（工商管理专业论文）H房地产公司人力资源战略研究.pdf

摘要 h 房地产公司是北京市一家国有集团公司下属的房地产公司，公司成立于 1 9 8 8 年，注册资本5 亿元。1 9 9 8 年h 公司所属的集团公司将其优良资产进行组 合，成立了一家股份有限公司并在香港上市，h 公司成为该股份有限公司的分公 司。 h 公司作为发展中的房地产企业，正面临日益激烈的市场竞争，机遇与挑战 i 并存。公司制定的发展战略为：“力争在5 年内使公司的综合实力达到北京市同 行业一流水平，跻身首都房地产开发业前l o 名行列。”但是，h 公司的人力资 源管理对公司的发展形成了制约。笔者通过发放问卷与访谈，发现公司的人力资 源管理没有与企业的战略紧密结合，不能为企业的发展提供支持，公司的人力资 源管理必须进行改革。膨 为了实现公司的战略目标，通过有效的人力资源管理获得竞争优势。笔者认 为h 公司的人力资源管理人员应首先改变人力资源管理的理念，努力成为企业的 经营伙伴。h 公司的人力资源战略远景应是，通过人力资源管理为公司赢得竞争 优势，使得员工在实现组织目标的同时，实现个人的价值。其次，根据公司的经 营战略，分析影响力和可实施性两个标准，形成h 公司的人力资源战略包括： 【 第一，开展工作分析，形成工作说明书，为招聘、选拔、员工培训提供依据， 是绩效考核、薪酬管理的前提。 第二，建立服务于企业战略目标的绩效考核体系。绩效考核体系采纳平衡计 分卡，即根据公司的战略，确定财务指标、内部管理指标、客户关系指标、学习 与成长指标这四个方面的具体衡量指标，最终分解至每个员工。 第三，根据企业战略，分析公司所需的核心人力资源，将公司的人力资源现 状与核心人力资源需求相比较，结合公司内外的劳动力供给状况，形成公司的人 力资源规划。 第四，考虑到h 公司正处于增长阶段的现状以及员工的需求，h 公司的薪 酬设计应优先关注经济性报酬。h 公司的薪酬战略是，以“有吸引力的薪酬水 平”，吸引与保留高素质员工，实现在同行业中有竞争力的薪酬水平的目标。l a b s t r a c t h c o m p a n yi sa r ta f f i l i a t e dr e a le s t a t ed e v e l o p m e n tc o m p a n y t oas t a t e o w n e di n d u s t r y g r o u pc o m p a n yi nb e i j i n g i te s t a b l i s h e di n1 9 8 8b yt h i ss t a t e o w n e di n d u s t r yg r o u p c o m p a n ya n dt h eo t h e rs e v e ns t a t e o w n e dc o r p o r a t i o n s i t sr e g i s t e r e dc a p i t a li sf i v e h u n d r e dm i l l i o nr m b t h es t a t e - o w n e di n d u s t r yg r o u pc o m p a n ya ss o l ep r o m o t e r i n c o r p o r a t e dt h es u b s i d i a r i e sa saj o i ms t o c kl i m i t e dc o m p a n yi n1 9 9 8 i t sh s h a r e s w e r ei s s u e da n dl i s t e do nt h es t o c ke x c h a n g eo fh o n gk o n gl i m i t e di nm a y19 9 8 h c o m p a n y b e c a m eo n es u b s i d i a r yo ft h i sl i m i t e dc o m p a n y hc o m p a n ya sa d e v e l o p i n g r e a le s t a t e c o m p a n y i s f a c i n gc h a l l e n g e sa n d o p p o r t u n i t i e s i no r d e r t oc h a l l e n g et h ef i e r c ec o m p e t i t i o ni nt h er e a le s t a t ei n d u s t r y , h c o m p a n yh a sm a d ei t sb u s i n e s ss t r a t e g y , “t ob e c a m eo n eo ft h et o pt e nb e i j i n gr e a l e s t a t ed e v e l o p m e n tc o m p a n i e si nf i v ey e a r s t i m e ”b u th c o m p a n yi sf a c i n gh