（工商管理专业论文）广东寰球广业工程有限公司发展战略研究.pdf

j ， 论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名：乡厶o 一 醐2 卞肌细 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 一躲乡咿翩警纠1 ) 醐：1 铂月尼日 日期：年月 日 本论文运用战略管理的理论和技术，采用规范研究与实证研究、定性研究与 j l 定量研究相结合的方法，在研究中根据需要综合运用了文献研究与理论探讨、案 ! 例研究、深度访谈等方法，为广东寰球广业工程有限公司制定发展战略。 本文在分析广东寰球广业工程有限公司的内部的资源、能力、核心竞争力和 外部宏观环境、行业竞争结构的基础上，遵循内部能力与外部机会相匹配的战略 选择原则，认为广东寰球广业工程有限公司的战略定位是以天然气液化、l n g 接收站以及大型储运业务为主，成为中石油集团和“9 + 2 ”地区有较高竞争力的工 程公司。为实现公司的战略目标，广东寰球的战略体系包括聚焦主业发展的公司 层战略、差异化的业务层战略以及制定包括市场开拓、管理创新、调整财务职能 i ， 和开发人力资源的职能层战略。公司战略实施重点是健全项目管理体制，提高工l 程总承包能力；加大培训力度，提高人员素质；塑造广东寰球广业工程有限公司 企业文化，导入危机意识；以保证制定的战略能顺利实施，提高企业竞争力。 关键词：发展战略，广东寰球，工程公司 ， ，ll， d c e c ( g u a n g y e ) s u p e r v i s o r ：h o n g h u ic h e n a bs t r a c t p e t r o l e u ma n dc h e m i c a l i n d u s t r y h a sb e e nt h e i n d u s t r y t h a to u rc o u n t r y p r i o r i t i z e s ，a n dt h em u l t i n a t i o n a lc o r p o r a t i o nh a sa l s oi n c r e a s e dt h ei n v e s t m e n t d y n a m i c si nc h i n e s e ，w h i c hh a sp r o v i d e dv a s td e v e l o p m e n to p p o r t u n i t yt op e t r o l e u m a n dc h e m i c a le n g i n e e r i n gd e s i g ne n t e r p r i s e u n d e rt h es i t u a t i o no fc h a n g i n gp a r e n t c o m p a n y , i tb e c o m e sa nu r g e n tp r o b l e mh o wt oc h o o s ed e v e l o p m e n ts t r a t e g yt os e i z e t h eo p p o r t u n i t ya n de x p a n d se n t e r p r i s ef o rh d c e c ( g u a n g y e ) c o ，l t d ，t h a ti s t h ef a m o u sp r o v i n c i a l i s me n g i n e e r i n gd e s i g ne n t e r p r i s es e t t i n gu pm o r et h a n5 0y e a r s t h es t u d ya d o p t st h em e t h o d sc o m b i n e d 、析t l l s t a n d a r d i z e dr e s e a r c ha n d e m p i r i c a lr e s e a r c h ，q u a l i t a t i v er e s e a r c ha n dq u a n t i t a t i v er e s e a r c h i nt h i sr e s e a r c h ， a c c o r d i n gt o t h er e q u i r e m e n t ，w es y n t h e t i c a l l yu s el i t e r a t u r es t u d ya n dt h e o r y d i s c u s s i o n ，c a s es t u d i e s ，i n - d e p t hi