（工商管理专业论文）青岛GD公司绩效考评研究.pdf

中文摘要 二十一世纪是一个全新的时代。建立一套好的绩效考评体系能够比较真实的 反映员工的工作能力及其工作对企业的实际贡献和效果，并以此作为员工薪酬发 放、晋升培训等的依据，使员工的工作得到企业的充分认可。因此，企业应根据 自身的实际情况，建立适合企业自身的一套合理有效、切实可行的绩效考评体系， 这对于现代充满竞争的市场经济中的企业来说是极为重要的。 绩效考评是绩效管理的基础环节，本文以青岛g d 公司为例，在介绍了绩效 考评相关理论的基础之上，分析了青岛g d 公司绩效考评现状及其影响因素，在 这篇论文中，介绍了续效考评的常用方法：目标管理法、平衡记分卡法、关键绩 效指标法等，也对未来可能的绩效考评使用方法作了介绍。并主要运用关键绩效 指标法，确定了完善考评方案的思路。对新的绩效考评方案进行了探讨和研究， 设计了不同层面的k p i 指标，指标权重及考核标准等，另外也对新绩效考评方案 的实施程序作了介绍和分析。 本文以提出问题，分析问题、解决问题为主线，围绕着如何改善青岛g d 公 司的绩效考评方案而展开，运用理论与实际相结合的研究方法，来对青岛g d 公 司目前的绩效考评过程进行研究，同时提出新的改革方案。 关键词：绩效管理；绩效考评：平衡记分卡；关键绩效指标 t h e2 1s tc e n t u r yi sab m n d n e wt i m e t h es t r u c t u r eo ft h i sd i s s e r t a t i o ni s p r o b l e mp r o p o s a l ，p r o b l e ma n a l y s i sa n dp r o b l e ms o l u t i o n t h em a i nt a s ki st of m d h o wt oi m p r o v ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o np r o j e c to f q i n g d a og dc o r p w i t ha p p l y i n g t h e o r yt or e a l i t ym e t h o d ，is t u d i e dt h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o np r o c e d u r ew h i c h q i n g d a ng dc o r p c u r r e n t l ya d o p t sa n dc o n s e q u e n t l yp r o p o s en e w r e f o r mp l a n g o o d p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mc a nr e f l e c ta c t u a le m p l o y e e s w o r k i n ga b i l i t ya n da l s o t h e i rc o n t r i b u t i o nt o e n t e r p r i s e s w i t ht h i se v a l u a t i o n ，t h ee m p l o y e e s w i l l g e t a p p r o p r i a t es a l a r y , p r o m o t i o n ，t r a i n i n ga n de t e ，a n dt h e i rj o bw i l la l s og e tr i g h t a p p r o v a lf r o mt h ee n t e r p r i s e i ti se x t r e m e l yi m p o r t a n tf o ra ne n t e r p r i s et ob u i l du p e f f i c i e n t ，p r a c t i c a le v a l u a t i o ns y s t e ma c c o r d i n gt oi t s o w nc o n d i t i o n s i nt h i sw a y , t h e e n t e r p r i s e sa r ea b l et of a c eh o tc o m p e t i t i o ni nm a r k e t t h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni sb a s i cp o i n to fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h i s d i s s e r t a t i o nt a k e sq i n g d a og dc o r p o r a t i o na sa ne x a m p l e b a s e do ne x p a t i a t i o no f c o n c e m e dp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nt h e o r y , i ta n a l y z e sc u r r e n ts i t u a t i o na n dt h e i n f l u e n c ef a c t o r sa c c o r d i n g l y i nt h i sd i s s e r t a t i o n ，w ed i s c u s s e ds o m eu s u a lm e t h o d s i n c l u d i n