u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n tp r o b l e m s ，t h a ti s ，i t sh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n tp r a c t i c e s b e i n gn o tr e l a t e dt ot h es t r a t e g i cd i r e c t i o no f t h eb u s i n e s s ，s ot h e yd on o tc o n t r i b u t et o a c h i e v et h ec o m p a n y sb u s i n e s s g o a l s a n dh e l pt o i m p r o v et h ec o m p a n y s d e v e l o p m e n t i no r d e rt oa c h i e v et h eb u s i n e s ss t r a t e g i cg o a l s ，hc o m p a n ym u s ts u c c e s s f u l l yd e a l w i t ht h ep r o b l e m si tf a c e st oh e l pt h ec o m p a n yt ou p g r a d ei t sc o m p e t e t i v e n e s s t h e s t a f fo fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n td e p a r t m e n tm u s tu p d a t et h e i rc o n c e p t sf i r s ta n d b e c o m et h eb u s i n e s s s t r a t e g i cp a r t n e r sa n dm a k eap l a nf o rs t r a t e g i ch u m a nr e s o u r c e m i s s i o n c o n s i d e r i n gt h eb u s i n e s s s t r a t e g ya n do u t s i d e i n s i d ee n v i r o n m e n t s ，t h e h u m a nr e s o u r c es t r a t e g ys h o u l db ec o n s i s t e do ff o u rp a r t s t h ef i r s ti sj o ba n a l y s i s t h es e c o n di su s i n gb a l a n c es c o r e dc a r dt od e s i g nt h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m t oe n s u r et h eb e h a v i o ra n dt h er e s u l t so fa l le m p l o y e e sm e e t i n gt h eb u s i n e s ss t r a t e g y t h et h i r di sa c c o r d i n gt ot h eb u s i n e s ss t r a t e g y , t h ec o m p a n yf o r e c a s tt h ed e m a n df o r v a r i o u st y p e so ft a l e n t s ，e v a l u a t et h ep e r f o r m a n c eo ft h ep r e s e n te m p l o y e e sa n dt h e n d e v e l o pas t r a t e g i ch u m a nr e s o u r c ep l a n n i n g f i n a l l y , u s i n gp a yb e n c h m a r k i n g s u r v e y s a n d j o be v a l u a t i o n t oe n s u r ec o m p e t i t i v e n e s s o f t h e c o m p e n s a t i o n 导论 一、论文的研究背景及意义 北京房地产企业发展的外部环境分析 在宏观经济环境和房改政策的推动下，北京的房地产市场发展迅速。根据统 汁部门提供的资料表明：2 0 0 1 年北京市房地产开发投资7 8 3 8 亿元，2 0 0 0 年为 5 2 2l 亿元，同比增长5 0 1 ，占全社会固定资产投资额1 5 3 0 5 亿元的5 1 2 。 j h ，：商品房建设投资4 3 6 8 1 亿元，土地开发投资3 8 1 亿元，土地购置费1 1 5 6 亿元，其他1 9 3 3 亿元1 。 