总经理财务培训班课件(ppt 67页)

资金链。内部控制。融资投资利润管理总经理财务培训班,2008年10月12日,资金链内部控制融资投资利润管理,博商阳光-总经理财务培训班课件,10月12日中国武汉,前言,企业经营的过程中，对于每一位总经理CEO，既是工作压力的考验，也是精神压力的拓展。企业在市场的竞争中，在金融风暴的震颤中，在快速变化的市场环境中，作为一个公司的总经理，如何利用内部的资源，特别是财务资源，进行分析、决策、协调、竞争，实现为盈利而管理，用数据来整合企业，规避公司经营风险、财务风险，如何进行资金链的衔接，内部控制的管理办法，预算和绩效考核的管理工具的使用，融资、投资中决策风险的规避，实现利润最大化和股东价值的最优化，增加企业价值的管理，整体的效益的提升，所有这些问题，都需要财务来进行核算、分析、管理，真正实现经营管理和财务管理的有机的结合，实现两条体系的和谐融合，实现企业利润和价值的最大化。本次主讲：资金链内部控制融资投资利润效益资金链：资金的来源和去向，企业的血液。内部控制：成本和费用的控制融资、投资;企业的资金管理利润管理：实现企业价值最大化的途近。,资金链的管理：,资金的管理，在一定整体目标下，关于资产的购置、融资和管理，财务管理和经济价值或者财富的增值和保值，是关于创造财务的决策，财务管理是对有关资金的获得和有效使用管理的工具，财务管理是多公司资金进行规划和控制的一项管理工作。零售业的理财是一种开放的、动态的和综合性的管理，是围绕资金而展开的，进货、销售、开店、管理经营贷款等，都需要资金，是分公司以投资者和融资者的身份进入金融市场经营金融商品的活动资金的流转模式：资金商品增值的资金在连锁超市，其资金的流动为：供应商采购部进货商品管理出库上货架销售顾客其中，包括有：供应商的管理、存货的管理、卖场的管理、企划管理、销售管理、资金的管理。,资金循环图,融资,现金,商品,开店,企划,设施,库存,销售,现金,企业,资金的来源图,A店销售,B店销售,C店销售,D店销售,N店销售,银行贷款,股东投资,关联公司借款,商务卡资金,内部融资,商业信用,应收账款,债卷融资,风险投资,信托融资,上市融资,民间借贷,公司,资金的流动去向,A店费用,B店费用,C店费用,D店费用,N个店的费用,供应商货款,总部费用,本月还贷,财务费用,企划费用,工程、维护,耗材,税款,盘亏,公益,返利,其他,企业,资金链管理,现金流断流的原因：1：过渡对外投资2：大量资金投资其他行业3：过度对外开店4：企业信用问题5：综合毛利率低6：超自己能力的投资现金流管理：1：流入结构分析现金流入75商务卡25，其他5流出结构分析：供应商付款85，本月费用：10，其他：5资金的财务规划：1：成本管理2：销售预算3：新商品发展方向4：品质改变5：未来35年预算6：其他适用方案资金运用财务评估技术：1：现金报酬率法2：收回本金期间法3：投资报酬率法4：风险分析模式法总经理资金审查要点：1：保持目标2：财务技术评估3：评价资金优先使用性质4：资金沉没成本，实际成本5：资金投入成本6：资金来源的可靠性，财务可行性7：其他相关的指标。资金运用方案的决策：1：财务提供的财务报表和财务信息表2：审计提高的审核表3：预算4：投资重大方案5：现金管理、6：金融界信息7：上市公司信息8：保险金的支付8：财产管理9：税费及其法律的动态10：其他适用的事项。,总经理对超市资金的管理原则,1：资金的集中管理：成立结算中心或资金中心2：货款的信用结算办法3：资金的运作技巧总经理对资金管理的财务评价办法：利用财务提供的财务指标，评价体系管理办法：每一个评价指标的介绍。,现金留断流的案例：,现金流的断流，典型的案例：安然公司等，在我们中国，如史玉柱的巨人大厦，2006年上海周正毅的民营农垦集团公司，该公司有资产200多亿元，有快速调集137亿元资金的能力，拥有200多家的分公司和4家上市公司，涉及产业多达几十个，是一个庞大的企业集团。