gt a r g e tm a n a g e m e n t , b a l a n c es c o r e c a r d ，k e yp e r f o r m a n c ei n d e xa n de t c s o m eo t h e re v a l u a t i o nm e t h o d sw h i c hw o u l db ep o s s i b l yu s e di nt h ef u t u r ea r ea l s o i n t r o d u c e d i nt h i sa r t i c l ew et a k eo n eo ft h ee v a l u a t i o nm e t h o d s - k e yp e r f o r m a n c e i n d e xm e t h o d t of i xt h er o u t i n eo fe v a l u a t i o n a f t e rt h a t w eh a v em a d ed i s c u s s i o n a n dr e s e a r c ho nt h en e we v a l u a t i o ns y s t e m ，d e v i s e dk i n d so fk p ii n d e xo fd i f f e r e n t l e v e l ，i n d e xw e i g h ta n de v a l u a t i o ns t a n d a r da n de t c ，a n df u r t h e rm o r e ，e x p l a i n e da n d a n a l y z e dt h ei m p l e m e n tp r o c e d u r eo f n e we v a l u a t i o ns y s t e m k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ；t h eb a l a n c e d s c o r e c a r d ( b s c ) ，k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ( k p i ) 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文不包含其他人已经发表或 撰写过的研究成果，也不包含为获得丞望太堂或其他教育机构的学位或证书而使 用过的教材。与我一同工作的同志对本研究做的任何贡献己在论文中作了明确和 说明并表示了谢意。 、 学位论文作者签名：t 受v 川毛 签字日期：7 9 岳7 月影日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解天津大学有关保留、使用学位论文的规定。特授权 天津大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，并采用影 印、缩印或扫描等复印手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向有关部门或 机构送交论文的复印件和磁盘 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：0 卅艺 签字日期0 秽年7 月日 导师签名： 签字日期：a 6 年| 7 月知i e i 第一章绪论 1 1 问题的提出 第一章绪论 二十一世纪是一个全新的时代，在新经济时代，企业内各部门功能交错，企 业与顾客及供应商的联系更加紧密，需求日益多样化，市场对产品及服务质量、 性能要求更高，产品及服务的寿命周期越来越短，更新换代加速；由于信息技术 和通讯技术的不断创新，国际化竞争大大加剧；此外，知识型员工、人才精英的 不断涌入，大大增加了管理的难度。在新的环境下，企业如何建立绩效管理体系， 如何通过绩效管理把组织和人员的行为引向企业的战略目标以避免在未来的竞 争潮流下成为被淘汰的企业，这成为摆在企业管理者面前的一个艰巨的任务。 多年来，青岛g d 公司为青岛的社会稳定、经济发展做出了不可忽视的贡献。 在寻求企业自身发展的道路中，青岛g d 公司也一直延循着求实创新的思路。尤 其在人力资源管理方面，企业给予了高度的重视。较早的在企业内部建立了一整 套绩效考评体系。贯穿于企业的整个人力资源管理过程巾。但由于其自身和历史 等多方面的原因，加之企业从事绩效考核的历史还不长，企业管理体系还不够完 善等原因，在实施绩效考评过程中出现了诸多的问题。其中包括工作分析目标不 明确，评价标准不科学，考核方法不恰当，没有沟通和反馈以及结果利用不当等 等。这样的情况在国有大型企业中还普遍存在，在这篇论文中，将对青岛g d 公 司绩效考评存在的问题及解决方法加以重点阐述。 1 2 研究的必要性和意义 1 2 1 绩效考评的必要性 绩效考评在现代人力资源管理中起着举足轻重的作用，个企业绩效考评的 成功与否，直接关系到企业的生存与发展，直接影响企业愿景目标的实现。绩效 考评是企业进行人事决策的重要依据，有效的绩效考评体系作为一种现代化的管 理工具与手段，能够帮助企业达成使命，体现企业战略执行的能力，创造高业绩， 并成为企业成长发展的持续动力。同时，建立一套好的绩效考评体系能够比较真 实的反映员工的工作能力及其工作对企业的实际贡献和效果，并以此作为员工薪 第一章绪论 酬发放、晋升培训等的依据，使员工的工作得到企业的充分认可。这样一方面有 助于员工积极性和能动性的充分发挥，使员工为自己绩效的不断提高而持续努 力；另一方面企业由于员工个人绩效的提高而使组织整体绩效得以提高，从而提 高了企业的效率和竞争力。因此，企业应根据自身的实际情况，建立适合企业自 身的一套合理有效、切实可行的绩效考评体系，这对于现代充满竞争的市场经济 中的企业来说是极为重要的。 