍建设研究分析 员工能力与绩效，实现组织战略目标的一种管理沟通活动m 。绩效管理以工作分析中对 任职者的资格要求为标准，对组织成员的工作绩效进行评估，通过科学合理的员工绩效 考评与素质评估，可以为员工培训提供依据，评估的结果既可以作为确定员工奖酬的依 据，也可以用来对招聘效果进行评估。 2 2 4 奖酬制度 奖酬是人力资源管理中最重要的环节之一。奖酬泛指一切报酬，包括金钱报酬和非 金钱报酬。金钱报酬又可分为间接金钱报酬和直接现金收入。间接金钱报酬包括员工福 利、保障、有薪假期等；直接现金收入包括：基本奖酬、奖金、各种以现金发放的补贴。 从员工的角度来看，各种补贴多是由国家或地方政府统一规定的，差别不太大；奖金是 不固定的，可以时有时无，基本奖酬才是直接现金收入的基本，是员工关注之点。从企 业的角度来看，基本奖酬是吸引、保留核心员工的一个重要因素，一个稳定的基本奖酬 体系确定下来，员工才会放心，抱怨才会减少。因此，设计一个以基本奖酬为中心的、 具有激励性和可操作性的奖酬体系对企业来说是最为重要的，也是目前企业最为关注的 啪 由于一个完整的奖酬结构，具有保障作用，即员工所获奖酬数额至少能够保证员工 及其家庭生活与发展需要；同时也具有激励作用，即公平合理的奖酬可以使员工对组织 产生信任感和依恋感，可以激发员工的良好工作动机，鼓励其创造优秀绩效的热情。因 此，组织的奖酬体系在组织实现自己的竞争优势和战略目标的过程中具有十分关键的作 用，组织奖酬体系的设计和实施是组织人力资源管理体系的重要组成部分。在对组织的 奖酬水平进行设计时，需要以组织的人力资源战略规划为依据，结合人力资源市场价格 来进行；不同职位的奖酬水平，要以工作分析为前提，在对各岗位在组织中的价值进行 分析的基础上来确定；组织成员的奖酬，以绩效考评结果为依据进行发放 大连理工大学专业学位硕士学位论文 3 平安公司寿险销售团队人力资源管理方面存在问题及其成因分析 3 1 招聘及选拔体系出现的问题及成因分析 3 1 1 人员招募出现严重问题 目前，平安公司在人员招募中也出现了严重的问题，其中最主要的就是盲目增员的 问题。这不仅破坏人力资源，而且容易导致失去社会认同。寿险公司抛出丰厚的佣金， 推出所谓的“血缘”和“1 + 1 ”增员法，促使增员者只简单地拉亲戚、朋友、同学参与 到寿险公司中来，这些人只经过简单的培训，甚至有的不经培训便上岗了。这样就造成 进入保险市场的从业人员鱼龙混杂，许多从业人员没有取得执业资格证书。盲目地追求 市场与占有率，采取低素质、低效率的人海战术，使得各家寿险公司进行近乎自杀式的 市场竞争。从业人员素质不高，鱼龙混杂的结果，使高素质人才羞与为伍，这已成为目 前困扰销售团队发展的瓶颈。其具体表现如下： ( 1 ) 营销主管层级的管理效率差 销售团队中的营销主管基本上都是在以前招募的普通业务员，是依据基本法的规定 逐级晋升上来的。基本法晋升的特点是单纯地考核小组业绩与小组人力两项指标。从积 极的角度来讲，这样的基本法对每个业务员来讲机会平等，都有晋升的可能：但从另一 个方面来看，一个业务员入司转正后，只要增员的人力够了，产生的业绩够了，就可以 晋升主管，这会带来一些弊病。由于前期业务员的招募水平比较低，造成了现在的主管 层人员的综合素质与管理能力参差不齐，他们中的很多人往往因一时的业绩好就晋升 了，而实际上离对主管的要求相差很远。他们目光短浅，领导力差，作为增员的主力， 以这样的主管是很难招到好的人才的。