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南开大学学位论文版权使用授权书 本人完全了解南开大学关于收集、保存、使用学位论文的规 定,同意如下各项内容:按照学校要求提交学位论文的印刷本和电 子版本;学校有权保存学位论文的印刷本和电子版,并采用影印、 缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文;学校有权提供目录检索 以及提供本学位论文全文或者部分的阅览服务;学校有权按有关规 定向国家有关部门或者机构送交论文的复印件和电子版;在不以赢 利为目的的前提下,学校可以适当复制论文的部分或全部内容用于 学术活动。 学位论文作者签名: 年月日 经指导教师同意,本学位论文属于保密,在年解密后适用本 授权书。 指导教师签名:学位论文作者签名。 l 解密时间:年月日 各密级的最长保密年限及书写格式规定如下: 南开大学学位论文原创性声明 本人郑重声明:所呈交的学位论文,是本人在导师指导下,进 行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外,本学位 论文的研究成果不包含任何他人创作的、已公开发表或者没有公开 发表的作品的内容。对本论文所涉及的研究工作做出贡献的其他个 人和集体,均已在文中以明确方式标明。本学位论文原创性声明的 法律责任由本人承担 学位论文作者签名: 年月日 摘要 摘要 战略管理是一个组织最为重要的决策和行动,涉及组织总体的、系统的、 长期的规划,决定了组织的长期绩效而且战略管理几乎包括了所有的基本管 理职能,对于组织的管理至关重要 中小企业融资难一直困扰着我国企业发展,近年来国家出台诸多政策大力 支持拓宽中小企业融资渠道2 0 0 8 年l o 月成立的滨海国际股权交易所作为国 内首家专业从事以企业股权投融资信息交易为主的第三方服务平台,旨在帮助 企业,特别是中小企业解决融资难问题,因此,作为金融创新试点,该组织发 展战略的研究具有现实意义。 本文以滨海国际股权交易所为研究对象,共分六章进行论述:第一章绪论 部分引出了研究背景和意义,并对研究方法与内容以及论文框架作了介绍。第 二章理论回顾部分回顾了本文用到的相关理论。第三章介绍滨海国际股权交易 所现状,包括成立背景、成长历程以及目前发展情况。第四章滨海国际股权交 易所竞争环境分析部分介绍了公司所具备的内部资源、宏观环境及行业现状与 发展趋势,并进行了五力分析和s w o t 分析第五章介绍了滨海国际股权交易 所发展战略选择的原则,提出了战略方针、目标和发展战略。第六章从职能层 角度提出了战略实施的保障,并阐述了如何对战略实施进行控制结论部分提 出了本文的结论与创新,不足与展望 本文的特点是依据战略管理过程将战略管理理论及p e s t 、s w o t 以及“五力 模型一等各种常用分析工具与其在股交所的应用实践相结合,对股交所业务重 组提出建议,并分析研究了股交所的发展战略,对提高滨海国际股权交易所竞 争力与长期绩效具有一定的参考价值,同时也兼顾探讨了股交所面临的问题和 重新进行战略规划的必要性。 关键词:滨海国际股权交易所,融资,发展战略 i a b s t r a c t a b s t r a c t s t r a t e g i cm a n a g e m e n ti so n eo ft h em o s ti m p o r t a n to r g a n i z a t i o n a ld e c i s i o n - m a k i n ga n da c t i o n , i n v o l v i n gt h eo v e r a l lo r g a n i z a t i o n , s y s t e m ,l o n g - t e r mp l a n n i n g , t h eo r g a n i z a t i o n sl o n g - t e r mp e r f o r m a n c eo ft h ed e c i s i o n s t r a t e g i cm a n a g e m e n t , a l m o s ta l lo ft h eb a s i cm a n a g e m e n ti n c l u d i n go r g a n i z a t i o n , f o rt h em a n a g e m e n t f u n c t i o ni sv e r yi m p o r t a n t s m ef i n a n c i n gh a sb e e np l a g u e db yc h i n ae n t e r p r i s ed e v e l o p m e n ti nr e c e n t y e a r s ,m a n yc o u n t