1 2 2 绩效考评的意义 企业需要的不仅仅是生存，而是蓬勃发展，是实现其远大目标，是要成为成 功长寿的企业，那么绩效管理必不可少，而绩效考评又是绩效管理的基础。由于 定量分析需要一系列条件，此处笔者只从定性上来对绩效考评的必要性进行分 析。绩效考评对于企业的重要意义主要体现在以下几个方面： 第一、绩效考评能完整清楚地反映公司的重要经营活动，部门和职责的关系、 部门与绩效的关系变的清晰，计划与预测子程序从而得到加强。这样公司的管理 重点就放到了重要问题上，公司的绩效管理水平和业绩将得到大幅度提高。 第二、绩效考评把外部竞争环境和每个员工个人工作表现连接起来，每个在 具体工作岗位上的员工看到了个人的付出对企业成功与失败的因果关系，这有助 于提升员工工作成就感，开发员工潜能。 第三、绩效考评体系可以起到沟通公司战略、指引员工奋斗方向、层层落实 推进公司战略实现组织目标的作用，这是有效的管理手段。 第四、绩效考评可以发挥警报系统的作用，绩效考评可以发现公司潜在问题， 通过及时的纠正改进，公司避免了矛盾的发生以及由此可能带来的一系列不利后果。 第五、绩效考评是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程，绩效考评通过 规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改善及提高管理人员的管 理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方 法和工作绩效的提升。 第六、绩效考评可以作为物质激励( 工资调整、奖金分配) 、人员调整( 人 员晋丁f 、降职调职) 的依据和日常精神激励的依据与评判标准。 1 3 绩效考评的作用和目的 绩效考评的作用体现在很多方面： 第一章绪论 一、绩效考评可以改进业绩，根据考评结果，制定业绩的改进计划，对员工 有针对性的进行指导，可以改善和提高员工工作绩效。 二、为员工培训提供依据：管理人员及培训工作负责人，在进行培训需求分 析时，应把人事考核的结果作为培训需求的主要依据，人员培训应有针对性，针 对人员的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确了解各类人员的素 质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。同时， 考核也是判断培训效果的主要手段。 三、人事调整：人事调整与考核结果结合起来，并根据企业自身情况，制定 相应的升迁基准和薪级，做到因岗配人、人尽其才。 四、有效激励：考核结果与工资直接挂钩，大大提高了员工的劳动积极性， 根据绩效考核结果决定奖惩的对象及等级，激励先进、鞭策落后，做到奖惩分明， 有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。按绩付酬并将绩效视为调职、 晋升、降职或解雇的依据，彻底打破了“大锅饭”，使员工在公平的环境中良性 竞争，既与别人在同一客观标准下的收入或晋升做横向比较，又同自己过去的收 入或晋升作纵向比较。如果比较的结果平衡，他就会感到公平。当目标设置科学 合理时，能使员工产生满足感和成就感。绩效考评还有助于在企业内部营造“比、 学、赶、帮、超”的气氛，使员工能够提高各自的绩效，从而提高企业的竞争力。 针对考评对象的不同，绩效考评会起到不同的具体作用，主要体现在以下几 个方面： 1 、对于管理人员来说： ( 1 ) 可以帮助下属建立职业工作关系； ( 2 ) 借以阐述主管对下属的期望； ( 3 ) 了解下属对其职责与目标任务的看法； ( 4 ) 取得下属对主管、对公司的看法和建议； ( 5 ) 提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会； ( 6 ) 共同探讨员工的培训和开发需求及行动计划。 2 、对于一般员工来说： ( 1 ) 加深了解自己的职责和目标； ( 2 ) 成就和能力获得上司的赏识； ( 3 ) 增加了与主管沟通的机会； ( 4 ) 了解与自己有关的各项政策的推行情况； ( 5 ) 了解自己在公司的发展的程； ( 6 ) 能积极参与其中。 第一章绪论 绩效考评的目的也是显而易见的，既能直接考核员工的工作成果，使工作成 果与报酬直接挂钩，建立公司有效的绩效考评制度、程序和方法，也能达成公司 全体员工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知。通过促进绩 效考评制度的建设，最终改善和提高整个团队的工作绩效，为企业可持续发展奠 定基础。 1 4 研究的内容和结构安排 1 4 1 研究内容 本文以绩效考评的体系及方法为研究重点，结合所在企业的实际情况，在理 论分析的基础上，为所在企业设计合理有效的绩效考评方案，通过分析青岛g d 公司在绩效考评中所遇到的问题，经过实际的调研，提出适合企业的目前发展阶 段的考评方案。 1 4 2 本文的结构安排 本文的结构安排如图1 1 所示： 图i - 1 本文研究路线图 第一章绪论 本文的研究是围绕着如何改善青岛g d 公司的绩效考评方案而展开，运用理 论与实际相结合的研究方法，来对青岛g d 公司目前的绩效考评过程进行研究， 同时提出新的改革方案。 第二章绩效考评相关理论 第二章绩效考评相关理论 2 1绩效的含义和概念及特点 绩效：p e r f o r m a n c e ，牛津现代高级英汉词典的解释：执行、履行、表现、 成绩。