（工商管理专业论文）连锁零售业供应链管理研究.pdf

摘要 摘要 入世后，我 国连锁零售业而临国外连锁零售巨头的挑战，沃 尔玛、家乐福等世界级强手的进入给我国木土的连锁零售商提出 一个严峻的问题，如何在市场上立足?在顾客需求为第一位的今 天，高效地进行供应链管理降低整个供应链上的成木是连锁零售 企业提升 自身核心竞争力的有效途径。 本文分四章，采用实证分析方法，从理论入手采用大量的经 典案例运用图表说明分析问题最后得出结论。 本文首先论述了供应链管理的基本理论。供应链管理在当今 是一个热门话题，企业与企业之间的竞争逐渐被供应链与供应链 之间的竞争所代替。 第二部分阐述了我国的连锁零售企业的发展现状，指出入世 后所面临的机遇与挑战。供应链管理的目标是实现信息在供应链 各个环节的及时流动使消费者的需求状况迅速传递到零售商和供 应商。通过一体化供应链的形成编织动态的供应链网络。以及供 应链的绩效评价指标体系的建立。 第三部分从强大信息系统的建立、与供应商战略合作伙伴关 系的形成、物流配送的管理和顾客服务关系这四个方面来论述如 何有效地进行连锁零售业的供应链管理。 第四部分从我国连锁零售业的现状出发，指出现存的问题并 给出相应的对策。 通过以上四部分的分析最后得出结论:中国的连锁零售商依 据自身的实际情况，依托强大的信息系统、建立与供应商的战略 合作伙伴关系、发展完善物流配送管理、进行顾客关系管理这几 个方面来进行供应链管理。逐步缩小与发达国家的连锁零售巨头 的差距，提高自身的核心竞争力。 关键词:供应链零售业信息化物流合作伙伴 ab s t r a c t ab s t r a c t a f t e r e n t e r i n g i n t o wt o ( wo r l d t r a d e o r g a n i z a t i o n ) i n 2 0 0 1 , t h e r e t a i l i n g i n d u s t r y i n c h i n a f a c e s f i e r c e c o mp e t i t i o n ; s o m e c o m p e t i t o r s s u c h a s wa l - ma r t a n d c a r r e f o u r h a v e c o m e i n t o t h e m a r k e t i n c h i n a . n o w t h e m o s t i m p o r t a n t t h i n g i s m a k i n g c u s t o m e r s a t i s f i e d w i t h w h a t t h e y n e e d . f l o w t o k e e p t h e ma r k e t s h a r e , h o w t o d e c r e a s e t h e c o s t i n s u p p l y c h a i n a n d w i n m o r e p r o f i t , t h e e f f e c t i v e w a y i s d o i n g t h e s u p p l y c h a i n m a n a g e m e n t h i g h e f f i c i e n c y t h i s a r t i c l e i s d i v i d e d i n t o 4 c h a p t e r s . t h e a u t h o r s t a r t s f r o m t h e o r y a n d m a k e s u s e o f q u a l i t a t i v e a n a l y s i s b y m a n y c a s e s , c h a r t s a n d p i c t u r e s , g e t t i n g t h e c o n c l u s i o n a t l a s t c h a p t e r o n e i s t h e i n t r o d u c t i o n o f t h e t h e o r y o f s u p p l y c h a i n m a n a g e m e n t .i t i s a h o t t o p i c i n t o d a y s w o r l d . t h e m a r k e t c o m p e t i t i o n a m o n g e n t e r p r i s e s w i l l b e r e p l a c e d b y c o m p e t i t i o n a m o n g s u p p l y c h a i n c h a p t e r t w o a n a l y s e s t h e p r e s e n t c o n d i t i o n s o f c h a i n s t o r e i n c h i n a a n d t h e c h a l l e n g e s 订货一 生产的周期 缩短2 5 01 o - 3 5 %; 供应链上的节点企业生产增值提高1 0 %以上聋 能取得这样的成果， 完全得益于供应链企业的相互合作、相 用对方资源的经营策略。 