（工商管理专业论文）创业型企业的破坏性创新——cps公司案例分析(1).pdf

0 7 3 0 2 5 0 6 6 丁灏 创业型企业的破坏性创新c p s 公日案例分析 摘要 c p s 公司是一家创立不到一年的中小型股份制民营企业，主营工业用标识设 备的销售及其相关的各种售后业务。在已经充分竞争化的标识产品市场上如何能 站稳脚跟，并且做大做强，就成为c p s 公司必须要解决的问题。而破坏性创新 理论正好为c p s 公司的发展提供了方向指导。 破坏性创新是基于破坏性技术的创新，是指企业偏离主流市场用户所重视的 绩效属性，引入低端用户或新用户看重的绩效属性或属性组合的产品或服务，通 过先占领低位市场或潜力新市场，再逐渐破坏和取代现存主流市场的产品或服务 的一类创新。 本论文正是围绕着这一核心问题展开。在结合c p s 公司发展实例的基础上， 对破坏性创新如何在新兴中小企业中运用，并带来实质性的成效做出一些探索性 的分析。 c p s 公司在设定战略时特别注重产品创新和商业模式创新，同时运用合适的 目标营销手段，主要发展低位市场和潜力新市场，取得了一定的实效。而且在目 标战略和商业模式的组织实施方面也进行了一定的探索，力求最大限度地发挥破 坏性创新。 关键词：破坏性创新中小企业产品创新商业模式创新低位市场 新市场价值链 中图分类号：f 2 7 0 7 3 0 2 5 0 6 6 丁灏创业塑企业的破坏性创新c p s 公司案例分析 a b s t r a c t c p si st h es m a l l s i z ep r i v a t ec o m p a n yw h ob ef o u n d e di no n ey e a r i t sm a j o r b u s i n e s si si n d u s t r i a lc o d i n gm a c h i n es y s t e ma n dr e l a t e da f t e r - s a l e sp r o d u c t si n c l u d e c o n s u m a b l e sa n ds e r v i c e a so n en e wc o m p a n y , h o wt ow i ni nc u r r e n tc o m p e t i t i v e c o d i n gm a r k e ta n dd e v e l o pi nt h ef u t u r ei sab i gp r o b l e m t h et h e o r yo fd i s r u p t i v e i n n o v a t i o ni sag o o dw a yf o rs u c hn e wc o m p a n y d i s r u p t i v ei n n o v a t i o ni sn o r m a l l yc r e a t e df r o mt h ed i s r u p t i v et e c h n o l o g y t h e c o m p a n i e sw h ow o r kw i t hd i s r u p t i v ei n n o v a t i o nm u s tg i v eu pm a i nf e a t u r e so fc u r r e n t m a r k e ta n da t t a c ks o m ef e a t u r e sf i t t e dw i t hl o w - e n dc u s t o m e r s a n dp o t e n t i a l c u s t o m e r s t h e s ec o m p a n i e sa r eo f t e ns u c c e s s f u li nl o w e n dm a r k e ta n ds o m en e w m a r k e tf i r s t l y , a n dt h e nt h e yr e c o v e rb a c kt om a i nm a r k e ta n dw i ni nt h ee n d t h eo b j e c t i v eo ft h i st h e s i si st h ed i s c u s s i o na n ds u g g e s t i o na b o u th o wt ow i ni n t h em a r k e tf o ra n y o n en e ws m a l l s i z ec o m p a n i e s i nt h et h e s i sin o to n l yt r yt of i n d t h es o l u t i o n ，b u ta l s ov e r i f yt h i ss o l u t i o nb yt h ec a s eo fc p s d e v e l o p m e n t w h e nc p su t i l i z e dd i s r u p t i v ei n n o v a t i o nf o ri