（工商管理专业论文）SCOR模型在CC公司供应链战略管理中的应用研究.pdf

论文独创性声明 本论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。 论文中除了特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或其它机构已 经发表或撰写过的研究成果。其他同志对本研究的启发和所做的贡献均 已在论文中作了明确的声明并表示了谢意。 作者签名：注窒! 趋日期：翌! z ：! 竺。 论文使用授权声明 本人完全了解复旦大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校 有权保留送交论文韵复印件，允许论文被查阅和借阅：学校可以公布论 文的全部或部分内容，可以采用影印、缩印或其它复制手段保存论文。 保密的论文在解密后遵守此规定。 作者签名：毡堕导师签名：芝：! 垒日期：二盟! ! j _ 摘要 互联技术的高速发展和信息技术的广泛应用，极大地加快了全球经济一体化 的步伐。市场竞争日益激烈、用户需求的不确定性增加、产品生命周期缩短，使 得供应链的管理成为众多管理者瞩目的焦点。 本论文从供应链及供应链管理的基本概念出发，介绍了c & c 公司在实施供 应链战略管理过程中的一系列的调整和改进。 论文共由九章组成。 第一章：重点讲述了供应链管理理论的形成，供应链管理及供应链管理相关 工具的定义。 第二、三章：介绍了c & c 公司的业务发展历史，公司所处的外部环境和内 部环境，同时分析了公司供应链管理发展中出现的一些主要问题。 第四章：介绍了s c o r 项目的背景和s c o r 理论导入。 第五、六、七、八、九章：从四个方面介绍了c & c 公司在利用s c o r 进行 供应链战略重组的过程，包括静态战略、动态战略、业务流程重组和供应链绩效 评估体系四个方面的改革实践，同时也对组织结构调整、e r p 实施和适应供应链 管理体系的绩效评估指标设计做了简单的介绍。 关键词：供应链管理业务流程重组 a b s t r a c t w i t ht h er a p i dd e v e l o p m e n to ft h ei n t e m e tt e c h n o l o g ya n dt h e e ) ( t e n d e d a p p i l c a t i o no ft h ei n f o r m a t i o nt e c h n o l o g y ，t h ep r o g r e s so ft h ei n t e g r a t l o no f g l o b a ie c o n o m yw a ss p e e du p t h ei n c r e a s i n gj n t e n s e n e s so ft h em a r k e “n g c o m p e t ，t i o n ，t h eu n c e r t a i n t y0 ft h ec u s t o m e rr e q u i r e m e n ta n ds h o r t e no ft h e p r o d u c ti f ec j r c l em a k et h es c mo ft h ef o c u so ft h em a n a g e r s t h j sp a p e ri n t r o d u c e st h es c ms t r a t e g yi m p r o v e m e n ta n da d j u s t m e n to f c & cc o m p a n ya n dc o m e su pw i t hs c mb a s j cc o 几c e p t ，l nt h i sp a p e r ，c h a p t e r1 i n t r o d u c e st h et h e o r yo ft h es u p p i yc h a i n m a n a g e m e n ta n dt h er e f a t i v e m a n a g e m e n tt 0 0 l s nc h a p t e r2a n d3 ，t h ep a p e rg o e so nw i t ht h eh i s t o r yo ft h ec & c c o m p a n yb u s i n e s sa n dt h ee n v i r o n m e n to ft h ec o m p a n y ，a ts a m et i m et h e m a i n i yi s s u eo ft h es u p pj yc h a i nm a n a g e m e n ti sa i s 0b er a j s e du pi nt h i sp a r t n c h a p t e r4 ， i tj n t r o d u c et h es c o p eo ft h es c o rp r 0 4 e c ta n dt h e d e p l o y m e n to ft h es c o rt h e o r y nc h a p l e r5 ，6 ，7 8 ，9 ，i ti n t r o d u c