b a t e s 和h o l t o n 曾经指出：“绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不 同，其结果也会不同”，那么从不同的学科领域出发来认识绩效，所得到的结果 也会有所差异： 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在 不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立 在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如 果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的 时候，只要每一个人都达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。但是组织战略 的失误可能造成由于个人绩效目标的实现而导致组织绩效的失败； 从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是 员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。一个人进入组织，必须 对组织所要求的绩效作出承诺，这是进入组织的前提条件。当员工完成了他对组 织的承诺的时候，组织就实现其对员工的承诺。这种对等承诺关系的本质，体现 了等价交换的原则，而这一原则正是市场经济的运行的基本规则； 从社会学的角度上看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角 色承担他的那一份职责。他的生存权利是由其他人的绩效保证的，而他的绩效又 保障其他人的生存权利。因此，出色地完成他的绩效是他作为社会一员的义务， 他受惠于社会就必须回报社会。 实际上，绩效的含义是非常广泛的，不同的时期，不同的发展阶段，不同的 对象，绩效都有它不i 司的含义，目前对绩效的界定主要有三种观点：一种观点认 为绩效是结果：另一种观点认为绩效是行为；还有一种观点不再认为绩效是对历 史的反应，而是强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。在 实际的应用中，对于绩效概念的理解，可以分为以下几种： ( i ) “绩效”就是“完成工作任务”； ( 2 ) “绩效”就是“工作结果”或“产出”； ( 3 ) “绩效”就是“行为”； 6 第二章绩效考评相关理论 ( 4 ) “绩效”是“结果”与“过程”( 行为) 的统一体： ( 5 ) 绩效= 做了什么( 实际收益) 十能做什么( 预期收益) 。 所谓绩效( p e r f o r m a n c e ) 是指一个组织的成员是否完成某项任务，以及完成 该项任务的效率和效能。在公司中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质 量、成本费用以及为公司做出的其他贡献等。 绩效具有多因性、多维性和动态性等特点。多因性是指一个人的绩效的优劣 取决于多个因素的影响，包括外部的环境、机遇，个人的智商、情商和他所拥有 的技术和知识结构，以及公司的激励因素。多维性是指一个绩效的优劣应从多个 方面、多个角度去分析，才能取得比较合理的、客观的、易接受的结果。动态性 是指一个人的绩效会随着时问、职位情况的变化而变化。 2 2 绩效考评的概念 绩效可以理解为员工自身各项素质在具体条件下的综合反映，是员工素质与 工作对象，工作条件等相关因素相互作用的结果。因此，绩效会因时间、空间、 工作任务和工作条件( 环境) 等相关因素的变化而不同，从而呈现出明显的多样 性、多维性与动态性，这也就决定了对绩效的考核必须是多角度、多方位和多层 次的。 绩效考评( p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n 或p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ) 就是针对企业 中的每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的 实际效果及其对企业的贡献、价值进行考核和评价，并且将评定结果反馈给员工 的过程。 绩效考评是人力资源管理的重要组成部分，是管理者的重要管理控制工具。 它与计划、组织、领导和控制等四种主要管理职能有关，是组织决定奖惩、 晋升、培训及解雇的重要依据，更是人事选拔效度研究中的标尺。 绩效( p e r f o r m a n c e ) 是相对于个人的工作而言的，指员工按照其工作职责 的要求，完成工作的结果或履行职责的效果。在企业中，员工的绩效具体表现为 完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其它贡献等。 考评( e v a l u a t i o n 或a p p r a i s a l ) 包括：考核和评价。考核偏向于从定草的角 度进行评价，具有客观性。评价偏向于从定性的角度进行评价，具有主观性。 其实，考评本身不是目的，而是手段。绩效考评的外延和内涵随经济管理需 要而变。从内涵上说，绩效考评就是对人对事的评价，一是对人及其工作状况进 行评价；二是对人的工作结果、即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。 第二章绩效考评相关理论 从外延上说，就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和 评价，有三层含义，一是从企业经营目标出发进行评价，并使评价以及评价之后 的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现；二是作为人事管理系统的组成部 分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价；三是对组织成员在日常 工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。 