为了应付季度考核，他们往往不得已增员凑数， 增来的虚人力不能产生业绩，降级或脱落之后，这样的主管反而成了团队发展的绊脚石。 ( 2 ) 盲目发展组织，使组织架构不稳 由于前期许多增员者盲目增员，忽视或根本不研究基本法，不研究如何增员可以使 自己建立一个组织利益最大化的架构。直辖组的增员没有做好，结果导致发展起来的组 织体架构不合理，营销主管层付出很多辛苦搭建起来的组织体，抵抗风险的能力不足， 很容易降级，同时又见不到管理利益，使营销主管们心理失衡，牢骚满俯，不愿再付出， 别人看着，也觉着发展组织没啥前途，从而使销售团队面临危机。 平安人寿保险公司销售队伍建设研究分析 3 1 2 盲目增员的成因 ( 1 ) 为达成短期人员招募计划而进行盲目增员 由于寿险营销基本法强调组织发展的利益，促使许多寿险代理人想做大组织，为发 展团队进行增员虽然出发点是好的，但由于增员者招募方法不当，急功近利，本身业 务素质不高，保险公司缺乏必要的人员筛选流程等原因，结果就造成好人招不来，差人 又干不了的鱼龙混杂的局面嘲。 ( 2 ) 持证上岗迟迟不能解决 自出现寿险营销人员之始，监管部门就已明确规定，从业人员必须持证上岗，但各 家寿险公司都采取了先增员上岗、再经简单培训考证，不论是否考出从业资格，还可在 本公司继续从事寿险营销工作。据大连市行业协会2 0 0 1 年对寿险营销队伍调查结果显 示，全市从事寿险营销的人员共有1 万人，有代理资格的人仅占从业人数的4 7 。到 2 0 0 4 年7 月，虽然保监委已明确大连，天津等地区持证上岗，但在国内绝大部分地区仍 面临着无证上岗的问题。无证从业、人员严重流失是导致保险声誉下降的重要原因。 ( 3 ) 业务员高脱落率影响增员效率 大连平安人寿保险公司销售人员的脱落率很高( 如表3 1 及图3 1 所示) ，而高脱 落率就意味着需要不断补充新的血液，但是新招进来的业务员又以很高的比例流失了， 招聘到合格的销售人员越来越困难，如此循环最终导致了公司在招募时只重数量不重质 量。 表3 12 0 0 5 年中国平安寿险公司大连分公司增员率与脱落率 月份 增援率脱落率 大连理工大学专业学位硕士学位论文 在保险公司中，代理人已成为边缘化人群。这些代理人从表面上看似乎是公司的员 工，但实际上，他们只是和保险公司签订代理协议，而没有签劳动合同，因而在奖酬制 度、福利保障等方面与内部员工不同。由于缺乏企业归属感，长期以来，从业者本身也 没有职业感最终导致了保险销售人员的高脱落率。 一方面由于业务员素质参差不齐，另一方面因寿险行业本身又是对人要求比较高的 行业，寿险从业人员应要有很强的学习能力适应能力，自控能力，有进取心和很强的 心理调节能力，这两者之间的矛盾必然形成了业务员的高脱落率的另一个原因。 图3 i2 0 0 5 年中田平安寿险公司大连分公司增员率与脱落率 f i g 3 1 胁eo f i m p l i c a t i o na r i dd e p a 巾m o fp i n g a nl i f ei n s u r a n e * c o m p a n yi n2 0 0 5 3 2 培训与开发体系出现的问题及成园分析 3 2 1 销售人员训练效果不佳的表现 ( 1 ) 营销人员不专业，造成社会对保险销售人员的偏见 在实际的工作中，寿险营销的培训因为流于表面形式而没有发挥应有的作用。所谓 培训多是简单的填鸭式灌输，缺乏专业的、细致的训练与解决实战中针对客户需求问题 的步骤。