et h ep r o c e s so ft h ec & cs u p p l yc h a i n m a n a g e m e n ts t r a t e g yr e e n g i n e e n gw i t ht h es c o rt o o i si 几c l u d i n gs t a t i ca n d d y n a m i cs t r a t e g y ，b p r ，s c mk p ls y s t e m k e yw o r d s ：s u p p i yc h a i nm a n a g e m e n t ，b p r 4 s c o r ( s u p p l y c 1 1 a i no p e r a t i o nr e f e r e n c e m o d e l ) 把供应链定义为：从供应商 的供应商到顾客的顾客，集成了计划、资源、制造、配送和反向物流的过程，包 括经营战略、物料、工作流和信息流，美国产品和库存控制协会认为：“供应链 是通过买卖双方企业链接，从原材料到产成品的全部过程，供应链包括一个企业 内外部使得产品增值和提供顾客服务的所有功能”。美国的s 帅i l c h o p m 和 p e t e r m e i n d l 认为：供应链包括满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节。供 应链包括制造商、供应商、运输商、仓库、零售商和顾客。中国的马士华教授给 出的供应链的定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控 制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，晟后由销售网络把产品送 到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体 的功能网链结构模型。霍佳震教授给出的供应链的定义：从供应链的供应商到顾 客的顾客所组成的网络系统，其功能在于获取原材料、生产产品( 包括中间产品 和产成品) ，并把产品送达最终顾客。 而供应链的管理则是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链流程中从供 应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。伊文斯( e v e n s ) 认为：供应链管 理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、 零售商，直到最终用户连成个整体的管理模式。菲利浦( p h i l l i p ) 则认为供应 链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把处于不同节点的不 同企业集成起来以增加整个供应链运作的效率，注重企业之间的有效合作。最早 人们把供应链管理的重点放在库存控制和库存管理上，作为平衡有限的生产能力 和适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠 地送到用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定最 6 佳的库存投资额。因此其主要的工作任务是管理库存和运输。而现在的供应链管 理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的 采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机联合体。 按照美国物流管理协会c l m 供应链管理定义( s c m 定义) ，供应链管理 包括了对涉及采购、外包、转化等过程的全部计划、管理活动和全部物流管理活 动。更重要的是，它也包括了与渠道伙伴之间的协调和协作，涉及供应商、中间 商、第三方服务供应商和客户。从本质上说，供应链管理是企业内部和企业之间 的供给和需求管理的集成管理。从供应链管理的概念边界和关系分析，美国物流 管理协会c l m 认为，供应链管理是联系企业内部和企业之间主要功能和基本商 业过程、将其转化成为有机的、高效的商业模式的管理集成。它包括了上述过程 中的所有物流活动，也包括了生产运作，它驱动企业内部和企业之间的营销、销 售、产品设计、财务和信息技术等过程和活动的协调一致。 本文认为任何制造业都是根据客户或市场的需求，开发产品，购进原料，加 工制造出成品，以商品的形式销售给客户，并提供售后服务。物料从供方开始 沿着各个环节( 原材料一在制品一半成品一成品一商品) 向需方移动。每一环节 都存在“需方”与“供方”的对应关系，形成一条首尾相连的长链，称为供应链。在 供应链上除了物料的流动外还有信息的流动。信息有两种类型，其中需求信息( 如 预测、销售合同、主生产计划、物料需求计划、加工单、采购订单等) 同物料流 动方向相反，从需方向供方流动；由需求信息引发的供给信息( 如收货入库单、 完工报告，可供销售量、提货发运单等) ，同物料一起沿着供应链从供方向需方 在以上四个领域的基础上，我们也可以进一步将供应链管理细分为职能领域 和辅助领域。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库 存控制、仓储管理、分销管理。而辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、 会计核算、人力资源、市场营销。 供应链管理层次主要分为三个层次：战略层、战术层和运作层，战略层 ( s t r a t e g i cl e v e l ) ：解决影响企业物流长期发展的方针和政策的决策等问题。 包括物流中心的数量、布局、能力，及物流网络中的物流方向等。战术层( t a c t i c a l l e v e l ) ：按季度或年度更新计划的决策。包括采购和生产计划、库存策略、运输 策略等。运作层( 0 p e r a t i o n sl e v e l ) ：每天的物流调度、运输路线的优化、货物 装卸等决策问题。 供应链管理的三个主要理念是：流程导向、伙伴关系与信息共享、以客户为 中心。 本文主要是基于战略层面和流程导向对供应链管理进行研究和写作的，从目 前c & c ( c l e a l l i n g & c h e m i c a l ) 的供应链运作效果来看，由于同供应商和客户相 互间的沟通、协调不够，每个节点只关注本公司内部业务，对相关环节和最终的 运作效果关注不够，造成诸如信息共享度低、流程不畅、执行状态不透明、运作 周期长等问题。单个节点的优秀并不代表整个供应链流程的优秀，流程运作的最 终结果需要各节点的共同努力和积极协调与配合，供应链管理最终打破公司同外 部节点的“障碍墙”，实现流程的真正集成。 9 s c o r ( s u p p l y c h a i no p e r a t i o nr e f e r e n c e ) 模型是供应链协会1 9 9 6 年提出 的，将业务流程再造、业务标杆( b e n c h m a r k j n g ) 和行业最佳业务实践整合到一 个集成模型中，通过s c o r 定义为一个集成的业务流程：计划、采购、生产、 配送和退货，从供应商的供应商到客户的客户整个供应链都服从统一的公司运营 策略、物料需求、生产计划和信息流，从而达到供应链整体优化。s c o r 是一个 可以帮助管理者聚焦供应链管理问题的标准语言；同时作为行业标准，s c 0 r 也 可以帮助帮助管理者关注企业内部供应链的效率和规范性问题。 对于多数潜在进入者来说，对其进入构成最大障碍的是能否顺利获取分销渠 道。由于分销能力的限制及对风险的厌恶，分销商往往不愿意经销新的厂家的产 品，新进入者必须花大力气建设新的销售网络，而这就会降低其利润水平。目前， 三四级市场的渠道获取相对容易，但网点质量较差；一二级市场的大中型卖场的 入场难度较大，且各种费用居高不下，新进入者没有一定的实力或特殊的产品功 效，则很难立足 ( 2 ) 行业竞争者力量 对于整个行业来说，产品同质化问题日益突出。宝洁等国际大公司在产品研 发方面投入了大量资金，以提高其产品竞争力，而国内日化企业“重市场，轻研 发”的思想则比较严重。近几年来中国各种规模的日化企业增加了很多，仅广东 省就有大大小小的日化企业三千多家，品牌上万个，竞争激烈程度可窥一斑。日 化行业市场集中度相对较低，很多竞争对手实力相当，强化了对抗程度。众多企 业的加入及专业0 e m 厂家的出现使日化行业生产能力严重过剩，尤其是洗发产 品，宝洁、丝宝、联合利华等行业巨头的争相降价，使日化企业的生存环境更加 恶化。 ( 3 ) 替代者力量 药品：日化用品的功能主要为保健与养护功能，由于产品的同质化趋向严重 很多行业内人士甚至认为只要不起负作用就是好产品，即使有效果的产品也需要 使用相当长的时间，这与药品的功效性与即时性相比较药品成为替代品似乎成为 一种必然。器械：人们现在已经开发了一些辅助美容的器械，但随着科学技术的 日新月异，通过器械来改善皮肤的外观可能很快就成为一种现实。 ( 4 ) 供应商力量 一些较有优势的供应商的讨价还价能力大大加强。对单个供应商来说，日化 企业采购量占其总销售量的比重大小是决定其优惠程度的关键所在。一些新型的 日化原材料没有替品或转换成本太高，或者企业过于依赖供应商的技术和服务。 日化企业只能接受供应商的条件和价格供应商的向前一体化能力也能增加其讨 价还价能力 ( 5 ) 消费者力量 顾客是企业产品或服务的购买者，可以包括个人、家庭，也可以是组织机构 和政府部门。对日化企业而言，我们的顾客主要是下游环节零售商( 直销产 品如等除外) ，把握顾客的讨价还价能力及其购买行为和特点是企业成功的基础。 顾客零售商的讨价还价能力取决于以下几个因素：1 ) 零售商的规模大小， 洗化产品的销售总量的多少：2 ) 转换成本的高低，是否容易找到替代品：3 ) 产 品的差异化程度；4 ) 对厂家各类信息的掌握情况。 通过以上分析可以看出：日化行业内竞争日趋激烈，不断涌入的大量新进入 者又加剧了竞争的激烈程度；顾客和供应商的讨价还价能力不断在加强，使日化 企业的获利能力大大下降：进入2 1 世纪以来，由于科学技术不断进步和经济的 不断发展、电子商务模式和全球化市场形成及技术变革的加速，围绕新产品的市 场竞争也更加激烈。技术进步和需求多样化使得产品寿命周期不断缩短，c c ( c l e a n i n g & c h e m i c a l ) 公司和其他日用化学品公司一样也同样面临着缩短交货 期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。