仅仅注重在商业运作中，抓住机遇就可以赚钱，对于财务管理，对于财务总监的建议，没有作任何仔细的分析和归入日常的管理体系中，抓机遇需要是对市场的敏感度和迅速的出击，而财务管理需要的是理性的行为，是公司日常管理的一个部分，同抓住机遇同样的重要，由于盲目抓机遇，在进入每一个产业前缺乏对项目的评估和产业状况的分析，导致资金的分散，管理的粗放，流失很大，另外由于新上项目无法立即赚钱，难免在一些项目上一次次地套劳，导致现金流的中断，而出现的上海农垦集团的破产。以上由于现金流的案例很多，如由于市场突变导致的广东中山爱多电器公司的破产、上海最大的MAII商业购物中心24万平方米的港汇购物中心的巨型工程风险等。都在提醒管理人员，投资首先不应该考虑盈利，而是应该考虑现金的周转，维持日常的经营，因为零售行业的毛利很低。一般的平均毛利率在1213而净利率在34，公司的利润是逐步反应出来的，甚至是几年以后或者若干年以后，不盈利只要超市能正常的进行资金的周转，便可以进行毛利的争取，如果没有现金流，公司会不能正常的支付财务开支和管理费用，维持同供货商、联营商、租赁商户的合同合作关系，银行的挤兑和商务卡的挤兑风潮会立即将超市陷入现金难于兑付的境地，公司可能会走上不归路。,第二部分：内部控制,一：内部控制的含义：财务控制是指对一个经济活动进行的约束和指导，使之按照预定目标发展，对整个财务活动过程的监控，也是对资金的取得、存放、使用和分配的控制。内部控制，是指有公司董事会、管理层和全体员工共同实施、旨在合理保证实现公司战略目标的一系列的控制活动需要实现的战略目标：1：公司的战略目标2：经营效率和效用3：财务报告及管理信息的真实、可靠和完整4：资产的完全完整5：遵循国家法律法规和有关的监管的要求。二：财务控制的组织体系图,内部组织系统,内部信息系统,内部考核和激励系统,财务部,人力资源,财务控制的管理办法,1：建立财务控制制度，建立会计制度2：建立适合本公司的财务组织机构3：建立财务核算制度4：建立账目处理及核算程序5：建立会计报告体系：6：资本金管理7：对外开店、对外投资其他行业的投资管理和核算8：税务筹划和税务管理9：财务分析报告10：会计档案管理11：会计电算化,总经理如何进行内部控制管理？,1：内部控制的节点：2：奶爸控制的构成要素：1内部环境2风险评估3控制措施4信息与沟通5监督检查注意的几个问题：1：环境分析2：内控的动态过程3：人的重要性4：建立节约的软环境5：内控目标的体系6：内控的成本7：内控的责任,内控图,进货,耗材,工程,费用,库存,销售,内控结构,总经理需要建立内控的框架和相关的机构,内部控制的框架,内部控各层面相关机构图,内控框架,控制环境,会计系统,控制程序,董事会战略,经理层执行,职能部门执行,各分店员工执行,监事会或审计,董事长、总经理财务总监、审计部门全程监督,总经理对职权的划分：,企业内部职权划分：,总经理需要建立内控的制度1：建立职权划分2：组织机构和权责体系3：预算控制4：人员资源政策5：员工培训和能力的培养6：会计系统7：控制程序8;风险评估9：职责明确10：职责监督体系11：信息流动和沟通12：内部审计和独立稽核13：建立反舞弊机制14：完善投诉、举报制度15：内部控制风险的评估16：其他适合企业的办法,总经理对内部控制采取的措施,图,具体的管理原则：1：企业应该运用控制的措施，对具体业务与事项控制2：控制措施有10项左图3：职责分工按照科学、精简、高效进行设置和建立工作岗位。