r i e so np o l i c ys u p p o r tw i d e ns m e sf i n a n c i n gc h a n n e l s b i n h a i i n t e r n a t i o n a le q u i t ye x c h a n g e ,f o u n d e di no c t o b e r2 0 0 8 ,嬲t h ef i r s td o m e s t i c p r o f e s s i o n a le n t e r p r i s ee q u i t yf i n a n c i n gt r a d ei n f o r m a t i o ni n ,t h et h i r dp a r t ys e r v i c e p l a t f o r m , a i m st oh e l pe n t e r p r i s e s ,e s p e c i a l l ys m a l la n dm e d i u m s i z e de n t e r p r i s e st o s o l v e p r o b l e m s , t h e r e f o r e ,f m a n c i n g o f i n a n c i a li n n o v a t i o na st h e p i l o t , t h i s o r g a n i z a t i o nh a sal o tt os t u d ys t r a t e g i cp l a n n i n g i nt h i st h e s i s , b i n h a ii n t e r n a t i o n a le q u i t ye x c h a n g ea st h er e s e a r c ho b j e c ti s d i v i d e di n t os e v e nc h a p t e r sd i s c u s s e d :i n t r o d u c t i o np a r to ft h ef i r s tc h a p t e rr a i s e st h e r e s e a r c hb a c k g r o u n da n ds i g n i f i c a n c e , a n dr e s e a r c hm e t h o d sa n dc o n t e n t sa sw e l la s t h ef r a m e w o r kp a p e r sp r e s e n t e d c h a p t e ri ir e v i e w e dt h et h e o r yp a r to ft h er e v i e wo f r e l e v a n tt h e o r yu s e di nt h i sa r t i c l e 田1 et h i r dc h a p t e rd e s c r i b e st h es t a t u so fb i n h a i i n t e r n a t i o n a le q u i t ye x c h a n g e ,i n c l u d i n gt h ee s t a b l i s h m e n to fb a c k g r o u n d ,g r e wu p a n dt h ec u r r e n td e v e l o p m e n ts i t u a t i o n c h a p t e ri vb i n h a ii n t e r n a t i o n a le q u i t y e x c h a n g ec o m p e t i t i v ee n v i r o n m e n ta n a l y s i ss e c t i o nd e s c r i b e st h ec o m p a n y si n t e r n a l r e s o u r c e sa r ea v a i l a b l e ,t h em a c r oe n v i r o n m e n ta n dt h es t a t u sq u oa n dd e v e l o p m e n t t r e n do ft h ei n d u s t r ya n dh a daf i v ef o r c e sa n a l y s i sa n ds w o t a n a l y s i s c h a p t e rv d e s c n b e st h ed e v e l o p m e n to fb i n h a ii n t e r n a t i o n a le q u i