结果很多业务员只是以个人关系和热情面对客户的拒绝，坚信拒绝是成功的开 始，执着不放，弄的人家不好意思，即便勉强买了保险，却并不领情，如果有个什么风 吹草动，就容易反悔。到头来却使许多的保险消费者，宁可信朋友、家人对保险的传言， 却不信寿险营销人员，这些都充分说明了寿险营销从业人员不专业，缺乏应有的营销技 能和知识，得不到消费者的认可，造成了负面影响，使社会对保险存在偏见，毁坏了保 险业的信誉。 乳 平安人寿保险公司销售队伍建设研究分析 ( 2 ) 老员工基本功不扎实 早会训练长期缺乏专业性、针对性的辅导和训练的结果就是：即便是老员工，基本 功也不扎实，心态容易产生波动，主顾开拓没有后劲，有单就做，没有单就等，维持考 核困难，脱落就更快。所以业内流行一句话，所谓寿险精英大多数都是自学成才，并没 经过什么真正的训练。那么，早会训练的结果，由此可见一斑 ( 3 ) 新人实战性差 新人基本功差，缺乏系统与持久的训练。而且，新人的训练缺乏实战性，新人课程 经常是。一言堂”，新人往往是被动地接受讲师的填鸭式授课，按照自己的理解去进行 市场实践，而缺乏及时地反馈，督促和推荐人有效地现场指导m 。实战性差就造成新人 的进步缓慢，对寿险营销的把握不到位，新人从入司到成手的成长周期起码要拉长到2 3 年。 ( 4 ) 团队整体发展后劲不足 各层级的训练与培训课程缺乏系统性，连贯性和可持续发展性，层级训练的课程往 往是随机的，临时的，为了短期的业绩或人力目标而设定。这样以来，营销管理干部缺 乏长期经营的思维，普通员工又缺乏长期的职业规划，就使得销售团队的发展后劲不足。 ( 5 ) 缺乏良好的团队氛围 缺乏良好的团队氛围主要表现在代理人在平时的工作中普遍存在遇到一点不如意 和挫折就动摇从业信心，难以及时调整自己的工作状态，造成牢骚抱怨不断的情况。团 队没有从根本上认同从事寿险营销工作的社会意义，并且形成一种消极的团队氛围。 销售团队成员老化，使团队成员经历了许多绩效成败和心态起伏，在工作中表现出 混日子，只要能通过基本的绩效考核就可以；凡事无所谓，没有高绩效、高收入的目标， 并缺乏行动力。 在实际工作中只从眼前的个人利益出发，团队成员自我意识膨胀，凡事从自己角度 出发。只求利己，无视团队制定的规章制度，随意行为，缺乏约束等行为。久而久之， 造成的结果就是在一个销售团队中会出现无论谁遇到困难，其他人都袖手旁观，事不关 己，高高挂起，最后只能是大家都无法进步，被淘汰出局。崇尚个人英雄主义，好出风 而缺乏团队意识，缺乏合作精神和奉献精神。更有甚者会到处散布谣言，造成团队成员 之间相互拆台，破坏团结。 3 2 2 训练效果不佳的原因 ( 1 ) 早会训练缺乏针对性 寿险销售团队每天早上都要例行开早会。早会分一级，二级，三级早会，一级和二 级早会往往是以营业部为单位，早会的内容主要有传达公司政令，进行销售相关知识培 - l m 大连理工大学专业学位硕士学位论文 训( 产品，专业化推销流程，经验分享等) ，鼓舞士气等几个方面；三级早会以营业组 为单位，是为解决业务员实际展业中遇到的问题而进行的训练、辅导和追踪。有人说： 寿险营销经营成败的关键取决与三级早会经营的成败，此话并不为过，三级早会是非常 重要的。然而在实际的营业单位中，很多小组根本没有三级早会，而且大家都已经习以 为常。