2 3 绩效考评系统 对大部分企业来说，如果能有效考核员工绩效，则不仅要掌握个别员工对公 司的贡献或不足，更可在整体上为人力资源的管理，提供决定性的评估资料。由 于这个评价体系非孤立的、完全固定的，而是受多种因素影响、与多种因素相互 作用的，我们称之为“绩效考评系统”。 一个完整的绩效考评体系应包括绩效考评、考评反馈和绩效改进这三个方 面。通过绩效考评找到存在的问题，通过信息反馈、面谈沟通分析、拟定绩效改 进计划，通过绩效改进计划的实施提高绩效，形成一个管理上的循环系统。它表 现为一个不断强化与持续循环的反馈过程，从而帮助公司形成一个绩效改进和发 展的有效机制。 2 4 绩效考评的类型 绩效考评的基本类型，可分为三类： 一、品质主导型：这种考评比较细致，通常要作维度分解，从各个不同维度 分别进行评价。但所选的内容仍是那些较抽象的、虚而软的人的基本品质，用的 是如忠诚、可靠、主动、有创造性、较有自信、愿与别人合作之类的定性的形容 词，难具体掌握，操作性与效度差，含混而主观，不具体，不精确，不易公正， 且往往也与具体工作行为和效果无直接联系：特点是考核的是员工在工作【 j 表现 出来的品质。优点是可以考核出员工的能力，辅助进行员t 的潜能开发。缺点是 考核很难量化与衡量、操作性和效度差。适用于业务平稳发展的企业：具有一定 职业素质的职业经理人( 中层领导) 。 二、行为主导型：这种考评就更细微了，不但是多维的，而且每个维度都设 计了一标准的尺度以供定量性的测定。但尺度( 也称量表) 中的标尺刻度，若仅 用l ，2 ，3 ，4 ，5 等数字标示，在测评中仍无从下手。若各刻度用一定的形容词 来标定，如优、良、常、可、劣或优异、优良、一般、合格及不合格，虽然较单 第二章绩效考评相关理论 纯，比较起数字标定，在可操作性上有一定改进，但仍欠具体，主观判定成分很 大，信度不高。较可取的办法，是以对一定的、具体的、可测度的行为来标定， 即将对一定行为的描述语和某一刻度联系起来，使考评操作性大有改善。这种类 型较适合于其绩效难于量化考评，以脑力劳动为主的管理干部和工程技术等专业 工作者的考评；特点是考核员工的工作行为，着眼于员工在工作过程中的表现。 优点是考核的标准容易制定，操作性较强。缺点是关注过程，不太关注结果。适 用于结束创业期后需要规范化、流程化的企业；业务稳定发展需要培养接班人( 梯 队建设) 的企业；管理性、事务性的岗位。 三、效果主导型：这类考评着眼于“干出了什么”而不是“要干什么”；虽 然也是多维度分解，但考核的重点在产出和贡献，而不在行为与活动。这样，所 测评对象是硬而实、具体可测、直接而且直观的，可操作性好，适于量化的指标。 特点是关注结果，而不是行为；考核的是工作业绩，而不是工作的过程。优点是 考核的标准容易制定，考核时容易操作。缺点是考核具有短期性和表现性。适用 于相对成熟、规范化、流程化的企业；同时也适用于中、小企业中的具体生产操 作的岗位( 或企业初创期的部门负责人) 。但对于事务性的岗位就不太适合。尤 其是从事具体生产操作体力劳动的蓝领工人，多取此类考评方式。 2 5 绩效考评的常用方法 2 5 1绩效考评方法的分类 绩效考评的方法很多，而且分类的方式也很多。 一、从实用的角度出发，可以把考评的方法分为以下几类：系统的考核方法、 衡量关键职务职责履行状态的考核方法、对绩效形成过程控制的考核方法、对人 员能力与素质状态的考核方法等。 考核方法的选择首先取决于组织管理的文化特征，然后取决于考核的日的和 对象、考核的成本与前提条件和管理者的能力和态度。绩效考核的不同方法不仅 决定了绩效评估所花费的时间和费用，也决定了绩效评估的侧重点。理想的绩效 评估方法应便丁操作，而且能使评估的结果客观准确。 二、从其性质来看，可以归纳为两大类：客观考绩法和主观考绩法。 1 、客观考绩法 这种考绩依靠的是对两类硬性指标的考核，一是生产指标，如产量、销售额、 废次品率、原材料消耗率、能耗等：二是个人工作指标，如出勤率、事故率等。 9 第二章绩效考评相关理论 这些指标的考核按说是过硬的、客观的、定量的，因而也应是最可信的，然而事 实上影响工作绩效的原因很多，受自身不可控的环境性因素影响太大，例如，若 客观经济极为景气或十分萧条，则员工个人工作绩效必受相应影响，但他们对此 后果并不能负完全责任，因而这种考核有时仅貌似公允，实际上可信度并不太高。 再则，从事复杂脑力劳动的专业干部和管理干部，其绩效很难有效量化为直接可 测指标。总之，此法太重工作结果，忽略了被评者的工作行为；太重短期效果， 牺牲长期指标，所以通常只适于一线从事体力劳动的员工，且仅作主观考绩法的 一个补充而已。 2 、主观考绩法 这类考绩需凭考评者的主观判断，易受心理偏差的左右，但较现实可行，可 适用于包括管理与专业干部的各位员工；而且若用数种方法，用经过精心设计的 程序，从不同角度进行重复考核，仔细测评被考评者创造绩效所需的各种重要工 作行为，便可显著提高考评信度，使可能出现的偏差尽可能地减少。 主观考绩法又可迸一步分为下列两类：相对考绩法和绝对考绩法。相对考绩 法是较传统的考绩法，是使被考评者与别人相对照而评出顺序或等级的办法，所 以又可称为比较法；绝对考绩法不作人际比较，而是单独地直接根据被考评员工 的行为及表现来进行评定。这类考绩在实践中使用得最为普遍，并开发演变出多 种不同的形式。 2 5 2 常用考评方法介绍 绩效考评方法直接影响考核结果的正确与否，为提高考核的有效性，做到全 面、客观、公正地考核员工的绩效，考核方法应有代表性，目前常用的考核方法 有目标管理法，关键绩效指标法和平衡记分卡法。 一、目标管理法 所谓目标管理乃是一种程序或过程，它是组织中的上级和下级一起协商，根 据组织的使命确定一定时期组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并 把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标 准。 