（工商管理专业论文）现代企业如何进行有效的绩效管理.pdf

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在实际运用绩效管理系统时必须结合实际情况做出适应性的选择和调整，管 理问题的解决能力来源于管理实践，所以需要我们在工作中发现问题、分析问题、 解决问题，从理论到实践，从实践到理论不断循环、不断提升。 关键词：现代企业、人力资源管理、绩效管理、组织、计划、教练、考核、 反馈、沟通 a b s t r a c t p e r f o m a a n c em a n a g e m e n ti n c l u d e s a c t i v i t i e st oe n s u r et h a tg o a l sa l ec o n s i s t e n t l y b e i n g m e ti na ne f f e c t i v ea n de f f i c i e n tm a n n e r e m p l o y e ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp r o c e s s i n c l u d e s ：p l a n n i n g w o r ka n d s e t t i n ge x p e c t a t i o n s ，c o n t i n u a l l y m o n i t o r i n g p e r f o r m a n c e d e v e l o p i n g t h e c a p a c i t y t o p e r f o r m a n c e ，p e r i o d i c a l l yr a t i n g ( a p p r a i s i n g ) p e r f o r m a n c e a n d r e w a r d i n gg o o d p e r f o r m a n c e w ep r a c t i e ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t e x e c u t ee a c hk e yc o m p o n e n tp m c e s s w e l l ，o n l ya l lc o m p o n e n tp r o c e s s w o r k st o g e t h e ra n ds u p p o r t se a c ho t h e r ，w es h o u l d a c h i e v ee f f e c t i v ep e r f o r m a n c e ，a c c o m p l i s ho u r m i s s i o n k e yw o r d s ：m o d e me n t e r p r i s e ，h u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n t ，p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ，o r g a n i z a t i o n ，p l a n ，d e v e l o p ，a p p r a i s e ，f e e d b a c k ，c o m m u n i c a t e 4 第一部分基本概念 一、绩效 ( 一) 绩效的定义 绩效( p e r f o r m a n c e ) 的解释是“执行、履行、表现、成绩”( 牛津现代高 级英汉词典) ，但是这个界定本身不很清楚，对于绩效的含义，有很多不同的理 解。 有人认为，“绩效是员工所作的工作中对实现企业的目标具有效益和贡献的 部分。绩效从性质来分包括量化和不可量化；以效益来分包括即期和远期；以形 态来分包括有形和无形。” 也有人认为“绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出 纪录。” 更有的人认为，“绩效是员工在实现组织或部门目标的过程中，对于组织和 部门的贡献度，以及在过程中表现出来的行为。” 还有人认为，“所谓绩效，简单的讲就是事物运动过程( 狭义上：业务运作 过程) 中所表现出来的状态或结果，它包含质和量两方面的规定，可以通过定性 和定量两种方式进行表述和反映，最终通过客观的考核和主观的评估等评价方式 表现出来。” 总之，概括起来，对于绩效的理解，从应用的角度来看，可以分为以下几种： 1 绩效= 完成了的工作任务 2 绩效= 结果或产出 3 绩效= 行为 4 续效= 结果+ 过程( 行为素质) 5 绩效= 做了什么( 实际收益) + 能做什么( 预期收益) 实际上，绩效的含义非常广泛，不同的时期、不同的发展阶段、不同的对象， 绩效有其不同的含义，表l 中对五种绩效的主要定义使用情况进行了说明。 表l五种绩效的主要定义使用情况 绩效含义适应的对象 适应的企业或阶段 体力劳动者 完成了的工作任务 事务性或例行性工作的人 高层管理者高速发展的成长型企业 结果或产出销售、售后服务等可以量化工作性强调快速反应，注重灵活、创新的企业 质的人员 基层员工发展相对缓慢地成熟企业，强调流程、 行为 规范，注重规则的企业 结果+ 过程( 行为素质)普遍使用各类人员 做了什么( 实际收益) + 能知识工作者，如研发人员 做什么( 预期收益) 从以上的比较来看，绩效= 结果+ 过程( 行为素质) 是用于各类企业、各种 人员，在实际的企业使用中，也是被广泛认可和接受的，单纯将绩效定为结果 产出或行为过程，都是有失偏颇的。