（工商管理专业论文）烟台振华集团竞争战略研究.pdf

论文摘要 8 8 2 3 b 近几年来，我国经济迅猛发展。自2 0 0 2 年以来，我国成为世粹第一大f d i 接受国。 际大型零售企业争相进入我国零售市场，我国已经成为亚洲零售消贤业最具潜力的国家 根据我国政府的相关承诺，自2 0 01 年1 2 f j1l 目起，我国零售业市场将对外资全西1 斤放，删 台的零售业市场竞争将更为激烈。本文以波特的竞争战略理论为基础，根据零售业产业环 境现状，分析研究了烟台振华百货集团股份有限公司竞争战略选择、制定的过程，希望对 烟台的零售企业提供一点借鉴。 论文分为六部分。第一部分介绍了食业背景，阐述了研究的意义、思路和方法： 第二部分主要分析了企业发展的内、外部环境；第三部分介绍了零售业竞争战略理论； 第四部分以相关的竞争战略理论为基础，对公司的竞争战略进行了分析；第五部分讨论 了公司竞争战略的确立；最后部分，绘出了结论和建议。 主题词：零售业竞争战略市场 a b s t r a o t t h ee c o n o m yo fc hin ah a sb e e ng r o w l n gr a p i d 】ya n dc hn ah a sbl 。( 、i t h ew o r l d 1 a r g e s tf d ih o s tc o t i n t r ys i n e e2 0 0 2 。i n t e r n a ti o n a lt a r g e s ( l 1 er e t a il 【、n t e r p r i s e s a r en o wa g g r e s s iv e i ye d t e r i n gi n t ot h er e t a i l m a r k e tinc h i n a c h i i ah a sb e e n t h em o s tp o t e n t i a lr e t a i lm a r k e ti na s i a a c c o r d i n gt olh ep r o m i ”o fc h i n e s e g o v e r n m e n t ，c h in e s er e t a i lm a r k e tw i l lb eo p e n e dt o t h ef o r e l g ni f l v e s t o r s t h o r o u g h i y f r o mo c t1 1 ，2 0 0 4 t h ec o m p e t i t i o nw i l lb e c o m ef ie r c e rini 【t a i lm a r k e t o fy a n t a ic i t y b a s i n go i lt h et h e o r yo fc o m p e t i t i v es t r a t e g ya n da c c o r d i n gt o t h ec u r r e n ts i t u a t i o no ft h er e t a i li n d u s t r ye n v ir o n m e n t ，w ea n a lvz e da n d r e s e a r c h e dt h ec o u r s eo ft h ec o m p e t i t i v es t r a t e g yf r o my a n t a iz h 、n h u a d e p a r t m e n t s t o r e sc o ，l t d w h i c hi sc h o s e na n dm a k i n g ，h o p i n gi o ( ) f f e rab i t 1e s s o nt ot h er e t ai1 e n t e r p r is e so fy a n t a i t h et h e s i sd i v i d e si n t os i xp a r t s ：f i r s tp a r ti n t r o d u c e dt h ec o m p a n y s b a c k g r o u n d ，a n de x p l a i n e dt h et h e s i s sp u r p o s ea n dm e t h o d s e c o n dp a r ta n a l y z e d t h ei n t e r n a la n de x t e r n a le n v i r o n m e n tc o n d i t i o no fc o m p a n y sd e v e l o p m e n t ：t h e t h ir dp a r ti n t r o d u c e dt h et h e o r yo fc o m p e t i t i v es t r a t e g yi nr e t a il i n d u s t r y ：t h e f o r t hp a r ta n n l y z e dt h ec o m p a n y sc o m p e t i t i r es t r a t e g y ，b a s i n go i lt h er e l e v a n t t h e o r y ：t h ef i f t hp a r td i s c u s s e dt h ef u n d a m e n to ft h ec o m p a n y sc o m p e t i t i r e s t r a t e g y ：t h el a s tp a r to f f e r e dt h er e s e a r c h e ds o l u ti o n sa n da d vis e s k e yw o r d s ： r e t ai i in d u s t r y ，o o m p e t itiv es t r a t e g y m a r k e t 一2 第一章绪论 第一节研究的背景及意义 进入9 0 年代以来，我国的零售业进行了一场深刻旧变- i 。