图0 1 1 9 9 6 2 0 0 1 年北京市房地产开发投资( 单位：亿元) 2 0 0 1 年北京市完成土地开发面积2 1 6 2 7 万平方米，是1 9 9 6 年以来完成土 地开发面积最多的一年，商品房施工面积达到5 9 6 6 7 万平方米，同比增长 3 3 9 3 ，是1 9 9 6 年以来增幅最大的一年；商品房施工面积中，近一半为当年新 开工项目，达到2 7 8 9 8 万平方米，2 0 0 0 年为1 6 7 6 9 万平方米，同比增长6 6 4 ： 商品房竣工1 7 0 7 4 万平方米，2 0 0 0 年为1 3 6 5 6 万平方米，同比增长2 5 0 3 。 自1 9 9 6 年起，北京市的商品房年销量六年中增长呈现持续加速态势，平均年 递增率分别为4 8 。( 如图o 一2 所示) 2 0 0 1 年商品房销售总量为1 2 0 5 万平方米， 数据来源与北京市统计局历年的田民经济和社会发展统计公报) 4 同比增长2 5 9 3 。其中销售给个人1 0 7 4 7 万平方米，占销售总量的8 9 1 9 ，同 比增长3 8 6 4 9 6 。2 0 0 1 年商品房销售实现销售额6 0 9 9 亿元，同比增长2 9 6 ， 其中个人销售额5 0 7 5 亿元，同比增长5 0 9 ，占全部商品房销售额的8 3 2 1 。 图0 - 2 北京市商品房年销售量( 单位：万平方米) 但是，自2 0 世纪7 0 年代末以来，北京房地产业的市场环境发生了重大的变 化。 从2 0 世纪7 0 年代末、8 0 年代初到1 9 9 2 年，是北京房地产市场的发育起步 阶段。进入房地产业的企业是官商，产品供给福利时代的国有企事业单位的房屋 需求，产品不怕没人要，市场处于卖方市场。 1 9 9 3 年到1 9 9 8 年是北京房地产市场的发展阶段。房地产企业数量增多，房 地产商开始注重广告宣传。此时仍处于住房实物分配时代，商品房购买主体仍以 集团为主。房地产市场处于无序竞争状态。 从1 9 9 9 年起，政府开始实行住房分配货币化。市场需求主体由集团转向个 体，需求呈现多样化，人们开始重视房屋的质量、格局等。另一方面，北京申办 奥运会成功将加大基础建设投资，埠外房地产开发企业也纷纷涌入北京市场。房 地产开发企业开始闻到硝烟的味道，开始重视市场调研，纷纷将所提供的产品由 批量规模生产向个性化、定制小批量生产转变，以争夺市场份额。与此同时，政 府主管部门重视规范市场，发布一系列规范房地产市场的新规定。2 0 0 1 年6 月 1 9f j ，中国人民银行发布关于规范住房金融的通知，要求各商业银行严格控 制住房开发贷款。一些资金实力不足或信誉不好的小型房地产企业将难以获得商 业银行的贷款支持，将会面l 艋项目开发资金紧张，甚至濒临破产的境地。在这种 情况下，小型房地产企业或者相互联合共同发展，或者被大型房地产企业兼并。 这将导致北京房地产业的格局发生变化，淘汰了一批投机的、管理落后的、规模 小的房地产开发企业，原有的信誉良好、资金实力强的房地产开发企业向集团化 发展。2 0 0 2 年5 月9 日，国土资源部发布第1 l 号令招标拍卖挂牌出让国 有土地使用权规定，对国有土地招标拍卖挂牌出让做出了统一规范的要求，并 规定自2 0 0 2 年7 月1 日起施行。北京市的土地招标拍卖挂牌出让办法也将在近 r 出台。面对土地交易制度发生的“变革”，一些北京的与政府有良好关系的国 有房地产开发企业将失去原来在获得土地方面的优势。所有房地产开发企业将公 平竞争获得土地，站在同一条起跑线上。 w t o 对北京房地产企业发展的挑战 自2 0 0 1 年1 2 月1 1 日起，我国正式加入w t o 。按照w t o 规则，加入w t o 后 在享受一系列优惠待遇的同时，我国将对进一步降低关税，减少非关税壁垒，实 施市场准入。加入w t o 之后的中国房地产业面对的是市场开放、成员国的对等条 件，也就是说中国的房地产市场是国际性的。国外房地产企业面对中国巨大的市 场必将大举进入。外商进入我国涉足房地产业，将首先进入经济发达的大城市， 如北京、上海等。所以，北京的房地产企业必将面i 晦巨大的挑战。北京房地产业 的市场竞争格局将发生变化，现有的房地产市场份额将随之发生变化。另一方面， 外资房地产企业进入后，急需熟悉当地房地产市场的人才，他们会用各种优厚的 物质条件以及先进的人才管理方式来挖掘人才，而大多数由原国有企业进行改制 后的房地产企业往往缺乏完善的培养、激励机制，对人才缺乏吸引力，一些优秀 的人才可能流失。 h 房地产公司面临的机遇和压力 h 房地产公司是一家国有集团公司下属的房地产公司，它是由该集团公司及 另外七家国有企业共同发起成立的股份有限公司。公司成立于1 9 8 8 年，注册资 本5 亿元。曾投资开发北京、海南、山东、哈尔滨等地，但公司在外地的投资都 不成功，后将投资重点放在北京。在北京投资于城北地区，兴建了大型居住区。 1 9 9 8 年h 公司所属的集团公司将其优良资产进行组合，成立了一家股份有限公 司并在香港上市，h 公司成为该股份有限公司的分公司。