在以下的论述中，绩效管理就是以人为核 心，不仅重视结果目标，也重视产生结果的过程，强调管理过程的正确，有利于 绩效的产生和提高绩效。 ( 二) 影响绩效的因素 员工的绩效是员工外显的行为表现，受很多因素影响，以下几个因素：技能 ( s s k i i i ) 、机会( o o p p o r t u n i t y ) 、激励( m - - m o t i v e ) 、环境( e - e n v i r o n m e n t ) 为主要因素，这几个因素与绩效( p - - p e r f o r m a n c e ) 的关系，可以用以下公式来 表示：p = f ( s o m e ) ，这个公式表明，绩效是技能、机会、激励、环境这四个变 量的函数。其他因素不变的情况下，员工的技能越高，绩效越显著，而技能的高 低取决于多种因素，包括个人的体质、智力、所受的教育培训的状况，本人已经 具备的知识和经验。激励是指员工的工作状态，也取决于主、客观两方面的因素， 主观因素是员工的世界观与价值观、个人需求、兴趣、个性等，客观上也要受工 作环境、领导评价、协作关系等因素的影响。机会与员工的工作绩效有很大的关 系，特别在风险极大的行业中，机会好坏大大影响员工与组织的绩效。环境是员 工工作的软、硬两方面的环境，软环境是人际关系、与领导的友情、组织气氛等， 硬环境主要是工作条件。环境对员工的绩效有很大的影响，甚至是员工是否继续 工作的依据。 在以上的因素中，环境与机会对员工来说都是客观的，但对企业来说，却都 是可以创造的和争取的，技能完全是由员工的主观因素决定的，但是通过培训是 6 可以得到提高的，激励主要取决于主观因素，同时也与企业正确的政策有密切的 关系，企业应该用科学有效的方法调动员工的积极性，争取最大的绩效，通过管 理的方法和发展的方法来解决问题，采取管理措施以最大地限制外部障碍的影 响。 分析员工绩效的影响因素，评价也是其中影响因素之一。在评价员工的绩效 过程中，从不同的方面进行评价，员工的绩效也是不同的，这表明绩效的多维性， 需要多维度或多方面进行分析与评价，评价的侧重点不同，则各维度权重可能不 等，产生的评价结果也是不同的。通过成功的绩效管理，员工就会改进绩效，这 说明绩效是变化的，是可以提高的，具有动态性，我们的目的是对影响员工绩效 的因素进行管理，提高员工个人绩效，从而使团队绩效、企业整体绩效得到提高。 ( 三) 行为、激励和绩效关系 以上我们分析影响绩效因素，其中激励是绩效的内在动力因素，我们实施绩 效管理的方法源于有关员工行为的某些假设。图l 确定了个人行为、绩效以及激 励之间的关系。影响绩效的某些变量是可以通过管理来控制的，如环境因素：工 作设计( 要完成的任务和活动、工作内容) 、组织框架以及绩效目标。所有的这 些对个人工作投入程度和范围有直接的影响。 绩效导致成果，对组织而言是生产率，对个人而言是以工资、福利、工作保 障、同事与上级的认可、员工个人晋升机会等形式得到的奖励。员工常常主要根 据这些奖励来衡量自己的工作满意度，这是来自工作最切实的回报。个人可能由 于工作而产生的个人成就感而获得工作满足，也可以由自己的工作绩效反馈而获 得工作满足感。如果说绩效是努力和能力作用的结果，那么重要的就是个人相信 自己有能力达到理想的绩效目标。努力取决于对与绩效有关的成果和奖励的积极 和消极感觉；对努力将导致确定任务完成的期望：对成就将得到或得不到某种结 果或奖励的期望，期望值越大，员工的激励越强。这个绩效激励“期望理论”说 明，员工的感觉和价值观是决定他们将付出的努力的重要因素。所以在进行绩效 管理时，根据“期望理论”，选择合适措施，进行反馈和控制，提高员工绩效。 图1 个人行为、绩效以及激励之间的关系 二、绩效管理与绩效考核 ( 一) 绩效管理( p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ) 定义：绩效管理是对绩效实现 过程各要素的管理，是基于企业战略之上的一种管理行为。它是通过对企业战略 的建立、目标分解、绩效评价，并将绩效用于企业日常管理活动中，以激励员工 绩效持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。绩效管理首先 是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调和控制。谈到管理， 理论上认为：管理是管理者与员工一起，通过员工完成工作的过程。这个简单的 定义里包含三层含义：管理是一个过程活动：管理是管理者与员工共同的事 情：管理者的工作通过员工的努力来完成。所以绩效管理也是管理者日常管理 的一部分，对员工管理就是对员工的绩效进行管理的过程，是管理者和员工共同 获得绩效，提高绩效的过程，更为重要的是管理者要对员工的绩效负责，帮助员 工提高自己的绩效管理能力，实现自我的管理。同时，管理者自己的绩效通过员 工的绩效体现，管理者帮助员工提高绩效的过程就是自己提高绩效的过程。绩效 是员工管理的出发点和落脚点，是员工管理的根本。 