零售业成为经济发展的热 点 j 、i k 。2 0 0 4 年1 2 月1 1 日起，按照我国入世的承诺，i l ：_ | ) ( 消外资在国内投资零售业的 地域、数量、企业股权比例等限制，允许设立独资的外资舒 k 企业。此举意味着我国零 岱1j 场失去了所有的保护屏障，全面置身r 国际竞争的火上不境当中，外商纷纷抢滩我国 零售市场，使我国零售业面临前所未有的竞争念势。烟台，作为我国最早开放的1 4 个沿 海开放城市之一，随着经济的快速发展，早已是国外商业巨头们垂涎三尺的“大蛋糕”。 随着威胁和挑战的目益临近，怎样才能在未来的竞争中立于不败之地成为人们越来 越关心的问题。确立正确的竞争战略是企业在竞争中取胜的关键因素。对烟台现有的零 售企业来说研究如何确立正确的竞争战略并根据自身特点确立自己的竞争战略，具有十 分重要的现实意义。 第二节研究对象 本文选择烟台市振华百货集团股份有限公司作为研究对象。该公司是一家具有国资 背景的大型商业集团，其前身是仓4 建于1 9 8 2 年的烟台市振华百货商店。1 9 9 4 年6 月组建 了烟台市振华百货集团股份有限公司。目前，公司下设振华商厦、振华购物中心、振华 广场、振华商厦龙口店、振华商厦威海店、振华物流中一t 5 等分支机构和企业，总建筑面 积1 8 j 山平米，共有正式员1 1 8 0 0 人，是烟台市零售业的龙头企业。随着公司规模的不 断扩大，原有的竞争战略已不能适应新形式的要求，特别是2 0 0 4 年1 2 月1 1 同以后，作为 烟台市零售业的老大，首当其冲受到外资零售业巨头的威胁与挑战。这一切都迫使公司 重新研究并确立自己的竞争战略。 第三节研究的思路、方法及论文结构 本文以烟台市振华百货集团股份有限公司作为研究对象，采用实地调研与文献研究 相结合的方法，从公司最高管理者的角度出发，综合运用竞争战略、营销管理、组织行 为学、人力资源管理等相关理论知识，以公司面临的竞争态势为背景，力图探讨并确立 符合公司实际情况的竞争战略。 本文首先对烟台市振华百货集团股份有限公司的发展概况、公司内外部环境及未来 的竞争态势进行了介绍，提出公司目前面临的主要问题是确立竞争战略，保持竞争优势； 接着介绍了当前较为流行的竞争战略理论，重点介绍了迈克尔波特的五力模型、价值 链理论和一般竞争战略理论；结合上述理论对烟台市振华百货集团股份有限公司的竞争 战略进行了分析，探究企业的竞争优势和核心竞争力。最后，根据对公司的相关分析， 为公司如何确立竞争战略提出了思路和方法，并给出了自己的建议。 论文框架如图卜l 一5 一 第j 章研究对象情况介绍和柑关分析 第一节公司概况 州f 川j 振华百货集团股份有限公司家具i f = r 幽资背女j 人幽询业集凼，其 j i 身是创 建十1 9 8 2 年的烟台市振华百货商店，多年来，公一j 丌拓经j ￥、锐意进墩，1 9 9 4 年6 j 组建 了烟台市振华百货集团股份有限公司。2 0 0 2 年，公司兼并了原烟台市百货大楼，组建了 振华购物中心：2 0 0 3 年公司设立了振华商厦龙口川，；2 0 ( ) 4 年公司又先后建成振华广场、 振华商厦威海店。目前，公司下设振华商厦、振华购物中心、振华广场、振华商厦龙 店、振华商厦威海店、振华物流中心等分支机构和企业，总建筑面积1 8 5 万平米，共有 f 式员工1 7 3 0 人。2 0 0 4 午公司实现销售额1 5 6 亿元、实现利税6 3 4 6 万元。2 0 0 4 年l2 月初， 山东省政府在全省范围内选择了1 5 家规模大、管理规范、成长性强的流通大企业作为重 点培育对象，全力打造挂山东牌的、能与国内外零售巨头抗衡的“流通航母”。振华集 团成为烟台市惟一一家入选企业。 振华商厦是公司的核心企业，其前身是始建于1 9 8 2 i t ：的烟台1 丁振华百货商店。它地 处烟台市繁华商业中心，与汽车站、火车站、货运站三站毗邻，交通十分便利。经过近 年来多次的扩建改造，现振华商厦己形成了设备先进、功能齐全、舒适优雅的购物环境， 商厦建筑面积6 万甲米，地下一层，地上八层，总资产由原来的5 0 0 0 万元增d h n 5 亿元； 商品经营以高中档为主，精品系列化、品牌潮流化，经营品种由原来的1 万余种增加到 1 5 万余种，年商品零售收入增加到6 亿，b ，1 5 万余种商品中国际国内知名品牌、名优精 品达到8 5 。振华商厦以精品业态领航烟台本土零售q k ，成为烟台1 i 涉外旅游定点商场。 烟台振华购物中心前身为烟台百货大楼有限公司，2 0 0 2 年8 月，烟台振华百货集团 股份有限公司正式整体接收百货大楼，一期工程投入资金女9 1 0 0 0 万元，历时2 6 天对百货 大楼进行了停业装修，于2 0 0 2 年9 月2 8 日正式开业。