n t e r v i e w s b a s e do ni n t e m a lr e s o u r c e ，a b i l i t y ，c o r ec o m p e t e n c i e so fh d c e c ( g u a n g y e ) c o ，l t da n da n a l y z i n go u t s i d ee n v i r o n m e n t ，a u t h o rt h i n kt h a tt h ee n t e r p r i s e s s t r a t e g yp o s i t i o ni st h a tb u s i n e s sg i v e sf i r s tp l a c et ot h eg a sl i q u e f a c t i o n ，l n g a c c e p t i n gs t a t i o na n dl a r g e s c a l es t o r ea n dt r a n s p o r t a t i o n ，b e c o m e sm i d d l ep e t r o l e u m c o r p sa n d 9 + 2 a r e ae n g i n e e r i n gd e s i g ne n t e r p r i s eh a v i n gh i g h e rc o m p e t i t i o n b e t oa t t a i nc o m p a n ys t r a t e g yo b j e c t i v e s ，t h es t r a t e g yo fh d c e c ( g u a n g y e ) c o ， l t di st of o c u so nh o s tj o bd e v e l o p m e n ts t r a t e g y ，t h em a r k e t p l a c eo p e n s u ps t r a t e g y a n dh i g hd i f f e r e n c ec o m p e t i t i o ns t r a t e g y t h a tc o m p a n ys t r a t e g yp u t s p r i o r i t yi n t o i l p r a c t i c e i st oi m p r o v ep r o j e c tm a n a g e m e n ts y s t e m ，i m p r o v e sap r o j e c ta l w a y s c o n t r a c t i n ga na b i l i t y ；e n l a r g et h eq u a l i t yt r a i n i n gd y n a m i c s ，i m p r o v i n gap e r s o n n e l ； m o l dc o r p o r a t ec u l t u r e ，l e a d i n g - i nc r i s i sm e n t a lc o n s c i o u s n e s s ；t oe n s u r et h a tt h e s t r a t e g yw o r k i n go u tc a n b ep u ti n t oe f f e c ts m o o t h l y ，i m p r o v e se n t e r p r i s e c o m p e t i t i o n k e yw o r d s ：d e v e l o p m e n ts t r a t e g y , h d c e c ( g u a n g y e ) c o ，l t d ， e n g i n e e r i n gd e s i g n i i ! 目录 1 2 研究目的与意义2 1 3 研究内容与方法3 第2 章文献综述5 2 1 国外企业战略管理理论的演进5 2 2 企业战略的制定模式8 2 3 企业核心竞争力的内涵与培育1 1 2 4 本章小结1 3 第3 章广东寰球公司基本情况描述14 3 1 业务组合1 4 3 2 组织结构与管理体制l5 3 3 人员构成l7 3 4 技术与设备状况l8 3 5 经营绩效l8 3 6 存在问题2 l 3 7 本章小结。2 l 第4 章广东寰球公司的内外部环境分析2 2 4 1 广东寰球的内部资源与能力2 2 4 2 外部宏观环境2 7 4 3 行业环境与竞争对手3l 4 4 本章小结3 5 第5 章广东寰球的战略设计3 6 5 1 公司战略定位及目标3 6 5 2 主业发展的公司层战略3 8 5 3 业务层战略3 9 5 4 职能层战略。