（工商管理专业论文）某民营企业集团多元化薪酬体系设计.pdf

中文摘要 摘要：随着山东地区房地产业的迅速发展，很多大型开发企业进驻济南，使 得本地区的房地产开发行业竞争日趋激烈。l y 集团本身也面临着跨地区跨行业经 营的挑战。传统薪酬体系下的l y 集团在当前竞争形势下表现出很大的不适应性， 业务骨干开始流失、员工人浮于事等都严重影响了l y 集团在市场中的竞争力和可 持续发展能力。在市场经济条件下，是否拥有适用高效的薪酬体系设计直接关系 到一个企业的绩效的高低，因此，从现代企业管理角度探讨薪酬体系的改革具有 很强的现实意义。 论文运用现代人力资源及薪酬激励理论，对l y 集团的薪酬体系进行了分析。 首先，在简要介绍国内外薪酬和激励的相关理论的基础上，提出了薪酬体系设计 的基本原则和应该考虑的因素；接着从企业现状入手，对l y 集团薪酬体系存在的 问题进行了深入剖析，指出目前l y 集团薪酬体系不完善与不适用的情况；接下来 运用相关人力资源管理理论为指导，以l y 集团为实例对其薪酬体系进行分析，提 出针对跨地区与跨行业的多元化薪酬体系设计建议，构建包含基本工资、岗位工 资、绩效奖金、各种福利等项目的经济性报酬，有针对性的选择企业文化、核心 员工职业生涯规划等非经济性报酬，组成了一个完整的薪酬体系，并对该体系下 各薪酬项目的确定过程一一进行了具体分析。最后论文对l y 集团薪酬体系重新设 计和构建后的实施问题进行了探讨，考虑到了在实施过程中可能出现的问题及阻 力，并提出了相应的解决措施。 论文通过针对l y 集团薪酬体系设计问题的系统分析，对于解决目前企业存在 的多数员工工作积极性不高、核心员工有可能逐渐流失、企业的薪酬制度对高级 人才缺乏吸引力等问题具有一定的现实意义。同时为“集团人力资源管理水平的 提升和其他同类企业的薪酬体系改革提供参考。 关键词：薪酬；薪酬激励；薪酬体系设计 分类号： j 匕塞交适太堂童些亟堂僮途塞旦墨! b g ! a bs t r a c t a b s t r a c t ：i tm a k e st l l ec o m p e t i t l o ni nr e a je s t a _ t ef i e l dm u c hm o r ef i e r c e l yw i n l m ej i n a ne c o n o m yd e v e l o p m e ma n dm 砒l yl a r g er e a le s t a t ee n t e 印r i s e 鲫咖m i l l gi n t o j i n a l l l yg r o u p 诵1 1 缸独s f b 册b e i n gad i v e r s i f i e db u s i n e s s t r a d i t i o n a lc o m l 婶n s a t i o n s y s t e mo fl yg r o u pd o e sn o ta i a p tt ot l l ec i r c 啪s t a n c e ，a n dt h i sd e c r e a s e st h ee 赶b r to f e m p l o y e ea r l db r i n g sm a i l yk e ys t a f f sr e s i g nt l l e i rj o b s ，w h i c h 、忻ne a e c tc o m p e t i t i o n a n ds u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n ta b i l i 够o fl yg r o u p 。u n d e rm a r k e te c o n o m yt e 加鸲， c o m p e n s a t i o ns y s t e md e s i g m n gc o n c e n l se n t e q 坪s ep e r f o r m a n c e1 e v e ld i r e c t l y ，s 0 锄a l y z i l l gt h er e c o n s t m c t i o no fc o m p e n s a t i o ns y s t e m 谢廿la d v a n c e dm a n a g e m e n t m e o 巧i so fs o m ep r a c t i c a li m p o r t a n c e 。 1 知sp a p e r ，t a l ( i n gn 莎o u pa sa i le x 锄1 p l e ，a n a l y z e st l l ec o m p e n s a t i o ns y s t e m0 f l yg r o u pb yc o m b i n i n gt h em o d e m t h e o 巧o nc o m p e n s a t i o na i l dm o t i v a t i o n 。