重组后的烟台振华购物中心全面导 入p o s 系统和m i s 系统，营业面积达2 万平方米，经营品种达1 0 万多种，既有【监界名品、 国货精品、又有民需必备商品。其中6 千平米i 勺量赈超市，以大型量贩与大型百货相结 合的经营方式，实施错位特色经营。在购物环境和功能配套上体现“休闲、时尚、个悻 化”的风格。开、【k 以来运转良好，日销售额达4 0 多万元，比改制莳同期增长1 0 以上，客 流量约为5 万多人次，年营业额超过3 亿元。振华购物中心选择超市+ 百货业态成为振华 商厦经营方式的有效补充 振华商厦龙口店是烟台市振华百货集团股份有限公司与龙口糖酒公司合作经营项 目，位于龙口市黄城，于2 0 0 3 年8 月8 同开张营业。建筑面积】4 万平米，地下层，地 上三层，振华商厦龙口店全面引入振华集团的管理模式和经营理念，经营上秉承振华商 厦的中高档商品定位，突出品牌化、系列化、潮流化。在购物环境和服务功能的配套上 营造舒适性、前导性、新颖性，2 0 0 4 年上半年就已拥有1 5 万甲方米的营业面积，营业额 超过7 5 亿元。振华商厦龙口店把办成“龙口第一店”作为自己的目标，是振华商厦在 龙口的复制。 振华广场位于烟台市幸福中路，于2 0 0 4 年1 2 月1 8 日开张营业，总建筑面积4 万平米 地下一层，地上五层。振华广场商品经营以大众化消费为主导，是振华集团大型超市业 态的代表。 振华商厦成海店是烟台振华集团走出烟台的第一步，是公司扩张战略的重要组成部 振华商厦威海店是烟台振华集团走出烟台的第步，是公司扩张战略的重要组成部 7 一 分。威海店地处威海市繁华商业中心，商厦建筑向积7 万平米，地f 层，地t 五层， 于2 0 0 4 年1 1 月1 8 h 丌业，经营上秉承振华商厦的中高档商品定位，购物环境舒适典雅 是精品业态的振华商厦在威海的再现。 振华物流中心是一处现代化的大型物流配送中心，总建筑面积3 万多平米。中心担负 着为集团各下属企业统一采购和物流配送的重任。 振华集团下步发展目标是以百货业为主，大力发展连锁经营，做大做强振华品牌； 目前，8 万平米的东营胜利振华商厦项目也正在积极运作中；公司计划三年内在地级市 发展5 6 处百货精品商厦、再建设一处现代化的大型物流配送中心，使经营规模达n s o 万平米，实现销售收入5 0 亿元，实现利税3 亿元。( 1 第二节公司外部环境分析 一、国内外零售业现状及发展趋势 ( 一) 国际化是现代零售业的重要发展趋势。 世界大型零售企业已经多年持续大力向国外发展。包括沃尔玛、家乐福、阿赫德、 麦德龙等在内的世界超级巨型零售企业，其跨国销售额每年都以百亿美元计。2 0 0 3 年美 国沃尔玛的销售额达2 5 6 3 亿美元，遥遥领先于包括通用汽车、埃克森一美孚、福特汽车 和通用电气等在内的大型工业企业。法国家乐福早在上世纪7 0 年代就开始了跨国经营， 现已发展成为著名的跨国零售企业。欧洲( 法国除外) 是家乐福跨国经营的主要阵地，销 售额占家乐福跨国总销售额的近2 3 ( 6 3 ) 2 ，其次是美洲和亚洲。德国最大的零售企 业麦德龙在跨国经营或者说全球化方面，业绩也十分突出。 上世纪9 0 年代初，我国决定在京、津、沪、穗以及大连、青岛等地试办中外合资商 业零售企业，上个世纪9 0 年代末，又将试点地域扩大到了所有省会城市、自治区首府、 直辖市、计划单列市和经济特区。入世三年来，尽管外商投资商业总的规模从绝对额来 说还不算太大( 按商业部的统计，我国改革开放到现在吸收外商直接投资的合同金额已 经超过1 0 0 0 0 亿美元，实际到位的金额5 6 0 0 亿美元，2 0 0 4 年1 0 月底外商投资商业总共是 8 4 亿美元，其绝对额占的比重很小。另外，外商投资的商业企业总的营业面积目前是 6 0 0 万平方米，在中国建立了1 0 8 个分销领域的公司，分店共总有3 3 6 1 个，占中国市场份 额目前是3 一4 ) 3 ，但是，最近以来，外商投资流通领域特别是零售在中国的市场 加快了扩张的步伐。 从1 9 9 5 年第一家外资零售业巨头家乐福跨入中国，多j 2 0 0 4 年年底中国取消对外商 投资商业企业在地域及股权和数量方面的限制，中国零售市场的格局已发生了彻底的改 变。实际上，外资零售已顺利地完成了进入中国第一阶段“攻城”战役。随着三年保护 期的结束，从2 0 0 4 年1 2 月1 1 只丌始巾团零售业进入了后w t o 时代，从今年起的未来5 年中， 外资零售企业将大踏步地实施进入f - 冈第= 阶段“扩张”战役。 ( 二) 中国零售业的现状 随着我终济的快速发腱n 内零售市场弈键迅速扩夫，十 ：会商，协零分总额扶1 9 9 1 ) 一8 - m 的8 3 0 0 亿冗增d l l , 至l j 2 0 0 ：t ；i - 的4 5 8 4 2 亿元，返患咪竹r i 幽的零售f l j 场胤梭何1 t ：止彳i 就要 剐 精，中国已成为、i a 地j 乃午仑t r t _ - 界最l 埔k 汁乍，j 的市场之 。 超级市场、便利店、专卖店、仓储式向场新的业态形式层出不穷。2 0 0 3 年底， 个旧各种形式的连锁公刊已达5 0 0 0 多家，经f i 刚，一1 1 0 0 0 0 0 多家，连锁企业实现销售逐年 挝高，2 0 0 3 年增k 5 2 。