t sd e v e l o p m e n t ，t h e yp a i dm o r e a t t e n t i o no np r o d u c ti n n o v a t i o na n db u s i n e s s - m o d e li n n o v a t i o nt o g e t h e rw i t ht h e i m p r o v e m e n to fs t r a t e g ya n dv a l u e - c h a i n m e a n t i m et h e yt a r g e tt ol o w e n dm a r k e t a n dp o t e n t i a lm a r k e tf o rd i s r u p t i v ei n n o v a t i o n t h e yw i ns o m e t h i n ga tm o m e n t k e yw o r d s ：d i s r u p t i v ei n n o v a t i o n ，p r o d u c ti n n o v a t i o n ，b u s i n e s s - m o d e l i n n o v a t i o n ，l o w - e n di n n o v a t i o n , n e w - m a r k e ti n n o v a t i o n ， v a l u e - c h a i n c l c ：l 屹7 2 一 0 7 3 0 2 5 0 6 6 丁灏 创业型仓业的破坏性创新c p s 公司案例分析 第一章绪论 1 1 问题的提出及研究的意义 在坚持改革开放和注重发展社会生产力的今天中国，经济总量迅猛发展，越 来越多的中小型企业出现在商业市场中，从去年开始本人也有幸成为其中的一 员。但是跳下商海是一回事，在商海中如何能够游得漂亮又是另一回事。相信很 多刚开始创业的企业领导者都会同我一样，迫切地希望去发现：创业企业的成功 之路在什么地方? 创业企业又如何能挑战所在市场的既有在位者并取得挑战的 成功? 是否简单地就像前人曾经做过的那样：跟随和模仿市场的领导者? 或只是去 发展市场在位者的配套技术和产品? 或需要专利性地掌握某种突破性技术能 力? 或是不计后果地无限制使用低价格市场竞争? 另外企业有没有可能可以自己选择竞争战场，并且几乎每次都能够事先知道 是否可以获胜? 本文就是通过对破坏性创新理论在c p s 公司创业过程中的运用探索，来找 到创业企业的市场生存之道，确认了破坏性创新作为工具是完全可以帮助中小型 企业以市场新进者的身份挑战资源雄厚的市场在位者，并最终击败他们。 对于中国的企业来说，破坏性创新理论就更具有特别重要的意义。因为中国 本身不但拥有一个跨越低端( 贫困的农村区域和中西部地区) 到高端( 先进的大 城市和东部沿海开发地区) 的巨大的国内市场，又具备利用低成本制造能力同时 针对发展中国家的市场和发达国家市场中的非消费者实施破坏性创新的条件，是 破坏性创新产生和发展的理想化最初市场。 1 2 论文研究的理论与方法 破坏性创新理论作为2 0 世纪9 0 年代刚刚发展起来的一个新理论，本文认为 是目前最适合中小型创新企业创业成功的工具。这个工具中的主要概念除了破坏 性创新本身以外，还包括以下这些与破坏性相关的概念，它们是破坏性创新得以 实现的基础。 破坏性技术：某些技术取代其它技术，并以较低价格带来了全新的可能性。 随着时间的推进，分裂性技术催生出破坏性产品、方法以及商业模式。 0 7 3 0 2 5 0 6 6 丁灏创业型企业的破坏性刨新弋p s 公i d 案例分析 破坏性产品：这些产品或服务以更佳性能或更低价格，取代了已有的相似产 品或服务。 破坏性方法：具备破坏性质的方法经常比传统方法要来得好，而且由于其更 佳性能或更低价格，还将为那些采用它们的企业带来竞争性优势。 破坏性商业模式：在现有的或新的行业领域，那些具备破坏性的商业模式以 创新方式进行运作。 本论文采用案例分析的方法，在分析破坏性创新理论各个环节的同时，结合 了c p s 公司的创业实践来进行实际运用分析。 1 3 本研究的基本内容和框架结构 本论文第一章介绍了论文的选题背景、研究目的。第二章对破坏性创新的相 关理论进行了回顾。第三章着重分析中小型创新企业应该如何利用破坏性创新理 论取得成功。第四章通过c p s 公司的发展实例对破坏性创新理论的实际运用进 行了探讨。第五章则是总结和对遗留问题的思考。 0 7 3 0 2 5 0 6 6 _ r 灏 创业型企业的破坏性创新p s 公司案例分析 第二章破坏性创新理论的引入和分析 2 1 破坏性创新的概念和模型 2 1 1 破坏性创新的概念 1 9 9 7 年，美国哈佛大学的著名管理学者克雷顿克里斯滕森( c l a y t o nm c h r i s t e n s e n ) 在破解“在位公司追求新增长的努力为什么会导致失败”这一著名 的“亚历山大难题”时，通过对磁盘驱动器工业的研究，以创新的环境为基础， 将创新分为破坏性创新( d i s r u p t i v ei n n o v a t i o n ) 和维持性创新( s u s t a i n i n g i n n o v a t i o n ) ，并在此基础上提出了破坏性创新的理论分析框架。 