（工商管理专业论文）某研发中心中层管理人员绩效考核研究.pdf

摘要 随着全球经济一体化时代的到来，企业之间的竞争范围迅速扩大，有效管理人 力资源已经成为企业获取竞争优势的重要途径。而绩效考核则是人力资源管理中重 要的环节，它为企业人力资源规划、员工的职业生涯规划、薪酬制度建设等环节提 供真实可靠的依据。建立一套适合企业自身的绩效考核体系，并能够在企业实践中 顺利实施、取得良好效果，是现代企业人力资源管理工作面临的新的挑战。目前， 关于绩效考核的理论大多是针对员工的绩效考核提出来的，而管理人员的绩效考核 与员工有着很大的区别，如何对他们进行有效地的考核已经成为研究者和企业界面 临的现实问题。 本文以某金属制品研究院研发中心中层管理人员的绩效考核为重点研究对象。 首先通过问卷调查以及个别访谈，分析了该研发中心中层人员绩效考核实施的现 状，指出了存在的问题。然后综合运用平衡记分法、关键绩效指标法、层次分析法 等方法，提出并建立了中心中层人员定量考核和定性评价相结合的绩效考核体系， 特别对中层人员的绩效考核指标的选择、权重的分配、考核结果的应用等进行了比 较详细的论述。最后，提出了绩效考核体系实施的组织保障措施，从而最大限度地 保证绩效考核的客观合理。 本文提出的结论和构建的考核体系，对于研发中心中层管理人员的绩效考核具 有一定的指导意义，新的绩效考核体系得到了运用，取得了预期的效果。同时本文 的成果也为其他企业中层管理人员的绩效考核工作提供了借鉴和参考。 关键词：绩效考核；关键绩效指标；层次分析法 a b s t r a c t w i t ht h ec o m i n go fe c o n o m i ci n t e g r a t i o n , t h er a n g eo fc o m p e t i t i o n a m o n g c o m p a n i e se x t e n c l sr a p i d l y h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n th a sb e e nam a j o rf a c t o rt o i m p r o v ec o m p a n y sc o m p e t i t i v ep o w e r a sa l li m p o r t a n tu n i to fh a m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t ，p e r f o r m a n c ea p p r a i s a lp r o v i d e rr e a la n dr e l i a b l eb a s i sf o rh u m a nr q 瞎o u r c e p r o j e c t , p r o f e s s i o n # a no fe m p l o y e ea n dc o m p e n s a t i o ns y s t e mc o n s t r u c t i o n i ti san e w e x i s t i n gc h a l l e n g et os e tl 巾ap e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h a tf i t sf o rt h e c o m p a n yi t s e l f a n d 啪b ei m p l e m e n t e ds m o o t h l y p r e v i o u s l y , m o s tt h e o r i e so fp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t a r ep o i n t st oe m p l o y e e h o w c 2 c e r , p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n to fm i d d l er a n km a n a g e m e n t p e r s o n n e li sg r e a t l yd i f f e r e n tw i t he m p l o y e e h o wa p p r a i s a lt h e me f f e c t i v e l yh a sb e c o m e ap r a c t i c eq u e s t i o n t h i sp a p e rt a k e st h em i d d l er a n km a n a g e m e n tp e r s o n n e lo fr e s e a r c ha n dd e v e l o p c e n t e ro fs t e e lw i r ep r o d u c tr e s e a r c hi n s t i t u t ea st h ek e yo b j e c t f i r s t ，t h es t a t u so f t h e p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ti nr e s e a r c ha n dd e v e l o pc e n t e rw a sa n a