2 0 0 3 年上海、北京连锁个、l k l 戈现的销售额占! 地社会商品零售 总额的比重分别达到3 0 和1 8 。 新的经营理念、营销方式、管理手段和管胖技术被零售业率先采用，并向整个流 通业传播，p o s 系统、电严订货系统的业务流程、管理方式发生了变化，引发了国内以 流通社会化、现代化和逐步与国际市场接轨为j j 要内容的流通革命。 零售业作为流通的最终通道对上游产业的托动作用和主导化趋势r 益明显，2 0 0 0 年以来，我国消费品市场的增长已连续三年超过嗣期的国民生产总值的增幅。 从发展角度看，中国零售业的变革还只是处在起步阶段，伴随中国经济的发展和活 跃人口( 即人均年收n 8 0 0 美元以上居民) 数量的增加，国内零售业今后的发展空间十分 广阔，变化的节奏会进一步加快，内涵也会更加丰富。 ( 三) 中国零售业存在的问题 在改革开放初期，零售行业是相对短缺的，因而零售企业的经营效益十分显著，中 国零售业获得了长足的发展。但是，随着经济体制改革和对外开放的深入发展，中国零 售企业在与国际零售企业的对比和较量中，许多都败下阵来，这导致国内的一些大型商 场纷纷倒闭，零售企业效益大幅度滑坡。 究其原因，除了来自外部( 即国际零售企业) 的威胁和挑战之外，中国零售企业在发 展过程中，由于国家政策的影响私自身的因素所暴露出的种种弊端也不容忽视。而这氆 弊端对中国零售业今后的发展也构成了威胁，即内部的威胁。这些威胁表现在以下几卜 方面： 零售企业总量过多，网点布局缺乏觇划； 大多数零售企业规模较小，定位趋同化； 大型零售企业片面追求扩大规模，导致规模不经济 中小型零售企业管理落后，科技水平差； 零售企业业态老化，经营缺乏特色： 零售企业营销创新低下，服务质量差； 二、未来竞争态势预测 ( 一) 总体规模将不断扩大 2 0 0 4 年我国全年社会消费品零售总额达至u 5 3 9 5 0 亿元，比上年增长1 3 3 ，扣除物 价上涨因素，实际增长1 0 2 。城市消费品零售额3 5 5 7 3 亿元，增长1 4 7 。据预测，未 来中国消费品销售额每年将以1 0 的增长率增长且5 年后有望达到人民币2 0 万亿元，中国 零售市场潜力巨大。r 5 9 ( 二) 零售业的竞争将更加激烈 麦肯锡公司预测：在未来3 5 年内，中国零售业6 0 的市场将由3 至1 j 5 家世界零售巨头 掌握，3 0 的市场将由中国国家级零售巨头把持，剩下不足l o 的市场则掌握在区域零售 巨头手中。虽然业内人士并不认可这一预测，但这至少说明外资强大的竞争力不容忽视。 我国专家预测，未来五至十年，我国零售市场中，1 5 的市场份额将由中小超市占领， 大卖场的市场份额约为1 0 ，其他各种零售业态单体可能不会超过1 0 以上的市场份额。 大型综合超市和仓储式商品迎合人们“一站式”购物需求，且又以产品丰富、价格低廉 的优势拥有相当的竞争力，将成为内、外资历企业竞争的焦点。 ( 三) 业态将更趋多样化 进入2 l 世纪，以电子化、网络化、国际化、闲暇化为基础，能体现全功能、快节奏、 高效率、低费用、新潮流等特点的新型业态也将成为主流。新型业态层出不穷，将有集 购买旅游、消遣、工作于一体的“新型商业”：有方伊购买，快捷购买的“无重复商 店”；有通过电子网络实现交易的“全功能超级市场”等陆续出现。新型业态的出现， 将有力的冲击传统的零售业态，在市场竞争中取得一席之地。 第三节公司内部环境分析 一、公司组织结构、治理结构介绍 ( 一) 公司组织结构 公司采用事业部制组织结构。集团公司负责整个集团的投资决策、资源整合和组织 协调，各下属企业是集团的利润中心，具有相对的自主权，自行管理自己日常的经营活 动。 目前公司的组织结构如下图所示： ( 二) 公司的治理结构 图1 2 公司组织结构图 6 烟台振华集团的治理结构按现代企业制度的运行规则，分别以董事会、监事会和总 经理代表公司的决策机构、监督机构和执行机构：彼此之间权责明确，相互制衡，相互 协调。公司各层级通过代理关系纵向授权，以相应的激励机制和约束机制达到公司治理 的健康、平衡发展。 二、公司人力资源管理分析 ( 一) 员工组成结构 公司现有员1 1 7 3 0 人，其中大专以上学历的1 6 4 人，高中学历的1 3 9 2 人，初中及以 下学历的1 7 4 人。公司管理人员素质较高，主要管理人员均具有大专以上的学历，并在 本行业具有至少两年以上的管理经验。一线员工普遍具有高中以上学历，整体素质较好。 员工9 0 以上为本地户口，员工队伍相对稳定。 公司员工平均年龄2 7 岁，其中2 0 - 3 0 岁的员工约占公司全体员工的8 5 。 ( 二) 人力资源管理问题分析 公司前期对人力资源工作不够重视，人力资源工作有行政人事部承担，主要负责人 员的招聘、辞退及r 资核算等简译的人事管理工作。人力资源管理存存以卜问题： 一l l 缺乏人力资源规划 公司对未来用工缺乏规划性，人员招聘随意度很大。行政人事部没有及时根据公司 发展做出预测与规划，进行充足的人才储备，这使得人员招聘仓促，很难雇佣到优秀的 专业人才。 培训力度不够 公司在引进i s 0 9 0 0 l 质量管理体系的同时，建立了相应的培训制度。但目前的培训 工作基本以新员工培训为主，公司在管理技能与业务技能的定期轮训方面基本属于空 白。 绩效管理制度有待改善 公司虽建立了绩效工资考评机制，但缺乏完善的绩效考评体系，绩效考评缺乏计划 和反馈：考评方法单一，考评指标不清晰。