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硕士论文w 汽车公司经理绀 摘要 当今社会，领导力已经直接影响到企业的成败，但却有越来越多的企业面临着中 高层管理人才的短缺。企业组织在追求长期战略和持续业绩的过程中，继任规划十分 关键。继任规划与战略测评认可、管理业绩评估以及薪酬一起，并列为公司董事会 的三项首要职责。 继任计划如何设计? 如何实施? 这是任何企业，都必须面对的一个难题。国际上 许多优秀的企业都是通过建立和健全经理继任计划系统来解决这一难题的。本文首先 对经理继任计划的意义和国内外研究现状作了简要的分析，阐述了经理继任计划的概 念和特点，经理岗位需求预测与岗位胜任力模型、经理继任者选拔与评估、经理继任 者培养、经理继任计划实施等理论内容作了分析。然后通过案例分析的方式，对w 汽车公司背景进行了简单的描述，通过调查访谈等方式对企业现有经理继任体系，以 及经理继任计划的经验与不足等进行了研究。针对公司现有经理继任方式，深入分析 了实施经理继任计划的障碍，并提出了经理继任计划改进对策。从加强对经理继任计 划的重视及认识开始，做好人力资源规划，进行有效的经理岗位预测，完善经理继任 者的选拔与评估，加强经理继任者培养力度，开发多种培养模式，完善经理继任计划 实施的内容及形式。 本文旨在探讨经理继任计划系统设计及实施的新思路，通过系统的研究，为现行 经理继任计划系统进行诊断和重新设计提供理论依据，对推动企业经理管理、领导力 开发、人才储备、继任者培养等具有重要的现实意义。 关键词：经理，继任计划，继任者 a b s t r a c t 硕士论文 a b s t r a c t i nt o d a y ss o c i e t y , l e a d e r s h i ph a sad i r e c ti m p a c to nt h es u c c e s so ft h ee n t e r p r i s e ，b u t m o r ea n dm o r ee n t e r p r i s e sf a c ew i t has i t u a t i o no fs h o r t a g eo fm i d d l ea n ds e n i o r m a n a g e m e n tt a l e n t s u c c e s s i o np l a n n i n gi se s s e n t i a lf o ro r g a n i z a t i o n si nt h ep r o c e s so f p u r s u i n g t h e l o n g - t e r ms t r a t e g y a n ds u s t a i n a b l ep e r f o r m a n c e s u c c e s s i o n p l a n n i n g ， s t r a t e g ye v a l u a t i o n r e c o g n i t i o n ,m a n a g e m e n tp 晌瑚n a n c e a s s e s s m e n ta sw e l la s c o m p e n s a t i o na r et h r e ep r i m a r yr e s p o n s i b i l i t i e so fb o a r d o fd i r e c t o r so fac o m p a n y i ti sad i f f i c u l tp r o b l e mf o ra n ye n t e r p r i s et of i g u r eo u th o wt od e s i g n & i m p l e m e n t s u c c e s s i o np l a n n i n g m a n ye x c e l l e n ti n t e r n a t i o n a lc o m p a n i e ss o l v et h i sp r o b l e mb y e s t a b l i s h i n ga n do p t i m i z i n gt h em a n a g e rs u c c e s s i o np l a n n i n gs y s t e m t h i sd i s s e r t a t i o nw i l l b e g i nw i t h ac o n c i s e a n a l y s i so fs i g n i f i c a n c e o fm a n a g e rs u c c e s s i o np l a na n d d o m e s t i c f o r e i g nr e s e a r c hs t a t u s i tw i l le x p l a i na n da n a l y z et h ec o n c e p ta n dc h a r a c t e r i s t i c o fm a n a g e rs u c c e s s i o n p l a n , m a n a g e m e n tp o s i t i o nd e m a n df o r e c a s t i n g a sw e l la s c o m p e t e n c ym o d u l e ，s e l e c t i o n , e v a l u a t i o na n dt r a i n i n go fs u c c e s s o r , a n dt h e o r i e so f i m p l e m e n t a t i o no fm a n a g e rs u c c e s s i o np l a n t h e nt h r o u g ha o a s es t u d ya p p r o a c h , i tw i l l b r i e f l yd e s c r i b eb a c k g r o u n do fw m o t o rc o m p a n y i tw i l lc o n d u c tr e s e a r c ho nt h ec o m p a n y c u r r e n tm a n a g e rs u c c e s s i o n ss y s t e m , e x p e r i e n c ea n ds h o r t c o m i n gt h r o u g hi n t e r v i e w i n v e s t i g a t i o n f o c u s i n go nc o m p a n yc u r r e n tm a n a g e rs u c c e s s i o nm a n n e r , i td e e p l y a n a l y z e st h eo b s t a c l e so fi n a l l a g o rs u c c e s s i o np l a ni m p l e m e n t a t i o n , a n dp r o p o s e s c o u n t e r m e a s u r ef o r i m p r o v e m e n t s t a r t i n g f r o mv a l u ea n du n d e r s t a n d m a n a g e r s u c c e s s i o np l a n , c o m p a n yn e e d st ow e l lp l a no nh u m a nr e s o u r c e ，e f f e c t i v e l yf o r e c a s t s m a n a g e rp o s i t i o n , o p t i m i z e ss e l e c t i o na n de v a l u a t i o n , s t r e n g t h e n se f f o r t st o c u l t i v a t e m a n a g e m e n ts u c c e s s o r , d e v e l o p sm u l t i p l et r a i n i n gm o d et oi m p r o v ec o n t e n ta n df o r m a to f i m p l e m e n t a t i o no fm a n a g e rs u c c e s s i o np l a n a n dt h i st h e s i sa i m st oe x p l o r et h en e wi d e ao fd e s i g na n di m p l e m e n t a t i o no f s u c c e s s i o np l a n n i n g t h r o u g ht h es y s t e m a t i cr e s e a r c h , p r o v i d et h e o r e t i c a lb a s i sf o r d i a g n o s i n ga n dr e - d e s i g n i n gt h ee x i s t i n gm a n a g e rs u c c e s s i o np l a n n i n g t h i ss t u d yh a s i m p o r t a n tp r a c t i c a ls i g n i f i c a n c ef o rp r o m o t i n gt h em a n a g e ra d m i n i s t r a t i o n , l e a d e r s h i p d e v e l o p m e n t , l e a d e r s h i pr e s e l - v ea sw e l la st h ec u l t i v a t i o no f as u o c e s s o r k e yw o r d s ：m a n a g e r ，s u c c e s s i o np l a n n i n g ，s u t