l y z e d ，a n dt h ep r o b l e m e x i s t e dw e r ea l s op o i n t e d t h e naq u a n t i t a t i v ea s s e s s m e n ta n dq u a l i t a t i v ee v a l u a t i o n p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ts y s t e mo fm i d d l er a n km a n a g e m e n tp e r s o n n e lh a v e b e e n e s t a b l i s h e db a s e do nd i f f e r e n tm e t h o dc o m b i n i n gw i t ha h p , b s c k p i , e t c e s p e c i a l l y , t h ec h o i c e so fp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ti n d e x ，w e i g h td i s t r i b u t i o n , t h ea p p l i c a t i o no f a s s e s s m e n tr e s u l th a v eb e e nd i s c u s s e di nd e t a i l f i n a l l y , t h eo r g a n i z a t i o ns e c u r i t ya c t i o n s w e r es e to u tf o rt h ei m p l e m e n t a t i o no f p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ts y s t e m t h ef l e wp a f o r m a n c ea s s e s 5 1 r l e n ti so fc e r t a i np r a c t c a ls i g n i f i c a n c e t h ed e s i g n i d e ao ft h ep e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ts y s t e mo fm i d d l er a n km a n a g e m e n tp e r s o n n e la n d t h ep e r f o r m a n c ei n d e xa r ea d o p t e db yr e s e a r c ha n dd e v e l o pc e n t e ro fs t e e lw i r e p r o d u c tr e s e a r c hi n s t i t u t ea n db r o u g h te x p e c t e de f f e c t m o r e o v e r , i tp r o v i d e dt h e o r e t i c a l b a s i sf o ro t h e ro w n - s t a t e de n t e r p r i s et od e v i s ei n t e r i o rp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ts y s t e m k e y w o r d s ：p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t ：l ( p i ：a h p 引言 引言 当今知识经济时代，人力资源决定了经济的增长，经济学家也因此将人力资源称 为第一资源。当今世界，经济全球化趋势逐步加快，现代科学技术突飞猛进，国际竞 争日趋激烈。这种竞争，实际上是人力资源能力的竞争，是人才数量和质量的竞争， 也是人力资源开发水平和人才选用机制的竞争。随着我国市场经济的进一步完善和发 展，尤其是在中国加入w t o 后，企业将面临新的机遇和挑战。我们将在更大范围内和 更深程度上参与国际经济合作与竞争。 面对日益激烈的竞争环境，企业如何通过设计、维系及调整组织内部的人力资源 管理体系，特别是薪酬和绩效考核体系，来吸引人才、留住人才，已成为现代企业兴 衰成败的关键。企业绩效管理的实质在于通过持续动态的沟通达到真正提高绩效、实 现部门或企业目标，同时促使员工发展。绩效管理的最终日的是改善员工的工作表现， 以达到企业的经营目标，并提高员工的满意度和成就感。建立绩效管理体系是进行绩 效控制的一个新的发展方向。 目前，关于绩效考核的理论大多是针对员工的绩效考核提出来的，而管理人员的 绩效考核与员工有着很大的区别，如何对他们进行有效地的考核已经成为研究者和企 业界面临的现实问题。本文主要拟以某金属制品研究院研发中心中层管理人员的绩效 考核为重点研究对象，通过对该研发中心中层管理人员绩效考核的研究，以期实现以 下目的和意义。 