在与员工的座谈中发现，约5 0 的受访员工 认为绩效考评并没有考核出其业纺与能力。 激励方式单一 目前公司实行的激励方法为薪酬激励，员工工资所得定程度与业绩、表现相关。 但由于目前实行的绩效评估体系尚未完善，员工缺乏公平感，因此，薪酬激励也没有起 到相应的激励作用。 ( 三) 人力资源战略的新变化 公司为了满足公司战略在人力资源方面的要求，计划将人力资源工作从行政人事部 中分离出来，设立单独的人力资源部，负责员工的招聘、录用、培训、绩效评估、激励 等工作，将人力资源管理工作纳入正规。绩效评估与薪酬激励是人力资源管理工作的重 点，也是目前公司人力资源管理的弱点，因此下一阶段公司将加大绩效评估与薪酬激励 的工作力度，以充分调动员工的积极性，不断提高工作效率，降低成本，提高公司的市 场竞争力，最终使公司拥有竞争优势，实现公司与员工的双赢。 三、公司企业文化描述 振华集团企业精神：“诚信、务实、进取、共赢”。诚信以诚为本、信誉第一； 务实脚踏实地、步步为营；进取高瞻远瞩、敢为人先；共赢客户、员工、 公司、社会共同受益 振华集团经营宗旨：“货真价实、便利为民、荟萃精品、服务大众”：“以市场为 导向，以消费者为中心”：“视优质服务为企业的生命”；“高品位的环境、高信誉的 品牌、高质量的服务、实实在在的价格”。 振华集团发展目标：l 墨持“一、比为主、多元经营、优势互补、全面发展”方针，咀 百货业为主，大力发爬连锁经营，做大做强振华品牌。 搬华集团形象j f j 湃：“购物到振华、到店如到家”：“放心、舒心、顺心、满意存 振1 仁”；“r 变j 变，振华价格最低的承诺小变”。i7 1 1 2 第三章零售业竞争战略理论研究 第一节零售的概念 零售是一种交易形式，可定义为将商品或劳务直接出售给最终消费者的销售活动， 也是向消费者提供销售商品的科商业活动环境，使消费者从零售商店单获得消赞品及 其与消费品有关的无形服务的满足，它直接笑系到居民的生活质量和生活方式，楚社会 资源分配的一个重要阶段也是最后阶段。 零售业是以向消费者销售商品为主，并提供相关服务的行业。作为零售业，其职责 就是在恰当的时间和地点，以恰当的数量和价格，用恰当的形式向需求者提供恰当的商 品。 第二节零售商业业态概念、分类及变革 ( - - ) 零售商业业态概念 零售业态是零售企业为满足不同的消费需求进行相应的要素组合而形成的不同经 营形态。 ( 二) 零售业态分类 按零售店铺的结构特点，根据其经营方式、商品结构、服务功能，以及选址、商圈、 规模、店堂设施、目标顾客和有无固定营业场所进行分类。 零售业态从总体上可以分为有店铺零售业态和无店铺零售业态两类。 按照零售业拳分类原则我国分为食杂店、便利店、折扣店、超市、大型超市、仓 储会员店、百货店、专业店、专卖店、家居建材商店、购物中心、厂家直销中心、电视 购物、邮购、网上商店、自动售货亭、电话购物等1 7 种零售业态。 其主要业态有：百货店、超级市场、大型综合超市、便利店、仓储式商场、专业 店、专卖店、购物中心等。 1 ) 超市 是开架售货，集中收款，满足社区消费者同常生活需要的零售业态。根据商品结构 的不同，可以分为食品超市和综合超市。 大型超市 实际营业面积6 0 0 0 m 2 p a 上，品种齐全，满足顾客一次性购齐的零售业态。根据商品 结构，可以分为以经营食品为主的大型超市和以经营日用品为主的大型超市。 仓储会员店 以会员制为基础，实行储销一体、批零兼营，以提供有限服务和低价格商品为主要 特征的零售业态。 一i3 2 ) 百货店 在一个建筑物内，经营若干大类商品，实行统一管理，分区销售，满足顾客对时尚 商品多样化选择需求的零售业态。 3 ) 专业店 以专门经营某一大类商品为主的零售业态。 4 ) 专卖店 以专门经营或被授权经营某一主要品牌商品为主的零售业态。 5 ) 购物中心 是多种零售店铺、服务设施集中在由企业有计划地开发、管理、运乏味的1 一神建筑 物内或一个区域内，向消费者提供综合性服务的商业集合体。 社区购物中心 是在城市的区域商业中心建立的，面积在5 万m 2 以内的购物中心。 市区购物中心 是在城市的商业中心建上的，面积在l o 万m 2 以内的购物中心。 城郊购物中心 是在城市的郊区建立的，面积在1 0 万m 2 以内的购物中心。 6 ) 厂家直销中心 由生产商直接设立或委托独立经营者设立，专门经营本企业品牌商品，并且多个企 业品牌的营业场所集中在一个区域的零售业态。 8 ( 三) 零售商业业态的变革 对于世界零售商业业态的演变有两种划分方法。传统的划分方法认为，世界零售 业的发展经历了三个阶段： 第一阶段，以百货商店的诞生为标志，1 8 5 2 年法国出现首家百货店，标志着零售 业从过去分散的、单一经营的商店发展为综合经营各类商品的百货商店： 第二阶段，以2 0 世纪3 0 年代兴起的超级市场为标志。它通过大量销售体制和自我 服务方式，创造出深受消费者欢迎的薄利多销新业念； 第三阶段，以2 0 世纪2 0 至5 0 年代的连锁经营的，。泛发展为杯志。近年来义帼继出 现了仓储式商店、号卖店、折扣店、步行商业街、购物中心等新j i k 态。 另种划分疗法是由中困人民大学的吕一林教授提出的。f1 教授将零售、i k 念的变 革与仑业什钔的演变过程放剑块进行考察，认为两者的演变过f t ! 1 分毁，j f j 肯 受到后者的微人影响。