h 公司2 0 0 1 年的施工房 6 屋面积为2 8 3 万平方米，按照施工房屋面积排序，h 公司在北京市房地产企业 中排名为第3 3 位。2 0 0 1 年的竣工面积为9 5 万平方米，在北京市房地产企业中 排名为第2 7 位。 h 公司作为发展中的房地产企业，在竞争日益激烈的外部环境下，有机遇也 有挑战。机遇在于可以利用国家规范市场的时机，凭借公司良好的信誉和雄厚的 资金实力，利用北京申办奥运会成功将加大基础建设投资的时机，通过不断的改 革和创新，积极拓展自身的业务，将公司做大。公司制定的发展战略为：“力争 在5 年内使公司的综合实力达到北京市同行业一流水平，跻身首都房地产开发业 f i 1 0 名行列。”但h 公司将会面对更多的挑战。个重要的挑战便是公司的管 理制度仍然延用国有企业的传统做法，岗位的设置繁杂，岗位的职责、权限不够 清晰，基于岗位标准的考核、聘用、工资等人力资源管理工作无法发挥作用。员 工工作动力不足，人才大量流失。面对日益激烈的市场竞争，h 公司感到其人力 资源管理必须进行变革，否则将影响公司的成长和发展。公司意识到人力资源是 公司的重要资源，是企业获得竞争优势的不可或缺的重要因素，尤其是对于房地 产业这样一个专业性、技术性的产业更是如此。该公司急需建立起能够为公司赢 得竞争优势的人力资源管理体系，吸引、激励、留住关键人才。 二、论文的研究宗旨和目标 h 公司面对日益激烈的市场竞争，本论文的研究宗旨就是结合战略性人力资 源管理理论的要求，为h 公司提出切实可行的人力资源管理战略，具体而言包括 以下几方面： 明确该公司要实现经营战略目标所需的核心人力资源； 提出公司获取核心人力资源所需的人力资源战略理念； 形成获取核心人力资源所需的人力资源的具体策略： 1 开展工作分析，建立工作说明书： 2 建立服务于企业战略目标的绩效考核体系： 3 制定人力资源规划； 4 建立科学、合理的激励机制。 三、研究内容 现代人力资源管理理论要求人力资源的战略和行为与经营战略相结合，人力 资源应该与组织配适。所以，企业人力资源战略的制定首先要根据企业的经营战 略，与其保持一致。分析所面临的内部和外部环境，分析要达到企业的战略目标 所需的核心能力。确定为获取核心能力，所需的核心人力资源是什麽? 从而提出 为获得这些核心人力资源能力的人力资源战略理念及行为。本论文是依据以上思 路展开论述的。论文划分为三章。在第章，对人力资源管理理论的发展进行回 顾，为制定人力资源战略作理论上的准备。第二章简要介绍h 公司人力资源管理 现状，通过发放问卷与访谈，从人力资源管理方针，人力资源规划，员工甄选、 配备、晋升，培训与发展，薪酬激励，绩效考核等六个方面分析现有问题。第三 章提出人力资源战略理念和具体策略。 第一章人力资源管理理论的回顾 为了全面地理解现代人力资源管理的内涵，有必要对人力资源管理的理论 进行简要的回顾。 一、传统人事管理理论的特点 现代人力资源管理来源于人事管理，传统人事管理的特点2 ： ( 1 ) 以事为中心，要求人去适应事。传统人事管理强调个人服从组织需 要，很少考虑个人的专长、兴趣等需要。 ( 2 ) 重使用而轻培育。只注意使用人现有的才能，不注重开发人的才能， 增加人力资源的储量。 ( 3 ) 将人力较多地视为成本。 ( 4 ) 人事管理部门被视为非生产、非效益部门。 二、人力资源管理理论 自1 9 8 0 年起，人事管理的性质发生根本性的变化的第一征兆出现了。亨特 ( h u n t ，1 9 8 4 ) 设想了人事管理中心的转移3 。这标志着人力资源管理的理论产生。 早期的人力资源管理是以个体的观点切入，探讨各人力资源管理的功能与活动的 2 陆鼠泰主编，人力资源管理，高等教育出版社 3 e 麦克纳悄比奇著t a w ：人力资源管理，中信出版杜，西蒙与舒斯特国际出版公司，1 9 9 8 年 8 突破与创新。后来由于战略管理的理论逐渐受到重视，一些学者开始探讨人力资 源子功能与企业战略的关系。最近几年，一些学者开始重视以总体的观点出发， 强调人力资源管理战略及相关人力资源管理活动必须配合组织环境和目标，即 “战略性人力资源管理”，其中包括人力资源管理回应外在环境变化的主动性、 影响组织目标制订的高层性及其与组织战略相互结合的关键性等。 1 人力资源管理理论 ( 1 ) 人力资源管理的定义 关于人力资源管理的定义众多，归纳起来可以定义为：人力资源管理是以 “人”的价值理念为中心4 ，借助“计划、执行与考核”的管理程序运用于人力活 动5 。针对企业的需求，将组织内之人力做最有效的运用，同时对人的思想、心理 和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才， 事得其人，人事相宜，以实现组织的目标6 。 ( 2 ) 人力资源管理的特点： 以人为本。认为雇员是公司的一种宝贵资源，公司应为雇员提供极大限 度的发展机会和空间。 把人力资源当成资本，当成能带来更多价值的价值。管理注意力放到提 高人的素质，开发人的潜能，使人力资源发挥更大的作用，创造更大的效益。 把人力资源开发放到首位。 人力资源管理被提高到组织战略的高度来对待。人力资源管理应与公司 的战略相适应；公司文化应调整到与公司的战略需求相一致。 人力资源管理部门被视为生产与效益部门。 