4：根据流程特点、系统、完整、分析、梳理不相容业务5：结合岗位特点，进行轮岗,控制措施,授权控制,职责分工控制,审核批准控制,预算控制,财产保护控制,会计系统控制,内部报告控制,经济活动分析控制,绩效考核控制,信息技术控制,总经理建立授权批准体系的要点,案例：,建立授权批准体系的要点：1:授权批准的范围2:授权批准的层次3：授权批准的责任4：授权批准的程序,会员部作预算,信息部审核,财务审核,分管副总签字,财务总监签字,总经理签字,董事长签字,各店执行,总经理要求建立会计控制和内部报告的要点,会计控制要点1：建立会计系统和会计文件纪录2：建立业务流程图3：会计文件和会计凭证的连续的编号,内部控制报告的要点：,内部报告,例行报告,实时报告,专题报告,综合报告,总经理财产保全控制的要点,具体财产保全的办法：1：限制接近规定2：定期盘点资产部财务部3：纪录保护资产部4：财产保险办公室5：帐实核对财务部,财产保全,限制接近,定期盘点,帐实核对,纪录保护,财产保全,总经理内部控制信息来源与获取的渠道,内部控制的监督和检查,1：监督检查：健全性和合理性2：对实施情况的检查：持续性和专项性检查3：内、外审计的监督检查4：内控缺陷的设计与防范办法5：分析内控缺陷原因6：发现问题及时进行处理7：对内控的自我监督和检查8：财务信息的披露9：内控循环内控建设10：设计内控的节点,财务内控的节点：1：符合企业的经营特点2：以价值活动为主线3：满足审计的要求4：以现金流为中心5：提出内控的关键点例银行对账单6：补偿性内控7：成本效益分析内控收益减去内控成本的最大化，使内控成本最小化8：本企业的实际情况的设计内控的节点,零售业内控节点的具体管理办法：,在零售业中，我们要重点考虑：1销售业务的职务分离审批者、销售员、库管、收银员、会计的分离2超市定价的分离采购定价的原则、价目表的审核3采购业务堆头费、进场费用、新品费用等所有供应商应交费用的标准、减免的审批条件、合同签订的审批、供应商的管理审批等的分离4耗材进货耗材、企划物品的定制、审批、采购、入库、出库、使用的分离5应收账款赊账的审批、应收账款的催收、坏账的预警分析、销售商务卡应收和实收的核对各种发票的使用各种发票、内部收据的保管、发放、使用，发票的收回核对、开票的审核的分离7各店、库房退货的控制退货的审批、有关责任的追究、与供应商的退货的交接的手续。8固定资产的购进审核、购进、验收、使用的分离9开店工程工程的预算、材料的购买、验收入库、工程的验收，监理的验收的分离10其他其他营业外收入的职务的分离,总经理内部控制组织实施管理办法：,1：根据本企业规范要求，建立内控部或审计部2：建立内控程序3：分步实施4：加强宣传和引导，案例分析5：高层管理人员的带头实施6：内控薄弱带来的风险7：建立突发事件的处理机制8：建立预警方案流程9：对外部人的强权行为，有权向上级报告,零售业内控的具体的办法零售企业通常可以采取以下方法和程序建立健全本企业的内部控制：（一）对企业的组织体系、机构设置、营业范围、经营方式、主要业务、营运情况、管理水平、员工情况、财务状况、经营成果以及所处的外部环境等进行全面总结和分析。（二）按照一定的方法，合理归集、构建适应企业经营管理状况和内部控制要求的相关子系统，包括职责确定、机构设置、职能划分、人员配备等决策管理系统；采购、销售、储存、配送等经营系统；会计、统计、审计、计算机信息技术等支持保障系统。（三）对各相关子系统进行认真研究和梳理，确定各子系统运行过程中的主要风险、关键环节和关键控制点，并针对每一个关键环节和关键控制点制定有效的控制措施。（四）用文字、流程图、风险控制文档等多种形式将各相关子系统及其业务和事项的风险类型、控制目标、关键控制点、控制措施、控制频率加以规定和说明，形成与经营管理制度有机结合的内部控制。,建立内控的流程和三大体系,建立组合体系，机构设置，经营三种方式，主要的业务、营运情况，员工情况，财务状况，经营成果，外部环境。,建立职责确定，机构设置，职能划分，人员配置的决策系统,建立采购，销售，各店储存，配送等的经营系统,建立会计，统计，审计电脑信息等支持的保障系统,根据以上三个系统的分类、特点、确定各个系统的风险，关键的环节，关键的控制点，制定控制的实际控制措施。