绩效管理是一个完整的系统，是一个持续不断的交流过程，不仅强调工作结 果，而且重视达到目标的过程，计划、辅导教练、评价和反馈不断循环。在这个 循环过程中( 图2 ) ，组织、管理者和员工全部参与进来，管理者和员工通过沟通 的方式，将企业的战略、员工职责、管理的方式和手段以及绩效目标等管理的基 本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，管理者帮助员工清除工作过程中的 障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现 组织的远景规划和战略目标。 图2 绩效管理循环过程示意图 ( 二) 绩效考核( p e r f o r m a n c ea p p r a i s i n g ) 定义：绩效考核( 绩效评估、 绩效评价、绩效考评) 的概念已经很久了，针对绩效考核，也有一些不同的理解。 r c s m i t h 认为，绩效考核就是“对组织中成员的贡献进行排序”。a l o n g s n e r 认为，绩效考核就是“为了客观确定职工的能力、工作状况和适应性，对职工的 个性、资质、习惯和态度，以及其对组织的相对价值进行有组织的、实事求是的 评价，包括评价的程序、规范、方法的总和”。e b f l i p p o 认为，绩效考核就 是“对职工现任职务状况的出色程度，以及担任更高一级职务的潜力，进行有组 织的、定期的并且是尽可能客观的评价”。 综合以上的定义，认为绩效考核是一种员工评估制度，它通过一些方法来评 定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 ( _ - - - ) 绩效管理与考核区别：绩效管理是一个持续、循环的过程，它的核心 是通过提高员工绩效，以达到提高企业整体绩效的目的。绩效考核仅仅是绩效管 理的一个环节，它反映的是过去的绩效，仅是对员工一段时间内的绩效进行总结 性评价，而不能提高未来的绩效。如果简单地认为绩效考核就是绩效管理，就忽 略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在管理者和员工之间设置一些 障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和管理者之间认识的分歧。 只注重绩效考核的管理者认为绩效考核的形式特别重要，总想设计出既省力 又有效的绩效考核表格，希望能够找到万能的考核表，以实现绩效管理。所以， 在寻找绩效考核工作和方法上花费了大量的时间和精力，却终不得其法，始终找 不到能够解决一切问题，适合所有员工的考核形式，实际上从源头上就产生了解错 误的认识。表2 为绩效管理与绩效考核的区别简单分析： 表2 绩效管理与绩效考核的区别 绩效管理绩效考核 一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段 侧重于信息沟通与绩效提高侧重于判断和评估 伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期 事先的沟通与承诺 事后的评价 图3 为人力资源管理系统，其中绩效考核或评估为孤立的一个环节，没有循 环性和互动性。 图3 绩效考核为人力资源管理系统一环节示意图 l o 第二部分建立有效绩效管理系统的意义 一、有效绩效管理系统的功能 一个有效的绩效管理系统必须具备以下功能：激励功能、沟通功能、评价功 能，才能在企业中形成良好的正向循环，不断促进，不断加强反馈。 1 激励功能是绩效管理的核心功能，缺少绩效激励功能的绩效管理是没有 生命力的、也是失败的。一个具有激励功能的绩效管理，能建立员工的责任感和 使命感，能最大限度地调动员工地积极性并发挥员工的能力和价值，能给优秀的 员工最大和最多的成长机会，也能给优秀员工最大的回报。 2 沟通功能是绩效管理的纽带功能，它是激励功能和评价功能的基础，沟 通功能的价值在于它能打通企业横向、纵向和内外部的情感屏障、交流屏障和信 息屏障。一个具有良好的沟通功能的绩效管理，能让管理者将最明确的信息和责 任传递给员工，能让员工将最直接的工作效果反馈给管理者，能让各层级人员为 达成最大的绩效而努力减少各种屏障，也能为建立一个信息共享和具有特色企业 文化的企业打下坚实的基础。企业主管与下属之间持续不断的沟通主要能够解决 以下问题：第一，变“事后考核”为“过程管理”，及早发现问题，及时加以解 决，可以避免企业的绩效管理目标在执行中偏离，从而确保目标的完成。第二， 请平时自我感觉良好的员工在与主管面谈绩效，当听到负面评价时，心理上可以 接受，避免与主管发生争执。第三，避免员工因为得不到主管的任何反馈而缺乏 动力的现象发生。 3 评价功能是绩效管理系统的基本功能，缺少评价功能的绩效管理没有任 何实际意义。一个具有良好评价功能的绩效管理，能让管理者在最短的时间内获 得各层级员工的工作绩效，能发现实际工作和期望目标的差距，能给员工最准确 和客观真实的工作绩效反馈。 在进行绩效管理中，必须遵循的原则有：公开性原则：管理者要向被管 理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宣，使绩效管理有透明度。 客观性原则：要做到以事实为依据，对被管理者的任何评价都要有事实根据， 避免主观臆断和个人感情色彩。