长期忽视小组三级早会经营的结果，就造成主管的管理思想与管理手段难以体现； 具体的管理动作，包括活动量管理的落实，与险种相关的卖点分析和销售话术的掌握都 无法实现，于是主管的管理能力也因得不到及时的锻炼而退化，主管的管理只能被动地 依靠电话追踪来实现，从而影响到整个营业单位的管理绩效。 ( 2 ) 新人的训练缺乏系统性，持久性和实战性 新人基本功差，缺乏系统与持久的训练的原因就好比。授之以鱼”还是“授之以渔” 的道理。目前的状况是，大家好像都很着急让新人早日成材，所以都显得有些急功近利。 新人来了以后，着急让他做缘故市场的拜访，为了是让新人早些赚到钱、见到利，以便 更好的留存。但与此同时，却忽略了对新人系统而专业的技能训练，准主顾积累的方法， 与客户交流的方法，获得客户认同的技巧等等。结果，往往导致新人做了几张缘故人情 保单，如期转正后就脱落了，留存很差。究其原因，还是因为新人觉得心里没底，缘故 市场毕竟有限，缘故做完了，我又上哪去找客户呢? 作为推荐人，是教新人到一个鱼比较多，但数量有限的地方，让他捞鱼，捞完吃空? 还是耐心教他钓鱼的方法，如何判断鱼是否咬钩，什么时候可以收竿使新人无论是 鱼多还是鱼少，无论是江里还是海上，都能钓到鱼，吃到鱼，不至于被饿死? 现在的推 荐人与营业单位的训练系统如果能更多的从提高新人的展业技能出发，新人的成长才能 得到保证。 另外，还要注重新人心理素质的培养和实战能力的培养。有人说，寿险不是人千的 事业，是人才干的事业，此话不无道理。实际上，寿险营销是一个对从业人员人心理素 质要求很高的行业，它不仅仅要求从业者有坚忍不拔的毅力，遇到困难时不气馁，不放 弃的信心，更需要在别人不理解时面对压力的勇敢，生命不休，奋战不止地持续战斗力 和胜不骄，败不馁，宠辱不惊的胸襟和气度。所以，对新人进行系统而长久的的心理素 质训练是必要的，这样就会避免在他们还没发挥潜能的时候，先败在自己短浅的意识中 而不能在这个行业中得到更大的发展。 新人实战性差的原因是缺乏必要的训练手段，在新人的训练中应避免一味的填鸭式 教学，而应该结合成人教育的特点多进行参与型的教学，多以现场演练，背诵话术，通 关等形式进行。 c 3 ) 缺乏正确的从业观念 平安人寿保险公司销售队伍建设研究分析 缺乏良好的团队氛围的一个主要原因就在于团队的成员没有树立起正确的从业观 念，这直接导致了他们在从事寿险营销行业时信心不足，因而就没有积极工作的动力。 寿险首先是一项互助的制度寿险的存在是基于风险发生的偶然性和必然性这一客 观规律。既然如此，人人都无法逃避风险，而只能最大程度的减少风险所带来的损失。 当然对寿险来说，风险主要是指以人的身体和生命为标的的风险，包括：老，病，死， 残。当这些风险发生时，寿险就体现了人人为我，我为人人的朴素而崇高的互助思想。 从事这样一个行业不仅具有崇高的意义，而且行业本身发展的前景还非常乐观。寿险体 现了一种责任，他包括家庭责任，企业责任，社会责任。一个人购买保险以后，一旦有 风险的发生，他本人会得到妥善的处理养老，治病等；他的家人也不会因为这一改 变而流离失所父母的养老金，孩子教育金，家庭的日常开销等都会有着落；一个企 业购买了保险后，不仅企业内的员工得到了保障，也使企业为社会减轻了负担。所以寿 险是社会发展的稳定器，是国家政策支持的产业。 目前为止，我国的保险密度和保险深度与世界发达国家相比，还有很大差距，我国 的保险市场还只是处于初级发展阶段，属于朝阳行业，前景非常乐观。此外从事寿险行 业的人才还十分缺乏，对每一个从事这个行业的代理人来说，还有很多的发展空间和发 展机会。