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关于国有企业改制重组过程中的人力资源整合问题研究 崔然红 摘要：随着市场竞争机制不断完善，国际化水平不断提高，我国国有企业改制重组已经成为企业改革的一种重要形式。本文从国有企业改制重组人力资源整合相关概念出发，对重组企业的人力资源整合提出自己的建议，以便更好的规避重组企业人力资源整合过程中存在的风险，提高人力资源整合的效率。 关键词：国有企业；改制重组；人力资源整合；企业文化 一、概述 企业重组是企业对现有的各种生产要素和资源通过企业间的兼并和收购，出售与分立等各种方式，实现生产要素和资源在企业间的合理流动与重新配置，实现资源共享、提升效益、公司扩张和发展目标的行为。 人力资源整合是指依据战略与组织管理的调整，引导组织内各成员的目标与组织目标朝同一方面靠近，利用企业重组带来的变革时机，通过一系列管理手段和技术，使组织成员在目标、愿景、价值观等方面进行互相磨合、相互适应、相互促进以提升企业并购绩效，获取竞争优势，以此达到对人力资源的使用的最优配置，提高组织绩效的过程。 在我国企业重组中，许多企业把重组的重点放在了重组的谈判和交易上，而对人力资源的整合问题关注不够。调查研究显示，企业重组的成功与否，很大程度上受重组后的整合效果好坏的影响，它将会对我国企业重组提供一个最基本的“人才”保障，为重组的顺利进行有着非常重要的意义。 二、国有企业改制重组过程中人力资源整合的主要问题 1.对人力资源整合的重视度不够 多数企业在重组中将企业的资产、财务、产品的整合放在最重要的位置，而忽视了对人力资源整合问题的合理处理。xx年8月，海南钢铁公司实施重组时，对部分员工实行内退制，员工从6000多人精简至3000多人，对员工工资的调整也不合理，导致了2000多名员工集体罢工上访，给企业生产经营活动带来很大的损失。研究数据显示，改制重组成功而获得巨大商业利润的企业都非常重视整个重组过程中的人力资源整合。 2.重组导致优秀员工流失 由于并购造成的压力，往往使员工对未来产生焦虑和不确定性，形成抵抗心理，导致谣言四起，降低工作积极性，破坏对组织的依赖感和忠诚度，甚至导致优秀及核心员工的流失。核心员工的离职会带走重要的技术和客户，增加了企业因为重新招聘而带来的机会成本和时间成本，影响企业的整体效益。 3.重组后薪酬体系缺乏有效激励性 企业重组初期，为稳定人心都会加强沟通、进行劝说，却常忽略了薪酬对于员工的重要性，没有制定明确可行的薪酬制度。薪酬政策没有整合好，其他一切都没有意义，许多重组案例经验表明，薪酬制度不整合好很容易导致人力资源整合的失败。 4.重组给带来了文化冲突 企业的文化融合是重组双方就企业精神、企业价值理念等进行不断的磨合相融。在我国国有企业重组的历程中，大多数企业直接把自己的企业文化强制输入被重组的企业里。强硬的文化整合方式表面上看起来有效，一旦内部因为企业文化融合问题累积的冲突爆发，势必影响国有企业的改革和发展。 三、对国有企业改制重组过程中人力资源整合问题的改善对策 1.加强对人力资源整合的重视 在整合过程中需要形成一个灵活的应对不确定环境的决策机制，使突发的或疏忽各因素尽快在整合管理中体现出来，以弥补整合计划的缺陷。重视重组中的人力资源整合的问题，从老的管理模式向现代化的人力资源管理模式改变。雇主必须坚持“用人不疑”，真正创造一个良好的氛围，尊重知识，尊重人才和个性。 2.挽留人才的稳定措施 及时和员工进行沟通，缓解员工心理压力。员工的焦虑和悲观情绪，通常是由于信息不足，适当和必要的重组前后的信息传达，并帮助他们分析和明确自己的优势，会解决员工的心理负担，安心接受平稳过渡。如果重组后要裁员，应宣布遣散员工的补偿和安置政策，以减少员工对未来的不确定性，从而减轻压力。