,建立电脑信息控制平台，在审核、进货、费用的收取等所有的方面，用电脑来进行控制，同时要结合人工的内控管理办法,总经理建立公司预警方案的流程,预警图,突发事件,董事长或总经理,公司内部预警信号,红色,黄色,橙色,公司准备的紧急方案的应急措施,建立内部审计进行内控,审计的四大功能：监督、评价、控制、服务审计的四大原则：独立性、专职高效、权威性、垂直管理审计的工作内容：1;公司财务状况的真实审计资产、负债、损益表的审计、清产核资，盘点商品等2：内部控制制度的评审检查内控制度、查找弱点和失控点、存在的问题的审计3：经营决策的审计投资可行性、预测对外投资的收益和效果，为管理这提供真实的决策依据。避免投资的风险，防止公司资产的流失。,4：经济效益的审计财务收支、公司管理、内控制度、对公司的效益进行分析评价、影响因素的分析、问题的所在、控制成本的具体的办法。5：基建工程的审计审计工程的超预算、虚列工程成本、监督工程的合理性和进度。6：经济责任的审计对每一位管理岗位，进行岗位前、岗位中、岗位后的任职审计，有关的审计上报，作为影响管理人员升迁的依据。,第三部分：融资和投资的财务管理,总经理进行融资前需要考虑的问题1：期限2：分期偿付3;利率4;筹资的来源5：市场的环境6;保证的条款7：信用等级8：企业的自身的资源。融资的方式：零售业最大的融资渠道商务卡银联卡的发行的渠道1：商务卡银联卡2：卡发行的程序3：卡发行的销售点,4：商务卡发行时，优惠点的确定5：商务卡使用范围如何拓展6：商务卡功能的拓展7：商务卡资金的运作流程8：商务卡的风险的防范管理办法9：商务卡开具发票的管理10：商务发消费时，资金的流动过程11：电脑和财务账目处理12：商务卡使用完毕以后的废卡的处理的流程。13：商务卡的其他的事宜。,总经理融资的方式二：银行贷款,融资的渠道,短期贷款的分类1：按照有无担保划分2;按照偿还方式划分3：按照支付利息划分4;按照借款用途划分借款的信用条件1：信贷额度2：周转信贷协定最高的信贷额度，为未使用的部分支付承诺费用3：补偿性余额最低的存款余额，一般为10204：借款抵押抵押品面值的30605：偿还条件一次性偿还和分期偿还6：其他承诺,银行贷款,流动资金贷款,长期贷款,授信额度,贴现,经销商票据抵押贷款,小额抵押贷款,银行承兑,长期贷款的管理,长期贷款的图表,长期贷款的限制银行限制1：标准性限制2：限制性条款3：违约性条款,长期贷款,完全分期等额偿还,部分分期等额偿还,分期付息到期偿还本金,分期等额还本余额计息法,标准性条款,每月报送会计报表,及时缴纳税款和偿还债务,限制性条款,保护资产,营运资本限制,固定资产限制,负债限制,现金流动限制,投资限制,管理限制,银行贷款的优点和缺点,银行贷款的优点1：为中小型企业融资提供了很好的渠道2;：银行贷款费用低3：银行贷跨的费用可以税前抵扣，减轻了企业的负担4：若公司预期的收益很高，银行贷款，可以享受杠杆利益。银行贷款的缺点：1：到期无法归还贷款，有破产的可能2;银行贷款契约的规定防止分散资产的规定防止资产抵押的规定相关信息的规定参与公司的规定利率的规定,商业信用的管理,商业信用在零售业，是超市为供应商开出的验收单，是短期的融资的渠道。商业信用分为三种：赊购、期票、承兑汇票1：赊购收货以后，在一定的帐期内进行帐务付款。对供应商应进行商业信用等级的评定，安排资金办理：预付款、货到付款、帐期4560天付款。期票双方签订一定的付款期限，并且要支付一定的利息，有超市签发的保证书商业承兑汇票有超市自己签发的赊购凭证，使用一段资金以后去支付的商业票据。有时候需要同银行联手，签发银行承兑汇票。有银行作担保的，有银行办理支付的汇票。,贴现受到银行承兑汇票，如需要资金，在未到期前办理。需要银行汇票的贴现，贴现率商业信用使用的特点：1;使用商业信用，要考虑资金成本2：公司未能取得现金折扣，而在付款期内的付款3：公司未能取得现金折扣，而在付款期外的付款。以上三点：公司使用商业信用，一定要考虑是否受到了现金折扣。在受到现金折扣以后。何时去付款的时间节奏。,总经理对银行信用，存货、授信额度的管理,1银行信用包括：短期银行借款商业票据借款、抵押担保借款等2：短期银行借款3：商业票据借款大的公司自己签发的商业票据4：抵押担保借款将证劵和固定资产作抵押5：应收账款借款将应收账款转让给大的金融机构，有后者代为收款，但是要打折扣，与货币的时间价值和折扣率进行比对。