（工商管理专业论文）柯赛公司绩效管理存在问题及改进研究.pdf

m b a 学位论文作者：张剑柯赛公司绩效管理存在问题及改进研究 a b s t r c t ih a v ee n g a g e di nh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n tf o ry e a r s ，ia l nf a i l u r e1 ：o i m p r o v em a n a g e m e n ts t a t u so fc o m p a n yt h o u g h tt r ym yb e s t h rm a n a g e m e n t d e v e l o pv e r ys l o w l ye s p e c i a l l yp e r f o r m a n c em a n a g e r m e n tf a c eg r e a td i f f i c u l t y ：i n o r d e rt oc h a n g et h es t a t u e s ，1w a n tt oc o n s u l tf r o mt e a c h e r s i ft h eq u e s t i o na m b es o l v e ，i tw i l lh e l pp r i v a t eo rs m a l lc o m p a n yt oq u i c k e nt h e i rd e v e l o p m e n t t h ea r t i c l ei n t r o d u c e ds o m et h e o r ya b o u tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dt i l e s y s t e m ，r e f l e c tp r o m b l eb yc a s ea n a l y s i s 。t h ea r t i c l em a i n l yi n t r o d u c et h ek e y p e r f o r m a n c ei n d e x 、t h ea t t i t u d ea n du n d e r s t a n do fs e n i o rl e a d e ri sv e r yi m p o r t a n t a n dd e c i d et h er e s u l to fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t f u r t h e r m o r e , p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti st h ed e p a r t m e n tm a n a g e r s d u t y a l l e m p l o y e e ss h o u l dj o i ni t i ft h ed u t ya n dr e l a t i o ni sn o tc l e a r ，p e r f o r m a n , ：e m a n a g e r m e n th a sn op o s s i b l et om a k es u c c e s s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tc a nb eu s e di nt h e r es i d e s ：s t r a t e g i c m a n a g e m e n t s t zl f f d e v e l o p m e n t ，it h i n ki ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e r m e n tc a nh e l pu s ，t h e ni ti s e f f e c t i v e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e ms h o u l db ef i tf o r t h ee n t e r p r i s e ss t a t u s s u c ha sk s a il o o kp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta sam a n a g i n ga n dc o n t r o lt o o li s r e a s o n a b l e p e r f o r m a n c es y s t e mn e e dc o n t i n u et oi m p r o v i n g s p e c i f i cd u t yo fd i v i s i o na n dp o s i t i o n ，s c i e n t i f i ca n ds t e a d yo r g a n i z es t r