f i r s t ， i n b d e f l yi n t m d l l c e st h ed o m e s t i ca nf o r e i g nr e l e v a n tt h e o r i e so fs a l a 巧a i l di i l c e n 廿v ew 鹤 p u tf o r v 吼r do nt t l eb a s i so fc o m p e n s a t i o ns y s t e m 姐dt l l eb a s i cp r i n c i p l eo ft h ed e s i 朗 髓dt 1 1 ef a c t o r st ob ec o n s i d e r e d t h e n 嘲s t i n gp r o b l e m s 、e r ea n a l y z e da l l dp o 硫e do u t t 1 1 a tc u r r e n tc o m p e n s a t i o ns y s t e mf r o mi y 母0 u pi sn o tp e r f e c ta 1 1 dn o t 印p l i c a b l e ，t h e n u s et 1 1 er e l e v a n th u l l a nr e s 0 u r c e sm a i l a g e m e n t 廿1 e o 巧a sg u i d a l n c ef o re x a l l l p l e ，内ri 馏 仔o mi y 鄹o u pc o m p e n s a t i o ns y s t e m 删y s i s ，t h ep a p e ra i n l st 0 也ed i v e r s i f i c a t i o no f t r a i l s r e g i o n a l a 1 1 dc r o s s i n d u 蛐叮c o m p e n s a t i o ns y s t e me i e s i g n s u g g e s t i o n s ，b u i l d i n g c o n t a i n sb a s i c w a g e s ，p o s t船】甜弘p 耐o 舶a n c eb o n u s e s ，、谢o u sw e l f a r ep 叫e c t e c o n o m yc o m p e n s a t i o 玛t a r g e t e dc h o o s ee n t e 印r i s ec u l t u r e ，c o r es t a f fc a r e e rp l 锄i n g a n do t l l e rn o n e c o n o l i cc o i n p e n s a t i o nf o r m e dac o m p l e t es y s t e m0 fc o m p e n s a t i o na n d t h ec o m p e i l s a t i o ns y s t e mu n d e rt h ep r 巧e c ti d e n t i f i c a t i o np r o c e s sc a r r i e do u tad “l e d 撇1 y s i s f i n a lp a p e rf b ml y 目o u po fc o m p e n s a t i o ns y s t e mr e d e s i g na n dc o n s t n l c t i n g t 1 1 e i m p l e m e n t a t i o na r e rp r o b l e m sw e r e d i s c u s s e d c o n s i d e r e di i lt ：h e p r o c e s so f i n l p i e m e n t i l l gp o s s i b l ep r o b l e m sa n dr e s is t a 】e ，锄【dp u t sf o r 、7 i 枷t h ec o r r e s p o n d i n g s o h l t i o n s p a p e rc o m p e n s a t i o ns y s t e m 矗o mi r y 孕。o u pf o rt l l ed e s i g np r o b l e mo fs y s t e i n a n a l y s i s ，t 0s 0 1 v en l ec u 玎e n te n t e r p f i s ep r e s e n ti 1 1m o s te m p l o ) ，e e s i sn o th i g 也t h ec o r e 赡l f f 。m a y 蓼a d u 2 l l l ye r o s i o l l ，e n t e 职i s e ss a 】a 巧s y s t e mp r o b l e m ss u c h 弱s e n i o r u 1 t t i 氍t i v eh 弱c e 删np r a c t i c a ls i g n i f i c a n c e a tt ：h es a m et i m ef o fh 啪a l lr e s o m c e m a i l a g e m e n tl e v e l 缸l o m 班7 伊o u po fa s c e n s i o na n do m 盯s 硫l a re n t e 叩一s e 翻a 巧 j 匕立交适太堂童些亟堂焦监塞垦墨至壁! s y s t e mr e f o r mt op r 0 v i d et l l er e f i e r e n c e k e y w o r d s ：c o m p e n s a t i o n ；c o m p e n s a t i o nm o t i v a t i o n ；c o m p e n s a t i o ns y s t e m d e s i g l l i n g c l a s s n o ： 致谢 在论文撰写期间，得到了许多老师、同学、同事的指导和建议，在此表示衷 心的感谢。 