2 战略性人力资源管理的相关理论： ( 1 ) 战略性人力资源管理的定义 s c h u l e r ( 1 9 9 2 ) 认为战略性人力资源管理主要是在于整合( i n t e g r a t i o n ) 与调试( a d a p t i o n ) ，其步骤是为了保证三项活动的落实：人力资源管理必须 与企业策略和策略性需求完全整合；人力资源政策应该与企业的功能性政策和 层级结构之间保持一致性；人力资源管理实务是经过调适修正而得、是被组织 4 黄英忠著：现代人力资源管理，华泰书局，1 9 9 5 年 5 吴秉恩著：分享式人力资源管理，翰卢图书出版有限公司，1 9 9 9 年 6 秦玮，林泽炎主编：现代人力资源管理中国人事出版社，2 0 0 1 年 9 全体成员所接受、且为直线经理与员工所共同参与。7 m i l k o v i c h 和b o u d r e a u ( 1 9 9 4 ) 提出战略性人力资源管理的模式人力资 源与组织之间的配适8 ( 如图卜3 ) 。 图卜3 综上所述可知，战略性人力资源管理是以总体的观点切入，使人力资源管理 与企业经营环境和经营目标间相互配合，强调各项人力资源管理实务应该具备协 调性与整合性。 ( 2 ) 战略性人力资源管理的相关理论 人力资源战略的制定首先要分析组织的内外环境，包括组织的外部环境，劳 动力市场，社会文化、法规，组织内部资源，企业战略与文化，员工期望9 。根据 以上分析，在保持与组织战略目标一致的前提下，制定人力资源战略以及实旋计 划。在人力资源战略付诸实施后，需要根据战略的实施情况，对战略进行评估。 寻找战略与现实的差异，发现不足及时调整。 美国的戴维沃尔里奇提出从事战略性人力资源管理，应把经营战略转换为 组织能力，再转化为行动。在制定人力资源战略时，首先对组织进行诊断，系统 地评估组织行为，审查组织的优势和劣势，进而改善发现的劣势，形成能达成战 略的组织。一次全面的组织诊断包括4 个步骤”： ( 1 ) 确定组织达成战略所需的组织系统。戴维沃尔里奇基于纳德勒尔和 麦肯锡的观点之上提出的组织达成战略所需的组织系统包括共同拥有的观念。 7 s c h u l e rrs s t r a t e g i ch u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t ：l i n k i n gt h ep e o p l ew i t ht h es t r a t e g i cn e e d s o f t h eb u s i n e s s o r g a n i z a t i o n a ld y n a m i c s s u m m e r , 1 9 9 2 ：1 8 3 1 8m i l k o v i v h g t , b o u d r e a uj w h u m a n r c s o u r c e m a n a g e m e n t ( pe d ) ，r i c h a r d d ，i r w i n ，i n c ，1 9 9 4 9 余凯成程文文陈维政主编，人力资源管理，大连理工大学出版社，1 9 9 9 年7 月 ”戴维沃尔里奇著：人力资源教程，新华出版社，2 0 0 0 年 1 0 它代表公司内普遍的认同感和文化。竞争能力。它代表为了达成战略，员工或 员工群体所拥有的知识、技巧和能力。即组织雇佣、提拔什麽样的人员；谁将被 排除出组织；结合组织的环境和战略，应该如何提供人力资源开发的途径。事 后反应。即为了达成战略，组织必须具备的业绩管理标准，包括衡量标准、考核 系统和奖励体系。管理控制。它代表组织的报告关系、决策流程、政策和沟通 流程。工作流程应变能力。它代表组织如何改善管理工作流程、管理变化和 学习能力。 ( 2 ) 建立人力资源组织能力评估流程。将组织成功所需的组织系统转化为 一个评价工具并实施评估。即结合组织战略的优先事项和所期待的能力，对现行 人力资源管理行为进行评估。具体的评估过程是：决定谁来收集组织诊断所需 的数据? 三个方面的人可以收集组织诊断所需的数据。首先是以负责组织诊断的 任务小组的角色出现的各部门管理者；其次是人力资源人员；最后是通过咨询机 构等第三方来收集数据。以上三个方面可以单独做，也可以集体合作。决定谁 提供数据? 组织诊断所需的数据有三个来源：首先，组织内的员工。其次是价值 链中的供给者和顾客。第三，与同行业竞争对手比较或与其他行业的高绩效的组 织作比较。决定收集什麽类型的数据? 组织诊断的数据可以使用感知型和证据 型。感知型数据包括与组织密切相关的人的想法和感受。因为感知经常反应现实， 也因为人是依据感知而行动的，所以这些数据是有效和重要的。证据型数据来源 于表现组织现状的指数、比率。如人均创收率等。对收集的数据进行分析。 ( 3 ) 根据评价的结果确定组织人力资源管理的弱项，针对这些弱项制定所 需进行的人力资源改善行为。 ( 4 ) 确定优先次序。应把精力放在几个关键课题上，为人力资源改善活动 确定优先顺序，形成人力资源战略。依据两个基本的标准来评估人力资源行为的 优先顺序：影响力。包含以下特征：a 一致性：人力资源行为在多大程度上可 以帮助达成战略。