（工商管理专业论文）IBM战略转型及对我国企业的启示.pdf

序言 被称为“蓝色巨人”的i b m ，是i t 行业的先驱和领导者，它从一个世界主要计 算机产品厂商转向以服务和软件开发为发展方向的战略转型，不仅使曾经濒l 临困境 的i b m 重塑辉煌，并已被各大r r 巨头纷纷效仿，成为公认的i t 产业的未来发展 方向。笔者认为，i b m 的战略转型不仅显示了具有远见卓识的战略管理在企业发展 及获取竞争优势中的重要作用，而且其转型下的价值链管理模式的转变对我国制造 企业具有重要启示：是继续保持“世界加工中心”的地位? 还是走“品牌化”发展 道路? 已成为我国企业必须认真考虑的一个迫切问题。此外，笔者借鉴i b m 的战略 管理经验，对如何提高我国国内企业的战略管理水平，进行了简要分析和探讨。 在本文的写作过程中，马春光教授始终予以了悉心指导和热情帮助，对本文的 写作思路和论述方法提出了大量宝贵的意见和建议，在此向马春光教授致以最诚挚 的敬意和衷心的感谢。 摘要 fi b m 在其9 0 年来的发展历程中，经历了从极度辉煌陷入绝境起死回生 重掌乾坤的风云变幻。i b m 的发展史不仅是整个i t 产业发展的一个缩影，丽且 也是一部生动的企业管理传奇。k ，p 7 、 i b m 的重新堀起主要得益于其向服务和软件开发的成功转型，本文从战略管理 的角度，对m m 的战略转型及对我国企业的启示进行了深入的研究和分析。首先， 根据环境战略理论，详细剖析了i b m 战略转型的背景和实施过程，并进一步论述了 战略管理在打造企业竞争优势中的重要作用。其次，运用价值链理论，分析了m m 价值链策略在战略转型下的变化，同时结合我国企业在价值链管理方面的现状和问 题，归纳出了我国企业的战略选择：短期内，我国企业应继续发挥资源优势，在“世 界加工中心”的基础上，努力发展成为真正的世界制造强国；但从长期看，我国企 业应走“品牌化”道路，积极创建国际知名品牌；并努力向价值链下游环节拓展。 最后，就如何提高我国企业战略管理水平的问题，从提高的迫切性、必要条件、成 功案例以及具体措施等方面进行了深入探讨。 关键词：i b m 、战略转型，厦弘 2 a b s t r a c t d u r i n g t h ec o u r s eo fi t s 9 0 y e a r s d e v e l o p m e n t ，i b m h a s e x p e r i e n c e d d r a m a t i cc h a n g e s i th a sw a l k e dt h r o u g hr e s p l e n d e n c e ，d i r es t r a i t s ，r e c o v e r y a n ds u c c e s sr e b u i l d i n g i b m sh i s t o r yi sn o to n l yt h ee p i t o m eo f t h ee n t i r ei t i n d u s t r y ，b u ta l s oa v i v i dl e g e n do f c o r p o r a t em a n a g e m e n t i b m sr e g a i n i n go fs u c c e s si s m a i n l yo w e dt o i t s s t r a t e g y t r a n s f o r m a t i o n t o w a r d ss e r v i c ea n ds o f t w a r ed e v e l o p m e n t f r o mas t r a t e g i cp e r s p e c t i v e ，t h i s t h e s i sc o n d u c t s i n - d e p t h r e s e a r c ha n d a n a l y s i s o ni b m s s t r a t e g y t r a n s f o r m a t i o na n di t se n l i g h t e n m e n tt oc h i n e s ee n t e r p r i s e s f i r s t l y ，b a s e do n t h ee n v i r o n m e n ts t r a t a g e mt h e o r y ，t h ea u t h o re x p l a i n si ng r e a td e t a i lt h e b a c k g r o u n d a n dt h e i m p l e m e n t a t i o np r o c e s s o fi b m s s t r a t e g y t r a n s f o r m a t i o n ，a n df u r t h e r m o r e 。