克里斯滕森教授的破坏性创新理论由三个基本单元构成：( 1 ) 破坏性创新利 基论( 这是外在环境出现的机会) ；( 2 ) 资源、流程与价值诉求( 这是企业的策 略与它内在的组织结构与功能) ；( 3 ) 价值链演化论( 这里的价值链是指以特定 企业为核心，具有共生演化关系的产业上下游供应链) 。 破坏性创新是改变了原有技术发展路径的创新，它不是向主流市场上的消费 者提供性能更强大的产品，而是创造出与现有产品相比尚不足够好，但又具有不 为主流市场用户看重性能的新产品。破坏性创新产品一般是价格便宜、结构简单、 功能新颖、便于使用，这对于处于边缘市场上不太挑剔的消费者或者潜在消费者 具有很大的吸引力。这种创新的最终产生将破坏原有的企业组织结构，破坏原有 的市场竞争规则并对其产生根本性的颠覆。 破坏性创新是一种不同于常规的创新模式，主要瞄准新市场和被主流市场忽 略的低位市场，但最后有可能发展成为主流市场。低位市场的破坏性创新通常是 指商业模式与产品的创新；新市场的破坏性创新则指的是在简易性与价格上的 创新。 2 1 2 破坏性创新的模型 克里斯滕森在创新者的窘境一书中通过研究磁盘驱动器工业，构建了破 坏性创新模型的基本框架：二维模型，如图l 所示。 0 7 3 0 2 5 0 6 6 丁灏创业型企业的破坏性创新p s 公i d 案例分析 图1破坏性创新的二维模型 可 的 间 图1 中上面的那条线是由在位者主导，处于受攻击地位的主流市场走势；下 面那条线则是由新进者主导，属于攻击方的新兴市场走势。 其后克里斯滕森和迈克尔雷纳( m i c h a e le r a y n o ) 进一步审视了破坏性 创新的二维模型，通过在破坏性创新的二维图表中增加代表新的用户和新的消费 环境的第三个轴，将破坏性创新的二维模型扩展为三维模型，如图2 所示。进而 可以描述两种不同类型的破坏：低位破坏( l o w - e n dd i s r u p t i o n ) 和新市场破坏 ( n e w m a r k e td i s r u p t i o n ) 。 图2 破坏性创新的三维模型 0 7 3 0 2 5 0 6 6 丁灏创业型企业的破坏性创新c p s 公司案例分析 现实中许多破坏性创新是具有混合性特征的，是新市场破坏和低位破坏的结 合性产物。 2 2 破坏性创新的特征分析 破坏性创新和破坏性技术通常是息息相关的，一般来说，破坏性技术具有如 下的主要特征： 1 某种意义上就是现存某项技术的简化版或低价版。 2 开始时并没有一个定义明确的市场。 3 最终创造出一个巨大的新市场，并占领原有高端技术所主导的旧市场。 对应的来说，破坏性创新就具有了以下的若干特征： 1 破坏性创新具有相对性 破坏是相对于现有的主流技术、主流客户和关联企业而言的，一旦破坏性创 新形成明确的性能改进轨道，也就演变为维持性创新，其后又会出现下一轮新的 破坏性创新。对一家公司而言具有破坏性的创新可能对另一家公司只具有维持性 的影响。 2 破坏性创新是非竞争性的 所谓的非竞争性，是指破坏性创新并不是与现有的主流市场竞争者争夺用 户，而是通过满足新的现有的主流产品的“非消费者 来求得生存与发展。这种 破坏性创新通常不会严重侵犯现有主流市场，而是使顾客脱离主流市场，进入新 的市场。 3 破坏性创新是一个过程 由于技术进步的速度总是超过用户需求提升的速度，因此随着破坏性创新产 品的逐步完善，它的新属性会慢慢达到主流用户的要求，并且吸引更多的主流市 场用户，由此对关联企业产生次“破坏”。而且破坏性创新的定义与是否发生 产品替代没有关系，破坏性创新产品并不一定替代现有产品。 4 初始阶段的低端性和简便性 破坏性创新与维持性创新立足的市场基础大不相同。一般而言，破坏性创新 据以立足的是低位市场，而维持性创新往往占据的是高位市场。也正是因为其低 端性，才使得它被现有主流市场的竞争者所忽略，采取破坏性创新的新进入者才 能够避开现有高端市场的激烈竞争，从而成长壮大。也正是因为其简便性，才能 让使用者变得更为广泛，并使产品的价格更低廉，这为破坏性创新的发展提供了 良好的市场条件。这实际上也就是破坏性创新生存和发展的市场基础。 5 顾客价值导向性 0 7 3 0 2 5 0 6 6 丁灏 创业型企业的破坏惟创新c p s 公习案例分析 破坏性创新是要能够帮助顾客更好地完成其所需要的工作，这表明了破坏性 创新的价值所在，即帮助顾客增加附加价值，以顾客价值为导向。缺少这一点， 破坏性创新就失去了存在的价值。 6 产业竞争规则的颠覆性 技术和需求的变化会导致产业竞争规则的改变。维持性创新沿着既有主导技 术轨迹做进一步改进，对既有产业竞争规则具有强化和维护作用；而破坏性创新 则走出不同的技术进步轨迹，可能导致新竞争规则体系的建立。 7 破坏性创新并不等同于突破性创新 由于破坏性创新和突破性创新在分类标准、技术表现、市场表现和风险承担 等方面存在着重要的区别，因此破坏性创新和突破性创新是不同分类体系下的两 个概念，破坏性创新包含了部分渐进性创新和部分突破性创新。破坏性创新可以 通过采用突破性技术的方式来实现，也可以通过对企业现有资源和技术的整合来 实现。 