在西方国家，目标管理已作为一种制度，其目的在于结合员工个人目标和组 织口标，以改进企业与员工绩效，激励和站训员工等。目标管理是美国著名的管 理学家彼得德鲁克于1 9 5 4 年提出的。根据德鲁克的意见，管理组织应遵循的一 个原则是“每一项工作者必须为达到总目标而展开”，因此衡量一个管理者是否 1 0 第二章绩效考评相关理论 称职，就要看他对总目标的贡献如何。目标管理法是根据被考核人完成工作目标 的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应 该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致，共同确定具体的绩 效目标。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及事先制定的考核 标准来进行考核。目标管理的实质是通过目标激励员工的自我管理意识和自我价 值发现，是以人为本的价值观的体现。 目标管理法虽然在企业中有比较广泛的运用，但是它存在的弊端却是显而易 见的，员工倾向短期目标的行为使企业战略达成的难度加大，甚至可能有悖于企 业长期目标和战略目标的完成。目标管理法的优点和缺点见表2 - 1 。 表2 - l目标管理法的优点和缺点 优点缺点 员工有明确的目标有些目标难以数量化 对于易分解的目标会带来良好的绩效忽略相互协作，滋长本位主义 有助于改进组织结构和职责分工 缺乏必要的行为指导 调动了员工的积极性、主动性和创造性倾向于聚焦短期目标而牺牲长期目标 相当实用却成本不高有砦员工采取不道德手段达到目的 改善人际关系忽略环境和系统变化对目标造成的影响 二、平衡记分卡( b s c ) 平衡记分卡( b s c ) 是一种系统绩效考核技术与方法，是一个具有多维角度 的绩效衡量模式，即通过四个层面：财务、客户、内部流程及员工学习与成长能 力来实施策略管理。其最大的价值功能在于能保持财务指标与非财务指标之间的 平衡：长期目标与短期目标之间的平衡；内部衡量与外部衡量之间的平衡；成果 与成果的执行动因之间的平衡；管理业绩与经营业绩之间的平衡等。 很早以前，集团c e o 元庆就提出了广为人知的“木桶理论”。木桶理论原理 是：一个木桶的盛水量是由组成木桶的最短的木板决定的，要想提高木桶的盛水 能力首先要加高木桶的短板。一个企业要小断提高自己的管理能力，就要不断地 加高短板，否则公司的发展就会面临危险的境地。核心意思强调的是企业要均衡 发展的理念。这种新的绩效测评体系使高级经理们口以快速而全面地考察企业。 具体说来，平衡计分卡绩效管理系统与传统绩效管珲体系的区别或者说平衡 计分卡的优点主要在于： 1 、平衡计分卡把企业战略和绩效考评系统联系起来，是企业战略执行的基 础架构。 2 、平衡计分卡从四个维度更伞面的考虑了影响公司绩效的因素，能使企业 第二章绩效考评相关理论 对自身的关键能力和不足之处有清晰的认识，帮助企业及时发现问题，分析实际 绩效表现达不到预期目标的原因。 3 、平衡计分卡能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化，帮助公 司及时考评战略执行的情况，并根据需要( 每月或每季度) 实时调整战略、目标 和考核指标。 4 、平衡计分卡实现了评估系统与控制系统的完美结合，增加了公司内部的 开放性和透明度，可以避免使用歪曲或不充分的成本和业绩衡量体系模糊事实。 5 、平衡记分卡反映了绩效与报酬的对等承诺，有效的平衡记分卡能提供和 最高管理层以及其他员工奖励体系相结合的合理的、可度量的基准点，能在企业 的短期和长期规划之间，在不同的利益相关者之间形成合适的平衡，实现激励功 能。 6 、平衡计分卡发挥了传统方法所不能起的平衡作用，它实现了外部衡量和 内部衡量间的平衡、定量衡量和定性衡量间的平衡( 客户满意、内部流程、学习 与创新) 的平衡、短期目标和长期目标间的平衡、落后指标与领先指标的平衡。 7 、平衡计分卡能够帮助公司有效的建立跨部门团队合作，促进流程的顺利 进行，并为其他管理工具的实施( 例如b p r 和6 s i g m a ) 打下了基础。 很多企业运用平衡记分法取得了绩效管理方面的成功，该方法不但改变了企 业绩效测评的思想，还推动企业自觉地去实现战略的目标体系，在产品、流程、 顾客和市场开发等关键领域使企业获得全方位的成功。据不完全考证，世界5 0 0 强企业有8 0 在不同程度上运用了平衡记分卡方法。 三、关键绩效指标法( k p d k p i ( 关键绩效指标) 是k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s 的英文简写，是管理中“计 划执行一评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体与组织关键业绩贡献的 评价依据和指标。k p i 是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准： 是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 i 、关键绩效指标的特点 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效考评的 重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点： ( 1 ) 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡 量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组 成部分或支持体系时，它所衡量的职责便以实现公司战略目标的相关部分作为自 身的主要职责；如果k p i 与公司战略目标脱离，则它所衡量职责的努力方向也将 第二章绩效考评相关理论 与公司战略目标的实现产生分歧。 