所有这些都要求c c 公司能对 不断变化的全球市场做出快速反应，源源不断地开发出满足用户需求的、定制的 ”个性化产品”去占领市场以赢得竞争，市场竞争也主要围绕新产品的竞争而展 开。随着科学技术的快速发展，c c 公司的供应链的各个环节慢慢开始产生着革 命性的变化，面l f 盎着越来越多的问题。2 0 0 5 年c & c 公司开始进行供应链管理的 系统整合，对于下列复杂的战略性问题也开始了比较精确的思考： ( 1 ) 应对产品寿命周期越来越短带来的研发压力 随着消费者需求的多样化发展，c & c 公司的产品开发能力也在不断提高。 目前，新产品的研制周期从过去的5 个月缩短为3 个月，并且由于需求的更加深 化，产品的更新换代更加快速。 ( 2 ) 应对产品品种类飞速膨胀带来的库存增长压力 因消费者需求的多样化越来越突出，c & c 公司为了更好地满足其要求，不 断推出新的品种，结果是产品的品种开始呈几何级数成倍增长，库存也在呈几何 级数成倍增长。 ( 3 ) 应对交货期的要求越来越高带来的交货压力 随着市场竞争的加剧，经济活动的节奏越来越快。其结果是供应链上每个环 节都感到时间的要求越来越高。简单来说最初竞争的主要因素是成本，后来竞争 的主要因素转变为质量。而目前竞争的主要因素已经开始转变为时间。 4 货备货、仓库管理、发货配送，更加注重客户服务。2 0 0 3 年c & c 公司与i b m 联合，开发基于笔记本电脑的便携式订货终端，使电子订货系统e 0s 向前推进 了一大步，实现了信息化支持的指导性经营体制。从2 0 0 4 年开始，c & c 公司又 开始了网络化、信息化的供应链管理，采用e d i 的供应链管理，使c & c 的产销 物一体化管理水平迈上了供应链级别的水平。 2 0 0 5 年c & c 公司作为日化行业中供应链主导型企业，为了解决当前供应链 存在的一系列问题，公司高层开始从战略高度考虑如何提高供应链条中各个成员 企业的经营绩效，决定引入s c o r 模型方法论对供应链上下游进行了全面的整 合和优化的工作。 第四章供应链战略实施项目组建立及s c o r 模型导入 4 1 项目组织架构和项目计划 ”钾 日 * 目* jt 图2 ：c & cs c o r 实施项目组 2 0 0 5 年2 月份，c & c 公司成立了供应链战略研究项目组，开始引入s c o r 模型，对目前公司供应链管理中存在的诸多问题展开战略优化、流程重组和绩效 评估的工作。项目组由c & c 董事长兼c e 0 亲自担任指导委员会主席，组成成 员总经理级别有亚太事业部、化妆品事业部、个人护理品事业部和洗涤用品事业 部总经理，并且包括财务总监、信息总监和运营总监及其直接领导的高级经理组。 项目经理由运营总监担任，全权负责项目的培训和沟通的工作，并负责供应链战 略设计，c f 0 主要负责供应链绩效指标体系的设计和评估部分的工作，c i o 负 责支持s c 0 r 的供应链系统的选型和实施的工作，其它事业部的领导主要负责 事业部级别的配合协调工作。 b 圆圆b 园b 1 2 图3 ：c & c 项目计划 慑t 镕 项目组成立之后，制定了专门的项目计划进行整个项目的计划和控制 培训和支持：该阶段首先确定项目经理和协调人员的人选，主要由c & c 公 司里面富有激情、具备协调能力和高效执行能力的人员来担任，然后就是确定项 目组成人员，对其开展s c o r 概念的培训，第三步是确定项目日程表，确定好 项目过程各个阶段的里程碑。 发现机会：在这个阶段需要解决三个问题1 、c & c 的供应链处于什么层次 之上? 2 、c & c 是否拥有正确供应链战略? 3 、还有什么其它因素影响着c & c 的 供应链绩效? 这些因素包括组织架构、业务流程、技术问题还有和人相关的一些 技能例如技能、知识和能力 分析阶段：该阶段主要设定绩效评价指标：例如现金周转时间、库存天数、 订单完成率和其他绩效因素，通过和标杆企业的绩效比较进行分析差距，找到改 善的方向。 设计阶段：该阶段主要设计物料流流程、工作流和信息流流程，物料流、工 作流和信息流是定义现状流程，设计将来流程的重要关键因素，重点在于如何提 高这些流程的效率，怎么去改变的研究。 开发和实施阶段：该阶段主要参考行业最佳实践进行标准流程标准的开发 以下是每个阶段详细的交付清单 阶段 活动交付( d e l j v e r a b 】e ) 竞争性绩效需求 绩效矩阵 竞争性基础分析运营战略 供应链记分卡 记分卡差异分析 项目计划 现状地理图 现状流程表 供应链规划物料流设计规范性文件 将来流程图 将来地理图 层次l ，2 ，3 4 现状 绩效层分析，业务实践 信息和工作流 绩敛缺口分析 分析和系统分析 设计规范性文件 层次】，2 ，3 ，4 将来 组织架构 导入供应链流程和系统开发、测试和推技术 广 流程 人员 表2 ：s c o r 项目交付清单 4 2 s c o r 模型的导入 t h ei n t e g 旧t e dp r o c e s 5 e so f 引a n ，s o u r m a k e d e l i v e r ，a n dr e t u m s p a n n i n gy o u rs u p p l 屺r s s u p p d 屺rl oy o u rc u s t o m e r s 。