u c t u r e ， e f f i c i e n tc o m m u n i c a t i o ns y s t e ma n di n f o r m a t i o nm a n a g e m e n ts y s t e me t c ，w h ic h a r et h eb a s i so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t f u r t h e r m o r e ，p e r f o r m a n c em a n a g e m en t s h o u l db ec o m b i n ew i t ho t h e rh rm a n a g e m e n ts y s t e m ，s u c ha s t r a i n i n ga a d s a l a r y c o m m u n i c a t i o na n dt r a i n i n ga r e t h es o u lo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e ：a t ， p e r f o r m a n c eg o a lc o m ef r o me n t e r p r i s e ss t r a t e g i ca i ma n dn u c l e a rc o m p e t i t i v e a b i l i t y t h ea r t i c l ed i v i d ei n t o f i v ec h a p t e r s k e yw o r d s - k e yp e r f o r m a n c ei n d e x 、b a l a n c es c o r e c a r d 、s t r a t e g i cm a n a g e m e n t 、 c o m m u n i c a t i o n 、p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l 目旺i a 学位论文作者：张剑柯赛公司绩效管理存在问题及改进研究 目录 前言1 一、柯赛公司基本状况和管理基础2 ( 一) 柯赛公司基本状况。2 ( 二) 柯赛公司管理现状和管理基础4 二、柯赛公司绩效管理推行过程5 ( 一) 绩效管理前期导入工作5 ( 二) 绩效管理相关制度和指标制定6 ( 三) 绩效管理体系运行情况6 三、绩效管理的理论与方法1 1 ( 一) 绩效与绩效管理11 ( - - ) 开展绩效管理的基础和前提1 3 ( 三) 绩效管理实施过程1 6 ( 四) k p i 绩效考核指标体系的建立2 4 四、柯赛公司绩效管理存在问题及成因分析2 7 ( 一) 缺乏推行关键绩效指标法管理的基础2 7 ( 二) 对绩效管理存在的认识误区3 0 ( 三) 未开展绩效计划工作3 1 ( 四) 绩效管理过程中缺乏有效的沟通3 1 ( 五) 缺乏绩效辅导和绩效改进3 2 ( 六) k p i 指标体系所存在的问题3 2 ( 七) 绩效评估方法所存在的问题3 4 ( 八) 绩效评估结果运用片面3 5 ( 九) 绩效管理不公平3 5 五、柯赛公司绩效管理改进对策3 5 ( 一) 明确企业战略目标3 6 ( 二) 纠正相关人员对绩效管理的错误认识3 6 ( 三) 完善企业管理基础3 6 ( 四) 积极开展绩效计划工作3 9 ( 五) 加强绩效沟通3 9 m b a 学位论文作者：张剑柯赛公司绩效管理存在问题及改进研究 ( 六) 加强对员工的绩效辅导和绩效改进4 0 ( 七) 建立以战略为导向的k p i 指标体系4 0 ( 八) 评估方法多样化4 1 ( 九) 综合运用评估结果4 1 参考文献4 2 后 记一4 3 附件4 4 i l 衄a 学位论文作者：张剑 柯赛公司绩效管理存在问题及改进研究 前言 柯赛公司是一家集l e d 研发、生产、销售为一体的民营企业，公司创立 于1 9 9 3 年，该公司是由陈董事长和吴总经理二夫妻当年带着几个老乡和亲 戚在深圳一手创立起来的，凭着对l e d 市场的敏锐洞察力，不怕吃苦的精 神，公司从最初几个人的小作坊慢慢发展起来，从几个人到几十个人到几百 人，公司的地址也随着人员的增加而不断变化。到2 0 0 5 年年产值首次突破 8 0 0 0 万，产品在中低端市场的占有率由原来不足2 提升到了5 ，由于公司 业务量的增加，规模的扩张，公司逐渐发展成为一家近5 0 0 人的集l e d 研 发、生产、销售能力为一体的公司。 l e d 是( l i g h te m i t t e rd i o d e ) 的简称，即发光二极管，它是上世纪 6 0 年代后期发展起来的一种半导体光电器件，可将电能转换为光能，不但体 积小，且寿命长，驱动电压低，反应速度快，耐震性佳，耗电少，发热少， 色彩纯度高。l e d 目前主要用于半导体通用照明、光显示、景观照明、交通 指示、汽车照明等领域。随着l e d 亮度的逐渐提高，光色逐渐丰富，目前正 从装饰照明向通用照明演变。