t ye x c h a n g e ,t h ep r i n c i p l e so f s t r a t e g i co p t i o n sa n dp u tf o r w a r das t r a t e g i ca p p r o a c h , o b j e c t i v e sa n dd e v e l o p m e n t s t r a t e g i e s c h a p t e rv if r o ma f u n c t i o n a lp o i n to fv i e wp u tf o r w a r dt h ei m p l e m e n t a t i o n o ft h es t r a t e g yl a y e ro fp r o t e c t i o n , a n dd e s c r i b e dh o wt oc o n t r o lt h ei m p l e m e n t a t i o n o ft h es t r a t e g y c o n c l u d i n gs e c t i o no ft h i sa r t i c l e sc o n c l u s i o n sa n di n n o v a t i o n , l a c k o f a n dp r o s p e c t s i i a b s t r a c t t h i si sb a s e do nt h ec h a r a c t e r i s t i c so ft h ep r o c e s so fs t r a t e g i cm a n a g e m e n to f s t m t e 西cm a n a g e m e n tt h e o r i e sa n dp e s t t os w o t ”f i v ec o m p e t i t i v ef o r c e sm o d e l , a n dv a r i o u sa n a l y t i c a lt o o l s ,”晰mt h ep r a c t i c a la p p l i c a t i o ni nb i e xt oc o m b i n e b u s i n e s sr e s t r u c t u r i n gb i e xs u g g e s t i o n sa r ea n a l y z e d ,a n dt h ep l a n n i n go ft h e c o m p a n yb i e xl a y e rs t r a t e g y , b u s i n e s ss t r a t e g ya n df u n c t i o nl a y e rs t r a t e g yl a y e r , t o i m p r o v eb i e xl o n g - t e r mp c r f o r r n a n c ch a sc , e r t a i nr e f e r e n c ev a l u e ,b u ta l s od i s c u s s e s t h ep r o b l e m sf a c i n gb i e xa g a i na n dt h en e c e s s i t yo fs t r a t e g i cp l a n n i n g k e yw o r d s :b i n l m ii n t e r n a t i o n a le q u i t ye x c h a n g e ,f i n a n c i n g ,d e v e l o p m e n t s t r a t e g y i i l 目录 目录 第一章绪论1 第一节研究背景和意义1 1 1 1研究背景1 1 1 2研究意义4 第二节研究内容和方法5 1 2 1研究内容与框架5 1 2 2 研究方法和对象一6 第二章相关理论回顾8 第一节战略管理相关理论回顾o :。一8 2 1 1战略管理的任务9 2 1 2战略管理过程9 2 1 3组织战略的类型1 2 第二节竞争优势相关理论回顾1 4 2 。