在该研发中心发展的关键阶段，如何跟进企业的目标，实现企业绩效评价与战略 的契合，成为企业生存和发展的根本所在，因此本文的研究目的主要在以下几个方面： ( 1 ) 分析绩效考核现状，查找问题存在的原因，提出改进绩效考核的具体思路、 内容和方法； ( 2 ) 系统阐述和分析关键指标的选择和权重设置，结合研发中心的实际，建立起 中层管理人员绩效考核体系： ( 3 ) 论述绩效考核实施的关键环节，以理清绩效考核实施、管理过程中的职责分 工、强化指导和考核结果应用等，提高绩效管理水平。 本文重点研究处予企业前进的核心和关键的管理人员中层管理人员的绩效 考核，研究方向、内容与实践紧密结合，可操作性、针对性强，对解决企业绩效考核 引言 实施中出现的问题有直接应用价值。同时围绕研究题目，重点阐述绩效考核的基本原 理、方法、内容和实施流程等。 本文的研究思路是工作实践理论研究访谈调查实例分析解决 方案设计结论。对在工作与调研中发现的问题，通过经验与理论知识相结合，依 靠现状实际访谈，从研发中心的实际出发，找出问题的根源。为解决这些实际问题， 需要通过查找各方面管理书籍，阅读相关理论以及对目前各种考核办法的比较，找出 最适合本中心的解决方案，并在实施过程中跟踪、改进。 本文主要解决以下关键问题： ( 1 ) 建立一套科学合理的绩效考核体系。通过这套体系将研发中心中层管理人员 的注意力集中到提升企业价值和追求投资回报最大化上来，集中到调动和发挥员工最 大潜能上来。这对于企业的生存和发展是至关重要的。该研发中心目前的中层管理人 员绩效考核体系对企业战略目标的实现发挥了一定的作用，但同时也存在一系列问 题。本文拟通过对其现状分析、问卷调查发现其主要问题，比如：考核指标与企业战 略目标是否脱节、考核体系与企业人力资源管理机制是否脱节、考核结果反馈及时不 及时、考核结果是否得到有效应用。 ( 2 ) 通过对这些问题存在的原因进行分析，结合绩效管理理论和方法重新设计各 个部门的关键绩效指标及其权重的分配，通过定性和定量相结合的方法来对研发中心 的中层管理人员进行绩效考核。新的绩效考核体系必须将研发中心中层管理者的绩效 目标和企业的发展目标有效统一起来，并通过多方面的考核和评估，以绩效考核结果 作为其总体薪酬回报中的一个重要变量，使其个人利益与企业利益达到高度一致，最 大限度地调动中级管理人员的积极性，从而促进企业价值的提升。 ( 3 ) 对于现代管理者而言，工作的主要目的已经不再是仅仅为了生存，更重要的 是为了实现自身的价值，这种需求在企业中主要表现为希望对自己的绩效水平做出准 确合理的考核和评估，以获得企业、员工和社会对自我价值的认可。如果企业缺少科 学的考核制度，管理人员就无法明确获得自己的绩效表现，那些估计自己绩效不错的 经营管理人员，就会感到企业不能公正地评价自己的绩效，就会认为自己的价值没有 被企业重视，积极性就会受到影响，潜能就难以最大限度的发挥。为了提高了研发中 心中层管理人员绩效考核实施的效果，本文提出实施绩效考核的关键环节和加强管理 的措施，绩效的反馈和指导是构成稳定、有效的绩效管理系统的关键和桥梁。 2 第一章导论 第一章导论 1 1 研究背景 当今知识经济时代，人力资源是第一资源。现代经济理论认为，经济增长的主要 途径取决予以下四个方面的因素：新的资本资源的投入；新的可利用资源的发现；劳 动者的平均技术水平和劳动效率的提高；科学的、技术的和社会的知识储备的增加。 其中后两项均与人力资源密切相关。可以说，人力资源决定了经济的增长，经济学家 也因此将人力资源称为第一资源。 纵观世界各国乃至各地区、各企业的发展，几乎都有一个共同点，即把社会、科 技及经济发展的依据放在“人才”这个支撑点上。这在人力资源配置逐步社会化、全 球化的今天，尤其如此。当今世界，经济全球化趋势加快发展，现代科学技术突飞猛 进，国际竞争日趋激烈。这种竞争，实际上是人力资源能力的竞争，是人才数量和质 量的竞争，也是人力资源开发水平和人才选用机制的竞争。世界各国正在纷纷采取措 施，加大培养、吸引人才、开发人力资源的力度，增强核心竞争力。同时。西方发达 国家还利用自己的优势加紧了世界范围的人才争夺，特别是对发展中国家优秀人才的 争夺，甚至到了白热化的程度。我国加入w t o ，标志着我国对外开放进入了一个新的 阶段，我们将在更大范围内和更深程度上参与国际经济合作与竞争，而且这种竞争给 我们带来的影响将更加广泛和深刻，人才的匮乏和流失将是我们面临的严峻挑战。面 对日益激烈的竞争环境，企业如何通过设计、维系及调整组织内部的人力资源管理体 系，特别是薪酬和绩效考核体系，来吸引人才、留住人才，已成为现代企业兴衰成败 的关键。企业薪酬分配是企业人力资源管理的重要课题，薪酬分配能影响企业的生产 能力和效益。科学的薪酬分配决策是企业取得竞争优势的重要源泉。企业绩效管理的 实质在于通过持续动态的沟通达到真正提高绩效、实现部门或企业目标，同时促使员 工发展。绩效管理的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提 高员工的满意程度和成就感。建立绩效管理体系是进行绩效控制的一个新的发展方 向。 1 2 研究的目的 随着我国市场经济的进一步完善和发展，尤其是在中国加入w t o 后，企业将面临 3 第一章导论 新的机遇和挑战。但由于市场经济竞争的残酷性，企业在发展过程中存在各种各样的 危机。