美国光电工业发展协会预计，半导体照明将在 未来替代白炽灯，届时，全球高亮度l e d 市场将达到4 4 亿美元，被誉为下 一代照明工业的主流。仅2 0 0 4 年深圳全市半导体照明产值达8 0 亿元，并形 成了相当大的产业规模，产品远销国外。我国l e d 产业预计市场年需求总额 将达1 3 0 多亿元。应用市场将超过2 5 0 亿元。 深圳市将大力扶持半导体照明产业。市政府及科技信息局等相关政府部 门制定了该产业的支持和鼓励政策，投资4 亿元在光明高新区内建设一个面 积达2 0 万平方米的企业加速器，为中小半导体照明企业提供规范化厂房和 办公设旋，同时，市科技研发资金每年将安排不少于2 0 0 0 万的资金扶持半 导体照明企业发展。 庞大的商机和巨大的市场前景掀起一股l e d 产业的投资热潮，全国七成 l e d 企业扎堆深圳。据深圳半导体照明产业促进会的资料显示，深圳半导体 照明产业近年来发展迅猛，截至2 0 0 6 年底，深圳已有7 0 0 多家半导体照明 相关企业，覆盖了从衬底到外延片、芯片、封装等环节，初步形成一个完整 的产业链，产值占去了全国产业的半壁江山，出口方面则为全国出口总额的 三分之二左右。但这些公司中，大多数都为中小型企业或民营企业，由于受 资金或技术的影响，他们的产品集中在中低档市场，未能进入高尖端领域， 产品同质化严重，竞争激烈。 m b a 学位论文作者：张剑 柯赛公司绩效管理存在问题及改进研究 一、柯赛公司基本状况和管理基础 ( 一) 柯赛公司基本状况 柯赛公司的组织架构，如图1 所示，虽然从图上来看，陈董事长是公司 的最高领导人，但在实际工作中，公司大小事情都由吴总掌管。陈董只是负 责管钱，和政府等相关部门关系协调。高副总负责：研发部、制造中心、行 政部的管理。吴总具有很强的业务能力，公司营销中心由她直接领导，且公 司大多数业务合同都是她常年在外面跑回来的。虽然相关部门都有人负责， 但公司的一些决策还是需要吴总来决定。但她经常出差，每次出差回来，办 公室便挤满找她签字和汇报工作的人，吴总也就成了公司最忙的人。 图1 组织结构图 备注： 1 、公司总经办由：陈董事长、吴总、高副总、总经理助理组成。 2 、制造中心由上官全面管理。 3 、行政部经理一职由财务部出纳谢纳兼任。 4 、人力资源部只有部门主管一个人。 5 、营销中心下面分为几个小组： a 、业务组：负责国内市场开拓，与客户签定协议后，生产安排跟进等 后续工作由商务组负责。 2 m b a 学位论文作者：张剑柯赛公司绩效管理存在问题及改进研究 b 、国外贸易组：负责国外市场开拓和企业形象宣传。 c 、商务组：业务员接到单后，所有的后续工作如：与相关部门沟通、 生产进度跟催、客户关系维护等都由商务组负责。 6 、柯赛公司人员概况如表1 和表2 所示： 表l员工职位构成情况表 职位类别人数比例( ) 高层管理人员 30 6 中层管理人员 9 1 8 基层管理人员 4 08 研发技术人员 1 02 其他职员 5 01 0 工人 3 8 87 7 6 人员合计 5 0 01 0 0 表2员工素质构成情况表 学历研究生本科大专其他 职位类别人数 人数 人数 人数 高层管理人员 00l3 3 326 6 7o0 中层管理人员 0o11 1 144 4 444 4 5 基层管理人员 oooo51 2 53 58 7 5 研发技术人员 o0 4 4 033 033 0 其他职员 0051 02 55 02 04 0 工人 0000003 8 81 0 0 人员合计 0 01l 2 23 97 。8 4 5 09 0 柯赛公司虽然进入这个领域很早，但因受资金、管理基础、公司领导本 身条件等的限制，产品研发工作一直都未受到重视，觉得研发工作资金投入 大，见效慢，虽然公司设有研发部，但主要是从事一些产品工艺改进和对市 场上的新产品进行研究、模仿，故自主创新的产品很少。现投产的产品有： 各种射灯、护栏灯、埋地灯、水底灯、地砖、跑马灯、指示灯、草坪灯、吸 顶灯、p c b 灯板。产品主要内销，也有少部分出口。在前几年，因为市场条 件较好加上吴总很强的业务能力和产品模仿能力，公司产品能很快跟上市 场，赢得一些订单。但因近几年，竞争加剧，产品同质化严重，企业之间互 相压价，导致利润急剧下降。但因市场需求也大幅度增加，故仍能维持经 营。 3 船a 学位论文作者：张剑 柯赛公司绩效管理存在问题及改进研究 ( 二) 柯赛公司管理现状和管理基础 由表l 和2 可知，柯赛公司研发技术人员所占比例偏低，将直接影响公 司的开发创新能力，导致企业发展后劲不足，竞争力弱。各级管理人员、工 程技术人员素质偏低，将直接制约公司核心竞争力的提高。 ( 1 ) 公司管理基础 公司在发展过程中，遇到过很多难关，都是靠亲戚和老乡们不离不弃才 会有今天。虽然，他们之中大多数人文化层次都不高，管理经验和能力欠 缺，但因为历史原因和情面问题，他们一直占据各部门的管理岗位。这些又 导致企业或多或少会带有一些家族特色，在企业管理方面实行家长制。企业 处于求生存阶段，公司将市场、生产摆在第一位，所以吴总也就一年到头忙 着跑业务，而无暇顾及其他事情。公司大小事情都需等她作决定，吴总的工 作效率决定了全公司的工作效率。