d i s c u s s e s 也ei m p o r t a n tr o l eo fs t r a t e g y m a n a g e m e n t i nt h ee s t a b l i s h m e n to f c o r p o r a t ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g e s e c o n d l y ，u s i n gt h ev a l u ec h a i nt h e o r y ，t h ea u t h o ra n a l y s e st h ea d j u s t m e n to f i b m sv a l u ec h a i np o l i c y a n dc o l i c l u d e st h es t r a t e g yc h o i c ef o rc h i n e s e e n t e r p r i s e s b a s e do nt h es t a t u s q u o a n dp r o b l e m so ft h e i rv a l u e c h a i n m a n a g e m e n t t h a ti s ，i nt h es h o r tt e r m ，c h i n e s ee n t e r p r i s e ss h o u l dm a i n t a i n a n dd e v e l o pt h e i rr e s o u r c ea n dl o wc o s ta d v a n t a g e ，a n dm a k e g r e a te f f o r t si n b u i l d i n g i t s m a n u f a c t u r i n gp o w e r i n s t e a do f r e m a i n i n g “t h e w o r l d s p r o c e s s i n gc e n t e r ”，w h i l eo n t h el o n gr u n ，c h i n e s ee n t e r p r i s e ss h o u m t r yt o e s t a b l i s ht h e i ro w ni n t e r n a t i o n a lb r a n d sa n d c o m p e t i t i v ec a p a b i l i t i e s g r a d u a l l ys w i t c h i n ga n ds h i f t i n gt ob o t he n d so ft h ev a l u ec h a i n i e r & d a n d s e r v i c e f i n a l l y ，o n t h ei s s u eo fh o wt o i m p r o v e t h e s t r a t e g i c m a n a g e m e n t o fc h i n e s ee n t e r p r i s e s t h ea u t h o rp r o b e si n t ot h ea s p e c t so ft h e u r g e n c y o f i m p r o v e m e n t ，t h ep r e r e q u i s i t e s ，t h e s u c c e s s f u lc a s ea n dt h e s p e c i f i cm e a s u r e s k e yw o r d s ：i b ms t r a t e g yt r a n s f o r m a t i o n e n l i g h t e n m e n t 3 一、i b m 战略转型一领航i t 产业变革的新潮流 被称为“蓝色巨人”的i b m ，是i t 行业的先驱和领导者，始终引领着i t 产业 的发展潮流，并被视为美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒。随着信息技术的 日新月异，作为世界主要计算机产品厂商之一，i b m 早在1 9 9 4 年就开始将目光转向 了服务领域。时至今日，i b m 以服务和软件开发为发展方向的战略转型，不仅使曾 经濒临困境的i b m 重振雄风，再次成为行业的颁导者，雨且已被各i t 巨头纷纷效 仿，成为i t 产业变革的新潮流。 ( 一) i b m 发展简史 i b m ( i n t e r n a t i o n a lb u s i n e s sm a c h i n e s ) , 即国际商业机器公司，1 9 1 4 年创立于美 国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员3 0 多万人，业务遍及 1 6 0 多个国家和地区。2 0 0 1 年，m m 公司的全球营业收入达到8 5 8 6 6 亿美元，利 润达7 7 2 3 亿美元。 i b m 于4 0 年代后期进入国际计算机市场，它的发展史就如同整个世界计算机 产业发展的缩影，其闻风云变幻，起起伏伏，令人深思。回顾i b m 近百年的发展历 程，大致可分为以下几个阶段： 5 0 年代初期至6 0 年代中期，是大型主机主宰计算机市场的阶段。