2 3 破坏性创新的战略分析 2 3 1 企业战略 尽管破坏性创新具有种种自身优势，但企业要想通过破坏性创新来实现持续 的增长，还是需要合适的企业战略来配合的。 企业战略是保证企业沿着正确的发展方向前进的系统工程，它指导经营、生 产、财务管理和资本经营、研究发展、资源配置、人力资源发展、信息系统建设 等专项企业管理工作的策略和战术的制定与执行，并促使企业管理系统按照战略 发展的需要不断升级。战略决策程序贯穿企业各级别、各专业，决策内容涉及企 业的各项技术和管理工作。完备的战略决策系统对于内外部环境进行持续监控和 动态分析，不但能使计划赶上变化，而且可以有效地进行前瞻性决策、管理变化 并领导变化。 企业实施破坏性创新的战略一般包括以下四个过程： 1 机会的识别。这是形成创意并将创意转变成能被识别出的机会的过程。 可通过三个途径获得创意来源：展望未来或思考未来可能的情境；反映过去；感 知现有环境，包括组织外部和内部的环境。 2 机会的发展。指进一步发展已被识别并有潜力成为破坏性创新的机会。 破坏性创新业务的发展有三个关键问题：一是组织如何构建自身并驾驭其生态环 0 7 3 0 2 5 0 6 6 丁灏 创业型企业的破坏性创新c p s 公川案例分析 境以传递其商业化破坏性创新的计划；二是必须对目标市场和破坏路径给予特殊 的关注；三是组织必须具有灵活性的机制以恰当地支持和分配资源。 3 形成解决方法。指选择具有破坏潜能的典型业务，制定产品和服务发展 项目，做出长期投资决定。在这一过程中，企业生态环境必须能够支持必需的结 构性和基础性的变化，并对目标市场有更深入的理解。 4 进一步开拓。指选择具有传递破坏性创新潜能的商业化产品，建立新的 营销和分销渠道并为破坏性创新的实施做出长期投资决策。破坏性创新企业以有 别于既有技术或商业的模式来异化现有主流的技术或模式，这就动摇了现有市场 成熟大公司的竞争优势赖以存在的基础，摧毁了现有的产业竞争规则。 2 3 2 营销战略 在企业战略确认的同时，以破坏性创新和营销战略的理论为基础，从市场细 分、目标市场选择以及市场定位的角度对破坏性创新产品进行分析，从而制定出 一个适合企业战略的目标营销战略也是非常重要的。 破坏性创新采取的是一种市场细分的新思路，即基于消费者为了做特定的 “工作 而“雇佣”某种产品的观念来进行市场细分。这种市场细分的观念与之 前风行的“基于产品类型和价位，或是基于顾客类型来进行市场细分”的方式完 全不同。以前的公司不断地细分市场，但是消费者还是不买账! 关键就在于他们 没有搞清楚消费者究竟想用产品来做些什么。延伸一下，如果消费者需要完成某 种工作的时候，他( 她) 可能会发现某个品牌的产品正好能派上用场，企业如果 能够抓住这个机遇，建立两者相关性就能够带来产品的成功。正如营销学大师西 奥多莱维特曾经有过的一句名言：顾客并不是想买一个1 4 英寸的钻孔机， 而是想要一个1 4 英寸的钻孔。 2 4 破坏性创新的形成机制 破坏性创新的过程是以发觉现况市场的缺口作为起点的。要寻找创新的缺 口，克里斯滕森理论认为可以锁定三种目标：( 1 ) 没人照顾的市场；( 2 ) 尚不满 足的顾客；( 3 ) 好过头的产品或服务。 不过即使找到了目标缺口，对新进者来说仅仅是发觉了“破人之机”的可能 性而己，要想颠覆在位者，还必须“能己之机”，将商机转化成自己的利基。因 此接下来必须利用更方便、更便宜的革命性技术或商业模式作为工具，来打入缺 口，满足顾客的需求。 0 7 3 0 2 5 0 6 6 丁灏创业型企业的破坏住创新c p s 公司案例分析 但即使有了目标和工具，也并不保证新进者一定会获得最后的胜利。因为破 坏性创新的发展，究竟是在位者的市场被解构，还是新兴市场被在位者吸纳，并 不决定于单一的战役，而是一场渐进演化的棋局，它的胜负决定于攻守双方的策 略布局，以及整体市场变革形势的营造。 因此新进者的破坏性创新就必须要有效运用“不对称”的优势，去构建和经 营一个不同于主流市场的价值体系，并在这个新价值体系中不断地精益求精，以 待有朝一日可以颠覆主流市场，取代在位者的地位。换句话说，新进者在还不成 气候的时候，如果过早离开自己“不对称”的根据地，向主流市场进攻或靠拢， 可能是一种严重的策略性错误，因为这只方便了在位者对新兴市场的包围歼灭或 招降纳叛。 综上所言，新进者在找到了外在创新的缺口后，第一步要做的就是“立己之 机，也就是要反求诸己，再根据资源、程序、价值诉求( i 冲v ) 的概念，发展 出具有不对称优势的企业体制与创业策略，以便在创新的缺口上建立起自己的利 基。有了这一内在基础作为依据之后，接下来再营造“破人之机”，伺机颠覆在 位者。不过，新进者的切入市场，必然会引起在位者不同方式的反击，所以全程 来看，这一攻防战的最后胜利，是属于在过程中犯错较少的一方。 另外罗森堡等人也从需求和技术的角度分析了破坏性创新的形成机理，他认 为“科学技术作为根本的、发展着的知识基础和市场需求的结构，二者在创新中 以一种互动的方式起着重要作用”，“创新活动由需求和技术共同决定，需求决定 了创新的报酬，技术决定了成功的可能性及成本 。 因此破坏性创新和其他创新一样，都是技术与市场需求互动的结果，需求和 技术的相互作用、相互影响是推动破坏性创新形成和发展的动力。