以商1 f 经济最为发达的美国为例，这- 演变过枰大致出j 分为i 个阶段： 1 4 旃阶段1 9 世纪8 ( ) 年代后，随衍交通和通讯f f j 发j 醍，人舰模牛产休制建立，荚 零化、i k 办进入火量营销时代，即人众化商 i 为j i 通过胤模平枷i 准化获得效率和利润。 这r l 、j 的孚化、j p 态表现为百货公司、超rb i 等； 讯阶段，二战后，生产进入多样化时代，营销! j ! | j 以细分化取代了无差异的大众 化，零i 经营业态也呈现出多样化代表形式是专业店、仓储俱乐部、便利店等； 第二阶段进入9 0 年代及展望2 i 世纪，个信息化和大规模定制的时代征在美国 兴起，其代表性的零售形态是网上销售，如戴尔公司、亚马逊公司等。 9 第三节零售车轮理论、生命周期理论和进化理论 对零售业态的发展，演变及推陈出新可用零售车轮滚动理论来解释。该理论最早由 哈佛大学的梅尔科尔姆麦克奈尔教授提出。这一理论主要说明新的零售监态如何进 入市场，如何向旧的零售业态挑战。该理论认为：传统类型的零售组织的特征是为顾客 提供多项服务，按成本给所售商品定价。这就为新型零售组织的出现提供了契机。例如 折扣店提供的商品价格较低、服务较少、档次较低，但经营成本较低。越来越多的顾客 用传统商店的商品作为选购商品的参考，然后驱车去折扣点进行实际采购。由于这些折 扣店提高了市场份额，它们便不断增加服务项目，同时也提高了设施的规格。不过，这 却增加了它们的成本，从而追使它们提高价格。这样，它们就越来越像其所取代的传统 商店。结果，它们难以抵抗更新型的、成本低的、毛利低的零售业态的攻击。 零售业态就像产品一样，按照零售生命周期理论，它的发展也经过导入：成长、成 熟、衰退四个阶段，而且随着市场与科技的不断发展，零售生命周期也在不断缩减。据 有关专家预测，世界零售生命周期由过去的1 0 0 年缩短到3 0 至4 0 年，进入2 0 世纪9 0 年代 则缩减为l o 至1 5 年。我国各种零售业态所处的生命周期与西方的不可同日而语，大多数 业态都比西方滞后一个阶段。 零售业态发展的进化论主要包含两种理论，即辨证过程论和自然选择论。辩证过程 论由美国的吉斯特首先提出，得到马罗尼克和沃克的支持。该理论主要来自于黑格尔的 辩证法思想。该理论认为，任何观念，就其璋性而言，均会导致对其本身的否定，起初 提出观念，称之为“正”，对它的否定称之为“反”，其结果称之为“合”，又称之为 “正”，从而又开始颓的辩证过程。例如，百货商店是高价格、高毛利、低周转率的零 售业态，而其对立面折扣商店，则以低价格、低毛利、高周转率为特点。而随着零 售业的发展，这两种相反特点的融合形成新的零售业态：折扣百货商店，如沃尔玛等。 自然选择论以达尔文的“适者生存”为基础，认为零售业态的发展必须与社会环境的变 化相适应，只有那些能够适应消费者需求，社会、文化和法律环境变化的零售商才能生 存下来。例如，二战以后，在美国发生了城市人口向郊区转移的情况，原来的百货商店 由于都开设在市中心而发生经营困难。为应付这一变化，百货商店进行革新，在店内开 设专门店，并在郊区的购物中心开设分支机构。又如，近年来，由于妇女参加工作的人 数增加，一些零售商为迎合这一变化而开设了以职业女性为目标市场的女性用品专门店 等。】o i 一1 5 第四节竞争战略理论的研究 所谓企业竞争，就是作为卖方的企业之间为了寻找有消费要求、有货币支付能力 的买方而发生的竞争，其竞争的主要对象是经营本企业同类产品的其他企业，其目的是 与同行争夺买方，吸引买方购买本企业的产品。因此，企业竞争乃是指企业之间为了 获得有利的生产和销售条件而发生的经济关系，正如列宁所说“这种为共同市场而劳作 的独立生产者之间的关系叫做竞争” 1 1 。 企业竞争战略，主要是指企业产品和服务参与市场竞争的方向、目标、方针及其策 略。其内容一般由竞争方向( 市场及市场的细分) 、竞争对象( 竞争对手及其产品和服 务) 、竞争目标及其实现途径( 如何获取竞争优势) 三个方面构成。 ，一、迈克尔波特的企业竞争战略理论 迈克尔波特被誉为“现代竞争战略之父，也是现代最伟大的商业思想家之一。 他的学说重点主要有：五力模型、三大一般性战略、价值链、钻石体系、产业集群。 ( 一) 五力模型 决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要 深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析。任何行 业，无论在本国的还是国际，无论是个产品还是一项服务，竞争的规则就蕴藏在五个 竞争力量当中。这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务 的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。 新进入者威胁：新竞争者的加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者的竞争反 应，也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争，因此使收益降低。 替代品的威胁：市场上可替代你的产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价 格将会受到限制。 买方的讨价还价能力：如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它。这回减 少你的利润，其结果是影响收益率。 