i b m 耗 资5 2 5 亿美元，在1 9 6 4 年正式推出i b m 3 6 0 型系列计算机，3 6 0 的成功带 来了i b m 公司在大型主机上的绝对领先地位，也造就了一个不容挑战的电 脑王国。 6 0 年代中期至8 0 年代初期，小型机市场蓬勃发展。i b m 虽然起初并未重 视小型机的市场潜力，致使贻误战机，在竞争中陷于被动，但最终还是迎 头赶上，其在计算机界的霸主地位依然坚如磐石。 8 0 年代初至9 0 年代中期，个人电脑( p c 机) 时代的来临，极大地改变 了人们的工作生活方式，i b m 于1 9 8 2 1 9 8 3 年推出p c 机，并在1 9 8 2 一 1 9 8 5 年成功地占领了5 6 的p c 市场。但在1 9 8 5 1 9 8 8 年期间，i b m 由于战略上的一些失误：如错误地认为p c 机不会影响大型机，以及忽视了 兼容机的市场潜力等，致使i b m 在p c 市场的份额逐年减少，尤其是进入 8 0 年代末，很多大型主机的客户纷纷转向小型机和p c ，同时计算机行业的 竞争也日益加剧，使得i b m 的赢利和市场占有率巨幅下跌，以至于到1 9 9 2 年，巨额的亏损已使这艘i t 领域的航空母舰面临解体的危机。 9 0 年代中期至今，网络系统电脑阶段。1 9 9 3 年，郭士纳接手i b m ，开始 对这家超大型跨国公司进行大刀阔斧的改革，并重新制定了i b m 的发展战 略即从生产硬件转向提供服务和软件开发，这一成功的战略转型使i b m 起死回生，并重执计算机世界之牛耳。 i b m 与中国的合作可谓源远流长，早在1 9 3 7 年，i b m 就在中国开设了办事处， 但i b m 真正进入中国市场，则是在1 9 7 9 年以后。随着中国改革开放的不断深入， i b m 在华业务日益扩大。i b m ( 中国) 有限公司的总部设在北京，目前在上海、广 州、沈阳、深圳、南京、成都、西安和武汉等的设立了分公司，并在福州和重庆建 参考蓝色巨人i b m 在中国袁道之，白莉著 立了办事处，从而进一步扩大了在华业务覆盖面。伴随着i b m 在中国的发展，i b m 中国员工队伍不断壮大，目前已发展到近2 8 0 0 余人。二十多年来，i b m 的各类信 息系统已成为中国金融、冶金、石化、交通、制造业、商品流通业等许多重要业务 领域中最可靠的信息技术手段。i b m 的客户遍及中国经济的各条战线。 ( 二) i b m 战略转型的背景分析及实施过程 1 9 9 2 1 9 9 4 年是i b m 历史上最困难的一段时期，由于战略上的失误和公司 内部管理的严重问题，1 9 9 2 年，i b m 亏损了甸纪录的5 0 亿美元。当时几乎所有 的媒体和专家都认为i b m 一只脚已经迈进了坟墓”，i b m 的独家新闻报道者，华 尔街日报记者保罗卡罗尔出版了一本书，以记事的形式叙述了m m 的衰落。 卡罗尔在书中说；“在i b m 重振旗鼓( 如果说它还能重振旗鼓的话) 之前，其局 面看来十分艰难，而且，m m 将再也不能引领电脑行业了。”著名的经济学家 杂志也在连续6 周的时间里，发表了与m m 有关的三个主要报道和一段长篇的编 者按。“萦绕在该公司周围的还有两个问题。”“在一个以迅疾的科技变革为推动 力的并不断涌起小型和微型公司的行业中，一家拥有像m m 这样规模的公司 尽管它组织完善能够迅速应交竞争环境码? 还有，i b m 能从急剧下滑的电脑 主机市场( i b m 正是依靠这一市场赚取了大量利润) 上转向从诸如电脑服务和软 件等这些扩张中的市场份额中赚取利润吗? ”“这两个问题的答案或许是：不。” 而且，一向以审慎著称的经济学家还指出：“i b m 的失败已被视为对美国的一 次打击。”此时的m m 内外交困，陷入了被拆分的危机之中。 1 9 9 3 年4 月1 日，郭士纳先生受命于危难之际，以超人的勇气出任i b m 的 c e o ，开始了他在i b m 的传奇生涯。在介绍他对这艘i t 领域的航空母舰所实施 的一系列重大变革之前，我们不妨对m m 当时所面临的具体困难和挑战做一简要 的回顾和分析。 1 、外部环境分析 ( 1 ) 行业发展趋势：1 ) 产业模式的变化。在计算机产业发展初期，其产 业模式就是作为一个整体的、不可分割的揽子面貌出现在客户面前 的。当一个公司买了一台电脑之后，随之而来的诸如微处理器和存储 器等这些与系统相吻合的所有基础技术产品、所有与硬件相匹配的软 件，以及所有的系统安装和维护，都是进行捆绑式销售的。客户基本 上是在购买系统的同时也购买安装和调试，顾客在这一过程中只需一 次付款。这种模式是i b m 创造的，而且在很长一段时期内少有竞争对 手。但进入2 0 世纪8 0 年代中期以来，又出现了一个新的产业模式， 该模式认为，纵向联合的方式已经不再是企业发展的出路，一些新兴 的成功的信息技术公司将提供一揽子业务中的小范围的和横向的部分 产品。因此，出现了一些只销售数据库的公司，还有一些只销售操作 系统的公司，以及只销售存储设备的公司等等。计算机行业中的竞争 对手一下子从过去的少数几个演变成了数百个乃至数千个，其中大部 分竞争对手都只销售单一的和一小部分的电脑产品，正是在这种环境 下，i b m 遭受了挫折，而且，也正是在这种情况下，公司内外的许多 观察家和专家也都据此强调要将i b m 分割成几个独立的事业部，以应 对公司所处的逆境。