（会计学专业论文）战略导向的全面预算管理体系的构建.pdf

摘 要 i 摘 要 随着竞争环境的日益激烈， 企业要想得到更快更好的发展就必须将 “企业资源规划” 转变成“企业战略规划” ，促使得企业在制定自身发展战略规划的过程中不仅仅考虑如 何充分利用企业内部的现有资源、降低企业的经营成本等问题，而且更加注重分析和评 价企业所在的外部环境，这些都为企业如何选择和决策战略提供了依据。由于传统的预 算与企业战略、非财务指标、绩效管理等重要环节脱节，导致预算不能发挥其控制管理 作用。因此，构建战略导向的全面预算体系就显得尤为重要了。 本文首先阐述了构建战略导向的全面预算体系的理论基础， 主要包括预算的涵义及 职能、战略规划的流程及原则以及将战略与预算相连接的工具-平衡计分卡。通过对 理论基础的分析，构建战略导向的全面预算管理体系的框架。框架中第一部分是战略的 制定阶段，利用内外部环境分析法对企业的战略规划进行分解。第二部分是战略的执行 阶段， 利用平衡计分卡及战略题图确定企业的弹性战略目标， 最终指导年度预算的编制。 第三部分是战略导向的业绩考评指标的确定以及奖惩制度的建立， 为构建战略导向 的预算管理体系起到预警和指导的作用。 在对保定市烟草公司的现状充分分析和实地调研后， 构建了适合保定烟草公司业务 特点的战略导向的预算管理组织及责任体系。并以保定市烟草公司为实例，从企业的战 略规划的分解到确定弹性预算目标，再到战略预算和经营预算的编制、执行、监控、调 整以及考评，建立了战略导向的保定市烟草公司全面管理体系。 关键词 全面预算管理 战略导向 平衡计分卡 abstract ii abstract with the increasingly intense competitive environment, enterprises are to be faster and better development must be the enterprise resource planning into a strategic plan, allowing companies to develop their own strategic planning process of the development not only to consider how best to use of existing resources within the enterprise, and reduce operating costs, and greater emphasis on analysis and evaluation of business where the external environment, these are decisions for the business strategy of how to select and provide the basis. traditional budget and business strategy, non-financial indicators, performance management and other important links out of line, so the budget can not play their own role in the control of management. therefore, building a all budget management system is especially important. this paper described the overall strategic direction of building a budget system, the theoretical basis, including the meaning and functions of budget, strategic planning processes and principles as well as the strategic tool for connecting with the budget - balanced scorecard. based on theoretical analysis, building strategic-oriented framework for a comprehensive budget management system. the first part of the framework strategy development stage, using internal and external environmental analysis conducted on the companys strategic planning decomposition. the second part of the strategy implementation phase, using the balanced scorecard and strategic issues map to determine the flexibility of