同时，寿险又是一个压力比较大，脱落率比较高的行业，是一个对从业人员综 合素质要求比较高的行业，这些都是行业本身的特点所决定的。如果不树立坚定的从业 信心，并本着执著做事的恒心和事业心，就不能真正把寿险事业做大做好。 当前的寿险代理人自身综合素质普遍不高，而寿险行业的特殊性又决定了销售人员 从事推销的过程中很容易遇到困难和拒绝，从而会不断产生挫折感，自信心受到打击。 在这种情况下，最好的解决办法就是运用团队的力量互相帮助，相互扶持，鼓励打气， 寻找解决问题的办法，从而度过难关。 良好的团队氛围需要大家共同来营造，如何把个人代理人的相对独立性与团队作战 的协同效应之间的矛盾协调好，发挥好，是每一个销售团队带头人必须要面临和解决的 问题。 由于寿险行业的这种特殊性，寿险销售团队在平常的经营管理中，就必须要倡导和 贯彻执行营业单位的经营哲学，使销售团队形成凝聚力和向心力和积极向上的动力。 3 3 绩效考评体系出现的问题及成因分析 3 3 1 考评体系存在的问题 管理制度欠缺主要表现在差勤制度，考核制度，人事制度执行不够严肃 ( 1 ) 差勤制度执行不严肃 大连理工大学专业学位硕士学位论文 虽然寿险公司在基本法中关于差勤制度的管理有明确规定，但在实际的执行中，不 同营业部执行的标准却不同，标准掌握在每个销售团队的营业部经理层级，寿险公司并 没有统一的要求，不同的营业部经理执行的差勤制度可以不同，这样就很容易造成人为 因素的干扰，造成扣款不公，相互攀比的混乱局面。一部分营业部经理就因为这个问题 处理不当，还引发了许多其他矛盾，造成团队管理的被动。 ( 2 ) 基本法考核制度的执行中不严肃 对每个寿险销售团队的发展来说，考核指标是生命线，换句话说，基本法能者上庸 者下的体制就体现在这。对一个销售团队来说，只有完成考核指标，组织才能存在，否 则销售主管降级，组织解体。所以对一个销售团队来说，考核指标包括三方面：主管个 人佣金，小组团队佣金，小组人力。对销售个人来讲，只有达到考核，才能留存，否则 清退离职，对销售个人来讲，考核指标就是个人佣金。 如此规定的基本法，只有严格执行，才能体现公平，公正，公开。然而，在实际的 基本法考核过程中，却常常出现考核制度执行不严肃，该清退的人不予清退，员工感到 心理不平衡，从而影响管理权威和管理绩效。不仅如此，考核制度的不严肃，同时导致 人事干部的晋升与任免的不严肃性，该降级的主管不降级，不该升的主管行政任命，不 仅影响其对团队管理的威信，也让其他人产生攀比心理，产生不公平，人为的造成一些 矛盾，破坏了销售团队的正常管理和长期永续的发展。 3 3 2 考评体系问题成因分析 ( 1 ) 差勤制度打折执行严重 由于实行个人代理制，代理人与寿险公司之间是签订代理合同进行彼此约束的，代 理人收入的主要来源是佣金收入和与佣金收入相关的团队管理津贴，没有底薪。那么， 从道理上讲，寿险公司并不一定要对个人代理人进行差勤管理。然而，现在的代理人制 度虽为个人代理制，但在实际的归属关系中，每一位加盟的代理人都不是单独的个体， 而是由一名推荐人推荐到一个特定的销售组织中，每一个代理人最终都归属于一个特定 的销售组织，或者销售团队，形成一个群体。 我们知道，在管理学中，所谓的组织就是，为了实现一个共同的目标而组成的一个 群体。那么，在寿险销售团队就是这样一个组织，不仅每个销售人员要赚到钱、有收入， 销售团队每年，每月还有共同的销售目标要实现。