2 ) 产业发展方向。1 9 9 4 年前后依然处于个人电脑 主宰世界的局面，但网络时代的来临已不容阻挡，信息产业变革的气 6 息也已扑面而来。这意味着个人电脑的中心地位将被取代，一个非常 快速和高宽带的网络将实现个人电脑的众多功能这个功能既可以 由公司内部的大型系统来完成，也可以由网络本身来完成。网络系统 还将可以使无数的新设备与网络连接起来，个人电脑将成为也只 有成为众多网络接口设备中的一种。与此同时，信息技术服务正成为 整个信息产业的一个巨大的成长型细分市场，并已被公认将成为带动 信息产业再次腾飞的巨大引擎，能够提供整体解决方案的服务型公司 而不是技术型公司将首次成为执牛耳者。 ( 2 )客户需求的变化：1 ) 客户想打破i b m 对该行业的经济垄断撕 开i b m 的价格保护伞，这种价格保护伞使得i b m 能够以捆绑价格销 售其产品，并从中获得相当高的利润。2 ) 客户越来越对将运算能力传 递给员工个人感兴趣，即“分布式”运算，而非原来主机的“集中式” 运算。3 ) 客户已意识到他们将需要个集成者来帮助他们设想、设计 和建立一个终级的解决方案。 ( 3 )竞争状况：竞争对手迅速增加，涌现了许多中小型的新型公司。他 们充满活力，对客户的需求反应敏捷，已成为i t 行业中的生力军，m m 一统天下的局面已去不复返。 2 、内部条件分析 ( 1 ) 劣势 组织机构过于庞大僵化，官僚习气严重。玛m 拥有一个极为复杂的 机构，不仅是因为它的规模大( 2 0 0 1 年的销售额是8 6 0 亿美元) ，也不 仅是它的地域分布范围广( 遍及1 6 0 多个国家) ，真正使m m 机构如此 复杂的还是以下两个方面：第一，几乎每一个机构甚至每个人都是m m 实际的或潜在的客户。第二，在信息技术产业中，每年都会有数千个 新的竞争对手出现产品更新换代的周期也由过去的】o 年，缩短为9 一】0 个月。新的科学发现不断地冲击着建立在常规基础上的战略规划和经 济假设。因此，面对着遍布全球的形形色色的客户和不断更新的技术， i b m 的组织机构经过多年演化逐渐形成了种二元结构：摺有实力的 海外( 美国以外) 分部，它们负责处理i b m 在全球的扩张；以及同样 拥有实力的产品事业部，它们负责处理基础技术方面。这种结构没有 关注顾客的意觅。大部分的海外分公司都致力于保护它们自己的乖口益， 并试图拥有它们在当地所赚取的一切。产品事业部也自作主张地做 些它们认为能做或想做的业务，而根本不顾及顾客的需要或者公司的 优先性1 1 题。i b m 内部的基本权利机构则更加复杂且各自为政。在美 国本土，当时有1 个全国性总部、8 个地区性总部、若干个隶属地区的 区域性总部办事处。最后的地方单元被称为“贸易区”。每个总部都由 一个以利润为中心的老板负责管理。各区域总部之问各自为政，其权 利结构非常僵化，例如其他i b m 员工要进入另一国家区经理的区域必 须获得对方的同意。每个国家的i b m 分支机构都有起独立体系，而且 每个级别的部门都存在冗员r - j 题。仅在欧洲，i b m 就拥有1 4 2 个不同 的财务体系。有关客户的资料无法在全公司范围内进行沟通；i b m 的 员工首先属于各地分部，然后才属于m m 。 产品销售收入锐减，亏损严重。大型电脑主机造就了辉煌的i b m 帝 国，也是i b m 最大的利润来源，但随着p c 的迅猛发展，许多大型主 机的用户纷纷转向小型机和p c ，大型主机价格高昂，乏人问津，销售 量急剧下滑，市场前景黯淡。此外，由于i b m 战略上的失误，未能给 予p c 市场足够的重视，致使i b m 产品被挤出p c 机国际市场前三名； 康柏公司取而代之，成为p c 机领域新霸主。产品销售的严重滑坡，使 得i b m 从1 9 9 0 年至1 9 9 3 年连年亏损，1 9 9 3 年亏损额居然高达8 0 亿 美元，这在i b m 公司历史上是史无前例的。同时，i b m 股票也跌至每 股1 4 美元。 公司形象的惊人下降，竞争力减弱。2 0 世纪9 0 年代初期，m m 公司 的广告系统陷入了一片混乱，作为当时日益走向分裂的一部分，几乎 公司的每个分部的每个产品经理都设立了自己的广告部，并分别聘用 不同的广告代理机构。1 9 9 3 年，i b m 一共有7 0 多家广告代理机构，每 个机构都是独立的，其问没有任何的中央协调。这就好象是7 0 多个喇 叭同时吹响以吸引客户的注意。在同一份业内杂志里。竟出现1 8 种不 同版本的m m 广告，这些广告的设计、用词甚至连标识都各不相同。 这种广告宣传相互独立各自为政的状况，使i b m 的品牌形象严重受损。 绩销评估系统混乱，效率低下。由于历史原因，m m 的工资待遇制 度是一种家族式的管理模式，提供的是一种保障性的环境，实行终身 雇佣制，工资待遇差别很小，过于强调福利。在这样的环境下，平等 和共享比以绩效为导向的差异更加重要。这种旧体制不仅严重脱离市 场现实，效率低下，而且也无法满足强调家长式管理的传统的m m 公 司文化的要求。结果不仅使公司步履维艰，也使员工感到不满。 孤立封闭的企业文化缺乏对客户及财务目标的关注。