本论文的工作是在我的导师王树祥副教授的悉心指导下完成的，论文从选题、 构思、方法以及最后成文定稿，都得到了王老师的启发和教诲。王树祥副教授严 谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢三年来 王树祥老师对我的关心和指导。 我无法忘记经济管理学院所有给我授过课的老师，感谢他们在我求学期间给 予我的支持和帮助，财务管理、生产运作管理、薪酬管理等课程对我的工作有很 大的帮助。 感谢l y 集团领导和办公室一起工作的同事，在工作及撰写论文期间，他们提 供了很多宝贵资料，并与我共同探讨写作过程中的疑难问题，同时给予了我很多 意见和建议。 另外也感谢我的父母和家人，在我学习和生活的各个方面，他们都一直坚定 地支持我、关心我，使我能有好的环境和心态完成学业。 最后，我也感谢各位同学所给予我的支持和帮助。 研究生生活即将结束，这些体验将成为我一生的财富，希望这篇论文能为我 的研究生学习划上一个完整的句号。 1 引言 1 1 研究背景 自上个世纪八十年代改革开放以来，作为我国经济的重要力量，民营企业在 促进就业、创造财富、增加税收、推动经济增长和社会发展等方面发挥的作用越 来越大，在国民经济中的重要性不断提升，很多民营企业成为行业的领跑者或者 发展成为跨行业、跨地区的大型企业集团。 企业集团是由多个企业组成的企业群体，既利用市场机制，又依靠管理手段 来协调各单体之间的交易，减少了交易费用，也提高了市场效率。与国有企业集 团相比，多数私营企业集团的各单体企业是随着发展逐步自发新建起来的，很少 是由已经成熟的企业合并而来。各单体企业的基础相对薄弱，发展不均衡，在本 行业中的地位不够稳固，使得集团核心企业需要付出较大的管理成本，特别在集 团成立之初，建立一套科学的规范化的集团运作管理模式是非常重要的，以避免 日后集团的管理成本增加而抵消了集团市场交易成本的优势。 人力资源管理体系是集团运作模式中非常重要的一个部分。从目前情况来看， 受自身条件所限，民营企业集团的人力资源管理处于比较简单松散的状态，从企 业成立之初到快速发展期，人力资源仅凭感觉和经验进行管理，存在很大的随意 性，缺乏系统性和科学性。当企业进入跨越式发展阶段或转型期时，企业的产业 领域趋于多元，管理范围更加宽泛，人力资源管理的瓶颈问题就凸显出来。众多 优秀企业的实践经验表明：人力资源作为企业的一种战略性资源，已经成为现代 企业发展最关键的要素。特别是很多民营企业，薪酬激励体系问题是人力资源的 重要内容之，实现科学激励是企业留住核心人才的关键。对于多元化企业集团 来说，建立科学合理的集团薪酬激励体系，处理好集团内部不同企业之间薪酬待 遇的平衡问题，发挥薪酬的最佳激励效果，提高工作积极性，是实现企业可持续 性发展的关键。 1 2 研究目的和方法 1 2 1 研究目的 国内许多专家学者的研究结果表明，我国民营企业在薪酬管理方面存在许多 不科学的地方。 ( 1 ) 薪酬制度与企业经营战略脱钩或者错位，在讨论薪酬设计的问题时，企 业较多考虑的是公平原则，补偿性或利害相等原则，而对整个薪酬的界定缺乏理 性的战略思考，现行的薪酬策略往往与企业经营战略脱钩。【1 】如对于处在成熟阶段 的企业，经营战略与成长阶段不同，但是管理者并没有将员工的薪资予以适当调 整。又如企业声明将股东的长期利益作为它的策略目标，但薪酬体系却着重奖励 短期经营业绩。许多民营企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上思考以人力 资源发展战略来支持企业发展战略。 ( 2 ) 注重结果公平不注重程序公平。一般来说，民营企业经营者会注意薪酬 管理中各生产要素所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵 向公平，在一些民营企业经营者看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作 价值相当，或者与对企业的贡献相当，薪酬制度的操作是不是透明公开公平并不 重要。在企业成长初期，相当多的民营企业都采用密薪制，这种密薪制的结果往 往是导致员工之间的互相猜测和怀疑。 ( 3 ) 忽视薪酬体系中的内在薪酬。广义的薪酬分为内在薪酬与外在薪酬两部 分，内在薪酬是员工从工作本身得到的满足，主要依靠企业文化的凝聚力来实现。 外在薪酬则是指企业支付给员工的工资、奖金、津贴等。企业经营者往往忽视了 2 内在报酬，对员工人格尊重不够，导致员工内在薪酬为负数，员工对企业的满意 度极低，劳资关系紧张。 ( 4 ) 薪酬设计不科学。