这里的销售目标有两层含义：一是寿 险公司的经营目标，是发展指标，完不成会影响团队士气，影响长期的发展；另一层是 销售团队的考核指标，是生命指标，完不成将导致销售主管降级，导致销售团队架构的 解体嗍。不论从哪一个角度来看，既是一个组织，有共同的发展目标，就需要有相关的 制度进行约束和管理，而差勤制度又是所有管理制度的基础，由于体制上造成的这种根 1 3 平安入寿保险公司销售队伍建设研究分析 本的矛盾，使差勤制度在实际的执行中不断打折。 ( 2 ) 考核制度与入事管理执行不严肃的成因 基本法考核制度执行的不严肃，究其原因是由于考核制度的执行是掌握在寿险公司 的管理部门，迫于寿险公司业绩指标成长的压力，领导层为了保住人力规模，往往不得 不打折。严格执行基本法对个人来讲清退容易，但人力流失后的补充却越来越难，对销 售团队来讲，降级和组织解散容易，但后续的主管晋升和成立组织却很难。人力的增加 和脱落必须要保持一个控制，才能保证入力规模，才能保证各销售团队组织架构的稳定， 才能保证绩效。 由此可见，短期目标的实现与基本法规定之间的矛盾是影响考核制度严格执行的主 要原因。这一不可调和的矛盾，导致考核制度执行不严肃。 3 ，4 奖酬体系存在的问题及成因分析 3 4 1 奖酬体系存在的问题 奖酬制度涉及到的员工待遇，包括寿险营销基本法所规定的员工利益和各种激励制 度，激励办法所赋予的员工利益两个方面。基本法规定的员工利益是不可更改、必须执 行的。所以，我们探讨的范围主要是指各种激励制度的和激励方法的设立和改进。 目前，平安寿险所采用的激励制度形式比较单一，内容也不够丰富。形式上主要有 物质奖励和旅游两种长此以往，销售队伍对此习惯适应，是起不到理想的激励作用的。 具体来说： ( 1 ) 物质奖励形式单一 由于员工组成大部分是在3 0 _ 一5 0 岁之间的妇女，文化程度不高，承担了主要的家庭 责任。所以物质激励对他们来说是有一定的激励作用的。比如家用的各种常用物品：米， 面，油；床上用品；洗衣机，小家电；厨房用具等。但是随着招募人员结构的改变，更 多年轻的，有文化的，有着更高追求的人员的不断加盟，这种简单的方式就面临着调整。 而且总是几中常见的形式，也容易对员工形成激励疲劳，提不起兴趣。 ( 2 ) 旅游名额少，旅游路线不吸引人 出外旅游本来是一个好的形式。因为寿险销售人员平时工作比较辛苦，虽然收入比 较高，但压力也很大，所以如能抽空出外旅游放松，调整一下状态本是一件好事。但现 状却不尽如人意：一是旅游虽然标准高，但是旅游方案涉及的入围人员比例少，受到激 励的人员少，很多人只能望游兴叹得不到激励；二是旅游的地点路线不吸引人，远线路 少，没有出国游。相当一部分人对此不感兴趣。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 3 4 1 奖酬体系存在问题的成因分析 形成这种激励现状的主要原因是，以前一直采用类似方式，大家都已经习惯，惰性 使得主管人员安于现状，没有考虑改进，也懒得抽出时间和经历去改进。并且主管人员 需要处理的事情也很多，他们认为有很多等待处理的事情都比改进激励方式更为重要， 也就是说他们对激励方式的重要性认识不足。此外，也有部分主管人员在决定的过程中 主要偏重于自己的喜好，或自己对目前的激励方式满意，也认为其他员工也很满意，而 没有深入了解员工的真正想法 平安人寿保险公司销售队伍建设研究分析 4 寿险营销队伍建设的具体措施 4 1 人员招聘系统的完善 4 1 1 有效增员 增员的工作是组织发展中最为重要的环节，其实道理很简单：保费规模的成长必须 依赖有效人力规模的扩张。