本文通过对金属制品研究院研发中心中层管理人员的绩效考核研究，主要是在 研发中心发展的关键阶段，如何跟进企业的目标，实现企业绩效评价与战略的契合， 成为企业生存和发展的根本所在，因此，本文的研究目的主要有以下几个方面： ( 1 ) 分析研发中心绩效考核现状，查找问题存在的原因，提出改进绩效考核的 具体思路、内容和方法； ( 2 ) 系统阐述和分析关键指标的选择和权重设置，结合研发中心的实际，建立 起中层管理人员绩效考核体系； ( 3 ) 论述绩效考核实施的关键环节，以理清绩效考核实施、管理过程中的指责 分工、强化指导、考核结果应用等，提高绩效管理水平。 本文重点研究了处于企业前进的核心和关键管理人员中层管理人员的绩效 考核，研究方向、内容与实践紧密结合，可操作性、针对性强，对解决企业绩效考核 实施中出现的问题有直接的应用价值。 同时文章围绕研究题目，阐述了绩效考核的基本原理、方法、内容、实施流程等， 对其他企业和其他员工的绩效考核、人力资源管理实践有指导和参考价值。 1 3 国内外对绩效考核研究综述 1 3 1 国外对绩效考核的研究 管理科学的兴起和发展是从西方开始的。管理科学作为独立的学科形成于1 9 世 纪后期美国的。管理运动”( 1 8 8 6 ) 中，被称为。管理学之父”的泰勒( t a y l o r ) 强 调用建立法规等“科学”方法来提高劳动生产率。他的主要著作有科学管理原理 ( 1 9 1 1 ) 和科学管理( 1 9 1 2 ) 。与泰勒的“经纪人”假设的管理学不同，梅奥在 1 9 3 3 年创立了基于“社会人”假设的人际关系理论，把管理科学从“科学管理”推 进到“行为管理”2 1 。到了4 0 年代，马斯洛提出了基于“自我实现的人”假设的需 要层次论。“二战”以后，管理学的流派林立、理论纷呈，形成了“百家争鸣”的局 面3 7 0 年代，管理学中数量分析方法盛行。进入8 0 年代后，转向战略管理的研 【1 l 张文贤著管理入股一人力赘本定价立信会计出版社2 0 0 1 4 2 1 王杰，高敬，南兆旭哈佛模式人力资源管理办法北京：人民日报出版社，2 0 0 2 【3 ，陈莞倪德玲最实用的管理工具北京：经济科学出版社2 0 0 3 7 1 4 】王继承绩效考核操作实务广州：广东经济出版社1 ： 4 第一章导论 究。9 0 年代以来，管理学的发展更加活跃，影响较大的有学习型组织理论和企业再 造理论 纵观西方管理学发展的历史，从管理科学萌芽时期一直到当今的知识经济时代， 管理科学的发展都是围绕一个主轴，那就企业的经济效益和市场价值，为了实现效益， 均把提高人的劳动生产率放在中心位置，这为员工绩效管理的出现和兴起打下了坚实 的实践和理论基础。 8 绩效的研究 根据韦氏词典，绩效是指完成、执行的行为，完成某种任务或达到某个目标，通 常是有功能性或者是有效能的。b a t e s 和h o l t o n ( 1 9 9 5 ) 指出，“绩效是一多维结构， 测量的因素不同，其结果也会不同”“。一般可以从两个层次界定绩效，组织层次 ( 企业、公司) 和个体层次( 管理者、雇员) 。近年来。科技经济的飞速发展带来组 织结构的巨大变化。工作团队( 小组) 层次的绩效开始受到重视。 就个体层次的绩效而言，目前主要有两种观点：一种观点认为绩效是结果；另一 种观点认为绩效是行为。伯纳迪恩( b e r n a d i n e ) 等( 1 9 9 5 ) 认为，“绩效应该定义为 工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最 为密切”i s 。凯恩( k a n e ) ( 1 9 9 6 ) 指出绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目 的相对存在”“。不难看出，“绩效是结果”的观点认为，绩效的工作所达到的结果， 是一个人的工作成绩的记录。表示绩效结果的相关概念有：职责 ( a c c o u n t s t a b i l i t i e s ) ，关键结果领域( k e yr e s u l ta r e a s ) ，结果( r e s u l t ) ，责 任、任务及事务( d u t i e st a s k sa n da c t i v i t i e s ) ，目的( o b j e c t i v e s ) ，目标( g o a l s o r t a r g e t s ) ，生产量( o u t p u t ) ，关键成功因素( c r i t i c a ls u c c e s sf a c t o r s ) 等等。 不同的绩效结果界定，可用来表示不同类型或水平的工作的要求。 绩效的“行为说”却认为过分地注重结果会忽视其他一些重要的过程和人际关 系因素，而恰恰正是这些因素对工作的结果有着重要的影响，因此，那些与既定目标 有关的行为本身就是绩效”。支持行为说的一些研究者相继提出了另外的一些表达： 5 1 常征企业家领导方法f m 】中国商业出版社2 0 0 2 6 1 叶畅东关键指标体系建立研究现代管理科学【_ ，】，2 0 0 5 7 7 l 孙耀君主编管理思想发展史i m 第1 舨山西经济出版社1 9 9 9 6 【8 】m 8 c o n , a l t r t , i c h d l o u r i m l m a g c m e n t s o n d e d i t i o n h a r p # r o wp u b l i s h e r s ，n e w y o r k , 1 9 8 5 1 9 11 w 籼，r d ，a n dr 蛳pa 锄u 3 a li n “do fb e h a v i o r a lc o m m i t m e n t ：e v i d e n c ef r o mas t a yo fa u s t r a l i a n b l u o - c o l l m e m p l o y e e s 1 0 u m a l o f m a n a g e m e n t 2 0 ( 1 ) ，1 9 9 4 5 第一章导论 墨菲( m u r p h y ) ( 1 9 9 0 ) 给绩效下的定义是，“绩效是与一个人在其中工作的组织或组 织单元的目标有关的一组行为”。