首先，薪酬调查范围狭窄，调查数据缺乏真实可靠性， 其次，没有科学的职位评价体系，很多民营企业经营者依据自身管理经验主观的 设定职级职位，一个人制定企业的薪酬制度，在员工相对价值定位上，一般以管 理职位的高低来判断他们对企业贡献的多寡，会诱导员工将精力倾注与职务的晋 升，使得企业高素质员工的发展空间大为缩水。 ( 5 ) 薪酬计量方法陈旧。大多数企业没有科学全面的绩效考核办法，或者绩 效考核只是摆设、过场。 以l y 集团为例，l y 集团是一家由国有企业改制而来的民营企业，成立于1 9 8 9 年，初期以房地产开发为主业，兼营旅游管理、科技类服务业，1 9 9 3 至1 9 9 9 年是 企业的快速发展期。2 0 0 1 年企业改制，随着房地产业受到国家政策影响，主业逐 步向其他产业过渡，形成了跨行业跨地区的小型企业集团。 由于地域、环境、人力资源等客观因素不同，及民营企业发展初期条件所限， 遇到一些经营管理方面的问题，严重制约了企业进一步的发展。特别是薪酬激励 手段单一，薪酬设计不适应管理的需求。在此希望借鉴相关科研成果和行业内先 进管理经验，通过对l y 集团薪酬体系进行诊断分析和改进设计，建立一套适应 l y 集团发展的制度，为企业能够支付合理薪酬提供一个长期可靠的基础，并期望 对同行业或同地域的类似行业提出探索性建议。 1 2 2 研究方法 ( 1 ) 收集资料。包括l y 集团现行管理制度、组织结构、工作流程、绩效考 核制度等，主要目的是了解l y 集团管理现状、薪酬水平、绩效管理现状等。 ( 2 ) 行业和地域资料调查。包括行业发展现状、地区薪酬水平、同行业激励 3 政策、成功案例等。另外，对2 0 0 9 年山东省的薪酬水平、劳动力供求现状、行业 管理和行业薪酬方面存在的普遍问题进行了调查和分析，为进行薪酬外部竞争力 分析提供客观依据，提高方案的先进性和适用性。 ( 3 ) 深度访谈。包括基层、中层、高层访谈，集团核心企业和控股企业的访 谈，主要目的是了解l y 集团经营情况、管理水平，集团内各公司发展是否同步， 尤其是了解现行绩效与薪酬制度存在的问题和矛盾。 ( 4 ) 问卷调查。包括岗位评价调查、工作分析调查、工作流程调查，主要目 的是梳理l y 集团现有工作流程、岗位说明，为岗位评价提供必要的基础资料。 4 薪酬管理的基本原理 2 1 薪酬管理的发展趋势 2 0 世纪3 0 年代由b e r l e 和m e 觚e 开创了委托代理分析框架。用委托代理 分析框架可以把经营者的激励问题概括为：现代企业所有者即企业股东，作为企 业经营的委托人想使作为代理人的企业经营者按照委托人的利益目标选择经营管 理的行动方案；然而，经营者的管理活动不能为所有者直接观测到，只有一些企 业经营业绩方面的变量通过财务及管理报告的数据才容易被观测到，这些变量由 经营者的行为和其他外界的因素随机应变决定。【2 1 因此，企业所有者的问题就是如 何根据这些观测到的业绩或者变量，来奖惩经营者，以激励经营者选择对所有者 最为有利的行为。经营者的激励问题可以用一个道德风险模型来揭示，用数学语 言来描述这个模型，得到公式：w _ s + b q 。其中，s 表示固定工资，b 代表激励系 数( 即绩效与报酬之间的关联比率) 这里的q 代表用客观指标衡量的企业绩效。 这个公式表示，经营者的薪酬水平与其对产出的贡献挂钩，b 值越大，经营者对产 出就越敏感。一般认为，如果在同等情况下，一个契约的b 值比另一个契约的b 值大，那么可以认为前者比后者提供了更强的激励机制。【3 1 自2 0 世纪3 0 年代以来， 西方经济学对薪酬分配问题的研究主要集中在对上述公式中b 值的确定及其影响 因素的分析上。 与传统薪酬管理体相比较，现代薪酬管理有以下发展趋势【4 】： ( 1 ) 全面薪酬制度 即员工的薪酬结构应该趋向多元化。薪酬不仅仅是经济报酬，即纯粹的以货币 体现的报酬，它还包括其他非经济报酬，侧重于精神方面的激励，如融洽的工作 氛围，优越的工作环境、尊重和认可、持续培训和发展的机会、职务晋升的机会 5 等，任何方面缺少都会使薪酬管理的效果产生偏差。很多企业只重视经济报酬的 重要性，忽视了非经济薪酬的重要性，缺少一个包括精神薪酬的完善的制度体系。 ( 2 ) 由金字塔型薪酬结构转向宽带型薪酬结构 宽带薪酬结构支持扁平化组织结构，这种薪酬结构中工资的等级较少而每个 等级的薪酬变动范围较宽，而各种职位等级的工资之间可以交叉，有利于职位的 轮换。典型宽带薪酬结构可能只有少于四个等级的薪酬级别，每个级别的最高值 和最低值之间的差别可能达到3 0 0 甚至更多。 ( 3 ) 薪酬设计的差异化 薪酬设计的差异化使薪酬构成形成差异化，还有特殊人员薪酬设计专门化。 在不同性质的岗位制定考评指标和考评过程中，应避免“一刀切”做法。 ( 4 ) 有弹性、可选择的福利制度 即福利菜单化，让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合，更有利于 增强员工对于企业的认同感。 ( 5 ) 雇员激励长期化、薪酬股权化 无法长久的保有人才是民营企业的普遍问题，大多数的民营企业已经意识到 这个问题，也愿意将企业发展的成果与员工分享，但是缺乏可行具体的实施方案， 已经采用的股权激励政策大多没有起到应有的效果。 ( 6 ) 薪酬信息和薪酬调查受到重视 通过薪酬调查，企业能够了解劳动力市场的需求状况，掌握各种类型人才的 价格行情，从而制定正确的薪酬策略，有效地控制企业的人力成本。 