由于m 长期 以来在行业中的领导地位，加上始终奉行家长制的管理方式，使得m 内部形成了一种保守的、孤芳自赏的工作氛围，m m 的员工认为只要 他们生产什么，客户就会需要什么，而很少去考虑他们的产品是否能 真正她满足客户的要求。过于强调“尊重个人”的企业文化也让m m 的员工失去了对个人业绩和公司发展状况的重视。正是这种在没有激 烈竞争压力和威胁的环境下形成的公司文化让i b m 逐渐失去了对客户 需求的及时、准确的把握。 ( 2 ) 优势 科技实力雄厚。i b m 拥有一个世界上成果最多和最重要的科学研究 实验室。i b m 所拥有的诺贝尔奖比大多数国家所拥有的还要多；i b m 也拥有世界上所有的重大科学奖项；而且一直是众多信息技术产业发 展的源头和基地。 整合能力无人匹敌。如前所述，客户的需求已趋向对整体解决方案 的关注。i b m 的庞大规模和在全球的广泛分布，以及它在产品和技术 方面的优势。都使得只有i b m 才真正具有将硬件、软件、集成、开发 应用和其它服务等整合在一起的能力，在这一点上，没有任何一家公 司可与之竞争。 优秀的产品品牌。长期以来，i b m 几乎已成为了计算机行业的象征 和代名词。“可靠、稳定、性能优良”的i b m 品牌形象已深入人心，具 有强大的市场号召力。 庞大而广泛的客户基础。i b m 的客户遍布全球的各行各业。i b m 与 这些客户保持了长期、良好的合作关系，绝大多数客户都依然信赖i b m 公司，并仍把i b m 作为信息系统建设的首选。 3 、郭士纳的战略措施 根据安索夫的环境战略论，战略管理是“企业高层管理者为保证企业的持续 生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进 行的根本性和长远性的规划与指导。”安索夫的环境战略论的基本结构是由环境、 战略、组织三支柱要素构成，只有这三要素协调一致的战略才会实现企业经营目 标，反之则会降低经营目标的实现率。正是基于对上述i b m 当时所面临的外部环 境及组织内部条件的深刻认识和准确分析，郭士纳果断地制定了以下一系列战略 决策，开始对i b m 进行大刀阔斧的改革，使陷于困境的m m 迅速起死回生，为 i b m 后来进行的重大战略转型工作奠定了坚实的基础。 财务止血。大规模地削减一切不具有竞争力的开支，包括将股东的年 底分红从每股2 ，1 6 美元下调到每股1 美元以及不得不裁员3 5 万人；对 公司内部几乎所有臃肿又浪费的业务流程进行再造，从1 9 9 4 年到1 9 9 8 年，m m 从中共节省了1 2 0 亿美元，销售成本下降了2 7 亿美元：出售不 必要的非生产性资产以筹集资金。上述措旌有效地缓解了巨大的流动资 金短缺的问题。 保持公司的完整性，确保公司不分立。郭士纳在回顾以前的历程时谈 到：“1 9 9 3 年春天我刚到公司时，i b m 必须做出的决策是：今后的发展 方向究竟是成为一家由许多小公司所联合而成的松散的公司，或将i b m 凝聚在一起，将我们在产品、服务、技术以及竞争力方面的优势发挥出 来。坦率而言，当时i b m 公司急需有人出来担当组合者的重任，不仅是 将优良的技术提供给客户，而且是把精湛的技术作为适合客户商业需要 的合成的解决方案转交给用户。”他还谈到：“现在，我们认为，保持i b m 作为一个坚实的团对的决策极为正确。此外，由于客户不可能在i b m 不 同产品部门中寻求适宜的产品，进而找出一个合适的解决方案，因此， 他们需要别人来为他们找出所需的解决方案来，这里面包括硬件系统、 软件系统、集成服务、应用开发以及其他服务等等。这就要求我们深入 了解客户所需完成的内容，不仅是信息技术的战略要求，而且包括他们 的商业战略要求、客户的行业特点、服务对象等。例如，煤气、电力行 业和银行等金融行业的网络需求是不会完全相同的。”可以说，如果不是 郭士纳当时以他超人的勇气和洞察力，在一片拆分的呼声中力挽狂澜， 保持了i b m 公司的完整性，或许这位蓝色巨人早已不复存在了。 机构再造：建立一个以客户为导向的机构。果断地合并或撇消了许多 重复和低效的部门，到1 9 9 5 年年中，i b m 以客户为基础，将公司划分成 了1 2 个集团：即1 1 个行业集团( 例如银行、政府、保险、商品流通以及 制造业等行业) 和1 个涵盖中小企业的行业集团。i b m 给所有这些行业 集团都分配了财务会计人员，并宣布集团将全权负责所有的预算和人事 安排。之后，i b m 组织机构在此基础上逐渐转变成了一种矩阵式或网络 式的管理机制。i b m 按照全球各大r 1 浅略地区划分管理系统，如美洲区、 、l f 人区、欧洲区等，将公司i 2 经营洒动的主要环：1 ，纳入地区总部进行 竹胖。在这种结构下，i b m 公卅总部负责全球市场舰划与渊凝控制，符 地1 遣总部则负责本地区所属分公z 的1 1 j 场运行，包括产l 铺研制、丌发、 改计、生产、推销、服务等q 。f ：1 。帅q ，i b m 义神j 地区职能部门管删的 基础上，按照有关行业部门产品结构的不同情况，要求行业规模庞大、 产品系列复杂、技术要求较高( 如网络部、软件部等) 的机构，都归上 级有关部门进行管理和协调。