c u s f o m e ra g n e d w i t ho p e 怕“o n a ls t 怕怕g y ，m a t e a i w o r k & i n f o r m a t i o nf l o w s 。 (竺 一 霉 弓颐 ：义x 。 t rc o m p ”y s o “，铯c o p ”；l ；h t2 0 0 1s u p p j y c b i nc o u 眦i ll n c u s e dw | 【hp e r m i s 蟠o n 图4s c o r 供应链模型架构 供应链协会( s u p p l yc h a i nc o u n c i l ) 是一个独立的、非盈利的组织，成立于 1 9 9 6 年，由p r t m 和a m r 两家咨询公司组建，开始包括6 9 个自愿参加的公司。 协会成员向所有对供应链管理理论和实践的现代化感兴趣的公司和组织开放。 s c o r ( s u p p i yc h a i n0 p e r a t i o nr e f e r e n c e ) 模型是该协会1 9 9 6 年提出的，将业 务流程再造、业务标杆( b e n c h m a r k i n g ) 和行业最佳业务实践整合到一个集成模 型中，通过s c o r 定义为一个集成的业务流程：计划、采购、生产、配送和退 货，从供应商的供应商到客户的客户整个供应链都服从统一的公司运营策略、物 料需求、生产计划和信息流，从而达到供应链整体优化。s c o r 是一个可以帮助 管理者聚焦供应链管理问题的标准语言；同时作为行业标准，s c o r 也可以帮助 帮助管理者关注企业内部供应链的效率和规范性问题。 c & c 项目组利用s c o r 进行了以下供应链管理方面的优化工作 2 0 ( 1 ) 评价c & c 公司的供应链业务流程 ( 2 ) 比较c & c 与其它日化企业的供应链绩效差距并进行差距分析 ( 3 ) 通过标杆法( b e n c h m a r k i n g ) 提高供应链管理总体水平 ( 4 ) 量化供应链改革后带来的效益分析 ( 5 ) c & c 利用s c o r 进行了s c m 信息系统的设计 s c o r 模型的架构主要由以下关键要素组成： ( 1 ) 组成供应链流程的各要素标准描述 ( 2 ) 关键绩效指标的设定 ( 3 ) 结合各流程要素的最佳业务实践 ( 4 ) 使最佳业务实践执行所必需的软件功能 业务流程重组 业务标杆最佳业务实践 流程参考模型 现状调研和将 来业务流程远 景设计基与类似公 司最佳业务 实践建立量 化的运营绩 效目标 描述最佳管理实 践和软件方案 表3 ：s c o r 供应链模型架构 现状调研和将来业务流程 远景设计 基于类似公司最佳业务实 践建立量化的运营绩效目 标 描述最佳管理实践和软件 方案 第五章基于s c o r 的c & c 供应链静态战略设计 根据s c o r 流程模型来看，供应链战略管理实际上是系统化的管理模式， 供应链中的企业组织是一个开放式的系统，通过与系统中不同环境间动态的相互 作用，输入人力、信息、资金、物料等资源，这些输入资源经过供应链组织内部 的不断转换转化为产品、服务后进行输出。参与这一系统组织过程的基本实体主 要有供应商的供应商、供应商、生产制造商、分销商，零售商、客户等。这些实 体之间通过物料( 产品) 、资金、信息的动态交换连接成一个复杂的网链状结， s c o r 即是描述这一循环系统的基本模型。而c & c 基于s c o r 模型的供应链战 略管理设计，则是希望在这一循环系统的运行机制、基本结构及组织行为的优化 上寻求突破。 由供应商、制造商、销售商、客户等实体构成的供应链中，总有一个企业或 组织实体处于核心的主导地位，其或者将产品零部件组装成成品，或者负责建立 产品品牌并将其推向市场，承担着整个供应链信息交换中心和物流集散地的职 能，它是供应链的利益主体，我们称之为“核心企业”。本文研究的c & c 公司 由于其规模性和重要性，从而在日化行业中承担着核心企业的角色，c & c 在日 化供应链中承担着如下角色。 ( 1 ) c & c 的核心业务是在生产日化产品，在国内和亚太地区进行销售； ( 2 ) c & c 具备很强的产品研发能力，其大部分的产品是通过独立研发完成 ( 3 ) c & c 具有建立独立品牌，实施产品运输、仓储、广告宣传等业务的能力 如果我们从核心企业的视角考察c & c 所处供应链的结构，可以发现，日化 行业供应链有两部分组成：组织( 核心企业) 与组织环境。对于c & c 而言，要 想获得持续的进步和发展，就必须保持其所在的供应链的有序且有效化运转。所 谓有序运转，就是要保证供应链系统的稳定性，不但包括核心企业组织内部运作 的稳定性，同时也要包括整个企业组织环境的稳定性。企业组织内部的稳定性， 是传统的管理学所研究的范畴，已经形成了一整套完备科学的理论，本文不再作 进一步的研究和论证。而企业组织环境的稳定性，就是要保证企业组织可以得到 稳定的物料、资金、信息等资源的供给，同时，产品和服务可以通过销售渠道快 速高效地送到消费者手中。关于有效运转，就是指在保证企业系统有序化运转的 同时，更要着眼于资源的利用效率，使资源得到最优化的配置利用。 5 1c & c 纵向一体化战略实践 为了达到系统的以上的目标，c & c 在2 0 世纪8 0 年代曾经采用了“纵向一 体化”的策略，即将企业组织环境内部化，从所有权的层面，通过参控股，直接 投资等形式，建立很多自己的企业或部门。