传统的供应链运作方式在供应链管理的初级阶段存在是推式 供应链。 它以产品生产为核心，产品生产出来后从分销商逐级推 向顾客。分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业之间的 集成度较低，通常采取提高安全库存的办法应付需求的变动，因 此整个供应链上的库存量高，对需求变动的响应能力较差。因此 往往导致:没有能力满足顾客需求的变化;库存过时造成损失: 由于需要大量的安全库存造成的需求放大效应即 “ 牛鞭效应” 。 拉动式供应链的驱动力产生于终端顾客， 较高，信息交换迅速， 整个供应链的集成度 供应链系统库存量较低，可以根据需求实 供应链管理概述 现定制化服务，能够为顾客提供更大的价值，因此它会通过更准 确的顶测订单而缩短提前期，因为提前期的缩短零售商库存也相 应减少，满足顾客需求的准确性提高。 1 . 2 . 供应链管理的提出 1 . 2 . 1 . 传统管理模式的缺陷 缺陷一: 至少依赖三个间断性的库存缓冲环节来促使生产过程 的货流通畅，并对变化的消费需求提供可靠的反应。这种方式的 一个重要缺点是，由供应链的每一个环节向上游转移，需求的不 稳定性增加，预测准确度降低。制造商和零售商发现他们自己淹 没在许多物品的库存里，同时，他们也已对某些物品的缺货现象 习以为常。 缺陷二: 他们对新的需求趋势反应迟缓。 假如某种商品突然流 行起来，并在商店脱销，补货订单到达零售商的配送中心后，配 送中心并未采取更多的行动， 而是在此商品量降到最低库存水平， 才向制造商发出订单。接下来，制造商在其配送中心的库存降到 订货点时订货，然后，生产计划部门开始计划新的生产。整个体 系将无法及时抓住此次销售良机。传统体系由于采取沿着供应链 向上游逐级转移的订货程序，没有和潜在的消费需求及时沟通， 所以，往往无法做到更快地向市场供应产品。 缺陷三:是管理者对所有产品品类的管理抱着一视同仁的态 度，对变化的与稳定的品类保持同样的库存水平，销量大的品类 和销量小的品类也都采取同样的物料处理方法。这样一来，减少 分销成本的机会就丧失了。 1 . 2 . 2 . 供应链管理思想的形成 a . 新型的合作竞争理念 与传统的企业经营管理不同，供应链管理是对供应链全面协 调性的合作管理，它不仅要考虑核心企业内部的管理，还要注重 供应链中的各个环节，各个企业之间资源的利用和合作，让各企 北京交通大学硕士学位论文 业之问进行合作博弈，最终达到双赢。供应链管理的合作竞争理 念把供应链视为一个完整的系统，将每一个成员企业视为子系统 组成动态联盟，彼此信任、互相合作、共同开拓市场，追求系统 效益的最大化，最终分享 竹 约的成木和创造的效益口 b .系统观念 供应链的目的是要使整个供应链产生的价值最大，供应链的 价值是指最终产品销售给客户带来的收入与供应链满足客户需求 所支付的总成本之差， 供应链营利 ( s u p p l y c h a i n p r o f i t a b i l i t y )是 指整个供应链各组织所共享的总利润，在大多数商业供应链中， 供应链的价值与供应链的营利紧密相关，供应链营利越高，供应 链越成功。所以成功的供应链是根据供应链的营利来定义的而不 是根据单个组织的利润来评测 ( 侧重单个组织的营利通常导致整 个供应链营利减少)因此，在供应链不再孤立地看待各个企业及 各个部门而是考虑所有相关的内外联系体一供应商、制造商、销 售商等，并把整个供应链看成es一 个有机联系的整体，所有企业在 供应链中形成整体与别的供应链竞争。 c ，提升核心竞争力 企业能够在供应链中长久发展不是靠表面策略关键是否找到 自己的核心竞争力，只要企业本身具有核心竞争力供应链的业务 伙伴关系才会提高。 1 . 2 . 3 . 供应链及其管理的概念 a .供应链的概念 对于供应链的概念至今没有，个统一的认识， 对于供应链的说 法在各阶段都有不同的含义。 早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内 部过程， 只是注 重企业自身的资源利用。后来供应链的概念注意了与其他企业的 联系， 注意了供应链的外部环境， 例如， 美国的史迪文斯( s t e v e n s ) 认为: “ 通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的 用户的流就是供应链， 它开始于供应的起点， 结束于消费的终点。 ” 伊文斯认为: “ 供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及 信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成 一个状态的模式 。 ” 最近， 供应链的概念更注重围绕核心企业的网链关系。 哈理森 供应链管理概述 ( h a r r i s o n )将供应链定义为:“ 供应链是执行采购原材料、将他 们转换为中问产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网链” 。 