7 ) 重视薪酬与团队的关系 专业化分工越来越细，一项任务往往以团队为基础开展，单打独斗不再被认 为是英雄，越来越重视团队成员之间的协作，激励方案应与团队合作相适应。现 行激励办法仍然比较重视个人努力的贡献。 6 薪酬制度改革面临这样一种转变：从传统的品位分类向职位分类转变，从传 统的身份工资向职位定价过度，现代薪酬问题，从理念上讲，它是从收入分配制 度向人力资源投资理念的转变。【5 】 2 2 发达国家薪酬制度理论 发达国家确定技术人员薪酬制度的代表性理论观点主要包括：成熟曲线薪酬 ( m a t u i t ) ，c u r v ep a y ) 理论；能力薪酬( c o n p e t e n c y - b a s e dp a y ) 理论：双阶梯薪酬( d u a l i a d d e r s p a y ) 理论。【6 】 ( 1 ) 成熟曲线薪酬理论是关于影响技术人员的薪酬因素是学历与工龄之间的 关系，薪酬等级由此确定的一个分配理论模型。 ( 2 ) 能力薪酬理论是2 0 世纪7 0 年代以后西方经济学家创立的关于依据入的 知识水平和技术能力确定薪酬的分配理论，这与我国流行的关于依据岗位的性质 和特点确定薪酬的理论恰恰相反。 ( 3 ) 双阶梯薪酬理论，该理论是关于为技术人员提供技术阶梯和转入管理阶 梯的两条职业发展通道并领取不同薪酬的分配理论。 2 3 宽带薪酬的基本理念 宽带薪酬就是压减薪酬等级，拉大等级内薪酬浮动范围，由此而形成的薪酬 管理体系。宽带薪酬具有以下几个特征：【_ 7 】1 ) 层级淡化，通过设计较少的薪酬层 级来体现层级淡化观念。2 ) 宽幅化，宽带薪酬体系中，层级内部的薪酬差距拉大， 即统一层级最高与最低薪酬标准之差拉大，在传统薪酬体系中，层级内部的薪酬 差距可能只是3 0 - 4 0 ，而在宽带薪酬体系中，层级内部的薪酬差距可能达到 2 0 0 一3 0 0 ，从而使薪酬表中某一层级的薪酬呈现一条很宽的带状，这是宽带薪酬 最直观的表现形式。3 ) 自由裁量性，是宽带薪酬的程序性特征，这一特征表明， 7 在引进宽带薪酬的企业，员工只知其薪酬水平处于薪酬表中的某一层级，但并不 知具体薪酬额，员工的直接主管或者有关主管部门有权确定某一层及员工薪酬的 具体数额。但这个权利受到一定限制。4 ) 能绩薪酬制。处于某一带宽内的员工薪 酬水平的高低、增减取决于员工的能力和业绩表现两个因素，而传统薪酬更多的 强调职位因素。【4 】 宽带薪酬与传统薪酬的区别见表1 。 表l 宽带薪酬与传统薪酬区别对比表 比较内容传统型宽带型 企业发展战略与薪酬战略配套难配套易 与劳动力市场的关系市场处于第二位市场是导向 薪酬调整的方向纵向纵向及横向 直线经理的作用几乎没有参与更多的参与 薪酬等级多少 与员工的工作表现 松散紧密 组织结构的特点层级多扁平 薪酬变动范围 窄 宽 级差小大 2 4 薪酬体系设计遵循原则 企业设计薪酬时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向、经济性、体 现员工价值、激励作用、相对公平、外部竞争性等罔。 2 4 1 战略导向原则 薪酬分析与设计要从企业发展战略高度进行分析。在设定岗位评价因素和绩 效指标时要和企业的长期与短期发展战略密切结合。要客观分清重要因素和次要 8 因素，并根据企业的价值标准，给予这些因素一定的权重，以此作为岗位评价的 依据。 2 4 2 激励作用原则 有效的薪酬制度设计要充分考虑薪酬所带来的实际的激励作用，包括确定不 同岗位间保障性薪酬和激励性薪酬的比例，实行实质性激励和精神性激励相结合 的政策。【9 1 2 4 3 经济实用原则 设计薪酬还必须充分考虑企业自身发展的特点，分析企业薪酬与激励效果之 间的投入产出比例关系，要短期激励和长期激励相结合，不断满足员工生存和发 展不同层次的需要。 2 4 4 公平公正原则 即内部一致性原则，是将斯密公平理论运用在薪酬设计中，它包括三个方面： 横向公平、纵向公平和外部公平【1 0 1 。横向公平是指企业所有员工薪酬设计所依据 的标准是一样的，纵向公平是指企业设计薪酬时要考虑到工资的刚性问题，在正 常情况下，员工工资只能涨不能跌，否则会极大打击积极性。外部公平是指企业 薪酬水平与同行业同类人才具有可比性。通常在制定薪酬方案时综合考虑岗位相 对价值、薪资水平、个人绩效三个要素，以它们作为制定工资制度的基础。需要 特别提出的是，企业进行岗位评价时的公平价值观要和员工保持一致。 2 5 薪酬体系设计步骤 薪酬体系设计一般由如下几个步骤组成： ( 1 ) 薪酬调查 9 薪酬调查是整个薪酬设计的基础，它解决的是企业薪酬的外部竞争力和对内 部公平问题，只有客观实际的薪酬调查，才能使薪酬设计方案有的放矢，针对性 的解决企业薪酬激励存在的根本问题。 薪酬调查通常从以下几个方面进行：1 ) 企业薪酬现状调查。通过问卷设计， 从薪酬水平的外部公平、内部公平、自我公平的角度出发，了解现有薪酬体系中 存在的主要问题以及原因；2 ) 薪酬水平调查。主要收集行业和区域的薪资增长状 况、薪酬数据、薪酬结构对比、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走 势分析等信息；3 ) 薪酬影响因素调查。综合考虑薪酬的外部影响因素如行业特点、 通货膨胀和行业竞争、人才供应状况。4 ) 企业的内部影响因素如：人员的素质要 求、盈利能力和支付能力及企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度等。 