供方的讨价还价能力：与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你 的收益率。 现有竞争者的竞争能力：竞争会导致对市场营销、研究与开发的投入或降价，结 果同样会减少你的利润。 这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的 投资，也决定了产业结构。这五种力量的能量强弱在不同行业中会有所差别，并且会随 着行业的发展发生变化。这五种竞争力量的集合力也决定一家公司的赢利能力。企业如 果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业 结构。 ( 二) 三大一般性战略 竞争战略的第：个r i i 心问题垃：个、i k n ：j “：, i k - i - 的相对位胃。览争位背会决定食、的 ，j 6 获利能力是商m 还是低f 产业的、f 二均水、i 。即使拍：产业结构小住，平均荻利水甲弟的，“ 业中，竞争协置较好的企q k ，仍能扶社j 较高的投资徊报。 每个食、k 都会有询：多优点或缺 f r 何的优点或缺点都会对相对成本优势 h , f l l j 一 异化产生作用。成本优势和差异化都怂企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结默。 将这两种基本的竞争优势与企业榻心f # j 活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争佃 置的三种一般性战略：总成本领先战略、差异化战略及目标集聚战略。 “总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降 低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了 达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。 如果公司所在的市场上购买这对价格很敏感，那么奋力成为行业中总成本最低 的供应上就是一个很有力的竞争途径。其目的在于：业务的经营运作方式具有高度的成 本有效性，获取相对竞争对手的持久的成本优势。低成本供应商战略的战略目标是获取 比竞争对手持久的成本优势。低成本供应商战略的战略目标是获取比竞争对手相对低的 成本，而不是获取绝对可能低的成本。在寻求低成本的领导地位时，公司的管理者必须 认真的考虑哪些购买者认为是至关重要的特色和服务一种产品如果过于简便，没有一 点附加的特色，实际上就会削弱而不是加强产品的竞争力。而且，竞争对手能否复制或 匹配公司获得成本优势的方式也有着重要的意义。成本优势的价值取决于这种优势的持 久性。如果竞争对手发现模仿领导者的低成本方法相对来说并不难或者并不需要付出太 大的代价，那么，低成本的领导者的成本优势就不会维持很长的时间，就不能产生有价 值的优势。 “差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有 独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特 点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。最理想的状况是公司在几个方面 都具有差异化的特点。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异 化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的 独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。 “目标集聚战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区毁或某一地区 市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思想 是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从 而超过在较广阔范围内竞争的对手。公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异 化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利 的潜力超过产业的平均水平。 目标集聚战略与其他两个基本的竞争战略不同。成本领先战略与差异化战略 面向全行业，在整个行业的范围内进行活动。而目标集聚战略贝 是围绕一个特定的目标 进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。公司一旦选择 了目标市场，便可以通过产品差异化或成本领先的方法，形成目标集聚战略。就是说， 采用目标集聚战略的公司，基本上就是特殊的差异化或特殊的成本领先公司。由于这类 公司的规模较小，采用目标集聚战略的公司往往不能同时进行差异化和成本领先的方 法。如果采用目标集聚战略的公司要想实现成本领先，则可以在专用品或复杂产品上建 立自己的成本优势，这类产品难以进打标准化生产，也就不容易形成生产卜的规模经济 1 7 效益，凶此也难以具囱经验曲线的优势。