但无论是技术 还是商业模式，“破坏 并不是其本质，之所以称之为破坏是由于它们破坏了现 有主流市场在位者竞争力形成的基础，破坏性创新技术或商业模式能够比竞争对 手更能满足需求的主导驱动力。 对消费者而言技术的价值并不在于技术本身，而在于技术所能够给消费者带 来的变化，而技术对市场的影响必须通过产品的性能作为中介，因为这种性能能 够帮助消费者解决工作或生活中出现的问题，提升消费者的生活质量或工作效 率。理性的消费者在选购不同技术所物化的产品时，主要考虑产品所带来的变化 和购买产品所付出的成本之比，但是在技术发展的不同阶段，技术能够给消费者 带来变化的能力是不一样的。 实际过程中，驱动消费者购买行为的动力是杠杆作用最大的产品性能特点， 它是潜力消费者在选择过程、商品或服务时所考虑的最主要因素。破坏性创新的 技术替代有三种情况： 0 7 3 0 2 5 0 6 6 丁灏创业型企业的破坏性创新c p s 公司案例分析 1 与主导驱动力相关的旧技术走向成熟； 2 先前的驱动力成熟，新的驱动力出现，而旧技术不能满足新的主导驱动 力中未能满足的需求； 3 环境变化创造出新的主导驱动力； 在福特汽车取得成功差不多二十年后，美国的经济得到巨大发展，人民的生 活水平大幅度提高，经济和社会环境的变化导致美国汽车市场消费者需求的主导 驱动力发生了变化，大众阶级要的不再只是汽车的基本功能，如福特所说的“没 有马的马车”，而是对汽车产生了情感层面的需求。通用汽车的斯隆就及时发现 了这一变化，推出针对不同消费群体的汽车型号，每年都有新颜色和新款式推出， 斯隆的战略是：通用汽车生产“为每个钱包、每个目的准备的汽车”，汽车的消 费市场因而被大大的扩大，人们开始频繁地更换汽车。日本的汽车业进人欧美市 场更是得益于环境变化所创造出的新的主导驱动力。2 0 世纪7 0 年代的石油危机 使得欧美汽车市场上出现了新的主导驱动力，即对汽车低油耗的需求，日本汽车 的“质优价廉、小巧、低油耗”特质极大地满足了当时欧美市场的需求。 在现实生活中，一种产品除了一个主要性能特征以外还有多个辅助的性能特 征，如手机除了基本的通话性能外还有拍照、发短信、听音乐、造型美观等其他 辅助性能，这些性能体系组成了消费者的价值网络。消费者自身的实际情况不同， 同样的性能对不同的消费者也就具有不同的价值，具有相同性能价值观的消费者 构成了现实或潜在的细分市场。从价值创新的角度看，企业可以通过改变产品的 性能体系，从而形成与主流市场不同的价值网络。这样不仅可以避开主流市场上 的激烈竞争，而且可以为消费者创造新的价值。 在原有价值网络条件所形成的破坏性创新与破坏性技术替代的第一种情况 是相对应的，这种破坏往往发端于低位市场，这是由于主流市场竞争者的注意力 主要集中在高位市场的维持性创新上，低位市场的利润比较低，因而容易被主流 市场的竞争者所忽略。而非消费者与非消费情况则反映了不同的价值网络，克里 斯滕森将不同的价值网络环境下所产生的破坏性创新称为新市场的破坏，这种破 坏具有明显的非竞争性特点，它与主导驱动力发生变化的第二、第三种技术替代 是相对应的，现有主流市场上的厂商很难应对这种创新，因为这种创新往往萌芽 于不同的细分市场，随着技术的进步再吸引现有主流市场的消费者，因而具有很 强的隐蔽性。 0 7 3 0 2 5 0 6 6 丁灏创业型企业的破坏性创新c p s 公司案例分析 第三章中小型创新企业的成功机会 3 1 低位破坏者的破坏性创新 低位破坏者的破坏性创新是指当客户不愿意为产品所增加的功能付出对等 的价格时，创新者往往取而代之，而原市场领导者则由一开始自愿向上位移，渐 渐变成被迫向上位移，最后变成无路可走，离开市场。 在美国钢铁业中，迷你钢铁厂和大型钢铁厂曾经发生的竞争故事就是典型的 低位破坏性创新。迷你钢铁厂一开始在制造钢铁的技术与质量上根本无法和大钢 铁厂竞争，但由于迷你钢铁厂所需的资本投资较小，使其在产品质量要求不高的 钢筋市场( 毛利约7 ，占整个市场需求约4 ) 上拥有超过2 0 生产成本上的相 对优势。迷你钢铁厂进入钢筋市场后，借助成本优势，成功地占领了整个钢筋市 场。从钢筋市场获得的利润使得迷你小钢铁厂能够进一步改善其制造技术与产品 质量，向产品质量要求更高的角钢、条钢和棒钢市场( 毛利约1 2 ，占整个市场 需求约8 ) 发展。迷你钢铁厂的低生产成本优势再次迫使大钢铁厂退出这个市 场。延续同样的过程，迷你钢铁厂继续提升其制造技术与产品质量，最后进入大 钢铁厂的主要产品结构钢市场( 毛利约1 8 ，占整个市场需求约2 4 ) ，并将美 国的大钢铁厂从此消灭。 3 2 新市场破坏者的破坏性创新 相较于低位破坏者的破坏性创新，新市场破坏者的破坏性创新往往威力更 强，也更令原市场领导者防不胜防。因为新市场破坏者是针对与原来市场需求不 同层面的客户进行竞争的，其结果是吸引一群尚未消费的客户进行消费，所以市 场领导者在一开始的时候，不会因为新进者的破坏而流失客户，就不易察觉。新 市场破坏性创新也常常同时带有低价的特质，主要是因为这群客户不消费的原因 之一就是价格过高、消费不起。和低位破坏者一样，新市场破坏者在未消费的客 户市场建立桥头堡后，便开始向上发展的惯性，不断改善产品的功能和质量，并 逐渐侵入市场领导者主流客户的市场，最终将市场领导者逐出。 