2 1五力分析模型1 4 2 2 2三种竞争战略1 5 第三章滨海国际股权交易所现状一1 8 第一节滨海国际股权交易所成立1 8 3 1 1 滨海国际股权交易所成立背景1 8 3 1 2 滨海国际股权交易所筹建过程1 9 第二节滨海国际股权交易所运营情况1 9 3 2 1 滨海国际股权交易所商业模式1 9 3 2 2 滨海国际股权交易所服务类别1 9 3 2 3 滨海国际股权交易所目前业绩2 0 第三节滨海国际股权交易所面临的主要问题2 1 3 3 1 目标客户群定位宽泛2 1 3 3 2 服务类别覆盖过广2 1 3 3 3 组织架构有待更加适合初创期组织特点2 1 i v 目录 第四章滨海国际股权交易所竞争环境分析一2 3 第一节滨海国际股权交易所内部条件分析2 3 4 1 1 技术资源2 3 4 1 2 人力资源2 3 4 1 3 品牌资源2 4 毛1 4 文化资源2 5 4 1 5 核心能力2 6 第二节滨海国际股权交易所p e s t 分析2 6 4 2 1 政治与法律环境2 6 4 2 2 经济环境2 8 4 2 3 社会与文化环境3 l 4 2 4 技术环境3 2 第三节产业环境分析3 2 4 3 1 产业现状及发展前景3 2 4 3 2 潜在进入者的威胁3 5 4 3 3 替代品的威胁3 5 4 3 4 竞争对手分析3 6 4 3 5 供应方的讨价还价能力3 8 4 3 6 买方的讨价还价能力3 8 第四节滨海国际股权交易所s w o t 分析3 9 4 4 1 滨海国际股权交易所优势与劣势分析3 9 4 4 2 滨海国际股权交易所机会与威胁分析4 l 第五章滨海国际股权交易所发展战略选择4 3 第一节滨海国际股权交易所战略选择原则4 3 s 1 1 基本原则4 3 5 1 2 目标集聚原则4 3 5 1 3 差异化原则一,4 4 第二节滨海国际股权交易所使命与战略目标4 4 5 2 1 组织目的4 4 5 2 2 目标客户分析一4 5 5 2 3 组织使命4 7 v 目录 5 2 4 战略目标4 8 第三节滨海国际股权交易所总体战略方案4 9 5 3 1 业务分析4 9 5 3 2 发展战略的内容5 0 5 3 3 发展战略的益处一5 1 5 3 4 发展战略的风险5 l 5 3 5 发展战略的补充5 l 第六章滨海国际股权交易所发展战略实施与控制5 3 第一节发展战略实施5 3 6 1 1 发展战略的实现途径5 3 6 1 2 发展战略的实施阶段5 5 6 1 3 发展战略实施的保证,5 6 第二节发展战略控制5 7 6 2 1 战略控制的层次5 7 6 2 2 战略控制的内容5 7 6 2 3 战略控制的步骤,5 8 6 2 4 战略控制措施5 9 结论一6 0 参考文献6 2 致谢6 4 v i 第一章绪论 第一章绪论 滨海国际股权交易所( 简称股交所) 是天津市政府为贯彻落实国务院关 于推进天津滨海新区开发开放有关闯题的意见:中在滨海新区进行金融改革先 行先试的精神,由天津市财政控股打造的、定位是国内首家专业从事以企业股 权投融资信息交易为主的第三方服务平台作为金融创新试点之一,具有很多 值得研究之处本章简要介绍论文的选题背景、意义及研究方法,明确了论文 的总体框架。 第一节研究背景和意义 1 1 1 研究背景 早在2 0 0 7 年,在党的十七大上,胡锦涛主席就强调,要“优化资本市场结 构,多渠道提高直接融资比重”这明确指出我国目前存在的资金融通阻滞困 局,特别是我国各中小企业融资难题。另一方面,国内外又存在着大量闲置资 金,但许多投资机构却为寻找优秀的投资项目而苦恼。 2 0 0 8 年下半年金融危机席卷全球,对中国经济,特别是出口企业,产生了 较大影响。随着全球金融危机的爆发,中小企业融资难问题越来越突出金融危 机背景下。我国中小企业融资问题主要体现在以下三方面: ( 1 ) 宏观风险加剧,银行信贷更加紧缩 在过去5 年左右的经济快速增长阶段,我国中小企业整体得到了高速发 展,但其融资环境并未发生根本性的改变在重新陷入衰退之时,过去的难题 可能变得更糟 在最近两年多内,宏观风险对于中小企业的不利影响,除了境内外的需求 下降之外,最终都主要表现为供给层面上的资金成本与生产成本的增加,以及 可贷资金的减少首先,在资金成本与可贷资金方面,货币政策与融资环境一 直不利于中小企业。自2 0 0 6 年下半年以来,国内宏观形势经历了流动性膨胀到 紧缩的骤交,而货币政策存在一定时滞的条件下采取了逆市而为的措施。从 2 0 0 7 年开始。央行先后6 次上调存贷款利率,至2 0 0 7 年1 2 月2 1 日,贷款利 率上升至7 4 7 的历史高位;而存款准备金率自2 0 0 7 年1 月1 5 日的9 经1 6 1 第一章绪论 次上调后升至2 0 0 8 年6 月2 5 日的1 7 5 , 背景下,中小企业融资难的问题更加突出, 企业的融资渠道被大幅收窄。 上升了近一倍。在这样的货币政策 再加上央行的信贷规模控制,中小 其次,在生产成本方面,过去一年间的物价上涨与人民币汇率升值严重破 坏了中小企业的经营环境。自2 0 0 7 年下半年以来,受国内食品生产的行业性问 题影响,c p i 开始迅速上涨;仅接着是国际大宗商品价格上涨传导至国内;再 加上2 0 0 5 年实施新的劳动合同法,大大增加了企业的人力成本支出,中小 企业几近透明的利润空间被不断蚕食。 对于中小企业而言,经由需求下降、成本上升推动的市场调节机制,将同 时诱导经济、金融资源向垄断企业或大型企业倾斜和配给,通过替代效应的形 式,相对削减中小企业的可贷资金渠道。