开放沟通的原则：在管理过程中，管理者和 被管理者要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被评估者，肯定 成绩，指出不足，并提出今后努力和改进的方向发现问题或有不同的意见要在第 一时间内进行沟通。差别的原则：不同的部门、不同的岗位进行管理时，要 根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平 均主义。，常规性原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职能，对下属进行 激励和对其工作做出正确的评价是管理者的工作内容。发展性原则：绩效管 理通过约束与竞争促进个人及团队的发展，管理者和被管理者的首要目标是提高 绩效，任何利用绩效进行打击、压制、报复和小团体主义的做法有应该受到制度 的惩罚。此外，在绩效管理的过程中，企业文化的作用也不容小视。尽管企业文 化似有若无，但却无所不在，随时影响着企业员工的行为方式。因此，企业在进 行绩效管理时一定要充分考虑文化的影响。例如，一个文化比较宽松、内部沟通 比较顺畅的企业，实行3 6 0 度评估便会相对容易；而在一个保守、封闭的企业中， 实施3 6 0 度评估的结果准会走样。 二、绩效管理与战略的关系 一个企业的成功与失败往往被认为是战略选择的成功与失败，从表面上看确 实如此，但我们在往前深入地看一步，为什么一个企业做了这种战略选择而不是 那种战略选择? 关键取决于两个方面，一是战略决策机制，即由哪些人来行使决 策权并以什么样的程序来决策，什么样的机制就决定了什么样的决策选择。另一 方面是做出决策判断的标准是什么，即公司的价值观是什么，观念决定了选择， 而决定战略选择的两个内在因素：机制和观念都受一个公司的文化和价值观念所 驱使。文化就像土壤，它决定着能让什么样的种子生根、发芽、生长与开花。通 过绩效管理强化正确的价值导向，使决策层做出正确的战略选择，使员工能积极 地响应和拥抱变革，这是非常重要的。 能否做出正确的战略选择是非常重要的，同样能否正确地实施战略也是非常 重的。战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人头上，通过发挥组织中人 的作用来实现目标。它取决于企业的组织能力与员工的个人能力，一个有效的组 织体系能使企业的战略目标得以快速而准确的传递。绩效管理既是一个指标体 系，也是一个控制过程，通过对行动过程中各项指标的观察与评估，保证战略目 标的实现( 图4 ) 。 全球众多的公司实施绩效管理成功的案例很多，但也有不少失败的例子。美 国的两个机构r e n a i s s a n c ew o r l d w i d e 和c f o 期刊曾对数百家实旌绩效管理的企 业进行调查分析。分析结果表明，实旄绩效管理失败的原因，主要是这些企业的 绩效测评是围绕企业年度预算和运营计划建立的，鼓励的是短期的、局部的和战 术性的行为，具体表现是：企业的愿景目标不具有可行动性；目标和激励体系与 战略脱节：实施中的资源配置与战略脱节；绩效考核的反馈仅仅是战术性的，而 不是战略性的。 三、绩效管理与人力资源管理的关系 21 世纪初，人类社会进入知识经济时代。高新技术迅猛发展，信息技术广 泛应用，互联网络日益普及，全球经济趋向一体化。伴随着新时代的到来，人力 资源的开发和利用起着举足轻重的作用，人力资本已超过物质资本和自然资本， 成为最主要的生产要素和社会财富，成为经济、财富增长的源泉。对人力资源的 争夺，创新人才的培养成为当今各类企业时刻关注的重心。 时代的变化，必然对人力资源管理提出新的要求。人力资源管理必须从战略 的高度和制度化方面加强管理，强调发掘、发挥人力资源的能量，增强组织、集 团的凝聚力，增强人员的使命感，保证组织目标的实现。 同时，组织管理柔性化，组织结构扁平化。所谓柔性化，就是在新时代，劳 动者文化素质日益提高，领导者与被领导者的知识差距日益缩小，原来金字塔式 的逐级刚性管理柔性化，同时，信息的网络化，大家可以处于一个信息平台上， 改变了过去一项信息逐级下达，上多下少的局面。管理的柔性化，又带来组织结 构的扁平化，如实行矩阵组织结构。这些变化将使人力资源管理趋于柔性化、扁 平化。 绩效管理是人力资源管理的一个重要方面( 图4 ) ，因为企业的人力资源管理 所最终要致力的就是提高企业员工的绩效水平和企业管理员工绩效的能力。同 时，绩效管理的良好运行有赖于人力资源管理平台的支持和保障( 在以后的论述 中将会涉及到) 。人力资源管理的变化和创新将会促进绩效管理的运行。 图4 绩效管理与战略、人力资源管理关系示意图 四、当前企业绩效管理存在的问题 现实中有很多企业将绩效管理和绩效考核混为一谈。这就涉及到绩效管理的 定位问题，其实质就是通过绩效管理要解决什么问题，绩效管理工作的管理目标 是什么。如果绩效管理仅仅为了一个结果，忽略了管理过程，那么绩效管理就简 化为考核，就必然追求考核实施方法，为了考核而进行考核，这样做的结果通常 是管理流于形式，耗费了大量的时间和人力、物力，而对提高绩效没有任何意义。 同时，单纯的绩效考核容易给人带来焦虑和压力，所以易引起员工的抵触情绪， 企业亦不能从绩效考核中获取较大的回报和收益。所以应将绩效考核放在整个绩 效管理系统中考虑，不能孤立地看待绩效考核，忽视了与之相关非常重要计划、 辅导等环节。 