k p i 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，k p i 是对公司战略 目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各 职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、 具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素 的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公 司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略颏的内容。 ( 2 ) 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工 可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反 映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售 量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与 市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相 比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 ( 3 ) k p i 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂， 但k p l 只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作 用的工作进行衡量。 ( 4 ) k p i 是组织上下认同的 k p i 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定 过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上 压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 2 、关键绩效指标的意义 同平衡记分卡、目标管理法一样，是一种系统化的绩效考核技术与方法。关 键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系， 它能体现对组织战略1 4 标有增值作用的绩效指标，是联系个体绩效与组织战略目 标的一个桥梁。通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行 工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。 一个有效的关键绩效指标体系应保证能清晰描述绩效考核对象的增值工作 产出；针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准：划分了各项增值产出的相对 重要性等级；能追踪绩效考核对象的实际绩效水平，以便将考核对象的实际表现 与要求的绩效标准相对照； 第二章绩效考评相关理论 3 、确定关键绩效指标的原则 确定关键绩效指标有一个重要的s m a r t 原则。s m a r t 是5 个英文单词首 字母的缩写： ( 1 ) s 代表具体( s p e c i f i c ) ，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； ( 2 ) m 代表可度量( m e a s u r a b l e ) ，指绩效指标是数量化或者行为化的，验 证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； ( 3 ) a 代表可实现( a t t a i n a b l e ) ，指绩效指标在付出努力的情况下可以实 现，避免设立过高或过低的目标； ( 4 ) r 代表现实性( r e a l i s t i c ) ，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观 察； ( 5 ) t 代表有时限( t i m eb o u n d ) ，注重完成绩效指标的特定期限。 4 、建立k p i 指标的要点 建立k p i 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目 标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是 企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩 指标( 1 ( p i ) ，即企业级k p i 。 接下来，各部门的主管需要依据企业级k p i 建立部门级k p i ，并对相应部门 的k p i 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数( 技术、组织、人) ， 确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的k p i ，以便确定评价指标体系。 然后，各部门的主管和部门的k p l 人员一起再将k p i 进一步细分，分解为 更细的k p ! 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和 依据。