沟通是重组过程中一种解决员工思想问题、提高士气的重要方式。 挽留关键人才。高素质的核心管理人员、专业技术人员和技术工人是企业的宝贵财富，他们对于企业的安全生产和发展起着至关重要的作用。但是企业重组打破了他们惯有的稳定感，加上同行的挖角和其他企业的高薪诱惑，他们很可能会寻找新的机会。因此，国有企业在重组过程中，应该实施完善的人才留用制度，在企业内部创造一个相互尊重、平等民主的气氛，帮助国有企业实现“吸引人才、留住人才”的人才留用战略目标。 科学合理的实施员工安置计划 充分保障老龄工人的利益。年纪较大的工人安置，首先可以对伤、病、残，但尚未完全丧失工作能力的老龄工人，以自愿的原则，申请提前退休，进入社会保障体系。对于继续工作的老龄工人，妥善安排合适岗位，签订劳动合同。而无法继续工作的，企业应一次性缴足法定退休年龄前的社会保障福利，按社会保障标准发放生活津贴。 合理安排重组后富余人员的出路。改制企业要充分考虑企业原有工人的就业问题。对于富余人员不再录用的，根据市场需求，提供专业培训和新的就业机会，与相关行业和项目积极协商，合理安排职工的分流。 正视员工身份的转换。为了保持劳动关系的合法性和有效性，促进人员重组工作的顺利进行，国有企业员工必须正视自己的身份转换。重组后企业可以取消固定用工制度，改变合同和聘用条款，没有签订劳动协议的员工可以终止劳动关系，给予一次性经济补偿。积极鼓励员工认购公司股份，持有该公司股份的员工成为双重身份的所有者。 寻求地方政府接收富余人员。大型国有企业通常带有很多副业，如学校、医院、警局等。社会职能太大，企业负担过重。企业改制后副业统统从企业剥离，归入地方或某个部门独立成为公司，把不是企业主要职能单位的员工划出企业范畴，精简企业员工，同时也很好的安置了这一部分的富余人员。 3.建立有效的激励机制 薪酬激励制。国有企业重组后，应该提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引优秀人才。薪酬与工作绩效挂钩，所有下属单位自行选择员工工资和薪金的二次分配，对没有完成任务的员工，根据当地最低工资标准发放。对生产，消费，工作任务，利润和成本考核指标采取全额加上或减去计算的奖金。 经营责任考核制。给与经营单位管理决策、劳动关系、组织生产、人员聘用、工资分配等更大的自主权，实施管理责任制，采取利润目标考核方式。经济效益不断改善，员工收入就会有较大幅度增长。 4.实施多种文化并存的整合方式 企业领导是企业管理人员和员工的思想领袖，重组企业领导人应打破过去重视硬管理的现象，充分认识企业文化在整合中的作用。 精神层面的文化整合。企业文化的精神，是隐含在该集团内的企业引导、激励、凝聚力、自我控制和协调能力和文化渊源。其核心价值观是行为的先导，是为员工充分发挥潜力的催化剂。重组和被重组的企业一般有不同的价值观，如果不尽快调整将会带来不可避免的负面影响。 制度层面的文化整合。制度层文化涉及企业的领导机制、组织结构和管理体系。企业重组过程中应建立相应的管理制度和行为准则，为企业和员工的行为明确方向；设置精简、合理、有效的企业组织结构，组建一个统一、协调、公正的企业领导人组合，建立一套新的规则和制度要求，营造一个新的、统一的企业价值观。 物质层面的文化整合。物质层文化的融合能让员工产生归属感。例如发放统一的工作服、节假日的员工福利等，能更好的激励员工。在改制过程中，应充分利用可视化物质管理方法，对塑造良好的企业风范有着积极的作用。 企业重组在今天的企业发展转型期的中国具有更多的意义，人力资源的整合是极其重要的部分，国内企业正在准备全球化的过程中，如何很好的重组国有企业，其人力资源整合是一个重要课题。企业重组会给员工带来