另有一些企业认为绩效管理就是确定目标后以绩效工资考核作为绩效管理 的全部内容。诚然，在适当地条件下，绩效工资的确可以作为绩效管理的激励措 施来使用，但实施绩效工资也有很大的局限性，这可能会鼓励短期行为，因为工 资和绩效之间的关系如何确定，不只是简单的比例关系就能解决问题的。 4 亦有一些企业认为绩效管理仅仅是管理者的事情，员工只能被动地回应，这 样就不能产生良性的互动效果。 在现实中还有一种情况是公司直属的各个部门考核的结果很好，但是公司整 体的经营绩效并不好，原因在于部门在制定绩效计划时，只是向内看，只按照本 部门的想法，关心完成那几项目标，而不关注公司整体的目标。有时，员工考核 的内容与员工的工作内容不相一致，原因在于没有对员工具体岗位所承担的业务 目标和工作责任进行深入分析，想当然或追求理论上的值，没有可行性。更多的 情况是绩效管理流于形式，管理者和员工都没有真正重视，结果好坏都无所谓， 也没有与其它人力资源管理有效衔接，如薪金分配、晋升等都不以绩效结果为基 础。 总之，在实际管理中，绩效管理存在着很多问题，若要从根本上解决以上问 题，就需要建立一套有效的绩效管理系统并在实践中积极运用。 第三部分如何建立有效的绩效管理系统 一、绩效管理系统模型 绩效管理是一个系统，要想很好地发挥作用，就必须从系统的角度看待绩效 与绩效管理，建立基于企业战略的绩效管理体系架构才能实施绩效管理。 从系统的角度来看待绩效和绩效管理，我们会看到绩效管理涉及三个层次： 组织绩效：流程绩效；岗位绩效。所有这些都是关键的，而且是相互关联的。在 此基础上，设计基于企业战略、系统性的绩效管理系统模型，主要包括绩效目标 体系、绩效管理过程、绩效管理制度设计以及绩效管理组织和责任体系四个主要 的组成部分( 图5 ) 。 图5 绩效管理系统模型 ( 一) 绩效目标体系：管理者给下属订立工作目标的依据，来自部门的目标， 部门的目标来自大部门的目标，大部门的目标来自公司战略目标。因此，绩效目 标体系从公司战略分析开始，到公司业务重点、策略目标，再到部门业务重点， 最后层层落实到了岗位，企业的战略得到绩效指标的支撑和贯彻。 ( - - ) 绩效管理过程：又叫做绩效管理循环，它包括绩效计划、绩效辅导、 评价反馈、结果运用四个环节。绩效管理的实质应当体现在如下三个方面：一是 有效的绩效管理系统要根据公司既定的总体战略目标来分解制订各部门、岗位和 员工的目标，即以目标管理成为落实和保证战略实现的有效手段；二是要全面贯 彻指导、评价、反馈、区别、激励、沟通等具体管理措施，使管理顺达，发挥系 统性作用；三是绩效管理还要着眼于企业和员工的不断成长，使绩效能够持续改 善。绩效管理过程重点解决了在“基层管理者”层面如何承接公司战略和组织目 标的问题。通过绩效管理过程，绩效目标体系落实到了管理者和员工的身上，从 而使绩效管理与管理者的日常管理有机结合，企业战略得以落地。 ( 三) 绩效管理制度设计体系：企业的绩效目标体系要得以落实，除了绩效 管理过程的承接外，还需要建立统一、完备的管理制度。通过绩效管理制度，激 励和约束员工的工作行为，对员工的评价更具公正性和合理性，确保部门和公司 整体目标的达成。由人力资源管理部门制定绩效管理制度。公司在绩效管理制度 的设计过程中，一定要有系统的眼光和思维，一定要考虑自身的特点和环境的作 用，也要科学化和合理化。 ( 四) 绩效组织和责任体系：是绩效管理的保障体系，没有一个强有力的组 织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以落实。绩效组织和责任体系由公司高 层领导、基层管理者、人力资源部门、员工组成。企业高层领导的高度重视和支 持是首要条件，领导对企业的战略和价值观做出决策；通过演讲、撰稿、开会等， 传达绩效管理的紧迫性和必要性，营造一个实施绩效管理的良好氛围，在资源方 面进行有力的支持；对确定的绩效管理制度应该身体力行的予以推动。作为基层 的管理者，担任宣传和执行的责任，在日常工作，按照管理制度，有效地进行绩 效管理。人力资源部门在绩效管理中担任制度的组织制定者，也是制度实施的组 织者和监督者，咨询者，培训者和宣传者。人力资源部门应紧密联系基层管理者 和基层员工，针对管理制度实施过程中产生的问题，及时做出反馈。 二、建立绩效管理系统的要素 ( 一) 绩效目标体系 1 目标管理的基本含义 “目标管理”的概念最早是由著名的管理大师德鲁克( p d r u c k e r ) 于1 9 5 4 年在其名著管理实践中提出的。德鲁克认为，并不是有了工作才有了目标， 而是有了目标才能确定每个人的工作。他认为“企业的使命，必须转化为目标”， 如果一个领域没有目标，那么这个领域的工作就会受到忽视。因此管理者必须通 过目标对下属进行管理。当组织的高层确定了组织的目标后，必须对其进行有效 分解，转化为部门及个人的目标，管理者根据目标来进行管理活动。 目标管理的指导思想是以y 理论为基础的，即认为在目标明确的情况下，人 们能够对自己负责，具有以下特点：重视人的因素。目标管理是一种参与性、 民主性、自我控制的管理制度，也是把个人的需求和组织目标结合起来的管理制 度。在这一制度下，上级和下级的关系是平等的、尊重、互相信任何支持的，下 级在承诺目标和被授权后需要自觉、自主和自治。建立目标锁链与目标体系。 目标管理通过专门设计的过程，将组织的目标逐级分解，转换为各部门、各员工 的分目标。在目标的分解过程中，权利和责任已经明确。