公司由1 9 9 8 年通过了i s 0 9 0 0 0 质量管理 认证，部门业务流程有一部分也是参照i s 0 9 0 0 0 质量管理体系来制定的。公 司内同事，特别是部门管理人员，有些是亲戚、老乡或共事多年的老同事， 彼此之间的人情味较浓。平时大家有事，都只需要经过口头沟通就能解决， 部门之间若出现问题都能互相帮助。但随着公司规模的扩大，新职员的增 加，这种沟通方式和业务流程不再适应企业发展。因为一些老同事仍是喜欢 口头沟通，但往往由于沟通效果导致一些问题，因口说无凭而导致出现的问 题责任无法落实，各部门扯皮现象严重。这些原因，又导致新进人员无法在 公司立足，管理问题层出不穷，企业发展停滞不前。 ( 2 ) 人力资源管理现现状 在推行绩效管理之前，公司并未专门设置人力资源管理部，只是将此职 能划归为行政部门，后来虽然将人力资源部从行政部划分出来，但还是不能 算一个部门，因为人员配置只有人力资源主管一个人，无法开展人力资源管 理相关工作，人力资源工作只是停留在被动服务阶段，没有人力资源规划， 没有开展职位分析工作，各岗位职责随意性大，由管理人员随意分配。培训 工作基本上一片空白，在薪酬福利制度方面，没有对工资进行系统设计，在 对新员工制定工资时，都是由总经理根据应聘者的要求和参照这个岗位原来 任职者的工资情况来定。未对管理人员的工资进行岗位工资、绩效工资等划 分。除营销人员和与生产密切相关的人员外，其余人员都是固定工资制，且 一般不做调整。公司对员工的管理主要是靠制定一些规章制度和多年来形成 的一些惯例。 在2 0 0 4 年，公司曾推行过绩效管理工作。绩效管理制度是由行政部和 总经理助理共同制定，而总经理制定了一套关键业绩指标。但为了减少不利 4 m b a 学位论文作者：张剑柯赛公司绩效管理存在问题及改进研究 影响，保持稳定性，当时，绩效管理未与工资挂勾，而是根据公司的利润另 外列出奖金，根据评分决定奖金数目，奖金分为多次发放。相关制度制定 后，公司将部门经理召集开会，向他们传达公司的政策，并宣布从下月开始 执行绩效评估工作，就这样绩效评估开始了。季度末，各经理给员工打分， 从帐面上看，大家都分到了数目不同的奖金。事后行政部开展针对绩效评估 工作效果的调查，发现绝大部分员工，不知为何自己的工资帐号里无缘无故 多了一些钱，更不知奖金是如何算出来的，还有的根本不知道公司有开展过 绩效评估。原以为发了一笔奖金后，员工和管理人员工作积极性会有所提 高，但失望的是，所有一切照旧，似乎并无绩效评估这么一回事。总经理想 这样不行，故绩效评估在一个评估周期后停止推行，当然剩余奖金也不再发 放。 二、柯赛公司绩效管理推行过程 吴总经理迫切想改变部门之间互相推荐责任，出了问题责任无法落实或 碍于情面总是处罚不到位的这种现状。她从朋友那听说到公司推行绩效管理 的好处，想到自己企业去年也推行过，多少有点基础，于是决定于2 0 0 5 年 第二季度，重新开始推行绩效管理，希望借助绩效管理来解决令她头痛的问 题。 ( 一) 绩效管理前期导入工作 为了提高绩效推行效率，吴总将人力资源管理职能，从行政部独立出 来，成立人力资源部，并直接向她汇报工作。从企业外部招聘了有一些人力 资源管理经验的陈云任主管，由于是新成立的部门，部门暂不配备其他人 员。 6 月2 0 号，陈云上班的第二天，吴总将她和财务部经理小沈叫到办公室 并安排工作，吴总说：“公司下月开始要推行绩效管理，陈云负责绩效管理 相关制度制定，小沈负责关键绩效指标制定，你们赶快准备。 陈云很是疑惑的问：“可是公司连岗位说明书都没有，职责不明确，在 这么短时间内开展绩效管理工作很仓促。我们是否应从岗位分析等基础工作 入手呢? ”吴总听了不耐烦的说：“如果那样，要等到何年何月呢? 我的目 的很简单，就是希望出了问题，举起板子知道该打谁的屁股，并让我有打他 的理由，在制定制度时，你可以参考以前的管理制度，只是这次，我们要吸 收教训，将绩效分与工资严格挂钩。 吴总稍加停顿又对财务部经理小沈 m 1 3 a 学位论文作者：张剑柯赛公司绩效管理存在问题及改进研究 说：“你将上次我制定的那些指标找出来，看哪些指标不能用，把它调整一 下。营销中心不参加绩效评估，他们工资仍是按提成算。我们该将职员工资 的2 0 还是3 0 ，分出来作为绩效工资呢? 经过讨论，最后决定，将原 工资的2 0 划分出来，作为绩效工资。 ( - - - ) 绩效管理相关制度和指标制定 陈云参考以前的绩效管理制度，是以k p i 为基础的。虽然吴总认为不必 开展岗位分析工作，但如果不开展，则后续工作无法进行。于是在当天下午 陈云又跑到吴总办公室，要求部门提交部门职责和岗位说明书。吴总不以为 然的说：“我们在i s 0 9 0 0 0 认证时，有专门编写过部门职责，你参考上面的 描述来制定，要他们写也写不出来，反而耽误了我们工作进度。 于是，陈 云翻出几年前所制定的部门职责，发现上面写的都是一些空的东西。无法之 下，只好上网搜索，加上自己对部门职能的理解，制定了部门职责。 第二天，挑选出一些岗位的员工代表，利用中午下班前十几分钟，将他 们集中到会议室，填写岗位职责调查表。然后将调查表连同部门职责交 给各部门经理，让他们对相关资料进行审核，提供意见。但得到的答复都 是：“这些文字上的工作，你们看着好就行了，文字是死的，工作是活 的。” 