坎贝尔( c a m p b e l l ) ( 1 9 9 0 ) 指出，“绩效是行为， 应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”n 1 。他在1 9 9 3 年给绩效下的定 义是，“绩效是行为的同义词，它是人们实际的行为表现并是能观察得到的就定 义而言，它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度( 即贡献水 平) 来定等级( 测量) 。绩效是组织雇人来做并需做好的事情。绩效不是行为后果或 结果，而是行为本身绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行 为是认知的、生理的、心智活动的或人际的“1 。” 莫托维德罗m o t o w i d l o 和鲍曼b o r m a n ( 1 9 9 3 ) 提出的绩效模型中将绩效划分为任 务绩效( t a s kp e r f o r m a n c e ) 和周边绩效( c o n t e x t u a lp e r f o r m a n c e ) ，成为近年来 研究颇多的课题n ”。任务绩效是与具体职务的工作内容密切相关的，同时也与个体 的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关的绩效。任务绩效的完成由组织决 定，下指令明确规定，使得员工、组织达到预期目标。而周边绩效是与绩效的组织特 征密切相关，是组织中员工随意性绩效行为，这种行为虽然对于组织的技术核心的维 护和服务没有直接到联系，但是从更广泛企业运转环境与企业的长期战略发展目标来 看，这种行为非常重要。 周边绩效的内涵相当广泛，包括人际因素和意志动机因素，如保持良好的工作关 系、坦然面对逆境、主动加班工作等。m o t o w i d l o 和s c o t t e r( 1 9 9 4 ) 认为周边绩效 包括5 方面内容：主动完成并不是自己本职工作的任务：在工作时表现出超常的热情： 帮助他人并与他人合作工作：坚持严格执行组织的规章制度：对组织目标的认可、支持 和维护。这个研究是建立在上级对绩效的判断上的。 在此基础上，m o t o w i d l o 和s c o t t e r ( 1 9 9 6 ) 进一步将周边绩效划分为两个方面： 人际促进( i n t e r p e r s o n a lf a c i l i t a t i o n ) 和工作奉献( j o b d e d i c a t i o n ) ，人际促进是 有意增进组织内人际关系的行为，能够提高组织士气、鼓励合作，消除阻碍绩效的因 素，帮助同事完成他们的工作，工作奉献是以自律性行为为中心的，诸如遵守规章制 度、努力工作、创造性等。工作奉献是工作绩效的动机基础，含有很大的动机成分， 驱动人们提高组织的绩效：同时工作奉献也包括大量的意志因素，导向性与坚持性是 工作奉献的一个显著特点，尽责、对成功的期望、目标导向、严格遵守规章和制度等 6 第一章导论 都是这一动机的体现“3 任务绩效强调任务熟练( t a s kp r o f i c i e n c y ) 和有效完成自身任务的动机。周边绩 效包括人际关系技能，维持良好工作关系的动机和帮助他人有效地完成工作。 m o t o w i d l o 和s c o t t e r ( 1 9 9 4 ) 利用4 0 0 多名空军机械师的上级考评来测试任务绩效和 周边绩效之间的区别，结果表明，任务绩效和周边绩效因素独立地贡献于整体绩效， 个性变量与周边绩效有更高的相关。 b 绩效评估的研究 作为一种明确而正式的管理程序，绩效评估始于第一次世界大战。绩效评估成为 人力资源管理活动中不可缺少的一个重要环节。但那时的绩效评估过程往往与物质利 益( 如薪酬) 紧密地联系在一起。直到本世纪5 0 年代，美国的研究者与实践者逐渐 认识到绩效评估还可以作为激励员工和发展员工的有用工具。由于它在组织中的普及 性和重要性，绩效评估也是工业、组织心理学中最被广泛研究的一个领域。 ( 1 ) 绩效评估层次的研究1 2 一般认为绩效评估包括两个层次：组织层次( 企业、公司) 和个体层次( 管理者、 雇员) 。近年来，科技、经济的飞速发展带来组织结构的巨大变化，工作团队( 小组) 层次的绩效评估开始受到重视。 i ) 衡量组织层次绩效的标准 布雷德鲁普( b r e d r u p ，1 9 9 5 ) 认为组织的绩效包括三个方面：有效性满足 顾客需要的程度；效率公司使用资源的节约程度；变革性公司应付将来变革 的准备程度，道森( d a w s o n ，1 9 9 6 ) 认为业绩是多层面的，应采用不同的评价方法来 反映组织绩效的全貌。近年来较为流行的是平衡计分卡( k a p l a na n dn o r t o n ，1 9 9 7 ) ， 根据平衡的四套指标体系衡量组织绩效。 