但是，由于一些企业采用密薪制，薪酬没有完全公开化和市场化，有些薪酬 难以以货币来衡量，有些地区没有建立起规范的劳动力市场，所以较难获取准确 的薪酬数据，特别是隐形薪酬数据获得较难，数据的可靠性和科学性难以保证。 ( 2 ) 确定薪酬原则和策略 薪酬设计依据的原则和使用策略是薪酬设计后续环节的前提。在充分了解企 业战略和目前薪酬管理现状的基础上，确定薪酬导向和原则。比如在设计薪酬体 系之前先明确是采用高保障低激励还是高激励低保障的策略。 ( 3 ) 岗位分析 职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包括：梳理工作流程，确定需 要的岗位设置，员工人数及岗位需要的人员素质水平，由岗位员工、员工上级和 人力资源管理部门共同完成职位说明书的编写。 ( 4 ) 岗位评价 在岗位分析的基础上，对岗位的所承担责任的大小、责任范围、工作的复杂 性、工作环境等特性进行评价，以确定岗位相对价值。不同性质的工作岗位，无 l o 论其工作内容是否相同，都可以通过对比岗位背后隐含的各项要素，来确定它们 的相对价值，并据此确定岗位薪酬。“对岗不对人”是岗位评价的明显特点，即岗 位评价的对象是组织中客观存在的岗位，出发点是满足岗位的要求，而不是任职 者的实际情况；岗位评价衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。f 1 根据每 个岗位影响企业战略目标实现的贡献度不同将岗位价值分为若干要素，将影响岗 位价值的各要素分配各自的权重，设定不同的分数，将每个岗位拿到评价系统中 评价，就得出了各岗位之间的分数，这个分数主要体现的是各岗位在某一评价体 系中的价值差别。重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。通过比较企业内部各 个职位的相对重要性，得出职位等级序列。 岗位评价方法有许多种，以岗位说明书作为评价依据，不同的评价方法付出 的成本差异大，对岗位评价结果也会产生很大的影响。常用的评价方法包括分类 法、排列法、要素计点法、要素比较法等，要素计点法因为比较容易量化是最常 用的办法。岗位价值评估的目的是判断各个岗位的相对价值，是确定一个岗位相 对于其他岗位的价值所作的系统的、量化的比较。 要素计点法或称因素评价法，简称薪点法，基本的操作步骤是：【1 2 】首先根据 组织的经营目标和绩效目标选定岗位价值评价要素；然后对要素进行分级和定义， 并确定每个等级要素的权重和配分；最后根据已经确立的岗位评价要素体系，对 现有的每个岗位进行打分，求取总和，得到各岗位的总分值，即薪点总数。要素 计点法是一种系统的、可量化的评价方法，一旦设定，在后续的评价过程中具有 易操作、评估结果可靠等特点，是现今岗位评价方法中最客观、最科学的方法， 也是最为流行的一种方法。要素计点法需要注意的问题是各要素的选取和权重分 配要充分体现企业的经营目标，在要素体系应用之前要进行试算，如果试算结果 与实际差距过大，应及时调整要素构成或者权重。 岗位评价的主要目的在于测量岗位的相对价值而非绝对价值，因此岗位的横 向比较非常重要。排列法又名排序法或者序列法，是一种最简单的岗位评价方法， 由评价人员凭自己的主观判断，选取一个出发点，根据岗位的相对价值，按高低 次序进行排列。强制排序法作为排列法的一种，是将所有待评价的岗位从某一个 维度进行比较，得出岗位的排序序列。此方法操作简单明了，很容易理解。由于 排列法在操作上比较简单，实际操作成本较低，大多数企业在评定薪酬等级的时 候应用比较广泛。 ( 5 ) 薪酬模式的确定 根据集团内部各岗位性质的不同以及考核标准的不同，将岗位分为几种薪酬 模式【1 3 】。1 ) 财务绩效评价模式。以公司直接获得的财务数据为依据，数据与被 考核者的薪酬直接相关，如销售员、成本控制岗位适用这种模式。2 ) 价值绩效评 价模式。这种评价模式主要是源于经济增加值绩效评价指标，即用经济增加值指 标来评价企业的绩效。经济增加值是一种广义上的财务指标，比较容易获得，适 用与控股子公司的负责人等岗位。3 ) 平衡绩效评价模式。平衡绩效评价模式的 起源是平衡计分卡( b s c ) ，是财务绩效评价模式的发展和创新，真正实现了财务 绩效评价指标和非财务绩效评价指标的全面整合。评价指标根据组织的战略目标 和竞争需要，通过顾客评价、业务流程、持续学习和创新四方面的业绩评价指标 来补充传统的财务指标，由此要求管理者从这些角度选取关键指标，有助于把注 意力集中到战略愿景上，集团大部分的岗位适用此种绩效评价模式。 ( 6 ) 薪酬结构设计 薪酬的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同的方 面就会形成不同的薪酬构成。确定技能工资，就需要针对人员资历做评估；确定 职位工资，就需要对针对职位做评估；确定公司整体薪酬水平，就需要针对对公 司的盈利能力、支付能力做评估。 总之，薪酬体系设计必须紧密结合企业的战略和文化，根据企业的实际情况， 1 2 系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况及时的进行调整和修正，才 能充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到保障作用。 