4 2 5 5 本章小结4 5 第6 章广东寰球的战略实施4 6 6 1 健全项目管理体制，提高项目总承包能力4 6 6 2 加大培训力度，提高人员素质4 8 6 3 塑造广东寰球企业文化，导入危机意识4 8 6 4 本章小结5 0 第7 章结论与展望5 1 参考文献5 2 后记5 4 i v i i v 1 l il- _i_ 一一一一景 一一一一背 ! ，一一一一究 第1 章绪论 有限公司( 原广东省石油化工设计院，以下简称广东寰球) 成立于1 9 5 8 年。八十年代前，主要服务于广东省的化工建设项目，业务范围覆 盖酸、碱、化肥、农药等。八十年代之后，按照中央关于设计体制改革的要求， 原广东省石油化工设计院取得了企业法人营业资格，成为自食其力、自收自支、 企业化管理的事业单位，由技术服务型逐步转变为技术经营型。业务范围在原有 基础上扩展至石油化工、精细化工、日用化工、轻工、医药、市政、建筑材料、 环保、民用建筑等行业，并承担了大量的外商投资或引进技术等涉外项目。2 0 0 2 年原广东省石油化工设计院推行了全员劳动合同制，企业化薪酬体系等多项重大 的改革措施，以企业化管理的事业单位改为技术型企业。 2 0 0 4 年广东省属国有资产重组，原广东省石油化工设计院划拨由广东省广 业资产经营有限公司属下的广东省广业工业建设集团有限公司( 现已重组更名为 广东省广业环保产业集团有限公司) 管理。 2 0 0 7 年经广东省广业资产经营公司批准，广东省广业工业建设集团有限公 司以原广东省石油化工设计院净资产作价出资与中国石油中国寰球工程公司共 同组建广东寰球广业工程有限公司。2 0 0 7 年1 1 月1 2 同经广东省工商行政管理 局批准，原广东省石油化工设计院正式更名为广东寰球广业工程有限公司，成为 中国石油中国寰球工程公司的控股子公司。 中国寰球工程公司成立于1 9 5 3 年，隶属于中国石油天然气集团公司，是集 设计、采购、施工管理和开车指导等多种功能为一体的，具有工程总承包能力的 国际工程公司。是拥有l o 家子、分公司，员工总数近8 千人的具有较大规模的 智力密集、技术密集科技型国有骨干企业。中国寰球工程公司经过多年与国际知 名工程公司的合作，逐步建立了系统的、与国际接轨的总承包项目管理体系和项 目运作模式，在国际规模的大型乙烯、大型聚丙烯、大型l n g 和大型化肥等1 4 大类装置上具备总承包能力并拥有丰富业绩，业务遍及全国所有省市、自治区和 港、澳台地区，以及东南亚、西欧、美洲、中东、非洲等2 0 多个国家和地区。 中国寰球工程公司的目标是打造炼化工程建设领域主力军，创中国业界第一品 牌，争世界先进工程公司 中国的石油化工行业面临着前所未有的发展机遇，这为工程设计企业提供了 很多的发展机会。即使在金融危机的冲击下，中国工程设计企业仍然保持了较好 地增长，在各个主要指标上都实现了两位数的增长，其中全行业2 0 0 8 年完成合 同额8 3 3 亿，同比增长4 4 ；实现营业收入7 0 7 亿，增长2 8 ；人均营业收入 9 8 万元，同比增长3 5 。但石化工程设计行业由于客户的实力强大，业务的争 夺非常激烈，加剧了行业内的竞争。 在成为中国寰球工程公司的子公司后，广东寰球的公司定位、业务范围、服 务对象、经营方式等都发生了较大的变化。中国的石油化工设计行业也出现了新 的变化。在这种情况下广东寰球如何确定未来的发展方向? 如何建立竞争优势， 取得更大的发展? 成为公司面临的一个重大而急迫的问题。 1 2 研究目的与意义 1 2 1 研究目的 本研究的目的就是运用企业战略管理的理论与技术，分析广东寰球所处的外 部环境和内部的资源能力，制定企业的发展战略，为公司的未来发展明确方向。 这具体将包括广东寰球未来的定位是什么? 企业应选择怎样的公司层战略? 为 实现企业的目标和完成公司层战略，企业的业务层战略是什么? 与之相配的战略 实施措施又是什么? 1 2 2 研究意义 本论文是一项典型的实证案例的研究，研究意义主要有： 第一，本研究将探讨一个工程设计企业在更换了控股股东的情况下的战略选 择，研究成果将为企业战略管理的研究提供一个特别的案例，具有一定的理论启 发价值。 第二，本研究将基于科学的研究、丰富的资料、严格的分析，为广东寰球制 定新的发展战略，将为公司未来的发展奠定坚实的基础，提高公司的竞争力。 2 第三，本研究的结果将为与广东寰球类似的工程设计公司如何在母公司更换 况下制定合适的企业发展战略提供一个很好地参考。 1 3 研究内容与方法 本研究的主要内容由六部分构成，其相互之间的逻辑关系如图l l 所示。 绪论 上 文献综述 上 案例描述 上 案例分析 l 上 广东寰球的发展战略 上 i 广东寰球的战略实施 图1 - 1 论文主要内容及其逻辑关系 本论文主要是以实证型案例的方式，探讨广东寰球在新形势下的战略选择及 其实施，基本的研究过程就是案例描述，介绍广东寰球的各种基本情况；运用企 业战略管理的理论和技术工具，对广东寰球所处的环境、内部的优劣势等进行深 入的分析；根据分析结果，选择广东寰球的发展战略并制定相应的实施策略。