6：应收账款的质押将本公司的权益质押给银行，有留置权。7：应收账款的转售将应收账款按照一定的协议，出售给银行，转售的应收账款的风险有贷款人负责。,存货存货分三种：存货的全部留置信托清单现场的清单授信额度1：授信额度2：授信的形式3：办理的基本条件4：信用的评级5：企业的概况6：经营情况7：经营效益8：财务弹性9：盈利能力10：偿债能力11：综合评价12：最后的结论。,小型企业贷款的方式,贷款方式图,小型企业贷款,综合授信,信用担保贷款,买方贷款,异地联合协作贷款,项目开发贷款,自然人担保贷款,个人委托贷款,无形资产担保贷款,票据贴现融资,金融租赁,典当租赁,其他,大型零售企业的融资方式：,融资图,大型零售业融资方式,债劵融资,信托资金融资,风险投资融资,上市融资,上市再融资,可转换债劵,民间借贷,管理层收购MBO,其他,大型零售业公司融资的渠道的分解,1：债劵融资发行的类型、特点、发行的条件2：信托资金融资信托资金的流向、特点、关键的几个环节。3：风险投资公司的融资风险投资的概念、办理风险投资的具体的步骤寻找交流面谈审查签订合同条款清查投资生效后的监管资产的评估和退市工作。4：上市融资股权融资的管理、普通股的发行、发行的时间和顺序、公司拟改组上市的程序、公司改制的方案实施、上市的辅导、申请文件的准备工作、发行上市、股票上市。买壳上市买壳和换壳、买壳上市和发行股票的风险的比较。5：上市公司的再融资概念、方式银行贷款、信徒资金、其他间接融资、发行新股、发行可转换债劵、配股、增发6：可转换债劵要素、可转换的价格、赎回和回售、优势、发行的条件、投资的策略和时机7：民间借贷新条例发布8：管理层收购MBO概念、收购的具体步骤、实施、融资结构的设计、价值评估及交易标的的定价、管理层的持股的形式、公告申报和过户、整合和价值的提升、还款资金的来源。,第四部分：利润的管理,年度计划图,图,年度计划,战略计划,投资计划,融资计划,资本运营、资金筹集计划,年度采购、毛利目标、库存目标,成本费用分店成本费用计划,总公司的人力资源计划,1,1,总经理如何组织编制预算方案？,预算的基础要素：系统管理、科学管理、人本管理预算的编制原则：目标性、合理性、稳健性、严肃性、严密性、公平性、公开性预算的组织体系：决策机构管理机构编制机构执行机构反馈检查机构预算的编制配套的管理制度：9个预算的编制办法为：图预算编制的依据和方法预算编制的流程预算编制的表格预算编制的执行预算编制的调整和监督检查。,预算编制的组织体系及配套的管理制度,图,预算配套的管理制度1：董事会明确35年发展的战略规划，目标，愿景，有具体的数字目标2：清晰可辨的公司历史成本的型态，成熟的成本费用核算的体系和目标。3：可以预见的本年度的业务增长的计划和明确的本年度投资计划和固定资产的购置计划。4：稳定的公司的组织结构，清晰的管理层次，明确的管理幅度和岗位责任划分。5：清晰的各个部门、各个分店的责任划分、有效的会计信息和责任报告的制度6：系统的、与公司35年战略目标保持衔接的本年度的经营计划7：董事会批准的本年度的绩效激励政策8：董事会批准的绩效评估体系政策9:预算需要的其他的配套的管理制度,预算组织体系,预算管理决策机构,预算管理管理机构,预算管理编制机构,预算管理执行机构,预算管理信息反馈,预算管理检查监督,预算编制的程序,图,图,公司长期的战略目标和本年度的经营计划目标,预算管理机构进行战略分解的具体指标和方案,各个部门各个店先拟定的预算上报，符合实际,公司预算进行审核、分析、平衡、汇总,经董事会开会审核、审议、并最后确定预算,预算确定后，并下达预算指标相关的部门,部门1,部门2,部门3,零售业预算表图,1,2,预算管理参考表,1,预算信息流动图,A店台帐,B店台帐,C店台帐,某部门,月度分析表,中期分析表和中期调整表,年度预算考评表,预算执行的信息中心财务部,公司董事会或总经理,预算管理委员会,总经理造组织编制预算其他需要注意的问题？