2 ) 衡量个体层次的绩效 个体层次的绩效有两种不同的观点：结果说和行为说。 结果说的观点认为业绩应该与工作结果联系起来。对业绩的衡量就是对这些可见 【1 0 1 乳印h p _ r o b b i l l s m m - yc o u l t e r ，m a n a g e m e n t ( s e v e n t he d i f i o n ) ，2 0 0 1 【1 1 】u e y ，p d ( 1 9 9 0 ) 1 ) i s t v i b u t e d j u s t i c ea n d p a ys a t i s f a c f i o n a f i e l d t e s t o f a ne q u i t y t h e o r yp r e d i c t i o n j o u m a lo fb t l l s i n a sa n dp s y c h o l o g y 【1 2 1h m ，j & m d c a l l a h e n ，c p e r f o r m a n c e m o n i t o r i n g ：h o w i t a f f e c t s w o r k p r o d u c t i v i t y j o u r n a lo f a p p l i e d p s y c h o l o g y ，1 9 9 0 7 。 第一章导论 的结果的评估。 目前人们更倾向于行为说，墨菲( m u r p h y ，1 9 9 0 ) 认为业绩的范围应定义为一套 与组织或个体所工作的组织单位的目标相关的行为。莫托维德罗m o t o w i d l o 和鲍曼 b o n n a n ( 1 9 9 3 ) 提出的绩效模型中将绩效划分为任务绩效( t a s kp e r f o r m a n c e ) 和 周边绩效( c o n t e x t u a lp e r f o r m a n c e ) 。后者的行为并不是工作的正式组成部分，但 会给组织带来益处 3 ) 工作团队( 小组) 层次的绩效评估 n e w m a n w r i g h t ( 1 9 9 9 ) 从三个维度上考察团队绩效：个体的工作绩效、一定 时间内团队完成任务的情况，一定时间内团队完成任务的质量。d a v i d f i n e g o l d 等人( 1 9 9 8 ) 提出衡量一个特殊群体一董事会的绩效，他们认为该评估有助于实现董 事会与c e o 之问的平衡“3 。 ( 2 ) 绩效评估内容的研究 关于如何理解绩效评估( p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，p a ) 的内涵，存在不同的观 点，公认的有以下几种： 1 ) 绩效评估是基于事实，有组织地、客观地评价组织体内每个人的特征、资格、 习惯和态度，确定其能力、业务状态和工作适应性的过程。( 朗格斯纳) 2 ) 绩效评估是对雇员所承担职务的完成是否优秀，是否具备晋升到高一级职务 的潜在能力的有组织的、定期的和尽可能客观的评价。( 费力波) 3 ) 绩效评估是对雇员与职务有关的业绩、能力、业务态度、性格、业务适应性 等诸方面进行评定与记录的过程。( 伊山吹太郎) 4 ) 绩效评估是对个人、小组工作业绩定期地进行评价的一种正式制度。( 韦恩壕 迪) 由此可见，人们对绩效评估的理解随绩效评估的对象、目的的不同而不同。2 0 世纪9 0 年代以来，绩效评估的内容逐步由单维发展为多维。一些学者对绩效进行了 分类，最有影响的分类是任务绩效和周边绩效的分类。其意义在于：如果各类绩效能 够单独进行测量，将能更准确地分析工作绩效的成因及明确提高绩效的途径。 ( 3 ) 绩效评估方法的研究 绩效评估的方法较多。对个体的评价方法主要有：等级评定法、强迫分布法、排 【1 3 b 赳 e n ，e 丸n e g a t i v e e f f e c t s o f d e s t r u c i i v e c - d t i d s m ：i m p a c t c o n f l i c t ，船l f 毛f 爵c i c n c y 。a n d t a s kp e r 向栅卸， j o u r n a lo f a p p l i 。dp 自c h o l o g y ( 1 9 9 8 ) 8 第一章导论 序法、图尺度法、业绩评定表、行为锚定等级法、目标管理法等等。近年又出现了一 些新的绩效评估思路。 “ 一 1 ) 韦恩蒙迪指出，一个绩效评估体系不能服务于多个目标，期望过多造成人 们对评价体系的不满。 2 ) 迈克尔比尔建议将服务于行政目的( 工资，提升) 的绩效评估和服务于职 业发展的评估分开，并在不同时间进行 3 ) 美国1 9 9 2 年采用建立在3 6 0 。反馈基础上的评估培养方案，使员工十分高兴 地参加评估，取得了良好的效果。 c 绩效管理的研究 绩效管理不同于绩效评估，绩效评估只是绩效管理的一部分。绩效管理就是以个 体员工为目标、旨在指导并增进个体绩效以提高组织绩效的干预活动( 或一系列干预 活动) ( r i c h a r d ，1 9 9 9 ) 。绩效管理通过将各个雇员或管理者的工作与整个工作单位 的宗旨连接在一起来支持公司和组织的整个事业目标( c o s t e l l o ，1 9 9 4 3 ) 。 