各 章的主要内容如下： 第一章，绪论。介绍了论文的选题背景、研究目的和意义，以及采取的研究 方法和研究内容。 第二章，文献综述。对与本研究相关的战略管理研究文献进行了综述，为后 续的案例分析和战略制定提供了工具和理论指导。 第三章，案例描述。介绍了广东寰球的基本情况，为案例分析准备了资料。 3 第四章，案例分析。运用战略分析工具对广东寰球这个案例进行分析，总结 了广东寰球的资源和能力以及外部环境存在的机会和威胁。 第五章，广东寰球的发展战略。提出了广东寰球的战略定位和目标，介绍了 公司选择的发展战略。 第六章，广东寰球的战略实施。制定了广东寰球的战略实施措施。 为实现本研究的目的，本论文在研究过程中遵循理论与实践相结合、定性研 究与定量研究相结合的原则，综合运用文献研究、案例研究等方法。 ( 1 ) 文献研究与理论探讨的方法：对本文所涉及到的有关竞争优势、核心 竞争力、战略分析、战略制定等理论进行文献资料的收集、阅读，从理论基础、 问题的解决方法及实际应用方面，分析、整理并加以归纳比较，以明确概念，寻 找为广东寰球制定企业战略的理论基础、合适的工具和方法。 ( 2 ) 案例研究的方法。本研究的主题就是针对广东寰球进行案例研究，所 以本研究主要是运用书面文件、档案资料、实物或直接的观察与亲身体验以及事 后回溯法( 重点是2 0 0 7 2 0 0 8 年广东寰球的重要事件) ，以进行针对性的研究。 ( 3 ) 深度访谈的方法：针对一些更加具体的、跨部门的企业高层管理者的 战略思考、不同部门的优劣势、企业的具体操作方式等问题，本研究将利用自身 的条件便利进行相关人士的深度访谈。与广东寰球的主要管理人员和企业各层级 的员工进行了多次的深度访谈，以明确各种事实。 4 第2 章文献综述 来源于希腊语“s t r a t e g o s ”，其涵义是“将军”。是一个非常古 战术( t a c t i c s ) 一词相对而言的。这个概念远在几千年以前 对抗条件下克敌制胜的艺术。现在，从广义上讲，战略是指 任何一个组织的有关全局性和长远性的谋划。 企业战略管理作为- f - 学科诞生于2 0 世纪五、六十年代，当时的标志性成 果主要有两个：一是钱得勒的“结构跟随战略”( c h a n d l e r ，1 9 6 2 ) 。钱得勒从案例 研究入手，分析了企业成长方式与结构变革的关系，得出了结构跟随战略的观点， 开启了企业战略管理的研究。二是安东尼安索夫安德鲁斯范式。安东尼 ( a n t h o n y ，1 9 6 5 ) 在法约尔管理职能划分的基础上，将组织中高层次的管理职 能称之为战略规划，认为战略规划是高层管理的一项独特而重要的活动，而将中、 低层次的总结为管理控制和操作控制。安索夫( a n s o f f ，1 9 6 5 ) 和安德鲁斯 ( a n d r e w s ，1 9 7 0 ) 强化了安东尼的观点，并发展了相应概念和对其进行了细化， 形成了所谓的安东尼安索夫安德鲁斯范式。经过4 0 多年发展，对企业战略的认 识逐步得到完善，理论成果汗牛充栋。本章将对与本研究相关的国内外文献进行 综述，目的是为后续的案例分析和战略制定提供理论工具。 2 1 国外企业战略管理理论的演进 西方企业战略管理理论经过半个多世纪的发展，已形成了一个理论的丛林， 国内的不同学者从不同的角度进行了分析和解读。本部分对国内学者关于国外企 业战略理论演讲的研究结果。 2 1 1 国外企业战略管理理论演进的三阶段 迄今为止，人们对企业战略的认识形成了大约l o 个不同的学派，蓝海林教 授( 2 0 0 7 ) 将其可以分为三个阶段，分别是理性主义阶段、非理性主义阶段和整 合阶段。 5 所谓的理性主义阶段就是对企业战略的分析和制定是以理性主义为基本特 征的，这个阶段持续了2 0 多年。主要形成了三个学派：第一，设计学派。该学 派强调在制定战略时，需要比较外部环境中存在的机会与威胁、企业的长处与短 处，按照扬长避短和趋利避害的基本原则，选择适合企业的战略。这个学派的最 重要的贡献是提出了s w o t ( 分别代表长处、短处、机会、危险) 的分析方法， 这个方法现在仍然得到了广泛的运用，并且被运用到了其他相关学科中。第二， 计划学派。设计学派虽然得到了广泛地认同，但存在方法过于主观的缺陷。而且 也没有回答：企业应该采用什么方法才能保证s w o t 的评价是客观的? 一个公 司哪些的长处、短处是主要的和重要的，或者说是战略性的? 由此，计划学派将 企业战略制定的过程设计成一个正规的计划过程，引进了许多数学、决策科学的 定量分析方法。第三，定位学派。该学派的创始人是美国哈佛大学商学院的教授 迈克尔波特。