b 统一性：人力资源行为在多大程度互相融合和影响。c 顾客 指向：人力资源行为在多大程度上影响外部顾客。可实施性。包含以下特征： a 资源：为达成一项人力资源行为，已有资源的可利用程度。b 时间：管理层对 某项人力资源行为的时间要求。 戴维沃尔里奇还提出：人力资源管理者要成为真正的战略伙伴。人力资源 管理者必须扮演的角色如下模型所示( 见图1 2 ) 。 图1 2 面向未来的战略性管理 流程 人 面向日常的操作性工作 这两个轴表示在一个有竞争的组织中，人力资源人员的方向和行为。方向从 短期操作性到长期战略性，人力资源人员必须学习战略性和操作性两种职能， 必须面向长期和短期目标。行为从管理流程到管理人。这两个轴勾勒出了人力资 源管理的四个基本的角色： 战略性人力资源管理。主要集中于把人力资源的战略和行为与经营战略结 合起来。在这一角色中，人力资源管理人员以战略伙伴的面目出现，帮助保证经 营战略的成功。通过充当这一角色，人力资源管理人员提高组织实施战略的能力。 管理组织的机制结构。主要集中于不断地考察和改善组织的流程，进行组 织流程的再造，从而建立有效的机制结构。这一角色可以形象地描述为“行政专 家”。 管理员工的贡献程度。担负这一角色意味着把精力投入到员工日常的问 题、关注点和需求上。即倾听并对员工的意见做出反应，为员工的发展提供所需 的资源，把员工的个人目标的实现和组织的成功联系起来。人力资源管理人员就 成了员工的领头人。通过他们，员工的整体贡献就会提高。 管理转型和变化。即人力资源管理人员帮助确立和实施组织变化的流程， 保证组织应变的能力。这一角色可以形象地描述为“变化的助推剂”。 霍尔和古德尔建议在三种不同的组织层次上，将基本的人力资源管理手段或 活动与公司战略相结合“： a 战略层次。此层次的焦点是公司与外界环境界面，主要追求公司的整体利 益，主要关注的是长期问题。人力资源主管应作为最高管理层的一员发挥影响， 其相关活动包括： e 麦克纳，n 比奇著，人力资源管理，中信出版社，1 9 9 8 年 1 2 接班人规划一发现新一代经理人员； 人力资源规划预测今后一段时间内的员工数量和类型： 业绩管理一确定最适合本组织、能取得最佳的业绩评价体系类型； 奖励管理确定未来的最有效的奖励体系，并选出与实现长期商业目标相 关联的奖励种类； 培训与发展草拟培育未来员工的总体发展计划。 b 管理层次。这个层次的重点从最高层转移到改善人力资源方针、方法和体 系方面。人力资源的长远规划和方针将被细化为具体实施系统。重要的是所有具 体内容都应遵从战略层次制定的纲要和方向。 c 运作层次。该层次的主管直接与产品生产或提供具体服务的基层人员接 触。人力资源管理制度在这一层次得到具体实施。 以上有关战略性人力资源的理论为本文提供了理论上的指导。人力资源战略 的制定应该考虑组织所处的内外环境，尤为重要的是需要对组织的人力资源能力 进行组织诊断，结合经营战略所需的组织能力，发现组织在人力资源方面的优势 和劣势，制定人力资源战略。本文将按照以上思路展开论述。 第二章h 房地产公司人力资源管理现状及分析 一、h 公司人力资源状况 1 公司的组织结构 2 公司人力资源结构状况 h 公司现有员工1 1 0 人，其中女性5 2 人。 从年龄结构看：3 5 岁以下的员工3 5 人，占员工总数的3 1 8 2 ；3 5 岁至4 5 岁4 2 人，占员工总数的3 8 1 8 ；4 5 岁至5 4 岁的员工3 1 人，占员工总数的2 8 1 8 ；5 5 岁以上的员工2 人，占员工总数的1 8 2 。公司的平均年龄为4 0 岁。h 公 司的员工队伍年龄结构偏大。 从文化结构看：拥有硕士生1 人，本科毕业3 0 人，专科毕业5 6 人。大专以 上的员工占员工总数的7 9 0 9 ，从文化结构看h 公司有相对较高的学历。 从专业结构看：具备高级技术职称的员工2 人，其中高级工程师1 人：中级 技术职称的员工2 3 人，其中工程师1 3 人，经济师4 人，会计师1 人；初级技术 职称的员工3 6 人。 从经营管理结构看，公司领导6 人，部门经理3 4 人，一般员工7 0 人，中层 管理人员与普通员工的比例为l ：2 。中层管理人员与普通员工的比例不合理。 为了对h 公司的情况有进一步的了解，笔者对公司的部门经理进行了深度访 谈，通过访谈笔者发现，h 公司员工的学历状况虽然相对较高，但是所学专业与 现从事的工作不对口的多，例如，从事项目策划的员工都无本专业学历，且不具 备项目策划经验。各专业的中低层次人员较多，缺乏有丰富经验的高层次人员， 尤其一些关键岗位人才缺乏，如项目策划人员、有资本运作经验的财务人员、项 目管理人员等。 二、h 公司人力资源管理状况 h 公司人力资源管理仍处于传统人事管理阶段，如仍强调个人服从组织，重 视对员工的管理与控制。人事管理工作的重点放在日常事务的处理上，即以事为 中心，注重业务性的工作，对人力资源的管理缺乏系统性、整体性。 公司无明确的人力资源规划，一旦出现职位空缺，由所在部门提出用人要求， 人事部负责招聘。对人员的甄选主要由招聘者根据经验进行。在人员选拔方面， 主要沿袭原国有企业的做法，由主管领导提名，组织人事部门根据“德、能、勤、 绩”四个方面进行考察。