corporate strategic objectives, the ultimate guide the preparation of the annual budget. the third part is the strategic direction of the performance appraisal and reward system indicators to determine the establishment of the strategic orientation of the budget for building management systems play a role in early warning and guidance. baoding tobacco companies on the status of a full analysis and field research, the building is suitable for the characteristics of baoding, the tobacco companys business strategy-oriented budget management system of organization and responsibility. and to baoding tobacco companies as an example, from the decomposition of corporate strategic planning to determine the elastic budget targets, and then to the strategic budget and operating budget preparation, implementation, monitoring, adjustment and evaluation, the establishment of a strategic-oriented tobacco company baoding comprehensive management system. key words all budget management strategic orientation bsc 第 1 章 序言 1 第 1 章 序言 1.1 论文研究背景及意义 预算制度产生于英国，发展于美国，20 世纪 20 年代的美国对于全面预算管理进行 了研究，并且由美国通用公司、杜邦公司率先应用，取得了显著的效果。全面预算管理 是公司预算实施的集计划、控制为一体的全方位、全过程、全员的系统预算管理模式， 通过有效整合公司的治理结构、业务流程、资金流向、信息流和人力资源流，来明确公 司各个部门以及各个员工的责任与权限，实现公司有限资源的合理配置。预算管理在早 期是以总结实践技术和方法为主的科学管理阶段， 二战后由于权变理论和科学管理理论 的出现，使得预算管理成为了公司内部控制的核心，20 世纪 80 年代又将代理理论、战 略管理，心理学、行为学等理论应用到全面预算管理之中，使之更能适应复杂多变的内 外环境，切实保障公司生产经营活动的有序进行。发展到今日，世界上的许多公司都将 预算管理应用于自身经营当中。 随着公司类型以及经济业务的不断深入发展，传统预算的刚性弱点愈显突出，体现 了传统的全面预算管理制度的不完善性，甚至成为了企业发展的桎梏。在管理会计不断 发展下，平衡计分卡和作业成本法成为将战略引入全面预算管理的重要工具。面对日益 激烈的外部竞争环境，企业要想得到更快更好的发展就必须将“企业资源规划” （erp ， enterprise resource planning）转变成“企业战略规划” （esp ，enterprise strategy planning） 。将战略与全面预算进行衔接：一方面是为了避免企业中管理和行动的短期 性，促使经理人更加注重企业的长期发展规划，所以要将战略和预算进行衔接，有效地 应对企业外部市场环境的复杂多变，从而构建以战略为导向的全面预算管理体系。另一 方面，企业的经营战略是在充分分析企业内部资源和外部环境的基础上确定的，依据战 略制定的全面预算管理有效的利用了平衡计分卡， 将影响企业经营成果的财务指标和非 财务指标纳入全面预算管理指标体系，保证了全面预算管理对企业愿景的实现。 虽然我国大多数企业认识到全面预算管理的重要性， 但是在具体实施中还存在着许 多的误区：首先，预算与企业的战略规划相脱节。我国的一些企业习惯于将战略规划纳 入战略研究领域，由企业的规划部门来制定，将预算管理纳入财务管理研究的领域，由 财务部门来制定完成。实际上全面预算管理是将战略规划转变成战略执行的重要工具， 第 1 章 序言 2 不能将两者割裂来看。 本文试图借鉴国内外对全面预算管理的理论和实践的研究成 果，通过 epst、swot、bsc、kpi 等一系列管理工具和方法，把企业战略规划进行层层 分解，进行量化和具体化进而引入到全面预算管理体系中去。预算不仅仅体现企业的短 期经营目标，而且还将长期发展规划考虑到企业的经营和管理中，从而实现企业价值最 大化的目标。