这些概念同时强调了建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和 用户更有效地开展工作。 马士华 供应链管理一书给出的供应链的定义: 供应链是围 绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材 料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送 到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用 户连成一个整体的功能网链结构模式。它不仅是一条联结供应商 到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在 供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业 都带来收益。 在我 国 2 0 0 1年发布实施 的 物流术语 国家标准 ( g b / t i 8 3 5 4 -2 0 0 1 ) 对供应链的定义是: 生产及流通过程涉及将 产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网 链结构。 b .供应链管理的概念 我国2 0 0 1 年发布实施的 物流术语国家标准对供应链管理 的定义是: 利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、 物流、 信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。 供应连管理包含对由顾客、 供应商、 制造商与分销商组成的网 络中物料、信息和资金的流动的管理。物料流包括经过供应链从 供应商到顾客的实际产品流，以及提高退货、维修、再利用与处 理产生的反向流。信息流包含订单受理与交货情况等信息。资金 流包括信用证条款、付款时间和托收等。这些流贯穿公司内部众 多职能与环节并跨公司( 有时儿个行业) 。 在公司内部及其之间的 这些流的协调与整合对有效的供应链管理是至关重要的，成功的 供应链管理就是要把所有的这些活动协调与整合为一个无缝的过 程 。 1 . 2 . 4 . 供应链管理的特征 山于供应链是由多个企业组成的网链组织， 它既不同于集团企 业下的多个子公司又区别于传统的企业联盟，其特征如下: ( 1 ) 协调性、 整合性， 整个供应链系统是一个整体合作、 协调一致 北京交通大学硕士学位论文 的系统， 白 有多个合作者， 像链条似的环环连接在一起， 大家 为了一个共同的目标，协调动作，紧密配合，每个供应链成员 企业都是 “ 链”上的一个环节，都是与供应链的动作一致的， 绝对服从于全局，做到方向 一 致，动作也一致。 ( 2 ) 选择性和动态性， 供应链中的企业都是在众多的企业中筛选出 的合作伙伴，合作关系上是非固定的，也是在动态中调整的， 因为供应链需要随目标的转变而转变， 随服务方式的变化而变 化，它随时处在一个动态调整的过程中。 ( 3 )复杂性和虚拟性， 供应链是跨国、 跨地区、 跨行业的组合，各 国的国情、政体、法律、人文、地理、习惯、风俗都有很大的 差异， 经济发达程度、 物流基础设施、 物流管理水平和技术能 力等也有很大的不同， 但又必须保证其目的的准确性、 行动的 快速反应性和高质量服务性。 它是一个协作组织， 依靠信息网络的支撑和相互信任关系， 为 了共同的利益，强强联合、优势互补，协调运转。供应链犹如一 个虚拟的强势企业群体，在不断地优化组合。 1 . 2 . 5 . 供应链管理的原则和目标 a . 供应链管理的原则 根据 me r c e r 管理顾问公司的报告，有近一半接受调查的公司 经理将供应链管理作为公司的十项大事之首。调查还发现，供应 链管理能够提高资产回报率，缩短订单履行时间，并降低成本。 安达信公司提出了供应链管理的七项原则。 原则一:根据客户所需的服务特性来划分客户群。 传统意义上的市场划分基于企业自己的状况， 如行业、 产品和 分销渠道等，企业随后对同一区域的客户提供相同水平的服务; 而供应链管理则强调根据客户的状况和需求，来决定服务方式和 水平。 原则二:根据客户需求和企业可获利情况设计企业的物流网 络。 例如，一家造纸公司发现两个客户群存在截然不同的服务需 求:大型印刷企业允许较长的提前期，而小型地方印刷企业则要 求在 2 4小时内供货，于是它建立的是三个大型分销中心和 4 6个 紧缺物品快速反应中心。 供应链管理概述 原则三:倾听市场的需求信息。 销售和营运计划必须监测整个供应链， 以便及时发现需求变化 的早期警报，并据此安排和调整计划。 原则四:时间延迟。 由于市场需求的剧烈波动， 距离客户接受最终产品和服务的时 间越早， 需求预测就越不准确， 这就是牛鞭效应( b u l l w h i p e f f e c t ) 或需求变异加速放大原理故企业不得不维持较大的中问库存。 例如在实施大批量客户化生产的过程中， 一家洗涤用品企业首 先在企业内将产品加工结束，然后才在零售店完成最终的包装。 原则五:与供应商建立双赢的合作策略。 企业利用自身在市场中的强势地位迫使供应商相互压价， 固然 使企业在价格上收益，但这种收益并不能长期存在它会因供应商 无利可图退出市场而消失，所以相互合作才可以在根本上降低整 个供应链上的成本。 