为了摆脱对供应商、分销商、零售商 的过度依赖，防止组织环境波动带来的不稳定风险，从基本的原料采购，运输， 仓储，生产，到销售，单证，从最基本的产品半成品的生产，到最终产品的包装， 从全国分销渠道、零售渠道，到海外的各个分销渠道，全部建立自己的部门。在 这种“纵向一体化”的供应链模式下，c & c 通过强有力的集权式组织结构，牢 牢掌握了对原材料供应，产品制造，分销及销售的控制权。无疑，这种模式在 2 0 世纪改善c & c 组织系统的稳定性方面非常成功。而且，原来的外部管理转化 成了内部管理，企业在资源调度和协调上掌握了更大的主动。但是随着科学技术 的不断发展，这种方式的相对优势慢慢减小和机会成本越来越高。c & c 生产半 成品所耗费的成本比从手工作坊采购还要高。c & c 逐渐意识到如果把生产半成 品所用的资源、精力运用到其更具优势的业务上，可能会创造更高的价值。而且， 摊子摆得过大所带来的管理低效和运营成本剧增的问题，已经越来越明显的使 c c 难以承受。2 0 0 2 年c c 的个人护理品事业部开始出现利润下滑的趋势， 化妆品部也不得不在2 0 0 2 年进行频繁的调整来弥补不断的亏损，显然，绝对的 “纵向一体化”在资源的配置效率上并不成功，特别是在强调社会分工协作的今 天，这种模式更显得不合时宜。这种模式还有另外一个缺点，那就是缺乏柔性和 灵活性，由于摊子过大，2 0 0 3 年由于美国攻打伊拉克，全球日化市场原材料市 场发生剧烈变动，c & c 不但需要对从原料而且需要对销售终端的每个供应链环 节做出调整，这不仅造成了资源的巨大浪费，而且，调整的速度往往很难跟上市 场变化的速度。所以2 0 0 3 年c & c 个人护理品事业部出现大幅亏损。 2c & c 横向一体化战略设想 2 0 0 4 年c & c 提出“横向一体化”的供应链管理模式，试图解决这些问题。 摒弃了2 0 世纪对于环境稳定性和系统控制权的极端化追求，转而将系统资源集 中于自己的核心业务( 该企业在市场中具有绝对或相对竞争优势，或最适合本企 业资源要素秉赋，能为本企业带来高额利润，体现其核心竞争能力的业务) ，而 将非核心业务外包给专业化的企业组织。例如，c & c 具有较强的国际市场开拓 能力、稳定的国际分销渠道和一定品牌影响力，所以将一部分洗涤用品外包给国 内的日化厂商，并且和浙江当地一家洗涤用品厂进行和合资，将洗涤用品的生产 及其他琐碎的业务通过o e m 或代理形式外包给该合资公司，以便将资源集中用 于核心业务，使自身优势得到最大化发挥。这种“横向一体化”的模式通过广泛 的专业化社会分工，提高了系统资源的配置效率。同时，由于供应链的结构充分 扁平化，在定程度上也增强了系统抵御市场风险的能力，使供应链更具柔性和 灵活性。 将非核心业务外包，这是“纵向一体化”以前的状态，企业仍然必须想方设 法处理好与供应商、销售商、顾客的关系，减少对供应商、代理商、经销商等的 过度依赖。“横向一体化”固然是大势所趋，但不切实际绝对的“横向一体化” 并不是明智的选择，因为它虽然提高了资源的效率，也同时在一定程度上牺牲了 系统的稳定性。供应链的管理者必须能够在业务的“纵向”与“横向”处理之间 做出权衡：对于“纵向”处理的业务，必须设法改善资源的利用效率，削减运营 成本，实施有效的平滑化管理：对于“横向”处理的业务，则必须设法提高系统 的稳定性，改善供应链的沟通机制，通过有效的资源整合，提高供应链的运作效 能。要做到这一点，就需要s c o r 方法论来对供应链进行整体设计和考虑。我 们从s c 0 r 的角度对供应链系统进行抽象解析构造，可以发现，供应链包含了 两种基本要素：组织与组织关系。组织是指各个参与供应链系统活动的基本实体， 如核心企业、供应商、销售商、顾客等；而组织关系是指这些组织之间发生相互 联系的方式，主要包括交易规则、相互影响和沟通的途径等。继续对组织内部进 行抽象解构，可以发现，各个组织内部资源的构造虽然各不相同，但基本上都可 以划分为三介层次，以下利用s c o r 模型对这三个层次进行简单的分析。 5 3 c cs c o r 静态战略分析 i 励i 糙ll 榔1 台望l 八 丝 最高层 第一层定奠s c o r 的范围和内客。此处设 簖稻型) 壶端嘧 立了竞争目 幂的基础 - 供直 铸参 铮 噬 璃 个企业可# l 儿2 6 f 航程拳型中选择构 考梗 蕊程目录) 造自己的供应链， 勘e 宴麓运f 售蝴 型 圉 匣j勰蔓素层 胁 企业错诹互台勺运作懦。第三层定义 一 c 河陧舒解) 企业的在选定市场上成功竞争的i b 力， 包括： 勰鞣定义 。i 开2 要素信息输a 与输出 7量霜，：口，、! 驭口。 标忏应用 最好箕麓方宴 支持宴蔫方霎的系统能力 v ，眵 | | 蚕睑多 实施层 缸由 五五萎j i 藉定的供应键管理车境。第四 航程要素 层定义了耵得竞争优蒡弄口适应盘业受化 糯 每件的方熏。 图5 ：s c o r 分层描述 第一层定义了企业供应链管理范围和内容，并确定了企业竞争性能目标的基 础。企业通常是根据第一层来进行基本的战略决策。这一层是组织中最活跃，最 具能动性的因素。 第二层是配置层，大多数公司都是从s c o r 模型的第二层开始构建他们的 供应链，此时常常会暴露出现有流程的低效或无效，因此须要花时间对现有的供 应链进行重组减少供应商、工厂和配送中心的数量等形式的重组。