有效人力扩张是占领市场最为快捷的方式。我们每增加一个 新人，一般都可以迅速占领他的缘故市场以至于延伸市场。人才就是资源。就是财富。 只要有人在，就不愁没保费。在业绩发展快速的时候，借助业绩增长，可以快速建立一 个代理人销售组织，为以后的长期经营打下坚实的基础：当业绩低迷是，更要通过各种 方式对业务队伍做一个适当的调整，尽量维持人力规模，为他日的东山再起储备能量。 具体增员的流程应如图4 1 所示： 械 l 酣情况记张 上璐 唯向测谶n 湎瓦丽两 + i l l 员逮择活动记录衰l _ j 圈4 1 系统的增员流程 f i r , 4 1p l 口豁o f i n v i t e a p p l i c a t i o n s f o r a j o b 大连理工大学专业学位硕士学位论文 在面谈时，营业部经理要根据面谈情况填写面谈报告( 如表4 1 所示) ： 袭4 1 面谈报告 t a b 4 1r 印o l to f i n t e r v i e w 营业部经理面谈后，认为准增员能适应保险行业，则要求准增员进行潜能测试，测 试包括心理、分析能力、时间管理等方面进行测试( 见附录a ) 。 在成功压力心里测试中，如果有5 个以上回答为划线答案，则要慎重考虑该人是否 适合从事保险代理人工作。 在分析及表达说服能力测试中，如果有5 个问题回答为划线答案，则应慎重考虑该 人是否适合从事代理人工作。 寿险行业业务员需要有很强的自我管理意识，因此其日常时间管理能力就很重要， 在时间管理测试中，一名业务员在回答问题时如果有两个以上回答了划线答案，则其将 来在工作中将会很吃力。 增员的几个原则： ( 1 ) 要树立一个明确的目标 增员目标的确立可以从几个方面入手： 从基本法晋升的台阶来考虑来确立目标 一名新人入司后，生涯规划的台阶是这样的，试用业务员一正式业务员一业务主任 一高级业务主任一资深业务主任一部经理一高级部经理一资深部经理一业务总监，从一 个台阶迈到另一个台阶，是需要一定条件的。所以，对一个晋升欲望强烈业务员来说， 他会非常清楚自己的生涯规划和晋升条件，并明确的知道在多长时间内增员几个人，达 平安人寿保险公司销售队伍建设研究分析 到什么样的条件，才能晋升。 单纯的从多长时间内增员几个人来考虑而确立目标 增员如同做业务，也需要在一定的拜访量的基础上才能招聘到新人。作为每一个想 长期发展的推荐人必须要给自己树立一个明确的目标，比如：一个月要上岗1 人，大约 要有3 个人参加培训，有6 个人参加l a s s ，要有1 8 个人面谈( 面谈报告如表4 1 所示) ， 那么，一个月按2 2 个工作日计算，平均每天要有1 个增员面谈，面见1 个被增员对象。 一年1 2 个月下来，共上岗1 2 人，如1 3 个月留存率为3 0 ，那么，1 年下来，将留存4 人左右。按照以往的经验，作为一个营业部经理，首先，三至五年内，需直接增员并留 存1 5 人左右，加上脱落的因素( t y 业脱落率：大约5 年1 3 ) ，5 年内大约要直接增员 1 0 0 人才可能拥有1 0 0 人的团队：另外，作为一名营业部经理，自己必须每年直接增员 上岗6 8 人，才能保持团队人力的规模。 ( 2 ) 必需长期坚持并形成习惯【9 】 在树立了一个坚定的目标之后，更重要的是长期