其次，缺乏全面预算管理组织体系保障，无法确保全面预算管理有效的贯 彻和执行，在预算控制和考评等方面各个层级都未给予足够的重视，使得全面预算管理 形同虚设。再次，如平衡记分卡、作业基础预算等一些先进的管理方法多停留在理论研 究上，在实际中应用甚少，即便应用了也存在着理论和实践的严重脱节。在我国，要想 让全面预算管理在企业中充分发挥作用，还要不断完善企业的治理结构、解决内部控制 等一系列问题，从而为全面预算的实施提供坚实的制度基础。 1.2 国内外全面预算管理研究综述 1.2.1 西方全面预算管理的发展历程及研究综述 预算管理始于十九世纪的英国，是国王用来控制国家税收，限制政府开支的工具， 后来在 19 世纪末被美国公司引入，使得预算管理得到了深入的发展。预算管理大体上 经历了以下三个阶段 1： （一）预算管理的产生 1911 年，泰勒科学管理原理一书创建了“科学管理学说” ，主要介绍了将专业 分工、作业标准化以及差异分析等方法应用于企业的产品成本控制。1921 年，美国政府 颁布的预算与企业法案将预算管理制度纳入企业内部控制之中，使预算制度被一些 大型企业广泛应用，强化了企业中经营管理的重要地位。1922 年由麦金西（mackkiasey j.o.）所著的预算控制一书，对预算管理理论的具体方法和详细步骤进行了介绍， 成为了预算管理理论开始的标志性代表作。德国的 lehmaun m.r.于 1925 年创作的工 业成本计算以及 1930 年创作的企业经济计划商业预算两本著作中提出经营计 划的原理，并将其引入到企业的预算管理当中，对德国预算管理产生了深远的影响。 在预算管理的产生阶段， 企业主要是通过对产品成本预算来控制企业的生产成本和 各项费用，从而达到扩大利润的目的。这种单一的预算方式，只能在企业的某一部分发 苏寿堂（2001） ，高晨（2004）在其专著中对预算管理的发展阶段（主要是国外部分）进行了比 较全面的综述研究。本文借鉴了两位学者研究思想，使用了苏寿堂教授对预算管理发展三个阶段的 划分。 第 1 章 序言 3 挥作用，并不能在总体上控制企业的经营和发展。并且此时的预算编制方法是自上而下 的，只是将管理层的意见纳入预算之中。 （二）预算管理的发展 二战后，西方科学技术得到了迅猛的发展，并且大规模的应用于企业生产当中，促 进了资本的集中化，加剧了国际国内企业之间对有限资源的竞争与掠夺。为了提高企业 在竞争中的有利地位，增加企业的盈利水平，便将发展起来的用于提高企业内部经营管 理水平和经济效益的方法纳入了西方会计，例如用于企业决策的现金流量分析法、差额 分析法以及标准成本法、盈亏平衡点分析法等。这些分析方法的提出使得企业可以了解 利润的影响因素，从而进行事前预测。企业根据预测的结果对方案进行不断的改进和完 善，使会计对经济活动的事后反应和预算的编制比预算的产生期更加具有合理性、可行 性。 20 世纪 40 年代，管理者逐渐认识到强化管理对企业经营的重要作用，预算管理因 此也受到了各种新型管理学派的影响，使得预算管理不再是单向管理，而是向着全面预 算管理的方向发展。一些新的管理思想应用到预算管理中来，其中，影响较大的就是组 织行为学的应用。行为学注重的是人的重要性以及影响人在组织中发挥作用的因素。一 些使用预算管理的企业让所有层次的管理者和关键岗位的负责人都参与到企业预算的 制定工作中去，形成了参与型预算 2-3。不但提高了预算编制基础的真实性，还将企业 的预算目标传递到各个经营层，有益于提高企业各个部门行动和决策的和谐性，促进企 业资源的有效配置以及合理的利用 4-5。20 世纪 70 年代，西方国家逐渐兴起了零基预 算，而早在 1952 年美国的维恩刘易斯在其发表的预算编制理论新解中主张采用 一种新的预算编制方法， 即最早的零基预算理论 6。 直到 1970 年美国德克萨斯州的彼 得派尔将其应用于公司的费用预算，并进一步应用于公司的各个部门的预算并取得成 功，零基预算这才得到了广泛的认可和应用 7。零基预算与以往预算不同的是：首先， 它以零作为预算支出的起点，对费用和开支进行规划；其次，零基预算注重了从企业的 长期发展进行考虑；最后，零基预算采用一种上下结合的预算编制方法，体现了预算者 的整体观念，充分发挥了企业中各个员工的作用。 （三） 预算管理的成熟 20 世纪 80 年代以后，企业的全面预算管理制度日趋成熟，预算管理的理论和方法 也在不断的向纵深两个方向进行发展。信息时代的到来也加快了会计信息化的脚步，各 第 1 章 序言 4 种财务系统及软件也应运而生，大大降低了企业信息的传递成本，提高了会计信息的传 递速度。在此期间预算的主要形式有：作业基础预算。kaplan和cooper在the promise-and peril-of integrated cost systems中指出，企业在实行作业预算时， 基于作业预算本身的特点，管理者可以在不断变化的环境中，配置企业有限的内部资源 8-9 。 antos和james在1994年和1999年的两篇文章 activity based budgeting:handbook of bugeting中阐述了作业预算能够促使员工达到他们在作业活动中的执行目标，并 再次对生产作业提高关注 10-11。 随着巴林银行等一系列大些企业的破产， 传统预算的种种弊端也越来越引起管理者 的注意，如编制预算时间冗长、不能与企业的长期发展战略相连接、部门之间和业务单 位之间不能很好发挥作用等。 