这一层次的核 心是企业文化，包括显性和隐性两个方面。显性内容是指那些以精神的物化产品 或精神性行为为表现形式的，包括组织标志，规章制度等；隐性内容则是指企业 的组织哲学、价值观，经营理念等。信息符号系统的另一层面是以文档资料为表 现形式的，如财务系统，单证系统，管理表格等。 第三层是流程分解层，它给出第二层每个流程分类中流程元素的细节，并定 义各流程元素所需要的输入和可能的输出。这一层包括两个子层，一层是“实在 物”( 原料、零部件、成品、基础设施、设备等) ，另一层是实在物的价值表现： 资金层。这个分解过程也反映了构造一个系统的基本思路，即先寻找目标实体 ( 组织) ，在进行实体( 组织) 内部资源构造的基础上，建立起实体( 组织) 间 的基本联系。 以上是从静态的视角观察系统的构成因素，但事实上，任何一个系统都处在 不断的发展变化之中，探究产生这种发展变化的原因，除了系统的环境影响和自 变因素外，最主要的原因在于组织的主体层，即人。在组织的资源构成中，只有 这一层次具有主观能动性，其通过对系统资源，其他组织施加各种行为，而使系 统产生不断的发展变化。行为与变化之间存在着必然的因果联系。这提供了另外 一种描述系统的思路。即从组织行为的视角来考察系统的动态变化过程。从组织 行为及过程管理的视角，考察供应链运作过程中采购、制造、分销等行为的规范 化管理和流程的再造。 第六章基于s c o r 的c & c 供应链动态战略设计 c & c 公司供应链的架构体现了构造一个完整系统的基本思路。首先建立起 供应链各相关实体( 供应商、生产商、分销商，客户) 及各实体间关系的基本框 架，然后对供应链系统资源进行整合。对于c & c 公司而言，供应链的基本框架 体现在两个方面：输入系统、转换系统、输出系统的构建。 6 1 输入系统的构建 6 1 1 目标实体的选择：供应商评估 面对众多供应商报出的大相径庭的投标条件，我们应如何进行评估，以便决 定供应商的最佳数量( 根据产品来分析) 以及供应商之间业务量的合理分配( 同 样根据产品来分析) ，并同时考虑到我们的盈利目标、供应风险、风险承受度、 公司治理的约束以及广泛的内部客户需求? 我们如何权衡供应商的投标价格相 对其他的非价格因素的比重，如合同条款、报出的交货速度以及以往业绩? c & c 公司供应链输入系统的管理突出体现在供应商的管理上。系统构建的 关键是寻找最合适的供应商并将其纳入核心企业的供应链条。寻找供应商的主要 信息来源有： ( 1 ) 国内外采购指南 ( 2 ) 供应商的销售人员 ( 3 ) 国内外产品发布会、展览会 ( 4 ) 通过银行，管理咨询机构等中间方的介绍 ( 5 ) 信息媒体( 广播、电视、杂志、网络等) 在获得充足的供应商信息后，就需要对供应商进行综合资格评审，以便挑选出潜 在的供应商，以下是c & c 根据s c 0 r 的流程要求制定的供应商评审流程。 ( 1 ) 明确总体的采购目标。采购目标每年在对国内、国际市场供求状况客观分 析的基础上，结合c & c 产品线的具体情况制定出来的。然后根据c & c 的产品 组合策略确定出合适的采购组合，采购目标和采购组合经过c & cc e 0 审批通过 之后，将录入公司采购信息系统中，进行跟踪和分析，实时评估采购计划的准确 性和针对性。 ( 2 ) 分析供应商的基本面情况。这里衡量的标准主要是维持一个c & c 采购系 统良性循环和健康发展的基本条件。例如如它的历史记录、组织结构、管理层状 况( 尤其是具体负责供应事宜部门的结构及权力分配) 、组织文化的可沟通性、 资本及财务状况、主要客户等。合格的供应商应具有系统化的组织结构，强有力 的领导层，资金充足，有业务潜力，良好的信誉，发展前景良好。 ( 3 ) 全面的质量体系评测。企业赢得市场竞争的关键还在于产品质量。在进行 初步的供应商评估时，c & c 不会过分强调原材料的临时性价格，而是重心放在 了原材料的质量控制上。不仅包括对内部质量的要求，即符合技术指标和规范， 还包括对于外部质量的要求，即要求能够有效满足顾客需求，创造最高的顾客满 意度。不仅包括传统的狭义的质量特征，如性能、寿命、规格、外观、安全性等 2 9 同时c & c 对原材料的采购成本、价格、可带来的利润率、可提供的数量、质量 保证、交货方式也建立专门的考核体系等进行综合评估。 供应商评估体系参照下表 a 1 1 产品合格率 a 1 2 返修退货比率 a l 产品质量 a 1 3 产品全面质量管理情况 a 1 4 产品质革体系认证情况 a 2 l 价格竞争优势 a 2 产品价格 a 2 2 产品运输费用 a 3 l 准时交货率 a 3 2 订货满足率 a 3 交货情况 a 3 3 接受紧急订货能力 供应商评价指标体系a 3 4 应对突发事件能力 a 4 1 流动比率 a 4 财务状况a 4 2 总资产报酬率 a 4 3 资产负债率 a 5 l 销售增长率 a 5 市场影响 a 5 2 市场占有率 a 6 l 科研费_ j 率 a 6 2 新产品销售比率 a 6 技术开发 a 6 3 专业化优势 a 6 4 供应商信息化水平 表4 ：供应商评估体系 6 1 2 实体关系的建立：供应商关系管理 在挑选出合格的潜在供应商之后，c & c 另一项重要的工作就是要就与供应商之 间的关系作出战略决策。与供应商建立一种什么样的业务联系才能保证系统的有 序和有效性? 