此外,在随后进入的宏观经济衰退或 紧缩阶段,随着中小企业经营风险与信用风险水平的大幅度上升,信贷配给现 。象将趋于更加严重,可贷资金又可能发生绝对性的削减 通常,中小企业群体的储蓄率与内源融资能力较弱,其富有竞争性的、几 乎透明的财务平衡点很容易暴露在外部冲击之下,难以自我调节相比价格与 供需变量的调整速度,整体性的企业技术调整是滞后的。在当前的经济金融体 制下,能够在需求下降、成本上升、信贷配给压力下生存的只有垄断企业、大 型企业或中小企业中的极少数技术进步型企业 如果说2 0 0 8 年之前中小企业面l l 缶的问题是利润被蚕食,融资困难,那么 2 0 0 8 年之后中小企业面临的则是生存问题在这样的背景下,中小企业融资难 的问题不仅仅是银行惜贷的问题,更是现阶段我国乃至全球经济结构调整中诸 多矛盾的一个集中表现。在这样的背景下,中小企业依靠低成本、低价格、高 耗能、高污染的竞争模式是否可持续? 中国社会应该提供怎样的中小企业金融 支持? ( 2 ) 中小企业融资难的体制成因 中小企业在国民经济中的重要地位是不言而喻的。根据2 0 0 6 年的统计数 据,中小企业创造的最终产品和服务的价值占国内生产总值的5 9 ,上缴税收 占5 1 ,商品出口额已占全部商品出口额的6 8 ,出口总额增长4 9 ,吸纳 就业人数估计占城镇新增就业岗位的7 0 以上 然而,中小企业的融资便利性与其经济地位相比大相径庭。长期以来,我 国中小企业的融资一直高度依赖于自有资金或内源性融资。根据2 0 0 1 年隶属世 2 第一章绪论 界银行的国际金融公司的调查数据,在2 0 世纪9 0 年代中美两国中小企业的融 资结构中,中国的自有资金占比6 0 ,而美国只有3 0 ;中国的银行贷款占 比仅为2 0 ,而美国为4 2 。再根据2 0 0 3 年中国统计年鉴的数据,在 1 9 9 6 - - 2 0 0 2 年问,中国中小企业所占工业总产值比例由7 5 增至8 2 ,而中小 企业的信贷比例却基本维持在5 左右,一直没有明显改观。 最近五年多来,尽管随着我国商业银行的改制与业务转型,已经中小企业 金融服务被列入国内银行业的新兴业务,在证券市场上也增添了中小企业融资 的新渠道,但是,这些融资便利性的改善并没有能够克服陈旧的融资难题。当 前中小企业融资的现实情况就已经间接表明,处于主导地位的国内银行业的中 小企业金融服务还仅仅是形式上这些服务不仅解决不了中小企业扩张时期的 资金需求,也无力在危机时期实施救援以帮助他们摆脱财务困境。 追究中小企业融资难或金融服务不足,还有更深层次的金融体制原因。概 括地说,这就是由于在国内金融部门中,相对于传统的面向大企业与国内统一 市场的金融服务与政策相比,在面向中小企业与国内区域市场的金融服务与政 策方面,存在着致命的“短板效应”过去在经济繁荣时期,问题在大金融浪潮 的掩盖下没有显露出来。但是,在当前的经济金融环境中,随着水落石出,短 板的存在及其经济利害关系已经格外清晰。 当前中小企业的融资难题,无疑是国内金融服务短板的自然显露。在当前 金融服务体制中,大型或全国性商业银行占据主导地位,所制定与执行的金融 服务标准是全国统一的。在这类机构的硬尺度下,个性化较强、的中小企业金 融服务需求通常存在诸多抵触,其中的甄别成本也非常高昂,从而在中小企业 或区域金融服务方面缺乏经济激励。尽管大型金融机构可以去努力尝试金融创 新与提高管理效率,但是在当前法定存贷款利率基准、银行资金运用渠道、银 行高层治理等方面,面临刚性约束,导致进展缓慢。 ( 3 ) 中小企业融资体制的变革 在当前市场环境下,解决中小企业融资难题,改善中小企业生存环境,无 疑对拉动内需,维护经济社会稳定具有举足轻重的意义。然而,回顾国内始终 不见改观的市场化金融服务发展历程,对比国外同业的发展经验,推动具有实 质性作用的中小企业融资体制变革势在必行。 由政府部门出面构建信息与支持平台。辅助中小企业融资与发展,是搭建 新融资体制,解决历史难题的必由之路。政府部门的缺位一直是国内商业化中 3 第一章绪论 小企业金融服务流于形式化的重要成因,也是国内在该领域始终停滞不前的深 刻教训。根据国外实践经验,由政府部门牵头支持中小企业融资与发展是普遍 存在的。通常的做法是在专门构建的执行部门与立法体系下,组合运用信用担 保、直接投资、专项基金支持、财政补贴或优惠、利率优惠、辅助顾问等多项 措施。具体到融资支持,以信用担保为主的间接融资方式与以风险投资为主的 直接融资方式,是其中的典型代表。具体这些措施的组合运用,因具体国情而 异:但共同之处都是以发挥中央计划者信息优势为基本前提 国内的支持措施可以在借鉴国外经验的基础上不断探索和调整。在国内已 有的措旌基础上,如信用担保、针对高科技企业的税收优惠等,其它任何一种 已经在国外实践运用的措施,也都有可能适用于国内,纳入尝试的范围之内 作为一切探索的前提,需要政府部门构建一个服务于中央计划者的信息平 台。