这些目标方向一致、环 环相扣、相互配合，形成协调统一的目标。重视结果。目标管理以制定目标为 起点，以目标完成情况的评估为终点。综合以上所述，认为绩效管理应该是重视 过程的目标管理。 2 ，绩效目标设计方法 目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理目标设计方法主要有两种，一 是发展较早的关键绩效指标法( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ，k p i ) 和9 0 年代 初产生并被广泛应用的平衡计分卡法( b a l a n c es c o r e c a r d ，b s c ) 。同时k p i 和 b s c 也是设计绩效计划的工具，两者也可以结合起来使用。 ( 1 ) 关键绩效指标法( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ，k p i ) k p i 的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业绩效指标的设置 必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略 上要解决的最主要的问题。例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带来企 业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健 全成为制约企业有效应对高增长的主要问题。解决这些问题便成为该阶段对企业 具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计 管理指标。 企业关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行 设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业 的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。k p i 可以 使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的绩效衡量指标。 建立明确的切实可行的k p i 体系，是做好绩效管理的关键。 确定关键绩效指标有一个重要的s m a r t 原则。s m a r t 是5 个英文单词首字母 的缩写：s 代表具体( s p e c i f i c ) ，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； m 代表可度量( m e a s u r a b l e ) ，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效 指标的数据或者信息是可以获得的；a 代表可实现( a t t a i n a b l e ) ，指绩效指标在 付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；r 代表现实性 ( r e a l i s t i c ) ，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；t 代表有时限 ( t i m eb o u n d ) ，注重完成绩效指标的特定期限。 建立k p i 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目 标，并找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再找出这些关 键业务领域的关键绩效指标( k p i ) ，即企业级k p i 。 接下来，各部门的主管需要依据企业级k p i 建立部门级k p i ，并对相应部门 的k p i 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数( 技术、组织、人) ， 确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的k p i ，以便确定评价指标体系。 然后，各部门的主管和部门的k p l 人员一起再将k p i 进一步细分，分解为更 细的k p i 及各职位的绩效衡量指标。在分解k p i 时，由三种方法，按照组织结 构分解；按主要流程分解：先按业务流程横向分解，再按组织结构自上而下 进行审视、检查，可以避免过多的指标和挂一漏万。根据企业的性质和业务状况 选择不同的分解方式。因此，职位绩效考核目标有以下来源：来源于职位应负 责任；来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献；来源于业务流程 最终目标，体现出该职位对流程终点的支持。 