,注意的问题1：预算的企业文化氛围2：预算的前瞻性与实际情况的有机结合3：预算的可执行性，可考核性，可预见性4：预算的检查和监督的力度5：预算编制的大众的参与性6：重大预算调整方案的公开性7：预算执行的力度。必须与绩效考核联系8：预算执行过程中的强制性9：预算信息流动过程中的信息的可靠性10：预算总差异和分差异的分析。11：预算的强度和公司战略的结合点12：偏离预算产生原因的分析和对策13：预算执行过程中。财务部的所有的功能和作用。,总经理绩效考核薪酬管理,绩效考核的管理的工具图：,绩效考核的四个系统工程绩效考核的管理工具：平衡记分卡的运用。,绩效计划制定,绩效计划实施,绩效结果反馈,绩效结果评估,零售业公司战略,战略驱动因素,平衡记分卡,经营计划系统,预算管理系统,绩效计量系统,薪酬激励系统,公司的战略与平衡记分卡的关系和绩效考核的体系，权重。,公司战略与平衡记分卡,绩效考核指标的体系和权重：1：财务维度KPI；现金流、净利润、销售额、管理费用、财务费用、毛利率、损耗率、市场份额增长率、投资报酬率、经济附加值EVA2：客户、顾客维度KPI;客户满意度、客户保持度、新客户的获得、客户获得能力情况、会计份额、竞争对手的市场份额3：内部营运维KPI;内部管理制度、创新的体系、客户关系管理、供应链管理4：质量指标：5：成本指标：6：创新指标：质量成本;,财务,预算成本管理,公司核心竞争力,顾客供应商,客情维护管理,满足客户的需要,内部营运采购,企业的流程管理,内部营运的提高,员工的发展体系,员工知识管理,公司竞争力基础,质量成本,估价、砍价、运输成本,内部缺陷成本,外部缺陷成本退货、修理,总经理进行权重指标考核的设计,图,权重图表,图,绩效考核的计量系统和循环系统,1,2,事前管理,计划指标,过程管理,培训辅导,事后管理,薪酬激励,计量评估,公司愿景,绩效考核目标,制定克服困难具体办法,确认绩效考核的困难,公司愿景,监控和评估,奖励和指导,总经理薪酬管理体系的设置和管理,1:薪酬系统的四个理念：岗位理念、绩效理念、资质理念、市场理念2:薪酬系统的五个原则：公平性原值、竞争性原则、激励性原则、经济性原则、合法性原则。3:薪酬体系的设计：岗位分析岗位评估岗位级别结构的认定市场数据的分析薪酬制度的建立。4：岗位评估要素：岗位评估因子专业知识和经验管理的技能人际关系的复杂沟通问题的复杂度工作决策权、风险管理的复杂程度,总经理如何利用利润分析工具？利润的分析工具主要有：盈亏分析、贡献毛益、投资回报率份分析工具,1,盈亏临界分析是本量利的一项基本的内容1：保本点营业总成本/平均毛利率保本店销售量固定成本目标利润/单价单位变动成本2：在零售业中，固定成本是期初的平台成本，期初开新店，需要投入的固定的成本，必须要注入一定的费用成本，如果销售额兰线低于费用线绿线公司处于亏损状况，损益平衡点红点下面的区域是亏损区，上面的区域才是盈利区。3：越靠近平衡点，公司越不安全。,盈亏分析图,2,如果要将盈余区域扩大，那么就要把销售收入的收入线的夹角加大，使的销售的收入线更陡。其内在的因素为两个：1：销售量2：销售价格，卖场的平均的价格。如果我们将收入线拉升，还可以将费用线往下压，使费用线夹角变小，而使得固定成本降低，进而降低了变动成本得起止线，盈亏平衡点就移到了下面，能使得亏损区变小，盈利区域扩大。有些零售企业，为了降低固定成本，使得盈亏得损益点下调，采取了几乎疯狂得对外地得开店或在本地进行密集区域得开店，增加了新店得数量，但是，增加新店意味着固定成本得增加，并不一定能降低销售成本，实际上，并非所有得销售业得提升能够把成本摊销掉。而部分得零售企业，开店得速度很快，固定成本增加得速度大于销售量和毛利增加得速度，最后的结果是疯狂的开店，最后由于经营管理的问题，又疯狂的闭店，最后留下一片片墙上的标记，慢慢第在人们的视线中消失如果企业将固定成本提高了，变动成本应为受制于诸多的因素的影响，如果销售费用不变，其盈亏的平衡点会往上移动，疯狂的对外的开