他提出企业战略的目的是，获得高于行业平均水平的利润，而行 业的赢利潜力以及企业在该行业中所占据的位置决定了企业的赢利水平。波特教 授将产业经济学的分析方法引入到企业战略管理中，创造了分析行业竞争激烈程 度的五种力量模型和价值创造来源的价值链的分析方法，以及相关的企业在行业 中选择最佳定位的方法。 2 0 世纪8 0 年代后期，美国企业经历了多元化发展的高潮以及随后的归核化， 理性主义阶段的观点受到了极大地挑战，出现了些的新的研究学派。他们的基 本特点是具有明显的非理性主义的特点，强调在战略制定过程中要考虑行为因 素，主要由6 个不同的学派构成。第一，自由企业家学派。事实上许多成功企业 并没有系统和文字性的战略，由此，自由企业家学派认为企业战略是企业家对企 业未来发展方向和怎样发展的看法，企业家运用个人的影响力，从宏观上决定了 企业的战略行为，同时，又在具体的战略行动上留有适当的空间。第二，认识学 派。该学派认为在企业制定战略的过程中应该关注非理性思维的因素，因为，外 部信息繁杂，决策的时间和资源有限，完全地理性分析不现实，非理性思维可以 发挥更大的作用。第三，学习学派。该学派认为企业战略是个人或者更多的时候 是集体学习的结果，包括对外部环境和组织的变化的学习。企业会在学习的过程 中形成自己独特的行为模式，进而长期影响企业的战略选择。第四，权力学派。 企业制定战略的过程是企业内部权力分配的结果，因此企业战略是各种正式或者 6 非正式利益团体不断谈判、互相妥协的结果。该学派的核心思想是提醒企业家在 制定战略的过程中不仅要注意经济因素，而且要注意政治因素。第五，文化学派。 文化学派认为战略是企业文化及其根植的社会价值观念的作用的结果。第六，环 境学派。这个学派认为各种复杂力量所构成的环境是制定战略过程的决定性影响 因素，企业战略就是对环境变化做出的反应。 上述9 个学派从不同角度阐述了对企业战略的认识和理解，但都显得过于分 散，所以有学者试图整合这些观点，于是进入了企业战略管理的整合阶段。他们 认为对于企业战略管理是一个非常复杂的行为，不能够下一个简单的定义，或从 单一的角度就能获得完整的认识，需要从多个方面进行定义，只有这样才能真实 地反映企业战略本身的性质和特点。整合阶段的代表人物是加拿大著名管理学者 亨利明兹伯格( h e n r ym i n t z b e r g ) ，他提出了战略管理的5 p 观点，即认为战略 是一种计划、一种行为模式、一种定位、是对未来的预期和希望、是手腕。 2 1 2 二十世纪九十年代后企业战略管理理论的发展 2 0 世纪9 0 年代，国外的企业战略管理实践出现了很多新的特点，学者们又 提出了新的观点。 ( 1 ) 企业愿景驱动型管理。该观点认为，构建与贯彻有效的企业愿景是成 功的关键。具体来说就是，第一，公司的愿景包括核心信仰和未来显像两部分， 核心信仰是把组织粘结起来的结合剂，未来显像是激发企业变革和进步；第二， 构建了企业愿景后，要求建立各种有效的机制进行配合，以发挥未来显像的作用。 企业愿景驱动型管理的出现说明，战略管理理论更加注重核心价值、使命等的作 用，更加关注企业战略的未来导向和长期效果。 ( 2 ) 战略转折点管理。2 0 世纪9 0 年代以来，企业经营环境的变化日益剧烈， 企业的兴衰也反复出现，针对战略转折点的管理成为研究的热点。该理论的要点 主要有：第一，变化激烈的环境存在较大的不可预测性，使得企业愿景与战略行 动之间产生了很多地不一致，这会导致组织中出现所谓的“战略矛盾”，组织面 临战略转折点。第二，战略转折点是多种力量动态作用的结果。第三，战略转折 点的管理有两个阶段构成：管理者对战略转折点的认知和实施战略转型。第四， 学习型企业更善于应付战略转折点。 7 ( 3 ) 从竞争到超越竞争。之前的战略管理理论都比较重视竞争和竞争优势， 这对研究的发展和企业能力的提升都起到了积极的作用。但随着环境的动态化， 创新日益成为企业战略管理研究的重点，出现了超越竞争的观点。其中，主要的 代表性理论有德博诺( d eb o n o ，1 9 9 6 ) 提出的超越竞争理论，它从价值创造与创 造性思维角度进行分析；莫尔( m o o r e ，1 9 9 6 ) 从企业生态系统均衡的演化角度提 出的企业战略生态系统的演化理论，以及达韦尼( d a v e n i ，1 9 9 4 ) 从竞争创新角度 提出的超级竞争模型等。 2 2 企业战略的制定模式 制定战略的思维模式主要有两种，一种是产业组织模式，另一种是以资源为 基础的模式。 2 2 1 产业组织模式 整个2 0 世纪8 0 年代的战略管理理论，主要由产业组织模式( i n d u s t r y o r g a n i z a t i o n ，i o ) 所主导，并在企业的战略制定中得到非常广泛的应用。