2 6 薪酬体系主要构成 员工的薪酬主要由以下几个部分组成：基本薪酬、绩效工资或者年薪、津贴、 福利四大部分。 2 6 1 基薪 基本薪酬主要根据岗位评价结果来确定，各岗位之间差别较大，一般能升不 能降，表现出较强的刚性。有关基本薪酬企业中常出现的问题是：1 、职位本薪 多年未随着市场水平调整，低于市场水平，增加收入主要靠津贴福利等；2 、某些 年龄资历长者本薪过高，对这部分人薪酬失去了弹性。3 、缺乏科学的岗位评价， 基本薪酬的差别大多按照学历、年功等容易衡量的因素确定，没有反应能力的差 别，缺乏公平和激励性。 2 6 2 奖金 反映员工的工作业绩的部分为绩效工资或者奖金，不同岗位应根据重要考核 指标的不同分别确定绩效评价模式。 2 6 3 津贴 津贴是为了弥补基本薪酬和奖金无法覆盖的范围，比如某些岗位处于特殊的 劳动条件和工作环境下，劳动者须付出额外劳动消耗和生活费，或者某个岗位对 企业的贡献比较特殊，这种不具备普遍性的弥补损失或者奖励以津贴的形式体现。 1 3 2 6 4 福利 福利应是企业内人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。如保险、健康 保障、教育机会等。 1 4 3 l y 集团薪酬体系分析与诊断 3 1 企业基本情况 l y 集团成立于1 9 8 9 年，前身为国有独资企业，主要经营物资销售，自1 9 9 3 年开始涉足房地产开发业，由于房地产业正处于起步的黄金时期，企业发展十分 迅速，1 9 9 3 1 9 9 7 年间，企业年利税增长超过1 0 0 ，获得房地产开发一级资质。 因房地产业受当地投资环境的影响比较大，1 9 9 7 年以后，投资环境的改变使 得企业步入稳定期，逐渐向多元化发展，但是最初的尝试是失败的，原因是多元 化发展的行业发展是随机与盲目的，与企业的房地产主业关系不密切，分散了资 金和人力资源，不能给整个集团带来更高的效率或者更好的节省成本。 1 9 9 9 年，l y 集团获得省政府批准，改制为民营企业，同时整合了两家外资企 业，形成了以房地产开发为主业，逐渐向旅游地产、科技地产、文化地产及相关 产业经营过渡的小型企业集团。 l y 集团自成立以来一直保持了良好的发展步伐，但是企业内部也出现了一些 问题，有很多具体问题的根源都指向了人力资源及薪酬制度。由于成员企业既有 国有企业也有外资企业，这就产生了人力资源管理方面的一系列问题：首先，国 有企业员工由于历史形成的原因，不见得适应目前的岗位，多年来薪酬缺乏弹性， 早已养成了大锅饭的分配习惯，而辞退原国有企业员工的成本较高；其次国有企 业和外资企业同等岗位薪酬水平差距较大，集团内部不公平的现象应尽快解决； 还有，核心岗位的员工在企业过渡期间产生了很多心理落差，认为自己从创业者 演变成为了一名普通员工。 企业内部各部门都反映人手紧张，原因是业务的不断扩展，而且随着业务扩 展，公司组织结构也随着业务发展有新的调整，结果部门之间就产生了职责不清， 有重叠，工作互相扯皮，出事互相推诿的现象。 忙的忙死，闲的闲死，岗位职责不清晰，工作指派有很大随意性，完全从个 人能力出发，能者多劳，同时又缺乏科学的绩效考核体系，忙的闲的拿一样的薪 水，自然员工满意度会下降。 从企业改制到现在，一直使用的政策是“头痛医头、脚痛医脚 ，上述问题已 经不同程度的解决，但是这种解决方式没有规范化和连贯性，短时间内能抚平当 事人的情绪，但是无法长期得到员工的认同。所以亟需在集团范围建议一套全面 规范化的薪酬体系及绩效考核办法，使集团的经营管理重新散发活力。 3 2 现行薪酬体系诊断分析 评价一个薪酬体系的优劣，有如下几个原则：对内具有公平性、激励性，对 外具有竞争力，能主动适应企业的战略发展。【1 5 1 在对l y 集团进行诊断分析时，将 这几个原则作为评价标准，如果现行制度遵循这几个原则，则认为是科学合理的， 如果不符合这几个原则，则认为是需要改进的。 为了对现行薪酬政策做更详尽的评估，将l y 集团2 0 0 8 年的工资表进行了统 计和分析，并对集团主要的经营城市外部薪酬水平做了调查，分别从公平性、激 励性、竞争性几个方面进行评价和诊断，来分析现行薪酬政策存在的问题。 3 2 1 薪酬制度竞争力分析 参照2 0 0 9 年刷市劳动力市场部分职位工资指导价位对l y 集团各岗位进 行了市场分位数对比测算，即某岗位工资在当地相同或相类似岗位工资序列中所 处的百分数的位置，分位数值越高，则表明该岗位的工资在当地市场的竞争力越 强。测算结果如下。 在统计的8 2 个岗位中，高于高位数的岗位有1 2 ，低于高位数高于中位数 的有6 1 ，低于中位数高于低位数的有2 4 ，低于低位数的仅有3 。其中高于高 1 6 位数的岗位有企业高管、财务经理、销售经理、化工技术人员等岗位，低于低位 数的有物业管理、技工等。从统计对比结果中可以看出l y 集团的现行薪酬如下几 个方面的特点： ( 1 ) l y 集团7 3 岗位薪酬略高于市场平均水平，集中在普通管理人员和普 通技术人员等岗位中，说明这些岗位在当地具有一定的竞争优势，其中有1 2 高 于高位数的岗位，集中在高级管理人员等岗位中，说明这些岗位的薪酬水平在心 非常具有竞争力。但是细分下来，这些高于市场平均水平的岗位在各公司分布并 不平均，如检测公司的管理人员和技术人员普遍高于平均水平，这是因为检测公 司是2 0 0 7 年新组建的公司。