原则六:在整个供应链领域建立信息系统。 企业的信息系统首先应该处理日常事务和电子商务; 然后支持 多层次的决策信息，如需求计划和资源规划等;最后应该根据大 部分来自企业之外的信息，进行前瞻性的策略分析。 原则七:建立绩效考核准则。 企业应该在整个供应链的范围内建立绩效考核准则，而不应 该仅仅依据个别企业建立局部、孤立的标准，供应链的最终验收 标准是客户的满意程度。 b .供应链管理的目 标 在供应链管理中的原材料供应、 生产、 批发、 零售各环节中由 于他们各自的角色不同也就有不同的管理目标。对于连锁零售商 来说规模、环境、优势、劣势等的不同使他们各自有不同的供应 链管理目 标，从整体上来看有以下几个方面。 目 标一: 增加销售量， 力求客户服务最优化. 包括在正确的时 间里向消费者提供所需的商品，商品的质量满足顾客的需求。畅 销品不能缺货，滞销品不能积压。以合适的价格向顾客销售。 目 标二: 降低库存， 使总库存最小化。 使供应链能迅速随需求 变化作出反应，同时不积压商品;保证供应链能应付意外事件， 如一个i 5 点可 服务多个环节;加速订货和补货业务;保证生产商 能及时送货，内部各个分店的配送及时;实现及时采购。 目 标只: 提高毛利， 实现供应链总成木最低化。 与供应商共享 信 f l ,帮助供应商降低成本。 北京交通大学硕卜 学位论文 日标四: 提高效率， 使物流质量最优化。采用新技术与生产商 进行沟通;和生产商共同探讨消费者需求协商解决途径;运用信 息技术提高配送中心效率。 目标五:有效利用空间。通过降低总库存来减少库存空间;将 店铺的库存降低到最低安全水平，同时又能保证连续供货。 连锁零售业供应链 z ， 连锁零售业供应链 2 . 1 . 连锁零售业概述 2 . 1 . 1 . 连锁零售业在我国的发展现状 根据2 0 0 0 年3 月 1 日我国最新发布的国家行业标准 连锁 超级市场、 便利店管理通用要求术语规范 ， 连锁经营的含义是: “ 企业经营若干同行业或同业态的店铺，同一商号、同一管理 或授予特许经营方式组织起来，共享规模效益的一种经营组织 形式。 ”一方面，连锁经营可以与多种零售业态相结合，形成了 连锁超级市场、连锁便利店、连锁专业店、连锁百货店等多种 连锁形式，另一方面，连锁又在餐饮服务行业领域内都有发展， 本文所述的连锁零售业供应链管理是指连锁购物中心及连锁超 市这种零售业态的供应链管理。 有关的资料显示，2 0 0 2年以连锁超市、便利店、仓储超市 为主要业态的连锁百强总计实现销售额 2 4 6 5 亿元，比上年增长 5 2 % ，门店总数达到 1 6 9 8 6个，比上年增长 2 9 %，连锁百强的 销售增长远远高于社会消费品零售总额的增长幅度，而且保持 快速增长，同时连锁百强与社会消费品零售总额的比例逐年加 大。 联华超市股份有限公司和华联超市股份有限公司分别以 1 8 3 亿元和 1 5 。亿元的销售额雄距前两位， 其连锁门 店数也分别达 到了创记录的 1 9 2 1 家和 1 2 0 0 家。 随着我国加入世贸组织， 国外的零售企业正加快占领或瓜分 中国零售市场的步伐，加之我国零售业态的变化，这就大大加 剧了国内零售市场的竞争。零售业中发展连锁经营可以规范零 售企业的管理使其向科学化、规范化发展，促进零售企业的公 平竞争，未来的连锁零售业的竞争是一个成本的竞争，谁能以 最好的手段控制成本减少采购环节配送环节、库存谁就具有优 势。 中国连锁零售业现状: 北京交通大学硕 十 学位论文 ( 1 ) 规模尚小 由于连锁经营起步晚， 而且一些行业法规不健全，影响了企 业的跨地域、超规模发展，统计显示，中国目前销售额达亿元 以上的零售企业有 1 0 0 0多家，中小企业约 1 0 0 万家，而小商店 多达 2 3 5 0 万家;前 5 0 名企业的市场份额仅为 5 %左右。中国最 大的连锁企业一联华超市股份有限公司去年的销售额为 1 4 0亿 元人民币，与世界第一的沃尔玛 2 0 0 0多亿美元的销售额相去甚 远。一方面说明我们的零售商规模太小，另一方面也给国内巨 头 ( 如友谊股份)提供了巨大的发展空间。 ( 2 ) 潜力巨大 众所周知，我国 g d p一直处于高速增长 ( 年均 8 % 左右)， 社会消费品零售总额增长率也在 1 0 % 左右，居民消费总体水平 呈上升阶段。美国社会消费品总额占g d p的比重在 6 0 %以上， 而我国仅有 4 0 % 左右的水平，增长空间巨大。此外，人均 g d p 的增长与连锁零售业的发展关系重大。我国已经达到一些连锁 业态发展的较好时期， 而且随着人均g d p的不断增长，连锁零 售业的各种新兴业态会不断在中国出现并快速发展。 ( 3 ) 竞争力弱 中国的连锁零售业目前由于产业集中度低， 尚缺少行业巨头 ( 友谊控股的联华有成为巨头的可能) ， 致使多数企业运行成本 偏高，低层次竞争激烈.整体竞争实力较低，倒闭的企业也不 在少数。同时，在现有状态下与资本市场紧密结合， 通过购并扩 张，网络技术的管理，良好品牌的树立，一些企业 ( 如联华) 极有可能成为有较强竞争力的国内甚至国际巨头。 2 . 1 . 2 . 连锁零售业的优势及发展前景 a 连锁零售业的优势具体表现 ( 1 )资本容易快速集聚，有利于抓住稍纵即逝的市场机会， 把众多单个资本迅速集中起来，形成整体力量，在同样 的竞争条件下，可以抓住市场机会。 ( 2 ) 组织化程度高，增强了市场竞争能力。 它通过连锁体系的销售网络和销售渠道与消费者相联系， 并能够快速准确地了解和掌握市场信息， 并及时反馈给生产商， 迅速将生产厂家的产品推向市场，扩大自身的市场占有率增强 连锁零售业供应链 了自己的市场竞争能力。 ( 3 ) 经营费用低。 进货方面统 一采购，进货量庞大直接从供应商 ( 少 一 家)进 货、降低购货成本和运输费用;在仓储方面，总部统一存货管 理，采用物流配送中心的组织形式较之单店存货可以节俭很多 仓储费用。此外，由于连锁是以标准化、模式化的形式，提高 了连锁的管理效率，使管理成本降低。 ( 4 ) 产品销售能力强。 成本费用的降低使其具有价格优势，而且集中采购又使其 品质有所保证;覆盖范围广运输合理，配送快捷;能在售前、 售中、售后提供优质服务，具有服务优势。 ( 5 )规模经济。 解决了大规模销售与单个中小零售商的要求维持其经营独 立性之间的矛盾，使总店和分店能享有规模经济带来的经济利 益。 ( 6 ) 组织化程度高。 在高度信息化时代，连锁具有集零售、批发甚至生产、加 工职能为一体的组织形式，具有反应性强，调整灵敏和环节少 等诸多优点。 b . 世界上连锁零售业发展趋势 现代连锁零售业是传统零售业与新经济有效结合的产物， 应 该是极具生命力的网络经济典范，走大众之路的网络经济 ( 连 锁零售最为经典)最具生命力，最具盈利性，也是今后网络经 济的发展模式。 ( 1 )国际化倾向进一步加剧。 在欧美 国家，连锁已经渗透到商业、服务业的所有领域， 是现代流通业的普遍选择。 随着经济全球化和资本的国际流动， 一些著名的连锁组织开始致力于开拓国际市场。 ( 2 ) 职能分工不断深化。 从历史上来看，连锁组织的职能分工最初建立在商流、物 流、信息流 “ 三流”分离的基础上。随着流通的现代化，流通 领域的分工进一步加快，出现一些专门化的流通组织，这样原 木由企业承担的部分职能被分离出来，成为独立组织的专门职 能。传统的 “ 三流分离”发展成为 “ 三流分立”的现代形式。 信息技术的发展为连锁组织职能分工的深入发展提供技术保 h iy 。 北京交通大学硕士学位论文 ( 3 ) 物流职能的地位日益凸显。 以网络和信息技术为依托，连锁组织将物流职能从企业内 部分离出去，物流体系的建设与物流的现代化发展，成为连锁 组织竞争力的核心来源。随着网络与信息技术的不断发展，物 流职能的重大意义将进一步凸显。 ( 4 )一体化增长与组织结构的网络化发展。 以连锁为制度基础的一体化增长，不仅确立了零售连锁组 织的优势，更全面引发了生产商、批发商的一体化发展。借助 互联网无时不在的交互式信息通道，生产者可以越过中间商， 直接与消费者进行交易。与一体化发展相对应，连锁企业的组 织结构也面临新的变革，以供应链技术为基础，通过契约关系 联合生产商、物流机构及流通中介组织，具有充分灵活性与适 应性的网络化结构形式，将在连锁零售领域得到更快的发展。 c .我国未来连锁商业发展态势将呈现以下特征 ( 1 ) 将出现一批销售额达百亿元的大型连锁零售业集团，在 此基础上形成了全国范围内的连锁网络。 我国多年来流通企业的状况一直是小、散、乱、差，1 9 9 1 年销售额超过2 亿元的商业企业额只有2 2 家零售企业平均销售 额7 . 4 7 万元， 2 0 0 2 年我国十大零售商业企业排名前十位的销售 额都在 6 0亿元以上，联华超市正在向规模店铺 2 0 0 0家销售额 2 0 0 亿元的目标前进。 ( 2 ) 中外合资的连锁企业将是我国连锁经营发展的重要内 容。 目 前美国沃尔玛、法国家乐福、德国麦德龙、等公司相继 在我国的深圳、广州、北京、上海开设了大型连锁分店。国际 性公司一方面给我们带来新的经营理念、管理模式，另一方面 也增加了国内企业经营的危机感和发展的紧迫感。 2 . 2 . 连锁零售业供应链的形成 2 . 2 , 1 . 连锁零售业在供应链中的地位 2 0 世纪6 0 年代之前，在传统的供应链中，制造商作为最强 大的供应链成员存在，零售商只是处于依附的地位，制造商决 连锁零售业供应链 定着生产什么，并最终使消费者买到什么。如果制造商想生产 一百万辆黑色轿车，他们不用顾及买主对其它颜色的偏好。这 种传统的推式供应链模式在 2 0世纪 8 0年代有所改变，制造商 与零售商之间的矛盾和冲突加剧，在一定程度上削弱了企业的 竞争力，接着，大型零售百货店开始在供应链中取得更多的控 制权，因为他们在制造商及批发商和捉摸不定的消费者之间提 供了有力的连接。当沃尔玛、家乐福、麦德龙、万客隆等大型 连锁零售商出现后，权力发生了转移，他们在市场上处于举足 轻重的位置。如果产品进入这些连锁零售商的网络，无疑直接 进入了一个广阔的市场。 到了2 1 世纪供应链上的零售企业依靠 知识与创新的能力取得主导地位，以零售业为主导的供应链管 理运行不再遵循从制造商到消费者的顺序而是将传统的推式供 应链运作模式发展成为拉式供应链成为以满足顾客需要为日 的，实现整体价值最大化的供应链模式。当今商业市场，供应 链的诸多活动是以零售商为主进行的。连锁零售企业在供应链 中发挥着越来越重要的作用。 零售环节处于整个供应链的末端具有连接制造商和消费者 的重要地位主要表现为信息搜集中心、预警中心和服务中心。 ( 1 ) 信息搜集中心。 有助于减少供应链中需求的变动性，有助于供应商做出更 好的预测，解释促销和市场变化，能够协调生产和销售系统及 其策略。 能使零售商更快地对供应问题做出反应和适应能力等。 随着i n t e r n e t 等信息技术的广泛应用， 这些作用不断地增强。 ( 2 ) 预警中心。 零售是供应链的市场触角与最终顾客的紧密关系决定了零 售商对市场变化的反应最敏锐:对顾客需求的把握也最准确， 因而零售商当之无愧地成为供应链的预警中心和跟踪器。 ( 3 ) 服务中心。 零售商是最终顾客服务的直接提供者，它与最终顾客的联 系最紧密，直接体现了供应链的服务水平，是影响顾客满意度 的核心因素。 2 . 2 . 2 . 连锁零售业供应链的一体化 连锁零售业供应链管理涵盖了计划、 招商、 采购、销售、存 北京交通大学硕十学位论文 储、对帐、支付等各个环节，通过互联网将供应商、经销商、 运输商、银行以及最终消费者紧密地联系起来，使链条上的企 业能对 自身的业务流程进行优化组合，提升核心竞争力。 在复杂的连锁零售业供应链中， 有效地管理越来越多的顾客 需求和产品或服务，需要零售商以及供应链上下游企业打破传 统经营观念，再造商业竞争新体系，实现供应链的一体化。一 个真正的一体化供应链不仅仅是降低成本，也为公司及其供应 链伙伴与股东创造价值。在亚洲金融危机时，一个重要的连锁 零售商日本 7 - 1 1 的成功使其股票的增值甚至超过了华尔街的宠 儿一戴尔公司。成本的降低确实很重要，但供应链一体化的意 义不仅仅限于此，它会带来利润，增加市场份额，从更深的意 义上讲它会巩固公司的竞争地位，提高核心竞争力从而增加公 司价值。 a .供应链一体化以企业的核心竞争力管理为核心 “ 企业核心竞争力的表现形式多种多样，这些不同形式的 核心能力存在于人、组织、环境、资产等不同的载体之中，由 于信息、专长、能力等在本质上仍是企业内部的知识，而企业 独特的价值观和文化属于企业的特有资源。所以我们可以认为 企业的核心竞争力本质是企业特有的知识和资源。 ” 现实是，任何一个企业都不可能具有全面的核心资源足以 应付社会的竞争压力，也不可能单独地与其他所有竞争企业抗 衡，他们只能以联盟整体的力量与其他竞争企业抗衡，以维护 企业的共同利益。所以在供应链管理模式下，企业的根本目 标 是培育加强企业的核心竞争力，在此基础上通过整合供应链中 的企业与企业、企业与顾客、企业与供应链、供应链与供应链 的有效资源， 实现成本组合的最，jv化， 从而获得利润的最大化。 就象零售巨头沃尔玛成功的供应链管理给我们的一个重要 启示:依托强大的信息系统作为自身的核心竞争力，建立与上 游供应商的信任、合作、双赢的合作伙伴关系是连锁零售企业 实施供应链一体化的基础之一。 b .供应链一体化包括三个重要方面 三个方面分别是信息集成、协调和组织联接。 连锁零售业供应链 方血 调 整 的 内 容 信息集成 信息，技能 信息共享，合作计划、预 测和补货 协 调 与 资 源 共享 决策 ，经营 决策委托，工作重组，外 包 组 织 关 系 联 接 责任， 风险/ 成本 / 利益 沟通和绩效评价的扩展 积极的结盟 表 2 - 1 供应链一体化的方面 ( 1 ) 信息集成 信息集成涉及零售商与供应链成员之间信息与技能的共享。 他们共享需求信息、存货情况、生产能力计划、生产进度、促 销计划、需求预测和装运进度等。成员也协调预测和补充供货 等。某啤酒制造商对此深有感触。该制造商跟踪调查了工厂到 仓库的绩效，对向零售商仓库 9 8 %的供应率是满意的。但是， 在贯穿供应链观察了各环节之后，制造商看到了截然不同的情 景。由于拙劣的商店一级的补货和预测，在一些重要的零售连 锁店里，该公司的啤酒 2 0 %以上的时间处于脱销。现在，该制 造商正忙着应用实时信息技术来得到商店的精确绩效数据。数 据是提高顾客服务的根本，没有此数据，制造商无法制定存货 配置决策，来减少商店一级的缺货，促进资产利用和增加收入。 信息集成就是要避免多方进行需求预测。 由于供应链是跨行 业与部门，涉及供应一种产品到最终消费者的所有活动， 所以， 供应链管理需要一条由链的末端，即市场消费者驱动的无缝信 息流，在从零售商向上游的传输过程中，要求速度快，且供应 链成员共享信息，上游获得下游需求信息的原始来源，双方再 根据相同的原始数据更新各自的预测，供应链伙伴必须协同工 作，以便产品的生产与使用大致同步。 例如: 北京百盛购物中心从 1 9 9 9 年也开始了积极的供应链 管理变革的尝试。在其 2万家左右的供应商中，己有上百家供 应商可以通过互联网进入百盛的站点，输入密码后进入自己的 北京交通大学硕十学位论文 主页，就能查询到本企业产品在 白盛的日销情况，也可订阅自 己产品的单品库存分析、销售分析、a b c分析、绩效分析和同 类商品排行榜。厂商按照网上提供的销售数据、在百盛的库存 量以及供应链系统的自动测算，利用互联网代替以往的电话传 真，能动地向百盛补货，并根据销售情况制定 自己下一阶段的 生产计划，及时地向自己的上游供应商采购原材料。 ( 2 )协调与资源共享 协调涉及决策权、 作业和资源向处于供应链最佳地位的成员 转移。