基于产 业组织思维模式的战略制定与实施过程如图2 1 所示，基于这种思维模式的观点 认为高于平均水平的利润的获取主要取决于公司外部环境的特征，因此在制定战 略时将重点放在行业外部环境，强调对产业结构和吸引力的分析，而较少进行企 业内部分析。 i 定：选择建立或购买资战略实施获得超常收益 外部环境分析 行业分析 ?毗骶业 源能力 ? 图2 1 产业组织战略思维模式示意图 产业组织模式是建立在四个经济学假设的基础之上的( 蓝海林，1 9 9 9 ) 。这 四个基本的假设是：( 1 ) 外部环境决定了企业的战略选择以及所选择的战略能否 获得高于平均水平的投资收益率；( 2 ) 有基本相同资源企业，如果在同行业或者 同一行业层次上竞争，实施的战略基本相同；( 3 ) 企业资源是可以流动的，企业 间资源方面的异质性可以很快地被消除；( 4 ) 企业的战略管理者都遵循利润最大 8 设的指导下，采用产业组织模式制定战略一般步 赢利潜力的行业，而不考虑企业是否具备成功实 因为这些可以通过买卖从各种市场上获得。其次 是经过理性的分析和决策，根据这个行业结构特点制订和实施相匹配的战略。 运用产业组织模式思维的企业管理者认为，企业获得高于行业平均水平的投 资收益率主要是来自于企业之外的环境特点，更直接地来说就是来自于所选择的 行业的特点。因此，如何选择投资收益率高的行业成为关键。哈佛工商管理学院 的迈克波特教授( 1 9 8 0 ) 认为一个行业的赢利潜力又取决于这个行业的竞争强 度及其背后的结构性因素，提出了现在仍然在广泛应用的五力分析模型，如图2 2 所示。五种竞争力量分别是行业内竞争者、潜在进入者的威胁、替代产品的 威胁、供应商讨价还价能力和顾客讨价还价能力，它们决定了行业的盈利能力。 具体来说，这5 种力量是： ( 1 ) 行业竞争激烈程度。如果某一个行业已经有了众多的竞争者而且竞争 者的竞争意识和力量都非常强大，那么，这个行业就会因现有的激烈竞争而失去 吸引力。如果该行业处于稳定，生产能力不断大幅度扩大，固定成本过高，撤出 市场的壁垒过高，竞争者投资大，情况会更糟。 图2 2 五力分析模型 ( 2 ) 潜在进入者的威胁。如果一个行业的利润过高、进入壁垒低，那么这 个行业必然会吸引大量的进入者进入。一个理想的行业应该是：进入壁垒较高， 退出障碍低，潜在的进入者难以进入，而经营不善的公司可以低成本退出，减少 风险。 9 ( 3 ) 替代品的威胁。一个行业，如果是很容易找到替代产品，那么，现存 的经营者的市场就很难长期保持下去，产品的生命周期缩短，企业需要付出很大 的投资不断研发新产品。而且，现有产品很易受到替代品的威胁而必须降低价格， 减少了利润。因此，理想的行业应该是不容易找到替代品的市场。 ( 4 ) 供应商讨价还价能力。如果供应商讨价还价能力强，这个行业的企业 会因不容易获得必需的原材料或因原材料价格过高而降低利润，与供应商的交易 成本也会增大而变得无利可图。行业的吸引力会因此减弱。 ( 5 ) 顾客讨价还价能力。如果行业中顾客讨价还价能力很强，购买者就会 大幅压价，对产品和服务提出更多更高的要求，并使行业内竞争的程度加剧，利 润下降，吸引力减弱。 2 2 2 以资源为基础的模式 以资源为基础的思维模式指导下的战略制定与实施过程如图2 3 所示，基于 这种思维模式的观点认为任何企业要获得高于平均水平的利润，关键在于企业内 部的特征，因此，企业在制定战略时应首先考虑资源的状况，将分析的重点主要 放在企业内部，而不是立足于环境和行业。 阿孬矿雁砑矿崾丽两菊n 而面孙面葡证瓦潍丽酥而如 l l _ l 7 1 一l l 图2 3 以资源为基础的战略思维模式示意图 以资源为基础的观点是建立在如下的经济学假设基础之上的：( 1 ) 资源具有 稀缺，能力是难模仿的，因此企业的战略性资源和能力不能够随便或者轻易地转 移的；( 2 ) 企业的资源和能力的差异决定了他们在投资收益率上的高低，；( 3 ) 同一行业、同一竞争层次的企业所拥有的资源和能力是不同的，最主要的不同表 现在如组织资源、人力资源和无形资源等根植于企业的“软”性资源上，由于它 们与企业文化、价值观、行为模式等紧密契合在一起，使得这些差异是很难或者 不可能消灭的；( 4 ) 企业能够获得高于行业平均水平的投资收益率在于其拥有独 特资源和能力。 以资源为基础的战略思维模式的出现表明，企业战略实践的重点已经由对短 i o 2 3 企业核心竞争力的内涵与培育 2 3 1 企业核心竞争力的概念界定 核心竞争力( c o mc o m p e t e n c i e s ) 是企业竞争优势的源泉，这已被广泛地接 受，但无论是在理论分析还是实证研究中，以及企业的管理实践中，不同的研究 者和企业家对核心竞争力的认识还存在一定的差异，都纷纷给出了自己的看法， 可以说是百家争鸣。最先提出核心竞争力概念的p r a h a l a d & h a m e l ( 1 9 9 0 ) 从技 术、整合、组织学习等角度出发，认为核心竞争力是组织中的集体知识，尤其是 如何协调多种多样的生产技术以及把众多的技术流进行整合。