这个平台汇集国内中小企业的整体概貌、内部结构特点及其差异等方面的 信息。 1 1 2 研究意义 滨海国际股权交易所( 简称股交所) 自2 0 0 8 年8 月筹建,2 0 0 8 年1 0 月2 8 日开始试运行,是天津市政府推动滨海新区金融改革创新的又一重要成果。成 立该机构的主要目的是建立一个覆盖全国的投融资信息平台,通过专业的服务 与政府的公信力保证,切实帮助中小企业解决融资难问题,“保增长、渡难关、 上水平 同时,也是对进一步完善我国资本市场体系模式上的一种尝试 股交所是在天津市政府与全国工商联及美国企业成长协会成功合作举办了 两届经国务院批准的”中国企业国际融资洽谈会h ( 简称融洽会) 基础上,在融 洽会组委会直接推动和领导下,依托其在国内外直接融资领域中强大资源优 势,以及已经为一百多家企业成功融资的专业服务经验,打造的一个融洽会常 态化的直接投融资平台 研究这样一个创新平台的意义: 从宏观上讲,作为天津市一个金融试点项目,对于天津、乃至全国解决中 小企业普遍存在的融资难问题具有现实意义,对经历了快速发展以及金融危机 双重洗礼后的中国企业界如何续写高速腾飞的历史十分重要。 4 第一章绪论 从微观上讲,滨海国际股权交易所还是一个刚刚诞生的企业,模式是创新 的前无可借鉴之处,团队是年轻的缺少丰富管理运营经验,作为处于婴儿期的 组织,如何生存、发展,如何实现组织的使命,都是值得探讨与深思的。 第二节研究内容和方法 1 2 1 研究内容与框架 本文以滨海国际股权交易所为研究对象,首先简单介绍了滨海国际股权交 易所的宏观背景和意义,为论文整体做好铺垫,然后在相关理论回顾部分介绍 了战略管理与竞争优势理论,简要回顾了战略管理过程、组织战略类型、竞争 优势、竞争战略的主要理论,为论文的后续描写奠定理论基础,之后阐述了滨 海国际股权交易所的现状,并通过分析影响滨海国际股权交易所发展的内外环 境,找出了重点要素,其后提出滨海国际股权交易所的总体发展战略,提出实 旌与控制方面的细节问题,从而为滨海国际股权交易所的管理运营模式提出指 导意见 本共分六章进行论述:第一章绪论部分引出了研究背景和意义,并对研究 方法与内容以及论文框架作了介绍第二章理论回顾部分回顾了本文用到的相 关理论。第三章介绍滨海国际股权交易所现状,包括成立背景、成长历程以及 目前发展情况。第四章滨海国际股权交易所竞争环境分析部分介绍了公司所具 备的内部资源、宏观环境及行业现状与发展趋势,并进行了五力分析和s w o t 分析。第五章介绍了滨海国际股权交易所发展战略选择的原则,提出了战略方 针、目标和发展战略第六章从职能层角度提出了战略实旌的保障,并阐述了 如何对战略实施进行控制。结论部分提出了本文的结论与创新,不足与展望 论文采用的研究框架如图1 1 本文的特点是依据战略管理过程将战略管理理论及p e s t 、s w o t 以及“五 力模型厅等各种常用分析工具与其在股交所的应用实践相结合,对股交所业务 重组提出建议,并分析研究了股交所的发展战略,对提高滨海国际股权交易所 竞争力与长期绩效具有一定的参考价值,同时也兼顾探讨了股交所面临的问题 和重新进行战略规划的必要性 5 第一章绪论 1 2 2 研究方法和对象 本文的研究对象是滨海国际股权交易所的管理运营模式,主要研究方法是 对滨海国际股权交易所进行系统分析,结合滨海国际股权交易所的现状,重点 进行公司发展战略的研究,从而为滨海国际股权交易所今后的运营发展提供建 议。 6 第一章绪论 资料来源:作者整理 图1 1 论文研究框架示意图 7 第二章相关理论回顾 第二章棺关理论回顾 本章主要阐述在对滨海国际股权交易所如何可以更具竞争力、更好的发展 壮大,实现其组织使命的研究过程中,所应用的战略管理以及组织绩效的理论 与工具,从而更好的指导滨海国际股权交易所的管理运营模式。 第一节战略管理相关理论回顾 在世界各地成功的组织都有着对其有效的战略,无论其是否认识,管理者 只要执行适宜的战略,总能得到令人满意的结果。例如,在企业管理相对成熟 的欧美国家,以零售业为例,这个产业中有两个巨型的竞争对手沃尔玛和凯玛 特它们在许多方面有着惊人的相似,包括商店的气氛。名称、服务的市场以 及组织的目的但是沃尔玛的经营绩效( 财务和其他方面的绩效) 超过了凯玛 特,这主要是由于沃尔玛一直致力于建立适合自己更有竞争力的战略组合,在 这方面做得比凯玛特更好,于是战略上的差异,导致竞争力的差异,最终造成 组织绩效的差异。 战略的本义是对战争全局的谋划和指导。企业经营中所说的战略是指把战 略的思想和理论应用到企业管理当中,指企业为了适应未来环境的变化,寻求长期 生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。战略管理是一组管理决策和行动, 决定了组织的长期绩效 对于一个组织,战略管理如此重要,是因为它包含了许多重要的管理决 策,具有全局性的特点,着眼点是企业的未来,谋求的是企业的长远利益而不 是眼前,决定了企业的生存与发展。