日本佳能公司和美国施乐公司在复印机产品上的竞争故事就是体现新市场 破坏性创新威力的最好例证。1 9 8 0 年代早期，施乐公司几乎独占整个复印机市 场，但其复印机造价昂贵、操作复杂，复印文件的工作不得不到专门的复印中心 0 7 3 0 2 5 0 6 6 丁灏创业型企业的破土 ：性创新c p s 公司案例分折 并由专业的技师来完成。所以佳能就针对大众市场，设计出操作简单、造价低廉 的小型复印机。虽然小型复印机的复印质量比不上施乐的产品，但其低价且容易 操作的特质却使得许多采用佳能设备的小型复印门店开始出现，并成功吸引了一 些对复印质量要求不高、贪图方便的消费者。在打开小型复印店的市场后，佳能 不断改善其产品性能，使其与施乐的大型复印机愈来愈接近，最后施乐却因为无 法设计出与佳能产品一样操作简便而且低价的复印机，只能退出市场。 3 3 商业模式的破坏性创新 商业模式的破坏性创新通常指的是反传统和打破游戏规则。低位破坏性创新 和新市场破坏性创新都是采用相同产品而价格更低，从而吸引更多消费者光顾的 策略。但是，光有低价格并不能保证建立竞争优势或持久建立竞争优势，阿尔卡 特一朗讯公司贝尔实验室的总裁金钟勋就说过，“只有商业模式更灵活、更具创新 性的公司，才能更长久地保有这种竞争优势。 分众传媒的江南春，就是在设计商业模式时采取了反传统的方式，获得了巨 大的成功。另外在商业模式设计上，中旺集团的创始人王中旺选定的“非油炸”， 不仅颇有想象力，而且也具有反传统的破坏性。 企业商业模式创新的目的是为了更好地配置资源，包括企业拥有的内部资源 和企业可以利用的外部资源，以达到对环境的进一步适应，从而提高企业与外界 环境有效交换价值的长期获利能力。通常表现为企业为改善其价值创造和价值获 取能力而进行的价值链的优化与重组。 对中小型企业来说，商业模式的破坏性创新是除了低价手段以外，最有机会 实现的手段，特别是在那些没有破坏性新技术出现的竞争市场中。 3 4 破坏性创新需要的管理者 破坏性创新理论打破了以顾客区隔为核心的传统理论，而是以顾客雇用产品 完成工作的情境分析为基础，找出顾客的实际需求，做出更简单、更便宜、更便 利的产品，提供给新的顾客。 为了维持这种创新和成长能够运转，需要解决下述问题：找出谁是产品的最 佳顾客；确立正确的业务范围；避免商品化；根据环境的变化选择管理团队；搭 建组织结构；对战略开发程序进行管理；分清优质资本与不良资本。 因此，合格的适合破坏性创新的管理者就应该是能够做出九个相关的重要决 定的，而且决定都应该是正确的。 0 7 3 0 2 5 0 6 6 丁濒创业型企业的破坏住创新c p s 公司案例分析 决定一：如何打败最强的竞争者 1 利用维持性创新不断改善现有产品的绩效。 2 应用破坏性创新突破对产品要求实际没那么高却被过分高度服务的低端 客户市场。 3 应用破坏性创新突破现有竞争者未发现到的、尚未有消费者的新市场。 决定二：了解顾客想要买什么样的产品 1 以购买情境质化区分客户，了解顾客为何雇用本产品来解决某件事情， 清楚知道顾客的购买动机和背后目的。 2 好好研究顾客真正想完成的工作为何物。 决定三：知道谁是产品的最佳顾客 1 找到那些想完成某件工作，但却因财力不足或缺乏适当技能，需要更简 单、更便宜的产品及方法来帮助他们完成工作的顾客。 2 找到那些了解本产品性能虽然不如价格较高且需要特殊专长的高性能产 品，但本产品已足够满足他们需求的顾客。 3 找到那些原先欠缺使用技能，但在将产品变得简单、便利、容易上手后， 就可以开始轻易使用的顾客。 4 找到那些当产品创造了全新的价值后，未来可以透过新通路，在新场合 使用本产品的顾客。 决定四：哪些活动需要自己做? 哪些活动需要外包? 1 当市场产品的功能还不够好，也就是不能符合顾客全部需求时，企业应 该将业务整合掌握于内部。此时企业要做最好的产品，竞争重点在于产品 的功能和稳定性。 2 当产品发展已经足够好时，绩效超过需求，应该用规格化外包使产业分 工，各自专精自己的擅长领域。此时竞争重点就转向速度、响应能力以及 方便性。 决定五：如何避免大量商品化 1 企业竞争的重点是做顾客认为重要的事，而不是做你认为自己擅长的事。 2 获利会转向现有顾客还没有很满足的地方( 反大量商品化) ，企业应该把 自己放在这个破坏性创新的价值链中。 3 在整体产品条件不够好的状况下，建立品牌最有利可图，因为顾客需要 品牌的保障；当产品开始超过顾客期待时，品牌获利的能力就会逐渐萎缩。 决定六：你的组织适合破坏性创新吗? 1 检视破坏性创新能力的三要素：资源、流程、价值。沿用旧流程是创新 事业失败的主因。 0 7 3 0 2 5 0 6 6 丁灏创业型企业的破m ：住创新c p s 公司案例分析 2 挑选出来负责创新的合适人选。不应该从一个人的特质来衡量他是否有 潜力带动组织进行破坏性创新，应从他是否有能力获得应付未来情境所需 的创新能力来判断。 决定七：管理策略发展的流程 1 策略发展流程从日常运作和决策中累积出来。 2 策略发展流程通常由下而上浮现。 3 高阶主管从经验中学习什么可以成功，什么不能，并透过完善机制，将 学习心得回馈到原来流程的改善中去。 