分解k p i 产生的绩效衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对k p i 体系 的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必 将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方 面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别 1 9 应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评 价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致? 这些指标的总和是否可 以解释被评估者8 0 以上的工作目标? 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操 作? 等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价 对象的绩效，而且易于操作。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订 立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果 任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的绩效衡量指标。比如，跨部门 的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核 指标。 绩效目标不仅要考核结果( 产出) ，也考核流程( 过程) ，不仅考核收益增长， 也考核潜力增长，从而保证绩效考核的战略导向。k p i 实施步骤：明确公司的 战略目标；确定关键绩效领域：设计关键的绩效指标；分解关键绩效指标； 融入管理系统。 ( 2 ) 平衡计分卡法( b a l a n c es c o r e c a r d 。b s c ) 基于财务指标的局限性，美国学者罗伯特s 卡普兰和大卫p 诺顿提出了平 衡计分卡。平衡计分卡，有人认为它是一个绩效管理系统。也有人把它看作一种 战略管理工具。也可以认为它是一种考核工具。这些说法都有一定的道理。高级 管理层可以运用平衡计分卡来完成战略的实施。 从图6 可以看出，平衡计分卡法采用的指标来源于组织的战略目标和竞争需 要，它要求企业管理者人员从四个角度来观察企业：企业的产出：即传统的财 务指标：如资本报酬率、现金流、项目盈利性等指标。企业的成长潜力：从创 新和学习角度评价企业运营状况：可用新服务收入所占比例、提高指数、雇员建 议数、雇员人均收益等指标。从顾客的角度评价企业运营状况：如顾客满意度 指数、市场份额、价格指数、顾客排名调查等指标。从内部业务角度评价企业 运营状况：如与顾客讨论新工作的小时数、投标成功率、返工、安全事件指数、 项目绩效指数等指标。 从上述四个角度，它指导了管理者应该怎样满足股东的利益；能否提高和创造价 2 0 值；关心顾客如何看自己企业以及企业必须擅长什么。平衡计分卡法一方面考核 企业的产出( 上期的结果) ，另一方面考核企业未来成长的潜力( 下期的预测) ； 再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的 长期战略与公司的短期行动联系起来，把愿景目标转化为一套系统的绩效考核指 标。 图6 综合平衡计分卡示意图 首先，根据组织的战略目标和竞争需要，平衡计分卡法从四个角度选择指标， 具有系统性与全面性，并把目标聚焦到战略愿景；第二，传统的财务指标只能报 告上期发生的情况，不能告诉管理者下一期怎样改善绩效；而平衡计分卡法则可 充当公司当前及未来成功的基石；第三，与传统的指标不同，平衡计分卡法从四 个角度得出的信息，可使经营收入等外部考核指标与新产品的开发等内部考核指 标之间达到平衡；第四，平衡计分卡法认识到智力资源等无形资产在企业发展中 的推动作用。 特别要指出的是，b s c 明确地提出，绩效管理就是要让企业的每一位员工每 天的行动都与企业的战略挂钩。每个战略目标都有一个或多个量化的指标，每个 指标又设有目标值，实现每个关键目标都要有一个行动方案，公司目标逐级向下 分解，一直落实到每个员工。管理人员和员工可以对目标进行定期，经常性的回 顾，然后可以根据不断变化的商业环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调 整。平衡计分卡法还可以和业务流程改进项目联系起来，以便公司更好地进行战 略的实施。公司目标然后再按照纵向或横向落实到下一层部门。部门之间确定它 们互相合作的关系，并报据部门之间相互的期望，将有关指标结合到部门的平衡 计分卡中。这时再开始设定个人目标，并制定能力发展计划。 3 设定绩效目标 企业愿景与战略要想转变为可实施的内部过程和活动，应当在企业战略基础 上规划公司的重点业务和策略目标。我们采用关键绩效指标( k e yp e r f o r m a n c e i n d i c a t o r , k p i ) 与平衡计分卡法( b a l a n c e ds c o r ec a r d ，b s c ) 相结合的方法来设 计企业目标体系。首先用b s c 设计各个部门的目标，在此基础上，对部门目标用 k p i 方法进行二级目标设计。 企业不同部门如：行政、销售、市场渠道、财务管理、技术服务等，不同工 作类型的人员设置不同的b s c 和k p i 绩效指标。