“德”是指思想政治素质、道德品质。即能够贯彻执行 党的路线、方针政策，遵纪守法，坚持原则，实事求是，廉洁奉公。“能”是指 胜任本职工作所具备的能力，包括文化水平、专业知识、分析判断能力等。“勤” 1 4 是指工作中具有勤奋精神。“绩”是指能够创造性地开展工作，工作成绩良好。 h 公司薪资体系主要由经营者年薪制、销售提成工资、职务( 岗位) 聘任工 资制构成。经营者年薪制e h 上级公司制定，主要由基本年薪收入和一次性奖励收 入构成。适用于公司副总经理以上人员。基本年薪收入的确定主要考虑企业的总 资产、销售收入、企业效益并参考所在行业状况等因素。基本年薪收入包括同常 发放额和完成任务发放额。一次性奖励收入构成是对超额完成任务的奖励。它等 于利润基数乘以超额幅度与奖励比例的乘积。销售提成工资适用于公司的销售人 员，公司每月支付给销售人员一部分底薪，再按其销售额的千分之二提取销售提 成工资。职务( 岗位) 聘任工资制适用于公司的其他人员。职务( 岗位) 聘任工 资制由基本工资、职务( 岗位) 工资、工龄工资、效益工资构成。基本工资和职 务( 岗位) 工资划分为职务和专业技术两个系列。部门经理按照职务不同纳入相 应等级。一般人员若有技术职称并由公司聘任的，则按照其技术职称纳入相应的 等级。若无技术职称则按照其参加工作的时间和学历情况纳入相应的等级。效益 工资主要包括月奖金、季奖金和年终奖金。在最初设计工资方案时，效益工资应 与公司的效益及员工的贡献相挂钩，根据效益的完成情况上下浮动。但是，在工 资方案的执行中，未能实现设计初衷。效益工资基本上变为死工资，从而导致效 益工资的激励作用未能充分发挥。现行的薪酬体系建立于1 9 9 5 年，在这之后， 经营者的年薪水平参考社会上的薪资水平每年进行调整。但公司其他人员的薪酬 体系基本没有调整。 h 公司除了对销售人员依据销售量进行考核，经营管理人员依据效益完成情 况进行考核外，其他人员的考核公司制定了员工考核办法。员工考核办法 规定，考核主要有四个方面，九个考核要素。包括，( 1 ) 思想品德方面，主要考察 员工的原则性和纪律性。原则性指贯彻执行党的路线、方针政策，遵纪守法，坚 持原则，实事求是。纪律性指遵守企业的规章制度。( 2 ) 工作态度方面，主要考 察员工的责任心、出勤率、积极性、协调性。( 3 ) 工作能力方面，主要考察员工 的业务知识技能和独立解决问题的能力。( 4 ) 工作业绩方面，主要考察本职工作 的完成情况。考核满分为1 0 0 分，各项考核要素的权重为原则性、纪律性、责任 心、协调性、独立解决问题的能力这五个要素各占百分之五，出勤率、积极性、 业务知识技能这三个要素各占百分之十，工作业绩占百分之四十五。考核结果分 为五个等级，优秀为1 0 0 分，合格为8 5 9 9 分，基本合格为6 0 一8 4 分，不合格 为6 0 分以下。考核每半年进行一次，首先由被考核者的直接上级领导结合被考 核者的表现对被考核者进行评分。然后，由上一级领导对被考核者评分。直接领 导的评分占百分之七十，更高一级领导的评分占百分之三十。但是，在考核办法 的执行过程中，由于这四个方面的考核因素缺乏具体的可衡量的指标，最终的考 核往往流于形式，员工的考核结果都为合格，起不到应有的作用。 在培训方面，公司规定按照上一年工资总额的百分之二提取培训经费，用于 员工的培训。公司要求每名员工每年必须参加四十五小时的培训。具体的培训由 各个部门拟定计划并组织实施。 三、h 公司在人力资源管理方面存在的问题( 评价) 为了全面了解该公司的人力资源管理状况，笔者借鉴戴维沃尔里奇提出的 组织诊断理论，对h 公司的人力资源管理状况进行了诊断。目的是结合公司经营 战略的要求，对公司人力资源管理诸环节的运行、实施的状况进行评估，分析、 发现人力资源管理的特点和问题，为进一步完善人力资源管理提供依据。 戴维沃尔里奇提出的组织达成战略所需的组织系统的五个方面可以概括 为：人员的甄选与晋升、人力资源的培训与开发、业绩考核与激励体系。基于以 上概括设计了调查问卷( 详见表2 - 1 ) 在员工中发放，调查问卷涉及六个维度， 每个维度下有多个问题，从多个角度对该维度展开分析。六个维度包括： ( 1 ) 人力资源管理方针维度，了解员工对公司整体人力资源管理方针的评 价。 ( 2 ) 人力资源规划维度，了解公司是否能够根据公司的战略需求，科学、 合理地吸引、培养所需的人才? 是否有相应的人才培养机制? 公司是否考虑员工 的职业生涯发展需要? ( 3 ) 员工甄选、配备、晋升维度，了解公司员工对人员的甄选、配备及干 部任用的评价。 ( 4 ) 培训与发展维度，了解员工对公司培训与发展的综合评价，包括培训 制度、培训内容、方式、效果等。 ( 5 ) 绩效考核维度是要了解员工对公司的评价理念、制度、方法等的感受。 ( 6 ) 薪酬激励维度，了解公司的现行薪酬是否实现了内部与外部公平，能 1 6 否有效激励员工为实现组织目标而努力。 表2 一l 调查问卷 1 本公司有明确而具体的人力资源管理方针及实施计划。 2 本公司的人力资源管理适合公司的特点。 3 本公司的员工都了解公司的人力资源管理方针。 4 本公司的所有管理者都参与公司的人力资源管理。 