决定八：如何正确运用资金，要求快速获利 1 在事业早期阶段，最好的投资者应“对成长有耐性，对利润没有耐性 。 2 掌握三个规则：尽早开始；从小开始；尽早看到成绩。 决定九：高阶主管的角色和责任 1 短期责任：横跨破坏性创新成长事业与主流事业的界面，决定哪些资源 与程序必须用于新事业，哪些是不需要的。 2 长期责任：领导组织创造一种被称之为破坏性成长引擎的流程，帮助组 织一再推出成功的成长事业。 3 永续责任：察觉环境有无变动，不断教育员工去发觉能显示环境变动的 信号。 3 5 破坏性创新需要的组织结构 3 5 1 组织结构 奥佛瑞钱德勒( a l f r e dc h a n d l e r ) 教授曾经提出：组织的结构与功能必须 根据策略的需要而改变；而策略则必须随着外在环境的变动而更张，这与韩 非子中“世易则事异，事异则备变”的看法也是相互对映的。 破坏性创新是一种不同于常规的创新模式，主要瞄准的是新市场和被主流市 场忽略的低位市场，以往维持性创新的特征就必定与其截然不同，因此企业的组 织结构也应该同以往有所区别。总体而言，适应破坏性创新的组织结构至少应该 具备这样的一些特点： 1 有利于成员及企业和外界的沟通。这种沟通不仅需要让企业成员之间互 相了解，还需要知道市场上的同行和客户的真实情况。 2 有利于企业创新知识的更新和深化。这个主要是要保证企业各部门之间 能够交流各自所拥有的创新知识，以及能够使外界的最新科技知识迅速地传入企 0 7 3 0 2 5 0 6 6 丁灏 创业型企业的破坏傩创新c p s 公司案例分析 业内部。 3 有利于企业集中资源，完成科技知识的商品化。在完成知识商品化过程 中所涉及到的研究、设计、制造、营销等各项活动，以及企业的各种资源，尤其 是人才资源应该是集中协调的。 4 有助于企业具备对环境的自适应能力。 5 有助于增强企业成员之间的团队合作精神。且这个团队合作精神不仅包 含企业内部人员，还应包含企业的供应商和忠实客户。 为了满足破坏性创新的上述特点要求，下列的三种组织结构形式相对而言是 比较适合破坏性创新的： 1 总部集中控制下的子公司柔性组织 这种组织结构可以充分发挥子公司的主动性和积极性，使其主动承担创新的 主要职责，还可以充分发挥企业的整体优势，有利于降低子公司的经营成本，增 强公司的总体市场竞争能力。使企业成员既能以企业的整体形象为发展点，增强 子公司的向心力，又能使子公司面对复杂的市场环境时做出灵敏的反应，并自主 决策和自担风险。在这种组织结构中，成员的权利和义务必须明确，运作中的支 援和协调规则也应该简单明了，而且子公司必须享有高度的自治权。 2 合资企业 这种组织结构主要适用于破坏性创新中的主导企业不能或不愿独自开发新 技术时，经常求助于外部实体并建立合资企业。主导企业主要是通过建立合资企 业学习新技术，构建新的上游价值链活动。 3 并购 如果主导企业不能独自或与其他企业一起来适应破坏性创新，它还可以选择 并购那些已经开始开发或商业化新技术范式下的产品的企业。并购完成后，主导 企业就能获得新技术以及支持这些新技术的惯例和技能。但前提是被并购的企业 在技术或产品市场供给上是已经被证明切实可行的。 3 5 2 资源、流程与价值 在构建组织结构时，流程和价值也是非常重要的关键组成部分。可以将它拆 解为判定组织任务达成能力的三项要素：组织资源、组织流程以及组织价值，这 三项要素也就是所谓的r p v 架构。结合三者将有助于组织成功地发挥破坏性创 新的能力。 0 7 3 0 2 5 0 6 6 丁灏创业型企业的破坏性创新c p s 公；d 案例分析 资源 想建立成功的新事业，人才是最重要的资源。根据统计数据，在破坏性创新 事业的失败案例中，多达一半的失败主因是选错了管理者。 以摩根麦考尔教授倡导的以情境为基础的理论，能够有效地帮助企业在适 当时候找到适当的管理者人选，并且将他们安置在适当职位。麦考尔表示，每个 人在职业生涯累积的工作经验，可以用来培养胜任新职务的管理技能与直觉。因 此，可以将企业视为学校，管理者面临的种种问题则为学校的“课程 。所以可 以说，管理者是否具备新职位的技能，必须视他在每所学校修过的“学分而定。 优秀的管理者可以从许多前人的实际经验与智慧中养成对于成功方式的直觉判 断力，学会在进行创新事业时，运用破坏性创新策略。 拔擢合适的管理者是破坏性创新事业成功的第一步。不过，这仅仅是第一步， 因为在建构组织能力时，流程与价值也是非常重要的关键组织能力。资源与流程 主要用来定义组织“能 做什么，价值则是定义组织“不能”做什么。 流程 当员工把资源投入工作，再转变为更具价值的产品及服务时，就是在创造价 值。在转变的过程中，用于互动、协调、沟通及决策的模式，就是流程。流程包 括组织用于开发及制造产品的方式，也包括用于采购、市场研究、预算编列、员 工发展与薪资给付的资源分配。 组织制定流程，或是逐渐发展出一套流程，无非是希望完成任务。当管理者 针对特定任务设计流程并实际执行，应当可以有效完成任务。但是如果管理者拿 着同样的流程，去执行性质不同的任务，就可能会导致手续繁琐，缺乏效率。换 句话说，被认为适用于某项任务的流程，用于其它任务时可能无法发挥同样功效。 理论上，流程不可以随意更改，因为流程和其它弹性高的资源并不相同。管理者 建立流程，主要是为了帮助员工以一贯的方式重复执行任务。