而房地产和物业公司的普通管理人员和技术人员接近 市场平均水平，薪酬优势并不明显，这是因为企业多年未进行薪酬改革，薪酬中 有很多无法计算清楚的补贴，这些补贴有待明确化，才能更有利的发挥激励作用。 ( 2 ) 各类普通管理岗位和技术岗位之间的差别不大，都是略高于市场中位数， 这样的薪酬难以激发员工的工作热情，无法体现能力高低和绩效的优劣的差别。 ( 3 ) 非核心员工与核心员工的工资水平差别不大，由于某些岗位具有稀缺性， 如果不能与其他岗位拉开差距，任职者的心理就很难平衡，特别是某些关键的技 术人员，感到自己的能力没有被企业充分重视。 ( 4 ) 需要说明的是，近几年房地产行业在市快速发展，越来越多的央企 进入市场，相关人才呈紧缺态势，行业薪资水平也水涨船高，如果不跟着市场进 行调整，可能很快就失去了竞争力。 3 2 2 薪酬体系的公平性分析 员工个人公平性分析，主要体现在集团内部相同或类似岗位上员工工资的差 异程度、收入与劳动技能和贡献的关系。 一是集团内不同企业相同岗位的差别。通过调查，发现虽然l y 集团不同子企 1 7 业间的相同岗位薪资差别很大，但是由于行业的不同，这种差别是有理由的。比 如房地产公司、物业公司、检测公司的综合部经理薪资各不相同，这几个岗位虽 然都是综合部经理，但是承担的责任和工作范围各不相同，下一步的工作是需要 确定这些岗位之间的差别是否合理。 二是相同分公司内同岗位员工工资水平与劳动技能水平和贡献的关系。相同 岗位上，技能水平高的员工有做出更大贡献的潜力，也许已经承担了更多的责任， 但是由于这种能力没有相应的回报，导致员工对企业的薪酬现状不满。在收入分 配上，绝对公平就是更大的不公平，因为员工的实际情况以及对企业的贡献是不 同的，在确定工资的时候应该充分考虑员工的技能水平。收入分配上的不公平， 容易使员工产生工作情绪，技能水平高的员工最终会选择离职。 l y 集团相同岗位之间的工资差别主要靠学历、职称和年功来区分，实践表明， 员工学历与其知识和技能是高度相关的；员工的学历越高，其知识也越完备，能 够掌握的技能复杂程度也越高。在l y 集团中，除物业管理公司外，大多数员工的 学历水平较高，特别是检测公司，大学本科以上学历的员工占员工总数的7 0 ， 因为员工在学历方面差别不大，所以以学历来划分薪资等级就失去了积极的意义， 不能正确反映能力的差别。l y 集团员工学历分布图参见表2 。 表2l y 集团各公司员工学历分布表 公司 总人数 硕士以上 本科 专科中专 房地产公司 l l o53 65 21 7 物业管理公司3 3 0 2 7 2 4 旅游管理公司 4 621 91 78 科技城 1 4o 95o 检测公司 3 852 175 合计2 4 1 1 2 8 78 85 4 注：只统计l y 集团派出到各子企业工作的管理岗位员工，子企业在当地招收的临时工没 有计算在内。 1 8 3 2 3 公平指数分析 公平指数指的是工资差别倍数，它反映了企业内部收入分配是否公平，其计 算公式如下【16 】： 公平指数；高位1 0 收入总额低位l o 位的收入总额公式3 1 根据l y 集团所有员工2 0 0 9 年工资总额计算工资公平性分析，可以反映集团 工资分布公平性的公平指数，以此判断企业内部薪酬的总体公平性。 通过计算，l y 集团员工工资的高l o 工资总额是低1 0 工资总额的l o 3 倍， 说明集团内部工资水平有较大的差异性。这是因为集团处于工资水平高位1 0 的 岗位主要是集团高管、分公司负责人、项目负责人等，集团对高层管理人员采用 了年薪制，而处于低位1 0 的员工大多是毕业不到两年的学生，毕业生市场工资 水平普遍较低。因工资水平差距较大，集团各企业的薪酬制度不是在同一时间统 一制定的，而是根据各企业成立的时间和环境各自制定的，难以保证公平性，所 以集团普遍采用密薪制。薪酬是大家普遍关心的话题，采用密薪制往往会使大家 对于他人的薪酬更具好奇心，工资保密的结果是保而不密，容易使员工的关注焦 点集中在报酬的差别而不是绩效的差别。 产生差距的原因是多方面的，我们应该客观的看待这一现象。首先，集团内 部并没有形成一个统一的薪酬体系，部分管理人员采用的是年薪制，此外还有年 底分红。而普通员工显然没有这样的待遇。总的来说，由于集团子公司众多，且 没有统一的工资体系，所以统计结果可信度不太高。但毫无疑问，数据分析反映 出的确实实实在在存在的问题，如基层员工工资水平在刷地区缺乏竞争力，隐形 的收入比例过高，技术人员晋升通道狭窄，未形成统一的薪酬体系。集团只有改 革工资体系，给员工一个提高薪资水平的空间和可行办法，给员工一个公平的发 展环境，才能真正的解决这些问题。 1 9 3 2 4 薪酬激励性分析 薪酬的激励性可用激励系数来表示，【1 7 】它反映了该岗位薪酬对岗位人员的激 励效果。其计算方法如下：激励系数= 岗位变动收入岗位总收入。根据l y 集团现 行薪酬体系的实际情况，将激励系数分为实际激励系数与名义激励系数进行激励 性分析。 实际激励系数是根据l y 集团的实际情况，将变动收入理解为岗位薪酬中有事 实上的变动、并能够对员工起到一定的激励作用的收入。如果对所有的员工都有 的、且几乎固定不变的福利补贴，属于名义变动而非实际变动收入。 名义激励系数指的是按照对变动收入和固定收入名义上的涵义，将变动收入 理解为除基本工资( 包括电话补贴、节假日补贴、工龄补贴、生日补贴、年终奖 等) 以外