a i n s w o r t h 和s m i t h ( 1 9 9 3 ) 认为绩效管理的周期可以分为三步，如图2 3 所示。 图1 - 2绩效管理周期图 m c f e e 和c h a n p a g n e ( 1 9 9 3 ) 提出的绩效管理周期强调其中的具体活动的时问安 排，如图2 - 4 所示 9 第一章导论 图1 - 3绩效管理活动时间图 s t o r e y 和s i s s o n ( 1 9 9 3 ) 提出的绩效管理周期比较看重其中的目标设置过程， 如图2 - - 5 所示。 图1 - 4绩效管理目标设置图 从以上叙述可以看出，绩效管理应该是一个完整连贯的过程，它从定义或规划员 工的绩效要求开始，然后管理和支持绩效、检查绩效、提供开发和奖励，其中的核心 部分就是绩效评估。因此，有些研究者，如l u n d y 和c o w l i n g ( 1 9 9 6 ) 认为绩效管理 是4 评估系统发展史上的一次符合逻辑的进步”1 1 4 1 6 。 1 3 2 国内对绩效考核的研究 国内对绩效管理的研究较晚，在高校中也没有专门开设绩效管理课程，只是在一 些相关课程中涉及到绩效管理的概念，如在财务管理、战略管理以及人力资源管理中 由于我国在入力资源管理方面的研究和应用明显地滞后于国外，我国在绩效绩效管理 方面的研究有以下几个特色：一是综述性文章居多，这主要是参考了国外研究者的研 【1 4 1c m yc u b b e n ，t o m p a s o nm dc h a r l e sk l a o np e m n p p r a i s a l ：t h el e g a li m p l i c a t i o no f t i t l e 1 0 第一章导论 究成果而成的，如陈捷的“绩效评估研究的新进展”、周智红、= t = - - 平的“作业绩效 和关系绩效”：二是实践指导性文章居多，大多数文章的理论性不高，多以“如何操 作”、“如何应用”为主，如机械工业出版社2 0 0 1 年出版的绩效管理实务手册、海 天出版社2 0 0 2 年出版的绩教管理、盛华宇、王平的“岗位绩效指数化方法的设计 与应用”、王文彬、平映的“员工考核的误区”等；三是研究国有企业的文章居多， 尤其是对经营者的绩效评估的研究，如中共绍兴市委组织部课题组的“国有企业经营 者绩效考核体系研究”、王盛和的“无形资产：企业经营者绩效新视点”( t s 7 t 4 研究思路和框架 本文研究的思路是工作实践理论研究访谈调查实例分析解决 方案设计结论。对在工作与调研中发现的问题，通过经验与理论知识的结合，依 靠事实实际访谈，从中心实际出发，找出问题的根源为了解决这些实际问题，本论 文通过查找管理书籍，阅读相关理论及对目前各种考核办法的比较，找出最适合本中 心的解决方案，并在实施过程中跟踪、改进。本文各个章节的内容如下： 第一章：阐述本文的研究背景、目的和意义，并介绍研究思路和框架； 第二章：介绍绩效考核的相关理论和研究现状。对绩效评价的定义、指标和实施 都进行了深入的介绍。着重阐述了绩效考核在企业入力资源管理中的特殊地位 第三章：阐述研发中心中层管理人员绩效考核的现状，总结和分析研发中心中层 管理人员绩效考核体系存在的问题。 第四章：阐述绩效考核中关键指标体系的构建，以及绩效考核方法的设计。 第五章：阐述研发中心绩效评价体系的保障措施安排。为了确保研发中心绩效考 核体系的顺利实旌，本章对包括绩效评价流程，过程沟通、评价制度、企业文化和申 述制度等内容的保障措施进行全面的阐述和分析。 第六章：得出本文的结论。 论文的研究思路框架见图1 1 所示。 i1 5 1c a s i o 。w e c o s t i n gh u m a n 汹l r c e - t h ef i n a n c i a li m p a c to f b e h a v i o ri no v b a n i z a l i o n s ( 2 n d a d ) b o r o n 。p w s - k l i 第一章导论 图i - i 论文结构图 1 2 第二章理论综述 2 1 绩效考核概述 8 第二章理论综述 a 绩效的意义 一个组织的绩效至少取决于对三个因素相互作用的控制，这三个因素是资本、技 术和人力资源“由资本获得的收益可以通过精密的会计制度来评测；由技术获得 的收益可以通过与此相似的控制系统来评估：组织的人力资源对生产力贡献难以精确 衡量，可恰恰它又是生产力三要素中最核心的因素。它只能通过一段时问员工的工作 结果与员工的工作行为来评价。并且，对员工业绩的考核，不仅仅是发现问题、解决 问题，更重要的是让员工有一种持续改进，提高绩效的信心聪明的管理者将绩效考 核看作是与员工沟通、使员工了解企业、希望他们做什么的一个机会。 员工的工作绩效，是指员工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，它体现了 员工对组织的贡献大小、价值大小。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率 等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。 b 绩效考核的含义 绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员 工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结 果反馈给员工的过程。