组织效率佳，是因 为各个流程专注执行不同任务。 沿用原来熟悉的流程，也就是设计给主流事业的既有流程，虽然会让操作事 情变得简单，但却是创新性事业失败的一大主因。最应该深入探究的重要流程， 并不是显而易见的附加价值流程，如后勤补给、研发、制造与顾客服务，而是支 持投资决策的再确认流程或背景处理流程，包括市场研究方法、依据市场分析结 果做成财务预测的争取预算的协商过程、以及如何达成业绩目标等。 再确认流程或背景处理流程都不易从外表察觉，所以通常很难判断组织已经 建立的主要流程，到底是创新性事业的助力，还是阻力。只有在实践中经过检验 才能真正地确定。 0 7 3 0 2 5 0 6 6 丁灏 创业型企业的破坏讹创新- c p s 公；d 案例分析 价值 影响组织能否达成任务的第三个要素就是组织拥有的价值。组织价值可以是 道德规范，然而在r p v 的架构里，价值涵盖的意义更广。组织价值其实就是组 织成员的行事标准，根据这项准则订定决策的优先级，藉以判断产品是否受欢迎、 新产品是否具备发展潜力等等。 组织中各个阶层都必须决定工作的优先级。例如，高阶主管必须决定是否投 资新产品或新服务，或是该不该花钱建立新流程。销售人员必须决定拜访哪些客 户、推销哪些产品以及该主打哪项产品。至于工程师在产品设计过程中所做的选 择、制造人员决定优先生产某个紧急订单，都属于决定优先级的决策。 公司规模愈大，业务愈复杂，高阶主管愈有必要训练各阶层人员自主行事， 自主制定决策流程，这时，优先级便能提供公司策略性方向与事业模型。一般来 说，新价值最后都会符合组织的成本结构或损益表。因此，一家公司为了生存， 员工必须决定做事的优先级，让决策建立获利结构，帮公司赚钱。 新事业创立初期，多数成就都可以归功于组织资源，特别是员工。甚至少数 重要人员的加入或离职，也会微妙地影响组织成败。但时间久了，组织能力就会 转移到流程与价值中。当员工携手合作，不断完成任务时，流程会自然应运而生。 当事业模型逐渐定型，员工愈来愈清楚该优先从事哪些事业时，组织价值也就臻 于成熟。 企业的创新能力如果能从资源成功地转移到流程与价值，就容易维持成功。 当高层不再关切该派什么人参与什么样的项目时，就表示创新能力已经开始转 移。以业务鼎盛的大型企管顾问公司为例，每年都有数以百计的企管硕士加入， 也有同样多的人离职，尽管如此，这类公司仍然能提出高质量的咨询服务。原因 无他，企业能力已经深植于组织流程与价值，不再那么依赖资源。 但是由于破坏性创新突发事件非常难以预测，所以没有公司能够设计出完全 有效处理破坏性创新的流程。但规模较小的破坏性公司，却反而能比较容易掌握 新市场。这些小公司缺乏资源，却没有成功的包袱，公司也鼓励管理者拥抱小市 场，公司的成本结构也能应付低毛利的状况。虽然他们欠缺正规市场研究方法与 资源分配流程，但正因为如此，管理者不必依赖繁琐的研究分析，凭直觉就可以 直接判断。这些优势反而让小公司能够掌握巨大商机，当然也有可能让公司处于 看不见的危机中。 3 6 破坏性创新中的市场在位者 面对高举破坏性创新大旗的市场新进者，市场在位者又能够怎么办呢? 克里 0 7 3 0 2 5 0 6 6 丁激 创业型企业的破坏住创新c p s 公司案例分析 斯滕森也试图为市场在位者提出突围方法：用维持性创新巩固既有的市场；用破 坏性创新包围低位市场和新市场。以下的五种具体策略就是在位者在面对破坏性 创新冲击时可以选择使用的。 1 专注传统 当出现破坏性创新时，新的经营方式迅速成长，并控制一定的市场份额，但 尚未能完全取代传统经营方式，也没有人期望通过破坏性创新就能占有1 0 0 的 市场份额。所以新的方式并不一定比老办法更好，也不一定能够一统天下。通常 情况下，成熟企业的产品强调的是价格性能比，而新进破坏者的产品强调的是价 格低、方便好用、有总比没有好。所以在位者不一定要接受创新，作为回应，可 以把传统模式做得更有吸引力、更有竞争力。当然实际上很少有企业认为它们可 以拒不接受新的业务模式，而只继续对自己的现有业务进行投资。 2 置之不理 与一个行业中的传统经营方式相比，新的经营方式针对的是不同的客户群， 价值诉求不同，需要的技能也不同。事实上，新的经营方式与成熟企业原来的经 营方式是如此大相径庭，以至于可以被视作一个完全不同的业务。但是即便行业 内会出现破坏性创新，市场也不一定受到影响。这意味着在决定接受破坏性创新 之前，企业必须仔细评估新的业务模式是否与其现有经营方式相关。在位者经常 犯的一个错误是认为破坏性创新一定会在行业内创造出新的市场，进入这个市场 轻而易举，新业务能在市场中迅速取得增长。 3 奋起反击 成熟企业通常都有一套业务模式，强调特定的产品特性，锁定特定的目标客 户。破坏性创新企业以另一套业务模式发出挑战。经过一段时间，创新者也会在 传统客户所重视的产品特性上做得很好，从而开始吸引原先对成熟企业非常忠诚 的那部分客户。成熟企业为什么就不能开发出第三套业务模式，通过强调全然不 同的产品差异性来同创新者竞争呢? 4 两线作战 在位者吸纳破坏性创新，前提是进行细致的成本收益分析。但即使成熟企 业不得不承认破坏性创新不会昙花一现，并准备想办法采纳它，它也必须找出同 时经营两种不同甚至冲突的业务的有效办法。面对低位破坏者，在位者通常