5 本公司的人力资源管理能够调动员工的积极性，为公司实现经营目标 方针而努力。 6 。本公司清楚未来发展需要什么样的人才。 7 本公司有发掘和培养人才的规划。 8 公司的员工清楚谁是公司的关键岗位的“后备人员”。 9 公司的员工清楚自己未来的职业晋升路线。 l o 本公司现有人员的素质和结构能适应公司未来的发展需要。 l1 公司经营发展需要的人员能够及时地配备到位。 1 2 本公司有规范的晋升、选拔制度和标准。 1 3 在本公司中，员工的工作量恰当，“人”与“事”较好地配合。 1 4 与竞争对手相比，本公司在人力资源上有优势。 人力 资源 管理 方针 _ j 人力 资源 规划 1 5 许多员工的工作效率能够达到标准。 甄选 1 6 本公司聘用的人员能够适应公司( 部门) 经营的要求。 配备 1 7 公司有明确的任职标准，公司根据任职标准选配人员，使员工能够发晋升 挥专长。 1 8 公司有良好的用人机制，职务能升能降。 1 9 本公司能够将业绩差的员工淘汰，人员可以良性流动。 2 0 在本公司，员工清楚哪些职位有空缺，以及晋升到该职位的标准。 2 1 公司有明确的培训制度、规划。 2 2 本公司有一种学习氛围，鼓励员工的技能不断提高。 2 3 工作中所需要的技能是通过公司组织的系统培训获得的。 2 4 公司的管理层重视对员工的培训。 _ _ _ _ _ _ 。_ _ _ l 培训 一 2 5 本公司所组织的培训对工作有较大的帮助。 2 6 公司根据经营的需要，为员工提供有针对性的系统培训。 2 7 公司鼓励、关心员工的个人发展需要。 2 8 本公司对培训效果进行评价。 发展 f 2 9 在本公司，员工的价值主要取决于业绩和能力，而不是资历或人际关系。 3 0 本公司的绩效考核有反馈。 3 1 员工本人参与绩效考核工作。 绩效 3 2 本公司的绩效考核有利于调动员工的积极性。 3 3 我清楚本公司的绩效考核制度。 3 4 公司绩效考核的方法和内容有较强针对性。 考核 3 5 绩效考核帮助员工改善工作绩效，有利于公司提高效率。 3 6 绩效考核的结果得到有效的利用，员工的晋升、奖酬、培训与考核有关。一 3 7 本公司支付的报酬与员工的绩效表现相联系。 3 8 本公司的薪酬水平具有竞争力。 3 9 本公司有适当的方法激励工作突出的员工。 4 0 本公司的保险福利能够使大家安心工作。薪酬 4 1 本公司有明确的提薪制度，员工感觉有盼头。 4 2 与其它公司相比，本公司所得到的收入和福利是充足的和公正的。 激励 4 3 如果提高我的薪资水平，我的工作业绩将有明显提高。l 4 4 在本公司，干得好的员工和干得不好的员工获得的报酬不一样。 4 5 本公司的薪酬激励机制能够调动员工的积极性，为实现公司的经营目标 而努力。一 问卷的计分方法如下：问卷的每个问题要求被调查人员必须在“是”、“否” 之间进行选择。题目的回答为“是”计2 分，“否”计1 分。利用s p s s 对每道 题目计算算术平均分，每个维度的平均分是对本维度内各问题的评价分进行简单 算术平均。满分为2 分，1 6 分( 含1 6 分) 以上为“良好”，1 4 分至1 6 分 为“一般”，1 4 分以下为“差”，说明该公司在此方面存在问题，需要改进。 问卷的发放与回收：公司的管理层对人力资源管理诊断给予了支持。因为管 理层意识到，公司面对日益激烈的竞争，公司的业务发展急需人才。但是，公司 现行的薪酬制度不能吸引外部人才。另一方面，公司内部没有形成优胜劣汰的机 制，不称职者不能被淘汰出局。管理层希望通过此次人力资源管理诊断发现公司 在人力资源管理工作中存在的问题，为制定公司的人力资源管理政策提供依据。 2 0 0 2 年8 月5 日公司召开全体员工大会，对人力资源管理诊断的目的及问 卷的填写方法作了说明，并组织在场的员工填写问卷。由于工作原因，一些员工 未能参加大会，所以此次参加填写问卷的人员为7 5 人，回收7 0 份问卷，回收率 9 3 3 ，7 0 份问卷全部有效。此次参加调查的人员占员工总数的6 8 ，1 8 ，样本 的构成情况参见表2 2 。参加问卷调查的员工对问卷的填写都比较认真，员工反 映，问卷调查提供了一个将自己对公司管理的看法反映给管理层的机会。 表2 2 样本构成情况表 区分指标构成 性别男4 4 女5 6 加入公2 0 年以上1 0 - 2 0 年5 】0 年 5 年以下 司年限 4 8 3 2 2 0 年龄2 0 - 2 9 岁3 0 3 9 岁 4 0 一4 9 岁 5 0 岁以上 2 0 3 4 7 3 6 9 3 学历硕士以上大学本科大学专科高中以下 1 3 3 8 7 5 2 8 职位类别横事务类营销类技术管理类技能类其它 。向划分 2 6 7 2 8 o 3 8 7 5 3 1 3 通过使用s p s s 统计软件对收集的问卷进行分析，得到六个维度的平均分 结果如下： 表2 3 人力资源管理方针维度统计分析表 l 题号l 1234 5本维剧 i 答是”自g 百分比j 1 1 4 31 5 7 1 1 1 4 3 1 5 7 l1 2 7 3 i 平均分l 1 1 11 1 6 1 1 1 1 1 61 1 31 1 3 本维度的各个问题是从战略的角度对公司的人力资源管理进行评价。通过人 力资源管理方针统