产品部门、行业部门等主管经理负责下级 所有有关产品生产的研究与开发、制造、销售等活动，或是负责各大行 业客户解决方案部门的运作活动。总公司再通过下属职能部门协调各产 品部门之间的业务活动。这种按行业或产品而划分的组织结构所强调的 重点是行业或产品，因而有利于总公司全球产品规划的实施，使总公司 能够将产品制造和市场营销的先进技术推广到遍布世界各她的所有分公 司之中，使得公司上上下下各个管理阶层的经理牢固确立全球性市场经 营观念。i b m 所采用的网络式机制，在某种程度上属于一种混合式的矩 阵结构，即在产品部门和地区职能部门之间，推行一种全方位的动态管 理模式；其实质是一种在地区部门结构和产品部门结构或行业部门结构 之混合基础上所形成的一种多元管理体系。这一全新的机构调整，是i b m 其它战略决策得以成功实施的根本基石。 重组硬件业务。1 ) 再投资主机业务，采用c m 0 s 芯片以及适用于u n i x 操作系统等方式，改进大型主机的性能，并迅速降低主机的价格，简化 软件产品的定价，争取在大型主机市场中的主动权。同时致力于开发一 种简单的、便于实施的和有效的交流项目，以便重新改变电脑主机和电 脑工作站之间的定位。并突出电脑主机在首席信息官的信息源中的重要 位置。2 ) 重新推动p c 机事业。虽然m m 已失去了在p c 市场的领导地 位，但一个公司的个人电脑业务当时就代表了该公司在行业中的形象， 而且p c 也是i b m 为客户提供整体解决方案所需要的。因此，i b m 决定 继续保留p c 业务，但要采取种能够发挥m m 优势的战略，即主要进 军移动计算领域和能够连接其他个人电脑的系统市场。3 ) 继续加强 r s 6 0 0 0 、a s 4 0 0 等中型服务器的性能改进工作。1 9 9 7 年5 月，i b m 超 级电脑“深蓝”与国际象棋奇王卡斯帕洛夫进行人机大战，最终，i b m 电脑获胜，使得m m 计算机声威大振，再次名扬四海。之后，i b m 又陆 续推出了一系列性能更高的超级商用电脑，并迅速地被广泛应用在因特 网的电子商务以及数据库处理领域中。 重振品牌。i b m 将所有分散独立的广告部门都集中起来，合并成只聘 用一个广告代理机构来代理i b m 的广告业务。这是历史上规模最大的一 次j 1 告机构合并。i b m 彻底革新了j “告预算和媒体购买，通过合并广告 代理活动，节约了大笔丌支。1 9 9 4 年广告代理公司以“四海一家的解决 之道”为主题发动了第一次广告战役，富有创新精神的广告刨意受到了 热烈欢迎，这次广告战役重申了一条重要的信息，那就是：i b m 是全球 的，而且，i b m 将曝决i ；】结在起成为个世界级的集成者。之后，i b m 又以“电子商务”为主题发动了另一次广告战役，它帮助i b m 确立了自已 红当时业内的最重要的潮流引领者地位。 改苷绩效评估系统，转变食业文化。推 j 二种宠全的绩效工资制，而 小论忠诚度和资历如何，即一种差别工资制。公司所有的支出都将建立 在r l f 场的基础一i i ，员工个人收入的增加会因i h 场的变化以及向己各自小 州的工作绩效而呈现出不l 州的工资水平，员工的奖会也建立a 业务绩效 以及个人贡献的基础上，随着个人在这些，j + 而的筹异而奖会数额的筹并 电有所不州，而同，股票期权奖励也建立任个人的关键一陀披能以及公。可 o 的竞争风险基础上。具体包括4 个方面的改革措施：1 ) “股票期权项目” 改革。扩大公司股票期权的授予范围，开始向非高层经理的i b m 员工授 予股票期权；建立在股票基础上的工资待遇制度构成了高级经理薪水中 的最大一块，将每年的现金工资待遇与公司的股票预期价值之间挂起钩 来；停止向高级经理授予股票期权，除非他们直接将自己的钱投入到公 司的股票之中。2 ) 所有高级经理的年终奖中将有一部分是由m m 公司的 整体绩效来决定。无论是主管服务集团的高级经理，还是主管硬件集团 的高级经理，他的奖金都将不仅取决于他们自己所在集团的业绩，也将 取决于整个m m 的业绩状况。3 ) 引进“浮动工资”制。4 ) 废除家长式 的福利制度。绩效评估系统的这些重大举措，不仅改变了过去以小利益 集团为中心的公司文化，而且极大地增强了i b m 员工对公司整体和长期 利益的责任感，有力地推动了企业文化的变革。从而是i b m 将整个企业 文化从以产品、科技为导向，改为以市场、客户为导向的企业文化。 可以说，以上这些措施是挽救m m 于水火之中的英明决策，在实施不到两年 的时间里，就取得了显著成效。到1 9 9 4 年年底，m m 不仅停止了连续两年的巨额 亏损，而且当年实现赢利3 0 亿美元。虽然这些决策使i b m 终于度过了难关，重 新回到了正常发展的轨道上，但真正使i b m 重振雄风，再次成为行业领导人的还 足下面两项重大的战略转型决策。 ( 1 ) 战略转型之一。向服务主导型公司转交 基于对行业发展和客户需求变化的深刻理解，i b m 从1 9 9 6 年开始着手创建一 个全i b m 统一的服务机构，以代替过去几十个相互独立的服务部门，并引进外包 制度和全球网络化服务机制。自1 9 9 7 年起，所有i b m 服务业务均以全球一致的 品牌形象- i b m 全球信息服务( i b mg l o b a ls e r v i c e s ) 来运作。 