在连锁零售供应链中企业发挥核心竞争力可以放弃一些 业务的决策权它可以体现在 v m i供应商管理库存) 和 c r p ( 持 续补货计划) ， 一个过去开发了自己的补充供货计划的企业为了 自身利益，可以选择，允许供应商来补充供货。因为供应商对 产品、整个市场和预测技术上的丰富知识，可能在进行补充供 货上会做的更好。 它也可以体现在与第三方物流企业的合作上， 近几年来， 我 国零售连锁商业取得突飞猛进的发展，但与国外零售巨头相比， 普遍存在物流配送管理与技术落后、成本高、效率低、资源利 用水平不高等问题。而能像上海华联超市那样投入大量资金 自 建有规模、效率高的配送中心的连锁企业是寥寥无几。有鉴于 此，利用供应链的创新理念， 更多的连锁零售企业应另辟蹊径， 把物流业务部分或全部外包给有实力的专业物流合作伙伴，突 破配送瓶颈。 例如， 北京物美集团有限公司近来与第三方物流服务商 和黄天百物流有限公司达成协议，由和黄天百运用现代化的仓 储管理系统与物流技术，帮助物美建立大型仓储配送中心。此 举措不仅使物美大大减少了物流资产的投资，同时又提高了物 流管理水平，得以实现中央采购，方便了异地开店，从而为加 快连锁扩张进程迈 出重要一步。 ( 3 )组织联接 没有企业之间的紧密组织关系， 一体化是无法完成的。 供应 链伙伴需要确定并维持他们的沟通渠道， 无论那些渠道是e d i , 互联网、书面材料或其它方式。供应链成员的绩效评价也需要 贯穿链中得到详细说明、整合与监控。这样，一个供应链成员 可以为另一成员的某些绩效衡量标准负责。同样，也可能有一 些共同的绩效衡量标准需要众多的组织一起负责。这种延伸的 绩效评价促进了更密切的合作与协调。最后，供应链中的组织 连锁零售业供应链 可以为一个 目标而同心协力，当然，前提是众多成员有结盟的 动机和意愿。 但是，很多零售商忽视了，在供应链竞争的时代，供应链的 可靠程度取决于链上的最弱的一个环节，这就好比我们经常提 及的“ 木桶原理” ， 木桶装水的多少是由最短的那根桶片决定的。 所以，供应链联盟的建立需要相应的机制，以保证和一体化努 力相关联的风险与利益得到公正地分担，而不是由供应链中的 弱者独 自承担风险。以往，零售商用安全库存来弥补预测失误， 现在，零售商承担着巨大的成本压力，因此希望把安全库存减 少到最低限度，或者想把安全库存的责任和成本转嫁到供应商 身上。虽然一些零售商确实有实力迫使供应商接受这种成本转 嫁，但整个供应链上的总成本并没有减少，只是成本向供应链 上最弱的环节转移了而己。1 9 9 8年我国两大超市公司联华、华 联率先实行 “ 买断经营”之所以受到众多厂家的欢迎，有助于 改善新建工商关系。 “ 买断制”则把供货商和销售商放到了平等 地位，成为利益共享、风险共担的伙伴。 又如，英国大型连锁零售商马狮公司被称为 “ 没有工厂的制 造商” ， 他虽未拥有任何制造商的股权，但却大量投资在对制造 商的技术支持、管理咨询以及教育培训上，使制造商与马狮公 司具有统一的经营理念。制造商更为关心顾客的反应，同时因 有马狮公司的大量订货作保证，他们敢于引进新技术、新设备 进行生产。这样，先进科技得以更迅速、广泛地应用到工业生 产中，促进产品品质的提高。 从信息、协调和组织等方面进行的供应链一体化决定了正 在编织的供应链网络的处境。随着一体化的相应建立，成员的 职责可能根据顾客需求的变化而发生动态地转变。伙伴们能够 在进入和退出网络的同时，最低限度减少网络的破裂与成本。 这种进化的网络可以实现更大的效率和反应能力。 2 . 2 . 3 . 连锁零售业供应链的绩效评价 供应链设计和分析中的一个重要的组成部分就是选择合适 的绩效度量指标，用来确定现有系统的效率和 ( 或)有效性， 或者与其他的选择方案进行比较。当前研究中采用的度量方法 可以分为两种:即定量分析和定性分析。 北京交通大学硕士学位论文 定性评价 定性绩效度量指标是指那些不能直接数量化的指标， 包括: ( i ) 顾客满意: 即顾客对提供产品或服务的满意程度。 分为: 售前满意:购买产品前顾客对提供服务的满意程度。售 中满意:顾客对销售过程中提供服务的满意程度，其中 包括对产品实体的满意度。 ( 2 )柔性:供应链对随机需求的反应能力。 ( 3 )信息流和物流的集成:供应链所有的功能部门相互之间 的信 a沟通和物料运输的一体化程度。 ( 4 ) 供应商绩效:供应链供应商品的准时性、完整性。 ( 5 ) 有效风险管理:供应链包含的内在风险、有效风险管理 描述了这些风险最小化的程度。 b .定量评价 定量评价是指能够直接数量化的指标，分为两类:直接以 成本或利润为指标或以顾客响应为指标。 ( 1 )以成本为度量指标: i . 成本最小化:最为广泛的目标，或者使供应链的总 成本最小，或者使某一实体或阶段的成本最小化。 i i .销售最大化:使销售数量达到最大。 i i i利润最大化:整个供应链中的利润达到最大化。 i v . 库存投资最大化:使库存成本最小。 v ，投资收益最大化:使净收益与投资成本的比例达到 最大。 ( 2 )以 顾客响应作为定量指标: i .满足率最大化 准时满足顾客订货的比例达到最大。如日本的超市缺货率 最好可以达到0 . 0 2 ， 库存周期达到 i 周一2 周， 中国这些方面 的差距巨大。其中有一个关键原因商店缺货率、库存等未被零 售商列为绩效考核的关键业绩指标， 导致大多数经理重视不足。 i i .