因此,在发达国家,对企业所有者的一项 调查发现,6 9 的企业在制定战略计划,8 9 的被调查者认为他们的战略计划 是有效的在中国,也不难发现很多企业因为制订了更有竞争力的战略,而击 败强有力的竞争对手,如阿里巴巴同时,也可以看到,越来越多的企业管理 者开始重视战略管理,许多大型组织都专门设立了战略研究部门,即使那些没 有设立独立部门的组织,其高层管理者也在不断分析调整战略,使其利于不败 之地。此外,对战略计划和战略管理有效性的研究还发现,具有正式战略管理 体系的公司,其财务回报要高于那些没有战略管理体系的公司 8 第二章相关理论回顾 2 1 1战略管理的任务 ( 1 ) 提出公司的战略展望,指明公司的未来业务和公司前进的目的地,从而 为公司提出一个长期的发展方向,清晰的描绘公司将竭尽全力所要进入的事 业,使整个组织对一切行动又一种目标感。 ( 2 ) 建立目标体系,将公司的战略展望转换成公司要达到的具体业绩标准。 c 3 ) 制定战略、达到期望的效果 ( 4 ) 高效、有效的实施和执行选择的公司战略 ( 5 ) 评价公司的经营业绩,采取完整性措施,参照实际的经营事实、变化的 经营环境、新的思维和新的机会,调整公司的战略展望、公司的长期发展方 向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行。 2 1 2 战略管理过程 战略管理过程包括了战略计划、实施和评估,是一个系统、一个体系,如 同美国质量管理专家戴明博士首先提出的“p d c a 循环模型一样,p - p l a n 策划与 计划、d d o 实施、c - c h e c k 检查与评估、a a c t 纠正与改进一般可以讲战略管 理分为以下8 个步骤,如图2 1 : 图2 1 :战略管理过程 资料来源:斯蒂芬p 罗宾斯等著,孙健敏等译管理学,中国人民大学出版社,2 0 0 3 , 第2 0 5 页 ( 1 ) 确定组织当前的使命和目标 组织的使命解释组织一切活动的最终目的和存在理由“它反映组织管理者 的竞争观和组织力图自己树立的形象,揭示本组织与同行业其他组织在目标上 9 第二章相关理论回顾 的差异,界定组织的主要产品和服务范围,以及组织试图满足的顾客基本需求 1 1 组织的使命包括了组织哲学与宗旨,即拥有怎样的基本信念、价值观、追求和道德准 则,为什么样的顾客提供怎样的服务,而最终想成为怎样的组织。 ( 2 ) 分析环境 环境对任何组织都有着不可忽视的影响力组织与环境相互影响,并在不 断变化的环境中求得生存和发展。但组织并不是只能被动地适应环境,可以通 过加强对环境的管理,建立与环境吻合的战略,对环境产生影响,甚至改变和 创造环境。分析环境是对环境进行管理的第一步,每一个组织的管理者都需要 分析环境。 一般环境分析中最常见的是p e s t 分析,就是指从政治与法律环境( p ) 、 经济环境( e ) 、社会与文化环境( s ) 、技术环境( t ) 四个方面来探察、认 识影响组织发展的重要因素 具体环境对组织的影响更加直接与频繁,因此是组织分析外部环境的重 点迈克尔波特教授提出的“五力模型”是一种有效分析具体环境的工具 ( 3 ) 识别机会和威胁 前面提到的分析环境,主要是指分析组织所处的外部环境。在分析外部环 境之后,管理者需要评估机会和组织面临的威胁。所谓机会也就是外部环境因 素中对组织有利的方面或积极的趋势,威胁也就是不利的方面或负面的趋势。 但即使是同样的外部环境,也可能对处于同一产业的组织意味着不同的机会与威 胁,这是因为每个组织所拥有的资源以及管理能力是不同的。因此,还需要进一步分 析组织的资源与能力 ( 4 ) 分析组织的资源和能力 管理是在组织所拥有的各种资源和条件的前提下进行的,每家公司的资源 和管理能力都是不同的。因此,在分析外部环境的同时,要充分分析内部环 境,如财务资本、技术知识、有技能的员工团队以及有经验的管理者等等,特 别是要找出组织所特有的,区别于其他组织的资源和能力,这是形成核心竞争 力的前提。 埘徐二明编著:组织战略管理,中国经济出版社1 9 9 8 年版,第l 页 1 0 第二章相关理论回顾 ( 5 ) 识别优势和劣势 对组织内部资源和能力进行清晰的评估后,应进一步评价组织在各个方面 的能力,如市场营销、研发、财务、信息系统、人力资源管理等等。擅长的方 面或者专有的资源成为优势,相反地则为劣势。 将以上步骤结合起来,就构成了对组织内部资源和能力以及对组织外部环 境的评估,最常用的方法是s w o t 分析,即对组织的优势、劣势、机会和威胁 的分析。 