它包括以下三层面的含义：绩效考核是从企业经营目标出发对 员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能结合，推动企业经营目标 的实现；绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的制度 性规范、程序和方法进行考评：绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、 态度和业绩进行以事实为依据的评价i 1 7 | 。 绩效考核不仅包含应用某种方法考核员工工作绩效这一核心过程，而且将企业文 化、企业战略以及人力资源政策对绩效考核的影响作用纳入其中，同时把考核结果反 馈这一较孤立的环节与员工培训甚至人力资源开发紧密联系起来。 2 2 绩效考核的内容 【1 6 】绩效考核设计麦斯特企业管理研究中心主编【m 】经济日报出版社2 0 0 4 1 2 【1 7 1 赵曼人力资源开发与管j m m 中国劳动社会保障出敝社2 0 0 2 1 3 第二章理论综述 8 绩效指标的设定 对于管理者来说，设定绩效考核指标对员工的绩效进行管理是他们实施管理的需 要。对于自我管理的专业人士或者团队来说也是如此。因此没有绩效指标，就无法得 知什么是所期待的耳标，无法对目前豹状况进行评估，也不知道依据什么对员工反馈 绩效评估结果，不设定绩效指标，就无法知道现在的绩效表现与期望是否有差距，也 不知道该提高到什么程度。而且，缺乏绩效提高前后的数据或信息，也就无法知道绩 效是不是有了提高。高绩效的个人或团队通常都有清晰的目标，他们清楚地知道自己 将要做什么，以及将要做到什么程度。 在设定绩效指标时，通常需要考虑两类标准：基本标准与卓越标准n 们9 。 基本标准是指对某个被考核对象而言期望达到的水平这种标准是每个被考核对 象经过努力都能够达到的水平并且，对一定的职位来说，基本标准可以有限度地描 绘出来。基本标准的作用主要是用于判断被考核者的绩效是否能够满足基本的要求。 考核的结果主要用于决定一些非激励性的人事待遇，如基本的绩效工资等。 卓越标准是指对被考核对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平。卓越标准 的水平并非每个被考核对象都能达到。只有- - , j , 部分被考核对象可以达到。由于卓越 标准不是人人都能达到的，因此卓越标准主要是为了识别角色榜样。对卓越标准考核 的结果可以决定一些激励性的人事待遇，例如额外的奖金、分红、职位的晋升。 b 绩效计划 绩效计划是指管理者和被管理者共同沟通，对被管理者的工作目标和标准达成一 致意见，形成契约的过程。绩效计划发生在新的绩效期间的开始。制定绩效计划的主 要依据是工作目标和工作职责n ”。在绩效计划阶段，管理者和被管理者之问需要在 对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己的工作目 标做出承诺。 当管理者和被管理者经过共同沟通完成绩效计划时，应看到如下结果： ( 1 ) 员工的工作目标与中心的总体目标紧密相连，并且员工清楚地知道自己的 工作目标与组织的整体目标之问的关系。 ( 2 ) 员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改，可以反映本 绩效期内主要的工作内容。 【1 8 】周锦飞，绩效考评与绩效管理【m 】经济与管理2 0 0 1 8 【1 9 1 俞文钊中国的激励理论及模式【m 】华东i i i 范大学小版社1 9 9 3 1 4 第二章理论综述 ( 3 ) 管理者和被管理者对被管理者的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、 完成任务的标准、被管理者在完成任务过程中享有的权限都已达成了共识。 ( 4 ) 管理者和被管理者都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和 障碍、并且明确管理者所提供的支持和帮助。 ( 5 ) 形成了一个经过双方协商讨论的文档，该文档中包括被管理者的工作目标、 实现工作目标的主要工作结果、衡量工作结果的指标和标准、各项工作所占的权重， 并且管理者和被管理者双方都在该文档上签字 c 绩效实施与管理 制定了绩效计划之后，被考核者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中，管 理者要对被考核者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计 划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展会根据实际 情况不断调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈。 绩效实施和管理的过程中需要有两点必须注意：一是持续的绩效沟通；二是对工 作表现的记录。员工和管理者通过沟通共同制定了绩效计划，达成了绩效契约，但这 并不等于说后面的绩效计划执行过程就会完全顺利。俗话说：“计划赶不上变化”，如 今的工作环境再也不像过去那样稳定了，环境中的竞争中不断加剧，变化；的因素也 在逐渐增加。因此，在绩效实施的过程中进行持续的绩效沟通的第一目的就是为了适 应环境