如果采用标集聚战略的公司要实现差异化， 则可以运用所有差异化的方法去达到预期的目的，t j 差异化战略不同的是，采用目标集 聚战略的公司是在特定的目标市场中与实行差异化战略的公司进行竞争，而不在其他细 分市场上与其竞争对手竞争。在这方面，目标集聚的公司由于其市场面狭小，可以更好 的了解市场和顾客，提供更好的产品与服务。【1 2 ( 三) 价值链 在讨论完企业所面对产业环境之后，波特回到了企业本身内部的分析。波特提出一 个有效且独特的分析工具“价值链”。波特认为，竞争优势源自于企业内部的产 品设计、生产、营销、销售、运输、支援等多项独立的活动。这些活动对企业的相对成 本地位都有贡献，同时也是构成差异化的基础。因此，分析竞争优势的来源时，必须要 有一套系统化的方法，来检视企业内部的所有活动、及活动间的相互关系。 价值链就是一套7 析优势来源的基本工具。它可将企业的各种活动e 价值传递的方 式分解开来，藉以了解企业的成本特性，以及现有与潜在的差异化来源。企业的各种活 动既是独立的，也是互相链结的。 企业应该根据竞争优势的来源，并透过了解组织结构与价值链，价值链内部的链结， 以及它与供应商或营锌j 渠道间的链结关系，制订一套适当的协调形式，而眼据价值链需 要设计的组织结构，有助于形成企业创造并保持竞争优势的能力。 公司的价值链，进一步可与上游的供应商与下游的买主的价值链相连，构成一个产 业的价值链。这样可以把价值链做充分有效的串联，对竞争力的增强颇具意义。 1 3 继产业结构分析之后，波特详尽阐发了关于企业竞争战略理论的另一个重要组成方 面竞争对手理论分析模式。这主要包括如下三个方面内容：一是如何辩识竞争对手； 二是如何分析竞争对手；三是如何把握竞争对手的市场行动信号。对于我国面临市场激 烈竞争而又试图取得竞争优势的零售企业来说，波特的论述和分析技巧具有很强的现实 针对性和操作借鉴意义。 二、核心竞争力理论及其发展 ”核心竞争力”这一术语首次出现在1 9 9 0 年，由美国经济学家普拉哈拉德和哈 加里哈梅尔在哈佛商业评论上发表的文章中提出的，他们指出：”核心竞争力是在 某一组织内部经过整合了的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效 仿的、能带来超额利润的、独特的能力。”1 核心竞争力可更详细地表达为是企业长期 形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来的竞争优势， 并使企业长期在竞争环境中能取得主动权的核心能力。从此，关于核心能力的研究热潮 开始兴起，并且形成了战略理论中的“核心能力学派”。 垓删论的理论假设是：假定企业具有不同的资源( 包括知识、技术等) ，形成了独特 的能j ，资源不能存企, l k f r j 白e i 流动，对于某企业独有的资源，其它仑、l p 无法得到或复制 企业利川这蝗资源的独特方式是企业形成竞争优势的基硎；。 浚州论首先强渊卡受，1 1 , 竞争，j 以食、i k 生存和发展l | l 的绝对季要性：其次伯! 渊饮心竞 一1 8 争力的惟性和不可模伤性：第：，秘k 将公“j 的雨要资源和优势资源j j 二构建氽、l k f ：j 干幺心竞争力：这表现柏：战略管删实践上，要求秘l p 从一身资源和能力发，舀m 己扪j 有。 定优势的产业及其相关产业进行经营活动，从讯i 畦鲨饱受产、吸 i 力诱导而营目进入不相 父产：、f p 进行多元化经营。第四，他们描述的介业仫心觅争力几乎涉及到企业的方方面面、 包罗万象：第五，他们认为核心能力的构建只能r r n 十企业内部，很少或几乎没有将目 光投向企业外部去寻求企业核心能力和竞争优势。 但是，核心能力理论在弥补了注重企业外部分析的波特结构理论的缺陷之同时，本 身也存在其固有的缺陷。由于过分关注企业的内部，致使企业内外部分析失衡。为了解 决这一问题，1 9 9 5 年，考林斯和蒙哥马利在哈佛商业评论上发表了资源竞争：9 0 年 代的战略一文。该论文对企业的资源和能力的认识更深了一层，提出了企业的资源观。 他们认为，价值的评估不能局限于企业内部，而且要将企业置身于其所在的产业环境，通 过与其竞争对手的资源比较，从而发现企业拥有的有价值的资源。只有公司拥有了预期 业务和战略最相匹配的资源，该资源才最具价值。公司的竞争优势取决于其拥有的有价 值的资源。 一1 9 第四章公司竞争战略研究 第一节公司竞争战略的演进 烟台的零售业在多年的竞争中格局不断发生变化，振华集团的位置也在竞争中不断 发生变化，从而导致公司的竞争战略也不断演进： 1 9 5 3 年至1 9 7 9 年是国营企业和供销社的天下 1 9 8 5 年至1 9 9 7 年，烟台零售业格局大变一百货大楼、华联、振华牢牢坐稳了零售企 业的前三把交椅；公司仅用了三年的时问，就成为烟台零售业的三甲之一。1 9 9 4 年6 月， 公司绍建了烟台市振华百货集团股份有限公司。 9 9 8 年良友横空出世，闯入前三名，百货大楼终因无力回天，被挤出三甲。 i 9 9 9 年至2 0 0 3 年，振华、良友、华联成为新三甲；自1 9 9 9 年公司成为烟台零售业的 龙头企业以来，不断发展壮大。2 0 0 2 年，公司兼并了原烟台市百货大楼，组建了振华购 物中心；2 0 0 3 年，公司设立了振华商厦龙口店；2 0 0 4 年公司又先后建成振华广场、振华 商厦威海店。 2 0 0 1 年，有台资背景的大润发和威海家家悦杀入烟台 2 0