平衡计分卡( b s c ) 的四个绩效 指标在不同的部门和岗位会有不同的侧重，其所占的比例也不同。例如在销售部 门，财务指标所占比重最大，可以达到5 0 ，而在人力资源部门占4 0 比重的考 核指标，是“学习和发展”指标。然后在此基础上，制定双方同意的可度量的绩 效指标和每项要素的权重。 各部门通过k p i 将公司的战略目标转化为自己的具体目标，从而帮助公司完 成使命和战略。各部门之间的目标是相互联系的，如市场渠道部与销售部，销售 部与财务部等。部门目标的完成情况由部门k p i 来管理，这些指标由部门管理者 承担。 同样，部门的目标通过k p i 的形式最后落实到每位员工身上。如人力资源部 的长期目标是：一是通过提高人力资源管理能力获得更好的人才及财务回报；二 是建立一支优秀的员工团队。根据长期指标设置年度指标，然后将部门指标分解 到个人，每人只设三四项关键的绩效考核指标( k p i ) ，和两项能力指标。 从以上可以看出：绩效目标体系从公司战略分析开始，到公司业务重点、策 略目标，再到部门业务重点，最后层层落实到了岗位，企业的战略得到绩效指标 的支撑和贯彻。 在战略制定、实施过程中，战略计划比较宽泛和抽象，需要转化为要实施的 营运计划和个人的绩效计划。随着其下落到组织的各个层次，规划和战略越来越 针对具体行动。图7 是企业绩效目标与绩效计划的承接示意图。 图7 企业绩效目标与绩效计划的承接示意图 表3 是某一企业根据b s c 建立的绩效指标模型，该模型中财务绩效指标的 比例为3 3 ( 包含三个维度) ，客户绩效指标的比例为2 9 ( 包含两个维度) ， 内部运作指标的比例为2 5 ( 包含四个维度) ，学习与成长指标的比例为1 3 ( 包 含两个维度) 表3 某一企业根据b s c 建立的绩效指标模型 绩效管理指标 指标内容权重说明 营业额达到6 8 亿元，国际国内市场各5 0 1 5 按淡旺季分成四个季度指标 财务绩效指标 毛利率达到1 2 5 8 每个季度指标不变 新产业投资回报率大于5 5 1 0 重点客户满意度大于8 0 分8 3 分( 两次测评) 1 5 每次分数用于两个季度 客户绩效指标 客户投诉及抱怨率低于2 1 5 每个季度指标不变 员工满意度大于8 0 分8 7 分( 两次测评) 5 每次分数用于两个季度 部门满意度大于8 0 分8 7 5 每个季度指标不变 内部运作指标 员工流动翠低于1 0 ，人才流失率低于5 5 4 个季度各2 5 递增达成 生产力水平达到3 0 k w s 1 0 员工学习与 员工素质测评达到中优良( 两次测评) 8 每次分数用于两个季度 成长指标 员工内外受训时间不低于3 0 小时 5 4 个季度各2 5 递增达成 ( 二) 绩效管理制度设计和组织责任体系 1 绩效管理制度设计 绩效管理制度的统一、完备将激励和约束员工的工作行为，对员工的评价更 具公正性和合理性，确保部门和公司整体目标的达成。人力资源部在绩效管理实 施中主要扮演流程程序、管理制度的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的 角色。在管理制度的设计过程中，一定要有系统的眼光和思维，一定要考虑自身 的特点和环境的作用，也要科学化和合理化。针对绩效管理过程中绩效计划、绩 效辅导、绩效考核和绩效运用四个步骤制定管理制度，使管理过程每一步制度化、 规范化和可考核性。规定高层管理者、h r 管理者、直线管理者和员工各自的绩效 责任，规定绩效管理的方法和流程，规定绩效评估的方法，规定绩效管理结果的 运用等，企业可以依据自己的实际情况具体对待。 2 ，绩效组织和责任体系 绩效组织和责任体系是绩效管理的保障体系，由公司高层领导、基层管理者、 人力资源部门、员工组成。 企业高层领导的高度重视和支持是首要条件。在设计绩效管理制度时，领导 应该对企业的战略和价值观做出决策；通过演讲、撰稿、开会等，传达绩效管理 的紧迫性和必要性，营造一个实施绩效管理的良好氛围；同时，领导要在企业中 设立专门的推行机构，进行相关的咨询和考察，组织各种培训，扩大相关的预算， 在资源方面进行有力的支持；对确定的绩效管理制度应该身体力行的予以推动。 作为基层的管理者，担任宣传和执行的责任，作为基础的信息提供者，担任 着考核和同时被考核的角色，在绩效管理工作中充当关键的角色，期初由下级共 同讨论签订目标任务书，并制定详细的工作计划；在实施的过程中对下级进行计 划跟进与指导，并记录下关键事件；进行绩效考核和面谈。绩效管理，是各级管 理者的主要责任。 人力资源部门在绩效管理中担任制度的组织制定者，设计、改进和完善绩效 管理制度，向有关直线部门宣传、推广绩效管理制度的意义、方法与要求；也是 制度实施的组织者和监督者，咨询者，培训者和宣传者，督促、帮助各部门贯彻 管理制度，并培训实施绩效管理的人员：收集反馈信息，包括存在的问题与建议， 记录和积累有关资料，提出改进措施和方案；最后根据绩效结果，制定人力资源 开发计划和进行相应的人力资源管理决策。 绩效管理真正的主角是管理者和员工，员工在管理过程中绩效、能力得到提 高，才是管理的真正目的。 ( 三) 绩效管理过程 1 绩效计划 关于绩效计划，可以有两种理解。一种是可以把“计划”理解成一个名词， 那么这个绩效计划就是一个关于工作目标和标准的契约：另一种是可以把计划理 解成为一个动词，那么这个绩效计划就是管理者和员工共同沟通，对员工的工作 目标和标