接下来又花了几天时间，参考以前的制度，结合自己的专业知识，制定 了相关的制度，经总经理批准后下发到各个部门。最关键的是：制定绩效目 标和相关指标，因为绩效管理必与企业经营目标结合起来。陈云建议建立公 司的经营目标或五年发展规划并与各部门商议，进行绩效管理目标的提炼。 但总经理未采纳建议。 终于赶在绩效管理工作开始的前一天，陈云和沈经理将各部门员工和经 理聚到一起，举行了一个绩效评估答疑会，将相关制度宣读了一遍，并发放 相关资料。这样，绩效评估的前期导入工作完成了，只等下季度正式执行。 注：相关制度和表格请查看附件 ( 三) 绩效管理体系运行情况 绩效管理工作开展后，到了第三个月2 5 号，各部门仍未有开展评估工 作，陈云忙到各部门去催促。虽然她对绩效评估效果并不抱希望，但还是希 望各部门能将表面工作做好。但部门经理一点都不急，说：“财务部数据都 未出来，我怎么评昵? 可到了月初5 号，财务部统计数据仍未出来，沈经 理无奈的说：“这些数据都是部门给我的，催他们都不给，这样下去，我担 6 m b a 学位论文作者：张剑柯赛公司绩效管理存在问题及改进研究 心会推迟工资发放工作”。最后，在多番催促下，终于在1 0 号，各部门交 全了评估表格，1 5 号财务部完成工资发放工作。至于绩效面谈、绩效改进计 划等无人提起。 一些不能用数字衡量的岗位还好，反正不奖不罚，大家相安无事。但有 k p i 的岗位，根据财务部数据，没有达到公司绩效指标的，扣发了绩效奖 金。结果在季度总结会上，吴总收到了几张离职报告。 首先要离职的是制造中心经理上官，上个季度制造中心产品质量合格 率、交货及时率、生产成本等都不达标，吴总很是气愤，扣除了制造部门所 有职员的绩效奖金。上官觉得很是委屈说：“这些指标没能达标，但这不是 我所能控制的，刚开始，商务部小林在传达订单生产条件时出现误差，导致 前期生产出来的产品全部退货，后又因采购部不能及时供应原材料，几百号 人待料停工，严重影响生产进度，再加上员工离职率太高，制造中心新员工 居多，又没有接受过系统培训，大家赶鸭子上架，导致生产效率更低，次品 率上升。业务部门催得急，无奈之下只好放宽标准。我们部门所有人员，近 一个月来，天天加班，没功劳也有苦劳。由于其他部门的原因，影响我们的 绩效目标，现在出了问题，则只追究我们责任，不但是我觉得不公平，部门 员工都会想不通，积极性大受打击，这往后我的工作没办法做。 营销中心王经理急着发言辩解，“大家都知道，公司为了避免客户资源 掌握在业务员手中的被动局面，所以才会专门设置商务组负责订单生产后续 工作。但他们对产品不太了解，不懂技术，在与各部门沟通时自然会存在障 碍。再且他们也没有直接与客户沟通过，所有信息都是通过业务员传达的， 就很难避免有误差。再说，去客户那签协议，谈生产条件时，我有邀请相关 部门参加，可你们都认为是老客户，同样的单也做了很多，不必参加。” 吴总问：“这些原材料的采购都是一些常备的，为什么会出现严重的质 量问题”? 采购部兰经理说：“本来这些原材料，是有固定的供应商的，但 因欠六个月的货款，供应商不愿意再供货。其实在这之前也有很多供应商， 因为欠款，而中止合作关系，采购部一天到晚在做开发供应商的重复工作， 可是来料质量却无法保障。这次的采购任务急，大家等料开工，临时开发的 供应商，只是对他们所提供的样品进行测试，没有经过供应商评估等手续。 邀请各部门去现场评估，大家都说忙，抽不出时间，认为常规材料，看看样 品就可以了，这不，还真出问题了。再说，就算有问题，品质部也应该能够 检测出来呀! 7 舳a 学位论文 作者：张剑柯赛公司绩效管理存在问题及改进研究 吴总质问财务部经理：“似乎与你们也有关? ”小沈急忙辩解：“其实 一般公司在支付供应商货款时，都至少会延迟六个月，董事长也说过，这样 有利于公司流动资金的周转，再说公司最近资金周转也有些困难。” 陈董责问：“刚刚兰经理讲的那个问题，在哪个公司都会碰到，你们要 克服困难，充分发挥工作主动性，去说服供应商。如果货到就付款，这样采 购工作就太轻松了! 平时要多开发供应商，以备不时之需。刚刚兰经理也提 到了，就算来料有问题，品管都应能及时发现，而不至于等户退货时，才知 道原料出了问题。” 品质部主管梁立波早就一肚子抱怨：“来料质量，我们检查了又怎样， 能不能投产，又不是我说了算。再说，我当时也讲了，来料品质跟样品有些 出入，需要进一步测试，待结果出来后，才可投产。可你们为了赶进度，我 的意见，又有谁关注了? 怎么现在有问题，追究责任又想到我了? 眼见，局面有些僵，吴总忙转移话题：“可公司最近销售情况看好，与 上半年相比，增长了近1 0 ，流动资金怎么会如此紧张? 小沈和王经理你们 的催款工作是怎么做的? ” 王经理忙述苦：“吴总，现在都是买方市场，产品同质化太严重，竞争 太激烈。比的就是价格、服务、付款条件。每天我们都在为催款工作头疼。 但是，交货老是不及时，货物质量没保证，导致货款回收困难。再说这批 货，客户本来答应先付3 0 预付款，其余交货合格后马上付清。但因为出了 这种事情，客户十分恼火。我们夹在中间，很是为难。” 说来说去，不知是谁的责任，如果追究责任，该处罚谁呢? 