一些学者认识到传统预算没有将企业保持持续增长的关键 绩效指标纳入到预算体系当中。面对传统预算的不足，cam-i的先进预算小组提出了先 进预算的理论和基本框架，并于 1997 年底提出了整合不同管理功能的超越预算概念， 并针对传统预算的不足，提出了如何进行超越预算 12-13。2002 年出版的超越预算： 管理者如何跳出年度绩效评估的陷阱 ，对超越预算的理论框架和模式进行了详细的阐 述，提出了预算创新的六大原则，并指出由于超越预算的多层次、多控制性，所以超越 预算本身不算是一种预算模式，而是具有决策功能的信息系统 14。 1.2.2 我国战略导向的全面预算管理研究综述 在计划经济时期，预算管理主要是应用于政府部门，即所谓的财政预算。虽然在一 些大型企业中也存在着预算，但当时的企业预算只是作为国家财政预算的一部分，没有 自身完整独立的预算管理体系。改革开放促进了西方企业现代化管理理论在我国的发 展，与此同时，西方的管理会计理论被我国一些大型企业采用，在我国企业中，预算管 理以全面预算、 总预算或责任预算的形式作为管理会计的一个分支在部分企业被采用 15 。并取得了良好的效果，这使得预算管理在我国逐渐被广泛应用。 潘飞，郭秀娟 16（2004）提出平衡计分卡将战略分解的四个部分可以作为作业最 终在作业预算中得以体现， 使作业预算成为连接平衡计分卡和优化企业价值及成本管理 的重要桥梁。 以战略为导向的全面预算管理就是将企业的战略规划转化成预算的制定目 标，最后落实到企业的长期经营活动中去。上海财经大学针对上海宝钢集团第一钢铁 有限公司全面预算管理模式 课题组也提出从战略的角度对全面预算管理模式进行设计 第 1 章 序言 5 17。 王斌，高晨(2004) 18企业预算管理：以战略为导向提出了以战略为核心和导 向的预算管理框架。他们试图将预算管理、作业成本法、经济增加值、平衡记分卡等管 理会计工具进行整合，从而发挥管理会计的综合作用。汤谷良和杜菲在（2004） 19发 表的基于公司战略预算目标体系模型的构建指出预算目标应该包括持续增长、投资 回报和风险控制三个角度对关键绩效指标值（kpi）加以设置，以适应战略规划多元化 的特点。并提出预算目标应能够准确反应企业的战略目标，从而提高企业的竞争优势和 核心竞争力，构建了以企业战略为出发点的预算目标的体系模型。李春瑜（2005）提出 将关键绩效指标体系（kpi） 、平衡记分卡（bsc）与预算这三大绩效管理工具整合统一 在战略支持过程中,实现企业的战略规划。 宋良荣教授（2007） 基于bsc的全面预算管理预警功能研究针对战略导向的全 面预算管理的预警内容进行论述， 从预警指标的选择、 指标权重的确定、 警戒值的设置、 预警计分模型的构建等方面对bsc导向的全面预算管理的预警功能进行设计。魏春奇 （2007） 构建以战略为导向的全面预算管理制度通过结合新的制度准则，并对预算 的内涵及战略进行分析，提出了构建战略导向的企业集团全面预算管理制度的思路。朱 朝晖、宋洁（2009） 21基于平衡计分卡的战略导向全面预算流程构建文章主要探 讨了平衡计分卡在全面预算中的作用， 并在此基础上对以平衡计分卡为战略导向的全面 预算流程进行了研究。张友棠（2009） 22编著的财务预算与绩效管理制度设计一 书论述了如何将企业战略规划转变为绩效考评蓝图，然后对企业的财务预算进行编制， 从而将绩效管理的关键性指标（kpi）与预算管理指标体系相衔接，并增加“非财务指 标”作为绩效考评依据，将战略导向下的财务预算与绩效管理有效的集成。 1.3 研究框架与研究方法 1.3.1 论文研究框架 在对全面预算管理和战略的相关背景和内容作出初步的阐述后， 着重研究如何在企 业内部实现从战略的制定到战略的实施过程，从而保证预算的战略导向，构建一套以战 略为导向的全面预算管理体系。最后通过对保定市烟草公司进行案例研究，检验该预算 体系的适用性。这样的框架，使得预算管理有较强的可操作性，突出本文的应用价值。 本文的研究框架为： 第 1 章 序言 6 本文的第一章为绪论部分，主要阐述了本文的研究背景及意义、国内外对预算管理 的研究过程及学术成果、论文的研究框架与研究方法、论文的创新点。 第二部分为第二、三章，战略导向的全面预算管理体系的理论基础。主要介绍了预 算管理的涵义、全面预算管理的职能。企业战略规划与全面预算管理的关系，通过使用 pest 分析和 swot 分析来引导预算管理的企业战略的确定。 并通过分析平衡计分卡 （bsc） 与全面预算管理的关系，完成从平衡计分卡到战略地图最终转化为预算目标的过程，从 而确保全面预算对企业长期战略的支持，实现战略与预算准确有效的对接。通关分析关 键指标体系（kpi）在绩效评价中的重要作用，准确的将其纳入到预算管理体系的构建 当中，为有效实现全面预算与绩效管理的对接打下基础，从而为企业构建战略导向下的 企业财务预算与绩效管理的内部控制体系提供支持。 然后对战略导向的全面预算管理循 环的基本内容、基本流程以及组织体系责任体系如何建立进行了介绍。 第三部分为文章的第四、五章，讲述了如何构建战略导向的全面预算管理体系。并 对保定市烟草公司全面预算管理进行案例分析。 