f o s s ( 1 9 9 6 ) 则认 为核心竞争力既是组织资本又是社会资本，它们使企业组织的协调和有机结合成 为可能。我国著名经济学家吴敬琏教授( 1 9 9 9 ) 认为核心竞争力是企业获得长期 稳定的竞争优势的基础，是将技能、资产和运作机制有机融合的企业自组织能力， 是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。由此可见，关于核心竞争 力的概念虽然核心内涵基本相同，但却并没有取得权威的一致性意见。 2 3 2 核心竞争力的特征 尽管学者们对核心竞争力的概念有多种不同的认识，但对其特征的认识却比 较趋于一致，主要有两种分类方法。19 9 4 年美国管理学者q u i n n 和h i l m e r 对核 心能力本质特征作了7 个方面的界定：即核心能力应该是知识与技能的综合，而 不是产品或者传统职能活动、具有应变力和进一步利用、扩展的空间、有限的数 目、在价值链上具有独特的杠杆作用、企业可以控制或者主导的领域、顾客长期 认为重要的因素、根植于企业的系统等；1 9 9 1 年美国管理学者巴尼从竞争优势 的可保持性的角度提出了核心能力的四项标准，即核心能力必须是很少企业拥有 的、有价值的能力，它是竞争对手不可替代、难于模仿与学习的能力。 2 3 3 核心竞争力的培育 认识核心竞争力的概念、特征固然重要，对企业更有指导意义和实践价值的 是如何能够有效地培育和应用企业核心竞争力，创建和保持企业的竞争优势。学 术界对此进行了不懈的努力，出现了很多有价值的成果，如张新华( 2 0 0 2 ) 等学 者都认为培育核心竞争力的路径大致有三条：第一，内部培育。基本方式是独立 开发，其优点是稳健、有序、控制程度高，是直接、可靠的建立路径。但这种方 式的不足是需要相当长的时间积累，同时需要企业具备一定的知识和资源。学习 型的企业更容易通过运用内部培育的方式来构建核心竞争力，取得成功。第二， 外部并购。与内部培育相对应的是外部并购，这种方式就是通过外部市场迅速获 得和强化核心竞争力的资源，具有速度快、风险易控制、选择空间大等优点。但 这种并购回来的资源和能力必须通过内部的整合，才能成为真正的企业核心竞争 力。第三，联合开发。介于上述两种方式之间的是联合开发，即以与其他企业建 立合资企业或战略联盟的方式来实现开发自身企业的核心竞争力的目的。在经济 全球化的环境下，联合开发的方式越来越成为一种重要的方式，其操作性也越来 越强。对于中小企业来说，这种方式显得尤为重要。 美国学者h e l l e l o i d 和s i m o n i n ( 1 9 9 4 ) 从组织学习、核心竞争力与竞争优势 的逻辑关系出发，提出了建立核心竞争力的路径，认为企业在知识的获取、处理、 存储和应用分析等不同阶段中应该通过强化组织学习，从而提高已有的核心竞争 力或建立新的核心竞争力。具体的通过组织学习构建核心竞争力的过程课见下图 2 4 。 鬻 组织学习核心专长竞争优势 知识 已有的核心短期竞 i 信息卜 获取竞争力争优势 处理 j i 信息卜 存储 ? 不断提高的持续竞 应用 核心竞争力争优势 图2 4 组织学习、核心竞争力与竞争优势之间的关系 机遇 核心竞争力的观点主要是从企业内部成长的角度来分析企业与市场，能够较 为透彻地解释有些企业为什么能长期获得高于行业平均收益水平的市场回报。但 1 2 基础的模式：分析了企业核心竞争力的内涵及培育措施。本章是后续几章的基础， 为案例分析和企业战略的选择提供了工具和理论基础。 第3 章广东寰球公司基本情况描述 本论文的目的是以实证型案例的方式，探讨广东寰球在新形势下的战略选择 及其实施。本章将介绍广东寰球这个案例的基本情况，为下一章的案例分析提供 素材。 广东寰球2 0 0 7 年1 1 月成立后，在董事会的领导下，特别是在中国寰球工程 公司的大力扶持下，在最短的时间内，使公司已初步具备完整的、适于操作的、 与寰球公司接轨的工程公司管理体系，拥有专业配套、技术完备的工程技术服务 队伍，具有高效的项目执行能力，成为华南地区最具竞争力的工程技术服务企业 之一。 3 1 业务组合 3 1 1 业务范围 广东寰球的业务范围包括：区域发展规划、项目可行性研究报告、项目申请 报告编制、工程项目评估；工程项目的设计、采购、施工、开车指导、项目管理 ( p m c ) 、设计采购施工总承包( e p c ) 、设计采购施工项目管理承包( e p c m ) ； 工艺包和工程技术的开发与转让。 工程领域涵盖化工、石油化工、化肥装置、精细化工、轻工、纺织、医药、 工程地质勘察、工程测量、岩土工程、城市燃气、食品工业、日用化工、民用建 筑、市政工程、热电工程、给排水工程、环境工程、贮运设施及压力容器的设计 等。 