但总不能因 为这件事，就让上官辞工，因为制造中心没他还真不行。 会后，吴总私下找上官谈话：“我理解你的苦衷，但任务没完成，总会 有这样那样的原因，如果因为考虑这些原因的话，而法外留情，以后我们的 工作更是无法开展。但你的工作努力我是清楚的，我当然不忍心扣你的工 资，但这些不都还是要做给大家看，才会有说服力。你已扣的工资，我会额 外给你补回来。你手下的人还是要按章办事，这事只有我们知道。 上官在 吴总的挽留下收回了离职单。总经理采用相同的办法也挽留了其他骨干人 口 贝。 一周后，陈云隐约听到关于上官他们没有扣绩效工资的消息，便去向 总经理求证。吴总说：“公司要经营，我不能将所有人都打一棒，做工作要 灵活。”陈云听了，也无话可说。 本来陈云以为，营销中心不参加绩效评估，他们应该感到高兴才是，可 是没想到他们也还是不满。老员工小胡投诉说：“为什么营销中心不参加评 m b a 学位论文作者：张剑柯赛公司绩效管理存在问题及改进研究 估，难道我们不是公司员工? 别的部门都会综合考虑员工工作能力、努力程 度等因素，为什么我们销售员却完全只看销售业绩呢? 再说，业绩的好坏也 不是全由我自己决定的。公司会要求我们要开发多少新客户，会考察客户投 诉情况，但工资怎么与这些一点关系都没有呢? ” 几次绩效评估的结果显示，行政部所提供的服务差强人意，接收的部门 投诉也是最多的。从绩效评估的层面来看，应对行政部经理处以辞退处理。 但由于经理职位是由财务部出纳谢纳兼任，故陈云建议总经理：更换行政部 经理，由其手下总务刘江担任。但报告呈上去后，总经理很无奈告诉陈云： “其实我早就跟她讲过了，她自己也觉得不太适合，但因为这个职位近十年 来一直由她兼任，如果不让她兼，会觉得面子上过不去。大家对她投诉很 多，她也找我讲过了，一是自己太忙，财务部的工作也很繁锁。二是新来的 总务刘江，不把她放在眼里，认为自己有本事，事事自把自为，导致一些内 耗，反而影响工作效果。再说，他们部门的指标都是通过调查收集所得的数 据，由别的部门来评，这些满意度也只是一个模糊的概念，没法数据化，评 估时大家都会带些主观色彩，这也是事实。行政部经理还是要让她兼，只 是，这次你们再去找一个有行政管理工作经验的人来替代刘江，协助她工 作。但性格要温顺，最好是女性，这样行政部工作会好些。”陈云很是沮 丧，没想到会得到这样的结果。 绩效评估下来，绩效表现不好的老员工、关键人物、皇亲国戚们，依然 是屹立不倒，一些新进人员则是进进出出颇为频繁。眼现没什么成效，陈云 将目前所存在的问题与总经理反应，希望公司能多支持绩效管理开展工作， 部门经理能多花点时间在绩效管理方面。总经理也很无奈：“我很支持你的 工作，绩效管理对我们很重要。可是你看，公司每个部门经理都忙得晕头转 向，每天都焦头烂额，在处理很急的事情，叫他们花时间作绩效管理有点不 现实。”“总经理都这样认为，我更是没有权利要求他们做什么。在公 司，生产、销售远比我们人力资源重要，那就听之任之好了。我能做的就 是，认认真真走形式。”陈云想 这天，刚上班，生产部经理就冲进办公室对陈云说：“我要炒梁立波 ( 品质主管) 鱿鱼，你帮我给他办理离职手续，明天开始不要上班了。 陈 云忙问原因，上官说：“他已经连续三次的绩效都达不到公司要求，还不服 我对他的评估。如果大家都这样，以后我的工作如何开展。 陈云劝他先冷 静，待弄清楚后再回复他。 可他前脚刚离开，梁立波就跑到陈云办公室嚷道：“我要辞工，这公司 实在呆不下了，说什么绩效评估摆明了就是要变相扣员工工资，好找理由正 9 m b a 学位论文作者：张剑柯赛公司绩效管理存在问题及改进研究 大光明炒我们鱿鱼，我的绩效分连续三次不合格，都不知怎么评的。再退一 步来讲，就算我真的做得不好，你们也要告诉我，我到底哪些地方做得不 好，该如何改? 可是从来没人跟我讲过、也没人教过我。等到工资扣掉之 后，我还不明白是怎么一回事。我来公司这么多年了，也没人给我培训过。 天天加班，但绩效分比别人低，这样的公司早点离开为妙。” 陈云说：“你这样说就不对了，绩效分是根据你们的绩效指标和岗位职 责来评的呀，没完成，绩效当然要受影响了。” 梁立波马上反驳：“真不知你们是怎么弄出这一堆乱七八糟的数字，纸 上写的倒还好听，什么绩效面谈、双向沟通” 陈云问：“你对我们评估结果有意见，可是每次的评估表上都有你的签 名呀? “签不签还不是形式，签了还省得落了个不配合工作的罪名。 陈云继续问：“你从来都不知道自己的分数是怎么评出来的，从来都没 人跟你沟通过吗? ” “你去了解下，现在哪个部门的评估不是经理凭感觉，随便打的? 借机 公报私仇，体现他的权威。” “既然你这么不满，可以通过投诉申告去解决呀! ” “投诉申告? 只不过纸上写写罢了。陈云不语，因为事实的确如此， 总经理会考虑全局，比如：经理的权威、管理人员的稳定性等等，一般投诉 申告都会维持原来的评估结果。 陈云又找到制造中心经理上官，向他求证梁立波反馈的情况。上官理所 当然的讲：“当然，我打分时肯定不会跟他们讲原因。我觉得他们对自己的 工作表现心中有数。再说，如果针求他们意见，这评估就没法评了。谁不想 自己分数高点，多拿钱。指出他们的不足，- n 不会承认。且这些我是凭自 己的总结，也没有十足事例证明。