通过对保定市烟草公司所在行业特殊性 及经营状况的分析，提出保定市烟草公司的战略规划，从预算组织制度和组织体系设计 开始对其进行全面预算管理的编制， 最后针对保定市烟草公司自身的特征设计对各个部 门量化的业绩考评制度。 1.3.2 论文的研究方法 文献研究： 数据资料搜集的主要渠道有借用巨潮资讯网资料库中的相关资料以及购 买和下载相关书籍等。文献资料搜集的主要渠道有借用、购买以及利用中国知识资源 总库丰富的文献资源等。分析国内全面预算管理理论的发展和现状，并对这些文献进 行仔细的分析和认真的研究，为本文提供坚实的理论基础。 比较研究。 侧重于管理会计工具在预算管理领域中应用成果的国内外比较和纵向横 向比较，分析预算管理发展的各个分支的优缺点，找到适合当今企业发展要求的全面预 算类型，作为本文进一步研究探索的切入点。 从规范性和案例研究两方面进行分析。规范性研究侧重于理论探索，着重解决预算 管理理论内容及预算管理的发展的各个分支的基础。案例研究偏重于实践检验，通过在 烟草公司这一具体行业中实行全面预算管理进行案例分析，运用企业战略规划管理原 理，通过平衡计分卡（bsc）、作业管理原理以及价值链分析方法构建基于战略导向的 第 1 章 序言 7 全面预算管理体系。这样，既容易发现研究过程中存在的不足，也容易发现与选题相关 的新问题，开阔研究视野，还可以使个案研究更客观，更有说服力。 1.4 论文的创新 针对现行全面预算与企业战略的不协调，导致了战略无法在预算中得到贯彻和执 行，提出了构建战略导向的全面预算管理体系的框架。这一框架是由战略制定、战略实 施以及预算的考评构成的一个整体，确保了预算对战略规划的支持。在战略制定阶段通 过对企业的外部环境和内部资源进行有效地分析，确定企业的战略规划。在战略的实施 阶段，利用平衡计分卡将战略分解为四个方面，并借助战略地图将这四个方面的战略行 动目标相互协调一致，进一步将弹性战略目标转化为年度预算，从而确保战略的有效实 施。然后通过全面预算管理的分析、监控、考评的构建，实现战略导向的全面预算管理 的规划、控制、沟通和协调、整合资源配置、绩效考核 五种职能。 第 2 章 战略导向的全面预算管理的基本理论 8 第 2 章 战略导向的全面预算管理的基本理论 2.1 战略规划的理论 2.1.1 企业战略规划的涵义 所谓企业战略规划（enterprise strategy planning，esp ）是指企业管理者通过 对企业外部环境进行分析评估后对未来经营活动的一种长期安排， 这一安排要形成一套 合理有效的行动计划，且该行动计划必须在“现在” （至少在下一年度）实施 【6】。 迈克尔波特将战略分为成本领先战略、差异化战略、重点集中战略三种模式。成 本领先战略的核心在于在追求产量规模效益的基础上降低成本， 以低于对手的成本优势 战胜对手，这种成本的降低不是仅仅获得短期的成本优势或者单一的削减成本，而是一 种可持续发展的成本领先概念。差异化战略可以是产品创新差别化、服务差别化、质量 差别化以及品牌差别化等，这种战略是企业获得高于企业同行平均利润的有效手段。当 企业进行价格战却不能达到扩大销售目的的时候， 实行差异化战略可以培养顾客的品牌 忠实性，降低其对价格的敏感性。重点集中战略是要求企业把经营战略的重点放在某一 特定的市场上，并为这一选定的市场提供区别于竞争对手的产品和服务，也就是在这特 定的市场中实行成本领先战略和差异化战略。 公司的战略是全面化、系统化，以满足顾客的需要，同对手竞争是获得成功，最终 确立公司在竞争市场中的地位， 并由公司管理层所制定的规划。 战略规划作为每年规划、 经营/预算程序的起点，必须制度化、严格执行。战略规划必须每年滚动修订，必须以 对市场、竞争情况的严谨分析为基础，并充分考虑外部因素对公司的威胁及机会，制订 相应的战略。而公司总部高管层的主要工作包括 【7】：首先确定公司总部战略（ 如单元 化或多元化战略、核心竞争力的培养等 ） ，然后依据总部战略确定下属各经营单位的产 业定位和经营目标，同时为公司整体发展建立统一的指导意见 ( 如并购战略和政策、 研发战略、投资战略、分立战略等 )，并在总部意义上确定公司整体的财务政策 （如 股利政策、 资产负债率上限、 长短期债务结构、 借款的币种结构与外汇风险控制措施等） 。 2.1.2 战略规划程序流程及原则 在图 2-1 中对战略规划的程序流程进行了详尽的描述， 并对各个责任部门应该负责 的事项以及在战略规划中发挥的作用进行了阐述。 第 2 章 战略导向的全面预算管理的基本理论 图 2-1 战略规划程序流程图 企业进行战略规划，目的就是为了确保公司在快速变化的市场中，能够制订新的发 展方向及战略，以谋求企业的生存和发展。这就要求企业建立必要的战略管理制度，培 养相应的战略规划能力。所以战略规划应该是公司以及各商品/经营中心未来三年的战 略发展目标，包括在哪些市场以何种方式及如何进行竞争，并将财务目标进行量化和对 企业在经营过程中的资源需求进行合理的预测，这就要求企业的战略规划遵循以下原 则： ? 战略规划是企业发展宏图及愿景的体现和细化，是对其将来的如何经营的展望。 ? 企业最高管理层及商品/经营中心负责人“拥有”各自的战略规划，即战略的分解。 ? 企业高层领导投入大量时间对各商品/经营中心提出的战略规划提出严格的质询， 以 确保战略目标的可行性及高度性。 ? 企业战略规划部门只是在战略确定时给予高层管理者和商品/经营中心在规划过程 中的支持，而不是规划的批准者。 ? 战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础，并结合企业自身的各种条件。 ? 战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要，做到动态的控 制。 2.2 预算管理的基本内容 预算既是一种管理工具，也是一套系统的管理方法，它将企业一定时期内的经营计 9 第 2 章 战略导向的全面预算管理的基本理论 10 划通过正式的、货币化以及量化的形式表现出来，为生产经营活动提供控制依据。国际 先进制造协会（cam-i）认为预算能够驱使行动计划与业务战略相匹配，能够将资源使 用与流程产出相联系，引导和维持行动与企业目标相符，最终通过计划与预算使业务工 作增值。 2.2.1 全面预算的涵义 我国财政部 2001 年颁布的企业国有资本与财务管理暂行办法对企业财务预算 进行了解释，认为企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定 时期内企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运作所 作的具体安排。预算有助于企业控制其战略目标的实施进度，并且监控企业的所有支出 项目，从而使企业的稀缺资源为其创造较高的产量和较强的获利能力。在其印发的关 于企业实行财务预算管理的指导意见中指出预算管理是利用预算对企业内部各部门、 各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的 生产经营活动，完成既定的经营目标。而财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业 战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分 配等资金所作的具体安排 8。 全面预算管理是企业通过预算制保证计划的有效实施。 它要求全员参与到预算的制 定当中，其中包括企业负责人，生产车间以及部门负责人，各个岗位的员工或岗位负责 人。全过程预算管理是要对企业的各项经营管理活动的过程和结果都进行控制，即要做 到事前、事中和事后均衡性的控制；而全方位的控制就是将企业的一切生产经营活动都 要纳入全面预算的体系中，从最初的原料采购、产品生产销售、新产品的研发、产品的 质量及服务的成产预算、财务预算、资本预算、筹资预算等的整体性预算管理。 2.2.2 全面预算的职能 全面预算管理之所谓被许多企业应用到现实经营之中，是因为全面预算管理具有 以下五种职能： 规划职能。 预算的规划职能一方面要在企业预算的这个精密模型中对管理人员采取 不同行动产生的结果经行具体而系统的反映， 另一方面又要将有可能存在于企业经营环 境之中并无法控制的那些与企业经营关系密切的事实加以数量化表现出来， 能使企业的 目标、政策具体体现在预算中。 第 2 章 战略导向的全面预算管理的基本理论 11 全面预算管理的控制职能。控制是指将过去有关的绩效信息提供给相关控制者，为 公司各个管理层的人员制定其经营目标提供依据， 通过将预算实际的完成情况与预算执 行者的自身利益相挂钩，从而达到预算的控制职能。与此同时，预算管理又为管理者提 供了参考框架并对经营中出现的异常情况及时采取措施进行纠正， 指导企业的生产经营 活动，为管理控制活动提供了参考标准和管理权限。同时，预算管理的控制也贯穿于企 业的整个生产经营活动之中。预算编制通过对企业各种优劣战略的分析，确定企业的资 源如何利用是一种事前控制；企业在执行预算时把预算目标作为生产经营活动的依据， 规避经营风险，体现的是预算的事中控制；在预算的最后进行差异分析和绩效考评，分 析经营过程中与预算差异的原因，总结经验教训将责任落实到相关责任人，从而加强企 业管理，并为以后预算的制定提供重要资料，体现了预算管理的事后控制。 全面预算管理的沟通和协调职能。通过预算，高层管理者可以将企业的愿景和目标 传达给企业的各个部门和职工，使他们充分了解企业的前进方向，减少企业目标实现的 阻力。同时，预算成为上司与其下属之间进行意见沟通的工具。通过这个工具，上司可 以了解下属们的实际工作环境，以及完成预算目标时面临的困难，而下属们也可以了解 到上司的态度以及目标完成程度的具体要求。 并且明确工作绩效的相关报酬机制有利于 使员工明明白白做事，增加工作的积极性，促使员工努力完成目标。 全面预算管理的整合资源配置职能。 经过预算编制中心或者高层管理者通过的预算 应该能够清晰的阐述出企业的每个组织结构应该负责的具体工作， 使各责任单位的权力 和责任得以具体表现、组织结构的负责人应该负责的工作范围、针对某一具体的工作需 要哪些相关部门的人力、物力、财力的支持，使组织内部各个部门各个环节能够统筹规 划、全力配合，从而优化企业的人力资源和财务资源的配置，统筹企业产、供、销各个 环节的资源需要。 全面预算管理的绩效考核职能。在战略导向下的全面预算管理中，预算成为了连接 战略和业绩评价之间的桥梁，预算的标准就是企业进行绩效考核的基础，也是分公司或 子公司和部门绩效考核的基础和比较对象。 