产品交货延迟最小化:使承诺产品交货期和实际产 品交货期之差最小。 i i i . 顾客响应时间最小化 订货之间的时间最短 :从顾客发出订单到顾客收到 i v . 提前期最小化: 产品加工到完成之间时间达到最小。 连锁零售业的供应链管理 3 . 连锁零售业的供应链管理 现代连锁零售业依托信息技术的支持通过供应链管理来进行 流程的整合，从而使零售这个古老的行业迸发出勃勃生机。 通过供应链管理的流程整合可以在采购、 物流、 成木控制、 营 销、顾客服务、信息等方面显现出来。通过运用采购技术可以使 连锁零售企业的进货成本降低和预测商品是否适销对路。通过先 进物流技术的运用可以将商品快速准确无误的送到各个连锁分店 或消费者手中。通过成本控制技术可以有效控制企业的费用水平 进而关系到企业的盈利水平。通过营销技术的运用可以决定零售 企业市场份额的大小和单位营业面积的销售业绩。通过顾客服务 技术的运用可以提高顾客对企业的满意度和忠诚度。通过信息管 理技术的运用可以实时收集处理内外部信息并对环境变化做出快 速有效的反应。 一般来说连锁零售业的供应链管理主要有几方面组成: 强大的 信息系统、 建立与供应商的战略合作伙伴关系、 物流配送的管理、 顾客关系管理。 3 . 1 . 强大的信息系统的建立 信息通畅和共享是实现连锁零售业供应链管理的支撑条件， 没 有现代科技的运用就无法实现信息的及时准确无误的传递也就无 法进行实时的信息共享。 3 . 1 . 1 . 信息技术的运用 连锁零售业的供应链管理主要运用以下几种技术: a . 条形码技术 条形码技术是在计算机的应用实践中产生和发展起来的自动 识别技术， 它是为实现对信息的自 动扫描而设计的， 是实现快速、 准确而可靠采集数据的有效手段。条形码技术的应用解决了数据 录入和数据采集的 “ 瓶颈”问题，为供应链管理提供了有力的技 北京交通大学硕士学位论文 术支持。它是为我们提供了一种对物流中的物品进行标识和描述 的方法，借助 自动识别技术、p o s系统、e d i 等手段，企业可以 随时了解有关产品在供应链 卜 的位置，并及时作出反应。 b . p o s系统 p o s 系统是进行需求预测的主要工具。 由于市场变化莫测月 _ 速度又快， 单凭过去的主观直觉和经验来 预测需求也已跟不 上形势了， 所以i t的应用和销售数据的共享就 尤为重要。 在连锁零售的i t应用中， p o s系统能实时采集店铺里 各种商品的销售数据，能预测各种商品的销路。 ( 1 ) p o s 系统的应用 首先，通过 p o s现金出纳机读取粘贴在商品上的条形码。 然后， 根据读取的条形码从计算机商品总帐中取出品名和商品 单价，发送购物明细的同时进行销售额的处理。由此获得每个商 品的销售信息，通过 p o s 信息的内容，能极其详细迅速的把握商 品的实需信息。 ( 2 ) p o s 系统在供应链中的作用 p o s系统提供的数据使总部能够了解顾客的需求和所期望的 商品，这种信息的获得促成了有效的顾客反应 ( e c r ) ，即在正确 的时间和正确的地点提供正确的商品。借助条码 p o s 系统可以实 现商品从订购、送货、内部配送、销售、盘货等零售业循环的一 元化管理，使商业的管理模式实现三个转变:第一从传统的依靠 经验管理转变为依靠精确的数字统计分析管理。第二从事后管理 ( 隔一段时间进行结算或盘点)转变为” 实时” 管理 ( 在商店营业 过程中可随时对销售、库存情况通过计算机进行查询) 。第三从” 商品大类”( 或部门)管理某商品大类 ( 或部门)的销售总账转变 为” 单品” 管理一 ( 对每一商品项目， 如品种、规格、包装样式等明 细账的管理) 。这样一来，销售商可随时掌握商品早晚销售情况， 以调整进货计划、 一 组织适销货源，从而减少脱销和滞销带来的损 失，并可加速资金周转， 有利于货架安排的合理化，提高销售额。 对于中间供应商而言， 要把这些信息用于为零售商提供最合适 的商品补充上，另外，还可把这些信息用于为零售商提供最佳的 商品储备方案上。 对于制造商而言， 可把这些信息用于制定生产计划。 通过准确 地把握过去的需求 ( 消费者的实际需求) ，了解需求趋势，进行今 后需求的预测，以及根据预测提出适当的生产计划方案以及改进 产品的策划并加以实施。另外，这些信息还可广泛用于促销效果 连锁零售业的供应链管理 的策评和产品进一步的研发上。 ( 3 ) p o s 系统高效实施的前提 p o s系统高效实施是在供应链上的各个相关企业之间推行商 品条码的通用化、商品基本信息的共享化和标准化。零售商、批 发商、生产商三者之间形成供应链的好处就在于能够共享大量的 销售数据，因为依靠整个供应链能够确保数据的量，并通过导入 高度的预测手法能提高预测的精确度。为了高效率提高p o s系统 把握需求动向，必须在供应链上的各相关企业之间推行商品条形 码的通用化，商品基本信息的共享化和标准化。 c . 电子自动订货系统 ( e o s ) e o s是指企业间利用通讯网络 ( v a n或 i n t e r n e t )和终端设备 以在线 ( o n - l i n e )方式进行订货作业和订货信息交换的系统。 相对于传统的订货方式，e o s系统可以缩短从接到订单到发出订 货的时间，缩短订货商品的交货期，减少商品订单的出错率;有 利于减少企业的库存水平，提高企业的库存