在新的组织架构下，i b m 将原有六大信息服务领域简化为三项信息服务范畴： 1 ) 产品维护及支持服务。其中包含信息产品相关服务，信息系统管理服务，信息 系统建制及联线服务，系统备援服务等。这一服务范畴结合了i b m 各产品相关部 门的专业知识，提供客户产品方面的专业支持，以实现i b m 对产品或系统价值之 承诺。2 ) 信息专业服务。其中包含应用软件设计开发及系统集成服务，信息系统 委外服务，企业管理顾问，信息技术运用管理服务与教育培0 1 1 b 艮务等。这一服务 将针对各重要专业领域，以满足客户专业的需求。i b m 认为，随着竞争的加剧， 客户的观念将会改变，逐渐把主要精力放在自己的本职业务上，把系统集成与系 统服务交给专业公司去做，进而加深对服务重要性的理解，并赢得竞争的主动权。 郭士纳在2 0 0 0 年1 2 月的一篇讲话中曾经提到，在今后长时间内，很多企业还将 继续拥有服务器、中问件、应用软件、存储设备和管理所有i t 人员。但是越来越 来的氽业会发现，自己拥有所有的设旋是不经济的。越来越多的客户已经开始购 买i t 服务。服务提供商们已经为适应发展需要建立了巨型数据中心一臣大的“服 务器农场”，提供最先进的基础设施。i t 外包将会从根本上改变计算机行业的市场 运作模式。后来的事实证明，这预测是多么的准确。3 ) 网络服务。其中包含网 络委外服务，企业网络电子函件，区域网络集成服务等。以i b m 网络用户为核心， 以全球强大的网络资源为支持，鼓励客户以更加创新的方，创造商机。 f 1 ：服务领域中，i b m 的主要策略足：以科投为核心，以客户需求为导向，以 客j 、解决方案为目标，做好市场导向品质服务；对内尽快建立举础架构，抓紧入 j 培养；对外保尉少数重要的大型客户的集成解决项h ，尽量通过合4 ：力式，1 1 领 f j 场：化专业服务，j 而尽快进入委外服务领域。自从1 9 9 3 年i b m 始实施州 务重建计划以来，服务业已经为整个公司的年收入增长带来了大约8 0 的增长力 大约占2 0 0 1 年全年总增长收x 2 5 0 亿美元中的2 0 0 亿美元，服务业已成为i b m 最大的收入来源，2 0 0 1 年服务业营业收入约占总牧入的4 3 ( 见图1 ) i b m 及其子公司营业收入构成1 9 9 2 年 i b m 及其子公司营业收入构成一2 0 0 1 年 图1i b m 营业收入结构比较( 1 9 9 2 年和2 0 0 1 年) 2 近期，m m 。在服务领域又采取了一系列重大举措。2 0 0 2 年7 月3 0 日，1 b m 宣布以3 5 亿美元的现金和股票为代价正式并购普华永道的全球商务咨询和技术服 务部门一一普华永道咨询公司。到2 0 0 2 年1 0 月3 0 日为止，m m 完成了并购所需 要的法律程序。i b m 全球服务部旗下的业务创新服务部( b i s ) 和p w c c 合并成了一 个全新的部门一系统整合服务事业部，这个部门在全球拥有9 万多名员工，已经 成为全球最大的e r p 、c r m 企业级应用软件的咨询部门。由于p w c c 此前在消 费产品的咨询领域有相当强大的实力，这也直接扩大了i b m 的业务咨询范围，可 以迅速的从行业顾问的角度切入市场。i b m 正在将这个世界上最大的咨询和系统 集成业务群重调整。这是一个典型的矩阵式结构：纵向上，按照i b m 内部的行业 划分，以便让咨询服务、软件、硬件三个部门紧密的合作。在横向上，按照e r p 、 c r m 、人力资产、电子商务整合等专业解决方案来划分。i b m 的行动也引起了竞 争对手的纷纷回应。2 0 0 2 年9 月1 9 日，s u n 发布了新一代数据中心的构想“n l ” 发展蓝图。“n 1 ”计划将服务器、存储设备、软件和网络技术等范围广泛的计算资 源集中起来，作为单一的强大系统来运行的数据中心架构。法国凯捷安永、美国 e d s 和美国德勤咨询等公司己就n 1 与s u n 签订了合作协议。新惠普也提出了类 似的概念。“概念并不是专利，重要的是实施”，在i b m 大中华区董事长周炜琨看 来，i b m 要做的是尽量比对手跑得快，如果没有强大的服务部门来实施，产品和 技术就没有办法在客户那里得到应用。 ( 2 ) 战略转型之二：开拓世界上最大的软件业务 在历史上，尽管i b m 拥有计算机界第一流的电脑软件系统，例如数据库软件 d b 2 以及交易处理软件c i c s 等，但i b m 的主要战略重点依然是利用软件系统去 推动硬件产品的销售工作，i b m 从未将软件业视为一个独特的业务领域。从本质 上而吉，i b m 公司只是一家庞大的电脑硬件系统产品的生产厂家。但是，随着网 络时代的来临，网络应用f 在从方方面面改变着人们的工作和生活方式对各种 专业软件系统的需求正与只俱增。i b m 敏锐地意识到，这是一个难得的市场机遇， 软件业将成为公司一个巨火的增民点。此外，山于竞争的j u 剧，i b m 传统瞍件、【p 务的利涧已大l 隔度下降，而矿连勃发展的软件、却具有丰厚的l 【j | 报和 r 人的1j 场 h - i 。数 ：术i f 酿说人像小能跳辨? 郸l 纳* 潜力。鉴于此，i b m 开始了出硬及软的转型过程。 