这种对k p i 体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略 目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方 面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别 应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评 价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致? 这些指标的总和足否可 以解释被评估者8 0 以上的工作目标? 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以 操作? 等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评 价对象的绩效，而且易于操作。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订 立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者足否能控制该指标的结果，如果 1 4 第二章绩效考评相关理论 任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门 的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核 指标。 r 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工 成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的 k p i ，部门的k p i 来自上级部门的k p i ，上级部门的k p i 来自企业级k p i 。只有 这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。 善用k p i 考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简 不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。 2 5 3 平衡记分卡法和关键绩效法的比较 平衡记分法和关键绩效法的区别如表2 - 2 所示： 表2 2 平衡及分法与关键绩效指标法的区别 对比要素平衡记分法( b s c )关键绩效法( k p i ) 管理思想全方位，立体测评若干关键成功因素测评 管 应用对象战略，企业战略，企业，部门，岗位 理 趋应用业务越大越复杂越有作为范围相对独屯 向 本位一体化最优，团队及其成员 对业务的影响突出重点，方向明确 顾客，供应商 制作思路战略目标，分层单独制定由战略目标起，由上至下 行 测评指标数每个组织1 5 2 0 个5 - 8 个 为 方操作难易 难难 法 战略目标一一分多个角度关鱼骨图列出关键成功因素，关键 制作方法 键指标绩效指标等 结对伞业的影响对管珲体系，方向有影响对流程关键环节有影响 果时问特性指出方向，向前看指部分方向，向前看 町比性 自身不同期次，部分町比总想，部分横向可比 特 性 副作用影响到管理系统容易让丁作卜全新 对绩效的影响保持长远绩效，不偏倚对工作丰要方面面有影响 平衡记分卡的优势在于它强调了企业战略和绩效管理的紧密关系，又为企业 第二章绩效考评相关理论 建立了具体的企业框架。它的不足之处在于，平衡记分卡提出的方法模型主要针 对经营实体，只是将企业的战略分解为企业层四个角度的目标及指标，但在各个 业务单位( s b u ) 及各个岗位如何应用平衡记分卡及能否实现部门及岗位层平衡 记分卡与企业平衡记分卡的链接还没有形成完善的理论框架。 关键绩效指标法对绩效管理的最大贡献是它把企业战略目标从上至下的分 解为各个部门和岗位的指标。它的不足在于它不能象平衡记分卡那样为企业建立 全面的、立体的目标框架和目标体系。 2 5 4 综合运用 目标管理m b o - - - m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e 是关注目标及其实现过程、检视 成果，促进工作发展、工作者成长、目标达成的一项管理技术。k p i 与m b o 相比，它们在上级目标分解、本级目标设立、从目标中分解出各种指标以监控过 程、进行最终的目标评价等方面是基本一致的，但是m b o 技术则更突出了在实 现目标过程中工作者的“人性”特质，将工作与人结合起来，使两者都获得发展。 m b o 技术在自觉的责任、理解和沟通、激励的氛围、团队与协作、学习与提 高方面比k p i 技术有着更突出优势。k p l 是为了达到总目标而制订的一系列指标。 但对因果的支撑关系和时间前后的表达，是k p i 技术所不具备的；但是作为指标 分解、指标应用的一些基本方法，k p i 技术是b s c 技术的基础。可以这样比喻， b s c 是具时间维的动态立体的指标体系，k p l 仅仅是静态的指标体系；b s c 循 环促进目标实现，k p i 从单个方向促进目标实现。应用k p i 技术，从单一方向 分析达到目标的解决方案，且只考虑要去达到，并未考虑持续达到；如果要t 卜他 们反反复复地永远朝着目标前进，次次刷新目标，就要制订它们的b s c 。 2 6 绩效考评的程序 绩效考评是企业根据员工的职务说明，对员工的工作业绩，包括工作行为和 工作效果，进行考察与评估。考绩的程序+ 般分为“横向程序”和“纵向程序” 两种。 一，横向程序 是指按考绩工作的先后顺序形成的过程进行，主要有下列环节： l 、制定考绩标准。这是考绩时为避免主观随意性而不可少的前提条件，考 绩标准必须经职务分析中制定的职务说明与职务规范为依据，