我工作那么忙，没空一天到晚想着去收集 证据。” “下次评估时，还是按照公司要求来做。让他们知道自己的不足，并如 何去提高，这样你以后工作也会松轻很多。” “还以后，现在我都应付不过来，一天到晚到处救火。再加上你们人力 资源部一天到晚叫我们填这表那表。依我看以后干脆你们做算了，叫我们打 分也没多大意义，再说这也是你们的工作。对我们来说光讲没用，要做事才 行。” 1 0 m b a 学位论文作者：张剑柯赛公司绩效管理存在问题及改进研究 陈云经过多方沟通后，觉得这个问题的主要原因是因为，组织结构不科 学，觉得应该将品质部独立出来，而不应由上官管辖。报告提交上去，吴总 觉得，目前这样做还不合适，在公司只有上官最懂品质控制，况且公司的 i s 0 9 0 0 0 都是上官一手主持，才得以通过的。 几个季度过去后，每次评估结果都会有人扣工资，但员工绩效并未提 高，以前所存在的问题现在还是存在。以前没有的问题，现在也出现了。公 司内上下级关系尖锐化，员工积极性也大打折扣。而部门工作没完成，表面 上经理有扣绩效工资，但老板私下又以红包的形式，将所扣的钱归还。原想 通过绩效评估改变公司现状，却没想到适得其反。更觉得委屈的是，员工都 将予头指向了人力资源部，认为是人力资源部没做好。但陈云也觉得委屈， 因为明明已制定了相关制度，公司不执行，我又能怎么办? 至于，人力资源部部在绩效评估时自然也是受到投诉最多的，陈云觉得 这也不是她的错，因为公司管理混乱，光靠某一个人是无法改变这种局面 的。虽然，老板们都会强调，绩效管理很重要，会为绩效管理头痛，但却不 愿意投入时间、资金去改变现状或予以重视，而是听之任之。明明绩效管理 牵涉到公司的方方面面，却认为绩效管理只是人力资源部的工作，与其他部 门无关，可是单靠人力资源部微弱的力量能改变现状吗? 人力资源部在绩效 管理过程中，既没有相应的权利和资源，且相关管理制度和决策大都是老板 来决定的，可为什么推行失败后，人力资源部却要独力承担全部责任? 为什 么人力资源部在花费大量精神和时间制定的绩效管理制度，在执行过程中总 会走样? 为什么绝大多数中小企业绩效管理结果都是员工排斥、管理层抱 怨、人力资源部困惑、领导失望? 绩效管理的理论与方法 ( 一) 绩效与绩效管理 ( 1 ) 绩效的定义 绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行 为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。从横向分类，绩效 分为潜在绩效、行为绩效和结果绩效。从纵向分类，绩效分为组织绩效、部 门绩效和员工绩效。员工绩效是指，员工的工作表现( 行为) 及工作结果。在 本文中所说的“绩效”一般是指员工绩效。 m b a 学位论文作者：张剑 柯赛公司绩效管理存在问题及改进研究 ( 2 ) 绩效影响因素( 见图3 ) 技能_ 下 机会 卜环境 图3 绩效的影响因素 从图3 可知，绩效具有多因性。在管理工作中，应有意识的利用这些因 素，来进行绩效管理。 ( 3 ) 绩效管理的定义 绩效管理是根据工作目标和工作标准，采用科学、有效的方法，对员工 的工作行为和工作效果，进行收集、分析、评价和传递的全过程。它由绩效 计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈面谈、绩效改进计划，组成一个完整 的系统。 绩效考核是人力资源管理中控制职能的具体运用，通过回顾过去的一个 阶段的工作成果，对其进行总结，为绩效管理提供依据，具有一定后滞性。 绩效管理具有前瞻性，注重对绩效过程的管理，它通过绩效反馈面谈，确认 员工的成绩与不足，制定员工的绩效改进计划和员工发展计划，持续不断地 改进员工的绩效水平，确保企业总体目标的实现。而绩效考核它是绩效管理 一个不可或缺的组成部分，帮助企业不断提高绩效管理水平和有效性。 ( 4 ) 绩绩效管理新理念 1 ) 基于战略管理 通过绩效管理，将企业战略和使命转化为具体的目标和测评指标，将企 业战略目标落实和分解到各个具体的岗位，使企业中每个职位都被赋予战略 责任。并通过这些对指标实现情况进行评估，来反映战略目标的完成情况。 企业的战略目标是绩效目标的源泉，绩效管理必须与战略目标相结合，才具 1 2 蜘土 m b a 学位论文作者：张剑柯赛公司绩效管理存在问题及改进研究 有实际意义。同时，有效的绩效管理系统，可以通过不断提高员工绩效和管 理人员的管理水平，从而提高组织绩效和组织实现战略的能力。 总而言之，组织的战略目标的实现，离不开绩效管理系统发挥出应有的 作用，而绩效管理系统也必须与组织的战略目标密切联系才具有实际意义。 2 ) 基于员工发展 通过绩效管理，让员工知道组织对他们的期望，引导员工树立正确的价 值观和人生观。发现员工工作中所存在的不足和潜力，从而制定相应的绩效 改进计划。并针对员工的潜能，进行有针对性的开发。根据员工目前的绩效 水平和长期以来的绩效提高过程，和员工协商制定一个长远工作绩效和能力 改进、提高的系统计划，明确其在企业中的未来发展途径，开展员工职业生 涯管理，为企业发展培养后备人才。 ( 二) 开展绩效管理的基础和前提 要想绩效管理工作能达成管理目标，企业在开展绩效管理工作之前，有 必要对企业现状进行了解和评估，看企业是否具备开展绩效管理的条件，所 建立的绩效管理制度必须与企业的实际情况相结合。 ( 1 ) 组织目标明确 绩效管理是一种战略管理工具，组织战略目标是企业建立绩效管理的基 础，绩效管理目标和指标体系来源于企业战略目标的分解。如果组织目标不 明确，则绩效管理失去了方向，整个绩效管理也将留于形式，没有实际意 义。 ( 2 ) 对绩效管理的认识 1 ) 组织各层级人员对绩效管理的认识 绩效管理作为一种战略管理工具，绩效管理过程即企业战略管理和实施 的过程，而对企业战略进行管理是企业最高领导层的职责和权限，不是任何 一个职能部门所能够完成的。从另一方面来看，绩效管理关系到公司的方方 面面，和所有人的利益，如果离开高层领导的支持，将很难取得应有的效 果。 所有这些决定，绩效管理实施的主体和责任人应是高层领导，绩效管理 的成败决定于高层领导的态度和对它的认识深度。高层领导应为绩效管理， 提供明确的战略指引和方向，主导、推动、支持、监督绩效管理的全过程。 1 3 m b a 学位论文作者：张剑柯赛公司绩效管理存在问题及改进研究 绩效管理涉于到各个部门，需要各部门之间通力合作。绩效管理的各个 阶段都离不开各级管理人员参与。对下属的工作绩效进行管理是实现部门工 作目标的基础，是管理者不可推卸的责任。各部门管理人员应积极参与到绩 效管理的过程之中，作为绩效管理的主要实施者对部门的绩效管理工作负 责。制定各自部门的绩效目标、管理方法，制定员工绩效目标，并为他们提 供绩效辅导。 绩效管理的目的是为了改善员工的绩效，要达到这个目标，并不是单方 面的事情，员工是绩效管理的对象，应对自身的绩效负责。积极了解、学习 企业绩效管理方面的知识，主动收集、与上司沟通自己的绩效情况，并正视 所存在的绩效问题，不断提升自我绩效。 人力资源管理人员负责绩效管理工作的组织、协调、沟通、完善等工 作，他们是公司绩效管理的顾问，通过自己的专业能力去影响高层领导，为 绩效管理工作争取相应的资源。同时，又在绩效管理中承担教练角色，对各 部门的绩效管理提出积极的建议，指导。 2 ) 目前企业对绩效管理认识所存在的误区 误区一：将绩效考核等同于绩效管理，将绩效管理简单的等同于对员工 绩效的评分和填表，而忽略绩效过程管理、绩效改进计划和绩效反馈工作。 误区二：绩效管理只是一种奖惩手段，将绩效管理等同于奖惩制度。 误区三：实施主体角色错位：绩效管理只是人力资源部的事情，与其它 部门无关。 误区四：急功近利和片面的看待绩效管理，将绩效管理与人力资源其他 管理系统完全分割，在企业并不具备绩效管理基础的前提下，强行推行。 误区五：绩效考核讲情面：由于培训不充分、考核指标设置不合理、人 际关系因素等使绩效考核讲情面；或因为企业不具备开展绩效管理的基础， 无法将绩效管理真正落实。 误区六：重考核，轻沟通：沟通是绩效管理的灵魂，开放沟通的行为持 续贯穿绩效管理活动的全过程。从绩效管理的前期导入，到绩效目标的制 定、绩效计划的形成、绩效过程的管理、绩效评估、绩效反馈以及新的绩效 目标的提出等一系列工作，都必须通过员工和管理者全方位的沟通来实现。 沟通效果的好坏，决定绩效管理的效果。 1 4 m b a 学位论文作者：张剑柯赛公司绩效管理存在问题及改进研究 ( 3 ) 完善人力资源管理体系 人力资源管理体系中的各个环节紧密相联，绩效管理只有与人力资源其 他体系有机结合，才能发挥它的最大作用。 1 ) 绩效管理体系与人力资源其他管理体系的关系如图4 所示： o 圈_ 一圈圈 o o 弋 一圈塑圜匕 图4 绩效管理与人力资源其他管理体系的关系示意图 由图4 可知，组织结构是开展工作分析的前提基础，而工作分析，又为 员工绩效管理提供基础依据。通过绩效管理可以发现，绩效评估的结果是， 制定招聘计划、培训开发、薪酬福利管理的依据。 2 ) 绩效管理与业务流程关系合理、流畅的业务流程，是企业正常运作 的基础，业务流程不科学，将最终影响绩效指标的可测性和绩效管理制度的 落实。 ( 4 ) 有效的沟通机制及内部信息平台建立 许多企业在花巨资制定了先进的绩效管理制度之后，执行起来，未起到 应有的作用，被员工和管理人员认为是花钱买罪受。其根本原因是因为忽略 了绩效沟通。没有绩效沟通，再先进的管理制度，对企业也是有害无益。员 工对绩效管理制度的认可、绩效改进计划等一系列工作，必须通过多方、有 效沟通来开展。通过，沟通可以增加绩效管理制度、过程的可信度、透明 度，提高员工的满意度，最终达成管理目标。 1 5 j 厂i l l l l l l 一 当 m b a 学位论文作者：张剑 柯赛公司绩效管理存在问题及改进研究 ( 5 ) 人员素质对绩效管理效果的影响 绩效管理包含，计划、组织、领导、控制等管理过程，在绩效管理过程 中，需要运用人际关系技巧、沟通技巧、冲突处理技巧等，在绩效评估过程 中，需要很好的客观评价他人的能力，需要具备人力资源相关管理知识。绩 效评估者的素质，决定绩效管理的执行效果。 同时，作为被评估者，他要意识到绩效管理对自身的好处和所应承担的 责任，则需具有良好的自我认识。企业领导者的管理素质，决定了他对绩效 管理的看法；h r 人员的专业素质，也在很大程度上影响绩效管理的成败。 这