全面预算在经营期间把责任分配给每个责任 中心，然后落实到个人，使每个员工都对自己的工作目标有个明确的认识，提高工作的 效率，并且在期末依据预算完成情况对员工进行考核，通过赏罚分明的奖惩机制，实现 企业和员工的价值最大化。 综上所述，全面预算管理细化了公司的整体战略发展目标和年度经营计划，为企 第 2 章 战略导向的全面预算管理的基本理论 12 业的各个子公司和分公司确定了具体可行的目标， 并协调各个部门为公司的整体经营战 略进行服务和资源提供， 使管理层便于在监督业务的执行情况过程中发现偏差并及时纠 正，从而为企业的经营优化各项资源的配置，最终为管理层考核企业和各个单位及职工 的实际工作情况提供计量基础，有效地实现公司的战略与目标。 2.3 战略导向 预算管理系统只有依据企业的战略规划， 并与绩效考评相连接才能更好的发挥预算 管理的作用。我们之所以强调战略导向，首先是因为预算目标是由企业的战略目标分解 来的，企业制定怎样的战略就选择了怎样的预算目标。战略的导向性使得预算目标应当 稳定且具有长期性。其次，战略的差异性决定了企业预算目标的制定，所以企业在制定 预算时要选择不同的预算目标和指标，以适应企业在不同时间段战略发展的要求。再次 战略导向的预算管理连接了战略和经营活动，有效的落实了战略目标。最后，战略导向 的预算管理体系将保障战略实现的资源纳入预算当中， 有效的保证了企业的愿景得以实 现。所以，预算管理体系以战略为导向就显得尤为重要了。 2.3.1 战略与预算的对接工具-平衡计分卡 使用平衡计分卡从四个方面将企业的战略规划分解， 从而选择对业绩进行评价的评 价指标，并分别对其确定弹性战略目标，然后，企业再选择那些适合自身发展的行动， 并建立短期的评价标准，以此来衡量战略的完成情况。因此，平衡计分卡扮演了战略与 预算之间的连接工具。鉴于此，平衡计分卡（the balanced scorecard，bsc）被引 入到了企业的全面预算管理当中，引入企业资源的战略管理思想，并以战略规划目标为 出发点，从而实现企业战略资源的配置与整合。 由哈佛大学工商管理学院的财会学教授罗伯特s. 卡普兰和戴维p. 诺顿共同发 表的平衡计分卡：良好绩效的测评体系 平衡计分卡的实际应用以及把平衡计 分卡作为战略管理体系的基石 三篇文章， 构成了著名的平衡计分卡原理。 根据 gartner group 的调查表明显示，在财富杂志中公布的世界 1000 强中有 70%的公司采用了平 衡计分卡系统，并且平衡计分卡所揭示的非财务评价方法，在这些公司中被广泛应用于 员工奖金计划的设计与实施中。 哈佛商业评论更是把平衡计分卡誉为 75 年来最具影 响力的战略管理工具，可见平衡计分卡在企业管理中的重要地位。 企业管理层利用平衡计分卡能够对企业的综合绩效考核系统进行全面而迅速的考 第 2 章 战略导向的全面预算管理的基本理论 察。平衡计分卡包括四个方面的内容：财务、客户、内部业务流程以及学习与创新。它 强调了对企业财务指标的考核， 说明企业已经发生的经营行为， 以及由此而产生的结果。 同时，也重视对企业非财务指标的考核，依据企业在不同发展阶段的实际情况采取相应 的战略规划，对平衡计分卡中的四个方面设计合理的评价指标，并赋予不同的权重，形 成一套完整的业绩评价指标体系。bsc 四个方面的关系如图 2-2 所示： 图 2-2 平衡计分卡 平衡计分卡的财务层面向股东展示了公司的战略以及实行后产生的相应效果。 被经 常使用的财务指标包括：经济增加值、投资报酬率以及营业收入增长率等。在平衡计分 卡的客户层面，它将客户所关心的时间、成本、质量、性能、服务等事情转化为具体的 测评指标，来真实的反映与客户有关的因素，例如：市场占有率、客户满意度、新客户 的获得、客户保持程度等指标。这些指标是企业长期经营的结果，所以这些指标的设定 能够促使企业更加从长远的角度考虑企业的经营，达到企业的长短期均衡发展的局面。 并且像客户满意度这样一种外部指标，能够反映外部人员对企业的评价，有利于企业在 市场竞争中树立良好的形象。在内部业务流程的层面，经理人要从企业内部价值链的分 析入手，对企业的各个经营环节进行考察，找出产生各种需要结果的动因加以利用。经 常采用的指标是影响产品质量、周转期、生产率、雇员技能的各种因素。学习和创新已 经被越来越多的企业所重视，它是企业提高自身价值的基础。 2.3.2 平衡计分卡与公司战略及全面预算管理相结合 平衡计分卡是企业进行绩效管理的重要工具之一， 它能够把企业绩效管理的要素和 13 第 2 章 战略导向的全面预算管理的基本理论 14 方向与战略目标结合起来，并对战略的实现程度进行评价。平衡计分卡通过将企业各个 发展方向的目标确定下来，对企业在发展或经营不平衡时产生预警的作用，从而使公司 愿景得以实现。 平衡计分卡不仅仅是战略管理的工具，它还促使企业将预算程序从战略出发，形成 一个有机的整体，从而确保企业的战略在预算对实际经营的控制下得以实现。通过将企 业的战略目标转化为财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度，并确定影响四 个维度的驱动因素以及业绩范围，建立战略地图反映各因素之间的勾稽关系。