根据s w o t 分析,管理者还应重新评估组织当前的使命和目标是否可行与 适宜如不需要进行调整,就可以开始规划战略了 ( 6 ) 构造战略 战略的构造是组织内最为全局性长远性的一项决策,在规划时也同样遵循 有效决策的过程,见图2 2 伊潲题日蝴因吣 实 藉 解决问题周期 和 解厌刚题周别 监 督 确 定 目 标 愚删獭臼一汐 图2 2 一般的决策过程 资料来源:张玉利著:管理学,南开大学出版社,2 0 0 6 ,第1 5 3 页 ( 7 ) 实施战略 再好的战略如果不能得以实施的话,组织仍有可能失败因此,确定战略 之后管理的每个环节都应围绕此战略展开,实施战略,并不断改进,以得到预 期结果。 ( 8 ) 评估结果 第二章相关理论回顾 评价战略实施的结果,看看是否达到目的和期望的效果。如存在问题,管 理者需要认真分析原因、制定改进措施,加以实施,并再次进行评估,直至问 题解决。 2 1 3 组织战略的类型 组织战略包括公司层战略、业务层战略和职能层战略。 ( 1 ) 公司层战略 公司层战略寻求确定公司应该从事什么事业,以及希望从事什么事业,它 决定了组织的方向以及每一个部门将在公司战略中扮演的角色。在规划确定公 司层总体战略时,常常结合s w o t 分析,详见图2 3 。 宝 贵 的 优 势 关 键 的 劣 势 企 业 状 况 环境状况 大量的环境机会 关键的环境威胁 图2 3s w o t 分析与总体战略 资料来源:斯蒂芬p - 罗宾斯等著,孙健敏等译管理学) ,中国人民大学出版社, 2 0 0 3 ,第2 1 2 页 当公司包含多种业务时,考虑公司层战略,除了增长、稳定和收缩三大基 本战略方向外,管理者还需要分析公司的业务组合,确定最佳结合点,主要是 利用8 0 2 0 法则,将资源继续投入到具有增长潜力的业务中去。比较常用的是 由波士顿咨询集团开发的b c g 矩阵,详见图2 5 。 1 2 第二章相关理论回顾 目 低 预 期 的 增 长 率 市场份额 高 低 图2 4b c g 矩阵 资料来源:斯蒂芬p - 罗宾斯等著,孙健敏等译管理学,中国人民大学出版社, 2 0 0 3 ,第2 1 4 页 管理者应该尽可能多地从现金牛身上收获现金,而限制在这些业务上的新 的投资;利用从现金牛事业上获得的大量现金,投资于明星业务和问号业务, 这些业务具有增长潜力。对明星业务的大量投资将有助于这些业务的增长和保 持较高的市场份额 ( 2 ) 业务层战略 业务层战略主要解决组织应该怎样在每项事业上展开竞争。对于只有一条 业务线的小型组织和没有实行多元化的大型组织,业务层战略通常和公司战略 相重叠。组织的竞争力强弱最终取决于其核心能力,也就是组织能够做到但竞 争对手做不到或者能比竞争对手做得更好的能力,它形成组织别具一格和与众 不同的特色,这构成了组织的竞争优势战略管理领域的大师迈克尔波特在他 的竞争战略框架阐明了管理者可以选择的三种一般的战略。成本领先战略是组 织试图成为产业最低成本生产商的战略;差异化战略是组织试图在顾客忠实的 基本价值方面与众不同的战略;聚焦战略是公司寻求在狭窄的产业市场区隔上 追求成本优势或差别化有时的战略。 ( 3 ) 职能层战略 1 3 第二章相关理论回顾 职能层战略实际是解决如何实施战略的具体问题,对于传统的按职能划分 部分的组织来说,也就是各部门如何更有效的去支持公司及业务层的战略。 第二节竞争优势相关理论回顾 竞争优势是一种特质。竞争力大或强的才有优势,那么这种优势就是独特 的,否则它就不可能有更大或更强的竞争力一般地说,只要竞争者在某些方 面具有某种特质,它就具有某种竞争优势。因此,也可以说,竞争力是一种综 合能力,而竞争优势只是某些方面的独特表现。之所以称之为独特或特质就是 不同于别的竞争者的东西,如企业的创新能力比别的强,那么它的新产品开发 就快就准;又如某企业的品牌有独特的魅力,能更多地吸引顾客,那么它就更 容易开拓市场或扩大销售等等所以,竞争优势是某种不同于别的竞争对手的 独特品质,这种品质难以观察和测量,但在竞争中是能够比较明显地表现出来 的,也可以说会脱颖而出竞争优势是在竞争中培育出来,也是在日常工作中 积累起来的,不过需要用心和智慧,而不是随意或自然就可拥有的,简单地说 就是修炼的结果。 2 2 1 五力分析模型 五力分析模型是迈克尔波特于8 0 年代初提出,对企业战略制定产生全球 性的深远影响用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。五力 分别是:供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的 能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力五种力量的不同组 合变化最终影响行业利润潜力变化。 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中,以此分析一个 行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源,即供应商和 购买者的

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