由于广东寰球地处广州，其业务多是围绕珠三角和华南地区的公司展开，所 以广东寰球是一个主要服务于华南地区，设计能力较强，业务广泛的地区性设计、 工程总承包企业。 3 1 2 专业资质 从事工程总承包、工程设计的企业，各种专业资质是其生存和发展的根本。 广东寰球经过5 0 多年的积累，获得了大量的高等级的专业资质，具体见下表。 1 4 表3 1 主要专业资质一览表 序号资质名称 等级 核准机构名称 ：【程咨询资格证书 1 石化、化工、医药、轻工、市政公用：l ：程 甲级 国家发改委 ( 燃气、热力) 、建筑材料 i i ：程咨询资格证j 1 5 2 丙级国家发改委 建筑i ：程 一l 程设计证书 化： 石化医药行业 3 甲级建设部 建筑行业建筑工程、市政公用行业( 燃气 jr = 科) 上程设计证书 4 轻纺行业( 日用化工、食品工程) 、市政乙级广东省建设厅 公用( 给水、排水：r 程) 专项：【：程设计证书 5 甲级建设部 环境。i ：程( 废水) 专项t 程设计 专项j i ：程设计证书 6 环境工程( 废气、噪声、固体废物) 专项 乙级 广东省建设厅 j 【：程设计 工程勘察证书 7 乙级 广东省建设厅 勘察专业类：岩士工程 工程勘察劳务证二转 8 乙级广东省建设厅 勘察劳务类：工程钻探 9城市规划编制资质证。1 5丙级广东省建设厅 特种设备设计许可证书国家质量监督检验检 1 0级别：a l 、a 2 、a 3 压力容器设计许可证疫总局 特种设备设计许可证书级别：g a i g a 2 、 国家质量监督检验检 l l 压力管道设计许可证g b l ，g b 2 、g c l g c 2疫总局 资料来源：笔者整理。 3 2 组织结构与管理体制 作为一家长期从事工程设计的企业，其组织结构和管理体制具有明显的行业 特征。 3 2 1 组织结构 广东寰球采取的组织结构是非常简单清晰的直线制，具体的如图3 一l 所示。 这种组织结构也是工程设计企业普遍采用的，主要的优点是有利于顺利实施不同 设计项目的管理，效率较高，沟通摩擦较少。 宾 好 野 鼎 黹 懈 帐 l l o - 团 3 2 2 管理体制 根据公司章程规定，广东寰球实行的是董事会领导下的董事长负责制，下设 1 6 门，根据工作分工和职责规范开展工作。股东会、董事 开展各项工作，公司同常运作的重大事项由党政联席会 会行使审议公司重大决策、监督各级行政领导干部、维 理权限。 广东寰球在对具体的项目实施过程中采取的是项目经理负责制，具体就是成 立项目组，主要由一名项目经理、质量控制工程师、进度控制计划工程师和若干 业务人员组成，具体的组织结构见下图3 - - 2 。 图3 - - 2 广东寰球的项目管理组织结构 3 3 人员构成 截至到2 0 0 8 年1 2 月底，广东寰球共有员工3 6 8 人，其中合同化员工3 4 6 人， 市场化员工2 2 人。公司中主要以管理和专业技术人员为主，共有3 4 8 人，另有 操作人员2 0 名，高级工2 人，中级工3 人，初级工2 人，其他1 3 人。管理和技 术人员的状况及专业人员分布如下： 专业结构。广东寰球管理和专业技术人员总数为3 4 8 人，其中工程技术2 8 9 人，占8 3 ；职能管理与行政管理人员5 9 人，占1 7 。 学历结构。硕士及以上4 2 人，占1 2 ；大学2 3 0 人，占6 6 ：大专5 0 人， 1 7 占1 4 ；中专及以下2 6 人，占8 。 年龄结构。2 5 岁及以下4 7 人，占1 4 ；2 6 , - - 3 5 岁1 7 1 人，占4 9 ；3 6 - 4 5 岁6 5 人，占1 9 ；4 6 - - - 5 5 岁4 5 人，占1 3 ；5 6 , - 一6 0 岁2 0 人，占5 。 职称结构。正高教授级3 人，占l ；副高9 0 人，占2 6 ；中级8 5 人， 占2 4 ；初级及以下1 7 0 人，占4 9 。 具有各类注册执业资格的技术人员。具有各类注册执业资格人员1 2 0 人次， 其中：注册建筑师7 人( 一级2 人，二级5 人) ，注册结构工程师8 人，注册建 造师9 人，注册土木工程师1 人，注册化工工程师2 1 人，注册咨询工程师9 人， 设备监理师1 人，注册电气工程师7 人，注册公用设备工程师1 4 人，造价工程 师3 人，注册城市规划师1 人，注册安全工程师1 人，机械工程师6 人，压力容 器设计审批人员8 人，压力管道设计审批人员2 1 人。 3 4 技术与设备状况 工程设计是知识密集行业，广东寰球非常重视技术的积累和申请专利技术保 护，并在行业内拥有较高的技术声誉。截至到2 0 0 8 年底，先后牵头制订了化 工暖通空调设备采购规定h g t 2 0 6 9 7 2 0 0 0 和化工采暖通风与空气调节设计 规范h g t 2 0 6 9 8 2 0 0 0 等2 项行业标准，并参与了化工采暖通风与空气调节 详细设计内容和深度的规定h g t 2