然后根据 这些目标以及关系确定相应的指标，用以衡量他们在战略上取得的成绩，通过对指标的 分析、观察和评价，员工能看到自身差距，实现了目标、控制与评价的统一。而这些指 标恰恰就是企业制定预算的基础。经理们扩展了传统预算的范围，将企业的战略愿景与 财务指标相结合，不仅仅重视财务预算，还将顾客、内部业务流程、学习和创新的测评 指标引入到预算中得以量化监控。 在预算框架中， 企业的总体目标与细分目标相互协调， 注重对员工进行培训以及战略意图的传达，调动员工的创造性和参与管理的主动性，有 利于战略实施。这样就有效的保证了全面预算管理与战略的有效对接，保证企业愿景得 以实现。 第 3 章 战略导向全面预算管理循环及组织体系 15 第 3 章 战略导向全面预算管理循环及组织体系 3.1 战略导向全面预算管理循环的基本内容 战略导向预算管理循环，可以被分解为预算战略分析与编制循环、预算执行与调整 循环、预算控制与评价循环、预算激励与信息反馈循环四个部分相互连接、相互提供数 据基础、共同作用的四个循环体系。 在预算战略分析与编制循环内。战略规划是公司发展宏图的体现及细化，首先是一 个自上而下的过程：公司最高领导层制定整个企业未来愿景与目标，然后将整体战略目 标根据战略优先顺序分解到各个经营中心，各中心根据规划制定中心的战略，而后再将 战略分解到各业务单元，由各业务单元制定本单元战略规划。其次是从下向上的反馈过 程：各业务单元将该单元规划输入至中心的整体战略规划，并接受经营中心的审核，各 经营中心将各中心规划向最高领导层汇报，接受指导和审查，再由最高领导层根据公司 战略目标审核各经营中心的战略，确保各经营中心战略与公司总体战略目标一致。 在预算执行与调整循环内。依据企业的战略编制完成的预算，为了更好的在实际生 产经营中执行，通常要把年度预算分解成更加精细的时间段（如季度预算，月预算等） 。 经过分解后的预算要传达不同单位和人员各自需要执行的任务，以便权责落实。在预算 实际执行过程中要定期对预算的实际完成情况进行检查与分析， 找出与预算标准之间的 差异以及产生的原因，并对预算目标进行调整，以便适应企业实际的发展。 在预算控制与评价循环内。预算目标在下达到各个部门和人员之后，预算控制便在 各个部门和人员执行预算的过程中开始分级控制。 管理人员要严格监控在预算执行过程 中产生的预算偏离， 并及时采取措施进行纠正， 并充分了解各单元在执行中遇到的问题， 通过绩效评估等方法找出问题原因， 对预算采取适时的修正。 在一个年度预算完成之后， 就要对预算的执行和控制情况依据预算目标经行评价， 为预算执行部门和人员的预算激 励提供基础。 在预算激励与信息反馈循环内。如果没有了预算考评，企业的预算就失去了实现预 算目标乃至企业目标的约束力。预算年度的终了，企业应当根据员工对预算目标的具体 完成情况进行相应的奖励和惩罚， 以促使员工全力以赴， 在追求自身利益最大化的同时， 完成企业的愿景。并且，预算激励目的不单单是奖惩，更重要的是将预算的实际完成情 第 3 章 战略导向全面预算管理循环及组织体系 况以评价信息的形式反馈给预算的编制单位以及战略的决策单位， 为以后制定更精确的 预算提供数据基础。 3.2 战略导向全面预算管理循环的基本流程 全面预算管理的流程是一个将企业最终制定的长期战略转化为短期经营目标， 依据 年度经营目标确定企业的预算目标并为预算的编制提供基础的过程。 完善的预算编制不 是一蹴而就的，而是多个环节相互作用、反复循环的结果。预算的编制是一个复杂的循 环过程，需要对预算报告进行详细的分析，找出预算中存在的问题，不断的对其进行调 整，并且预算报告和分析的结果也构成了企业进行绩效考核的基础，对实现战略规划起 着保驾护航的作用。主要包括如下几个方面：如图 3-1 所示 图 3-1 战略导向全面预算管理流程图 战略制定：时间跨度是 3-5 年，是企业的中长期目标。战略制定作为每年规划、经 营/预算程序的起点，必须制度化、严格执行。战略必须每年滚动修订，必须以对市场、 竞争情况的严谨分析为基础，并充分考虑内外部因素对公司的威胁及机会，制订相应的 战略。 战略行动和资源需求：时间跨度为一年，是企业战略得以实现的保障。企业的战略 行动和资源需求是从公司的战略举措着手，确定执行战略举措的详细步骤，成为了预算 目标制定的最终基础。 预算目标的制定：预算目标是由企业的经营计划所决定的，是进行各种预算编制的 起点，并为预算的编制提供依据。通过将企业的经营计划进行项目细分，转化为阶段性 目标，即所谓的季度预算、月度预算，从而完成资源低层次的配置。 预算的审批和下达：预算的审批是对预算编制的结果进行审核，通过企业的董事会 或者预算编制委员会对其是否最大限度的实现了企业价值进行检验、修正，并最终下达 到企业的各个预算执行部门和个人。 16 第 3 章 战略导向全面预算管理循环及组织体系 17 预算的执行和控制：预算成功与否关键在于预算的执行和控制，再好的预算如果不 能完全被执行或者不能得到有效的事前、事中、事后的控制，最终都会偏离企业的战略 规划，所以预算的执行与控制就成为了预算能否达到预算目标的重要保障。 预算报告和分析：在预算的执行过程中，各个责任中心及负责人要对本部门预算的 执行情况进行掌握，并给出相应的预算报告，针对存在的预算差异要找出具体的原因和 相关责任人， 在报