1 9 9 5 年1 月，郭上纳任命汤普森主管i b m 全球软件事业，开始组建一个独立 的软件部门。为了不错失良机，能够迅速进入并占领市场，i b m 采取了收购这一 方式来快速增强自己在软件业的实力。以下是i b m 自1 9 9 5 年至今在软件方面所 采取的一些重大收购行动： t 9 9 5 年，斥资3 5 亿美元，强行收购莲花( l o t u s ) 发展公司，占领群组软 件系统市场。莲花公司拥有世界第的群组软件系统n o t e s 以及排行第二 的台式电脑应用软件系统s m a r ts u i t e s 。借助莲花公司的优势，i b m 如虎 添翼，迅速在因特网产品市场及软件系统服务市场打开了局面。 1 9 9 6 年，斥资7 4 3 亿美元，收购t i v o l i 系统公司，使i b m 跳跃式地进 入了分布系统管理软件产品市场( 一些较小的产品但却是非常关键的中 间件) ，并迅速达到行业领先地位。 2 0 0 1 年，收购i n f o r m i x 数据库软件公司，使得m m 在数据库领域一跃 成为市场第一。 2 0 0 2 年，m m 又斥资2 1 亿美元收购工具软件制作公司( r a t i o n a l ) ，加 大了i b m 与微软决斗的筹码。大幅度提升了i b m 在软件开发工具市场的 地位，而微软已是该市场的领先者。r a t i o n a l 公司的软件开发和工具测试 部门成为i b m 年投资5 0 亿美元的软件业务群的第五个业务部门与其他 四个业务部门( d b 2 、l o u t u s 、t i v o l i 、w e b s p h e r e ) 并排。 i b m 在树立软件品牌的策略上坚持三个方面：集成、创新、基础设施，而这 一切都是在开放的基本原则之上。2 0 0 2 年1 2 月1 7 日，i b m 推出“o nd e m a n d ”概 念。o nd e m a n d 概念是让客户能随时随地得到m m 的全面服务，不管是咨询、软 件还是硬件。为了实现“o nd e m a n d ”概念，打通从最底层到最表层的企业级i t 麻用通道，除了强化咨询服务之外，i b m 全力进攻操作系统与中间件两个领域， 井继续发展i t 外包业务。 在操作系统方面，i b m 竭力支持代码开放的l i n u x 操作系统与微软w i n d o w s 抗衡。在过去的几年里，i b m 不但投资了1 0 亿美元用于l i n u x 的研发，而且完 成了软、硬件全线产品支持l i n u x 。 介于操作系统与应用软件之间的中间件是i b m 转向“o n d e m a n d ”架构中的另一重点，i b m 之所以选择中n = l | 件作“o n d e m a n d ”架构实施的重要突破口，直接源于当前企业级i t 应用的实际状况。随 着企业的成k 和业务模式的变化，企业往往会使用多种不同的电脑系统：从掌上 电脑到大型主机：操作系统各不相容基于其上的应用软什也不相同，就像几条 备自独立的车道。打通这些不同系统的妙招，就是铺设一条可以接上所有车道的 横跨式立交桥。而“中间件”就是这样一条交通要道。i b m 认为，在这种情况下， 足谁掌控了操作系统并不重要，谁能铺设这座立交桥并在上面建个收费站4 是最 关键的。i b m 已动用了l o 亿美元收购研发软件中间什的公司，最近一次收购是 家加拿大公司。 l t 外包服务是“o n d e m a n d ”的“核 乜厂”。蚍i d c 的调查数掘，个球i t 外 包、j k 务前+ 2 0 0 3 年将会达到1 5 1 0 亿美j j ，在2 0 0 1 年有8 0 * j 全球型企业将门已的 i t 事务外包给如【k 的i t 服务公司，每年企业界刑i t 、k 务外包的需求有2 0 r 有 刨蛐嫩即用，地需i 业 的增长。i b m 曾经发布过消息说，将在全球范围内建设数十个i t 外包服务中心? 至此，i b m 的“0 nd e m a n d ”的三个核心概念已经可以全部链接起来：强大 的咨询服务团队可以为企业的业务流程变化实施咨询，剥离企业的非核心i t 事务， 让服务企业引入“o nd e m a n d ”服务。i b m 全球的数十个外包服务中心，则是产 生强大“电力的“核电厂”。l i n u x 系统和软件中间件像是一个万用插头，司 以将企业的需求与i b m 的“核电厂”对接起来。 从这个蒽义上 讲，i b m 的新战略将引发一场有关“o nd e m a n d ”的全面战争，除了s a p 、s i e b e l 、 i 2 等专业应用软什商，作为“彻底整台方案”提供者，m m 将在r r 基础设施、操 作系统、咨询服务等不同层面遭遇s u n 、e m c 、新惠普、微软、国际五大咨询等 一大批“专业对手”的狙击。每一个对手都只能从某个单一领域挑战i b m ，而i b m 可以“全副武装”地迎战。 i b m 最大的优势就是全面它的四个事业部几乎可以为用户搭建起完整的电 子商务基础设施，加上与硬件业务、服务业务的整合，这种跨平台的资源，业界 没有谁还能够做到。全而也使得i b m 面对各个领域最强劲的对手：o r a c l e 、c a