这也是s c o r 项目需要解决的一个重要问题。 传统的企业与供应商之间的关系主要是一般的正常交易关系。这种交易关系 是建立在短期合同的基础之上的。它源于波特的相关管理理论，要求企业尽全力 削弱供应者的议价力量，增强企业在市场竞争中讨价还价的能力。为了实现这一 点，企业往往通过招投标的形式聚集大量的供应商参加竞争，通过供应商间的相 互竞价，获得最低价，以降低采购成本。同时，通过与众多供应商保持联系，如 果一个供应商不能准时交货或停止供货，企业仍然可以通过其他供应商的供货而 减少对企业的影响。这是正常交易关系的鲜明特点：短期性，较低的信用水平， 过高的再投标率，缺乏基于关系特定化的投资。 在这种供应关系模式下，供需双方是一种对立关系，他们通常只关心自身利 益的最大化，而不在意其他企业能否赢利。激烈的投标竞争把供应商可获得的利 润降低到了最低水平，为了获得补偿，他们只能在产品的生产过程中千方百计压 缩成本，这便使产品的质量很难得到有效保证。同时，为了保证始终以最低价格 采购商品，即使是同一种产品，企业也必须进行频繁的再招标，这也增加了企业 的采购成本和管理费用。 基于这一点，s c o r 项目组提出一种改进方案。波特所提出的企业讨价还价 能力最大化，是通过反复的招投标实现的，这需要在众多的供应商之间作出选择。 但这种讨价还价能力的最大化能否在一个或者相对少数的供应商身上得以实现 呢? 根据c & c 的采购经验证明是可行的：事实上c & c 绝大多数的供应商往往 更重视老客户的订单，在同一供应商处的连续性经常购买行为不仅可以显著增强 企业讨价还价的能力，还可以使企业得到更好的服务支持和资金信用。因此c & c 从2 0 0 3 年开始逐渐要求采购部门适度减少供应商的数目，与供应商建立起相对 长期性的交易合作关系，适当照顾到供应商的利益，以降低企业因反复再招标而 带来的过高的采购成本。但同时，也并不提倡仅仅采用单一的供应商，而应当维 持少数几个供应商之间的竞争态势，以增强系统的稳定性及企业讨价还价的能 力。 在s c o r 的理论范围内，与前面一种方案相比还存在的另外一种供应商关 系那就是战略协作关系。供应链管理思想所提倡的是整个供应链资源的优化，而 上面提到的两种关系，无论是正常交易关系，还是改进了的供应商关系，供需双 方本质上仍然是相互对立的，并没有一种有效的沟通与协作机制。市场上的波动 情况不能快速传达供应商与生产者，市场消费者的最新需求由于信息共享机制的 缺乏也不能有效反馈。这导致企业的新产品开发通常是盲目进行的。对于企业来 说，这是一个恶性循环的过程，最终必将导致企业处于极端不利的竞争地位。最 明显的例子就是一方面库存在不断升高，而另一方面部分商品的断货率的却不断 增加为了克服这一弱点，s c o r 项目组提出，c & c 公司要抛弃传统的片面追 求个体利益最大化的狭隘视角，着眼于整个供应链资源的整合与良性循环，与 一些重要的供应商建立起战略协作的伙伴关系，结成利益共同体，实现新产品 技术的共同开发，数据和信息的相互交换，市场机会共享与风险共担。c c 将 通过信息系统将市场的最新需求信息，消费者的个性化需求及时地与供应商、制 造商共享，各方共同进行顾客需求的评估和新产品的开发：c & c 公司不断为供 应商提供信息、管理、系统等方面的全力支持；同时，供应商承诺为c & c 提供 稳定的原材料供给、库存管理和质量保证：显然，这种战略协作关系与传统的供 应商关系及改进了的供应商关系都有显著的区别，并且已经显现出优势。 以下列出各种供应商关系的区别，我们从中也可以看到战略协作型的关系对 于降低采购费用、改善供需矛盾、维持良好关系所起的正面作用，同时我们也看 到实际要达到这种关系的难度是相当大的，还需要一系列的后续工作进行保障： 传统的供应商关系改进的供应商关系战略协作型关系 确定关系的合同订单订单协作协议及订单 关系类型临时性买卖交易长期性买卖交易长期性战略协作 供应商数目大量相对较少较少 确立关系的途径 反复再招标、商务联络 招标、商务联络资格评审后协商 采购费用多较少少 关系维系费用少较少多 资源共享程度 低 较低高 关系实现难度小较小大 核心企业的议价 大大 小 对供应商的依赖小小 大 表5 ：供应商关系矩阵 另一方面，这三种供应商关系各有利弊，但综合比较，战略性协作关系的综 合性能指标较优，改进型供应商关系次之，传统的供应商关系再次之。供应链输 入系统的架构过程中，管理者必须在这三种关系间作出权衡选择。根据战略性协 作关系建立起来的供应链固然更具柔性和灵活性特征，更能适应当今市场竞争环 境，反映了供应链管理的一些本质特征，但并不是说，核心企业要无条件与所有 供应商建立战略协作关系。s c o r 的观点是要对供应商进行有效的战略细分。刚 才提到，供应链“横向”管理过程中关键要明确本企业的核心业务、核心优势和 核心竞争力。非核心业务“横向”处理的目的就是要利用社会资源，通过优势互 补，增强本企业的核心竞争力。因此，对于那些可以显著增强本企业核心优势， 使本企业更加区别于其他竞争对手，实现资源整合与优势互补的供应商，要与之 建立战略性的协作关系，而其他的一般的原材料供应商，可与之建立长期性的交 易合作关系。 6 2 转换系统的构建 6 2 1 目标实体的选择：网络规划与转换系统 网络规划的主要任务是确定产品从原材料起点到市场需求终点的整个流通 渠道的结构。包括物流设施的类型、数量与位