c ? , c s s o r 硕士论文w 汽车公司经理继任计划改进研究 图表目录 图1 1 论文的总体框架图7 图2 1 素质体系的冰山模型l2 图2 2 人员培训开发过程模型1 8 图3 1 一级经理选拔流程2 4 图3 2 二级经理选拔流程2 5 图3 3 经理绩效流程2 6 图3 42 0 0 4 2 0 0 5 年继任率分析2 8 图3 52 0 0 5 2 0 0 6 年继任率分析2 8 图3 62 0 0 8 年新任经理绩效表现2 9 图3 7 问卷调查数据分析2 9 表2 1 企业不同种类核心人才的通用胜任特征1 3 表2 2 迈尔斯布瑞格斯类型诊断量表的1 6 种个性类型1 5 表4 1 选拔胜任力3 7 v 硕士论文 w 汽车公司经理继任计划改进研究 1 引言 1 1 选题的背景和意义 1 9 9 8 年，国家对7 万个国有企业的1 5 万名经营管理者进行了调整，其中4 万名 国企领导被免职。与国有企业对应的个体、私营、民营企业，从2 0 世纪7 0 年代开始 创业的第一批企业家，即便当时2 0 才出头，如今也纷纷步入5 0 岁的银发岁月。种种 迹象表明，未来将是中国企业陆续实现领导人交替的时期。企业领导者的继任被认为 是企业最重大的战略问题之一，因为继任事件影响到企业的各个层面：对企业内部人 来说，领导者继任可以看作是最具影响力的管理变动：对于股东、供应商、顾客、公 众和政府等外部利益相关者来说，他们会将继任事件看作是关于企业未来发展的一个 信号。因而，继任直接决定了企业的经济和政策环境，同时也深刻地影响到企业的绩 效。1 领导力已经直接影响到企业的成败，越来越多的企业面临中高层管理人才的短缺。 企业在追求长期战略和持续业绩的过程中，继任规划十分关键。继任规划与战略测评 及认可、管理业绩评估以及薪酬一起，并列为公司董事会的三项首要任务。经理层是 商业管理中最珍贵，最宝贵的因素；经理人是很容易变质的。2 而且经理人员的合理选 拔是企业人力资源管理核心和关键。合理选拔、任用和培养经理人员，把素质好、能 力强、能胜任经理工作的人配备到各级管理岗位上，进而形成一支强有力的经理人才 队伍，可以促进企业管理职能的有效实施，不断提高管理效率，推动企业管理系统的 持续稳定运行。 当管理体制一定时，经理素质的高低就是企业成功的决定性因素。所以要把高素 质的人放到合适的管理岗位上，并对他们进行培养、训练，不断提高他们的素质和能 力。而且管理是靠人来完成的，更确切地说是靠经理人员来完成的。没有经理人员的 执行，管理活动就只是一个抽象、空洞的概念。管理效率的高低受制于两个关键因素， 一是管理体制，二是经理人员的素质。所以一个完善优良有效的经理继任计划对于一 个公司来说至关重要。前几年有位西方著名经济学家考察了中国的国有企业之后得出 了。中国没有真正的经理的结论。其实并不是企业里没有真正的经理，而是企业缺 乏一套行之有效的继任计划，来有效地识才、用才、育才。 经理继任计划如何设计? 如何有效实施? 这是任何一个企业，都必须面对的一个 难题。国际上许多优秀的企业组织都是通过建立和健全经理继任计划系统来解决这一 1 郭灵琳我国企业接班人内部培养模式研究东北师范大学2 0 0 6 ：3 l 钟利民基于现代企业制度下经理选拔机制的研究西北大学2 0 0 3 ：1 1 引占 硕士论文 课题的。因此，本文旨在探讨经理继任计划系统设计及实施的新思路。通过本系统的 研究，阐述经理继任计划的基本概念、理论、意义、原则、内容、方法、程序等方面 的内容，为现行经理继任计划系统进行诊断和重新设计提供理论依据，对推动汽车企 业经理管理、领导力开发、人才储备、继任者培养等具有重要的现实意义。 目前国内外关于经理继任计划的实践活动很多，研究成果并不是很多，有一些可 以供参考，对于汽车行业自身的特点，需要有一整套具有实践性的经理继任计划系统 和实施工具，这个系统是要具有可操作性，而不是空洞的、虚的、束之高阁的计划。 而且，目前有很多研究是集中在企业c e o 继任的层面上，对于企业的中层管理人员继 任研究较少，民营企业继任计划研究也是近年来研究的热门。这些只能作为本课题研 究的一个辅助参考，本课题研究的是制造企业里中层管理人员继任计划，主要是梳理 本企业的实践和开发设计实用的工具方法，参考其他文献以及先进企业的实践经验来 进行研究。 企业的战略决定了企业经理继任计划的规模和方向。根据企业的发展规划，进行 人力资源预测与规划，预测经理人员数量的需求和素质的要求，规划经理继任者群体 的规模和要求，这是经理继任计划制定的前提和依据。在此基础上评价现有经理的素 质是否符合企业发展的需要，进行正确的人员配置，确保人一岗匹配。根据企业人力 资源储备情况，即经理继任者的成熟度，设计人才培养方式方法和内容，开展领导力 开发活动。 2 硕上论文w 汽车公司经理继任计划改进研究 1 2 经理继任计划文献综述 1 2 1 经理继任计划的必要性研究 近几年来，有关领导力的话题非常热门，公司内部为什么没有合适的人选接替前 任管理者的工作? 企业业务扩展，需要继任者胜任新职位，但在公司范围内找不到合 适的人选，往往是拔苗助长，这样不仅对继任者不负责任，他的职业发展很可能由此 受挫，另一方面，公司也冒着业绩下降的风险。领导力发展，继任者计划，这些对于 目前中国企业来说意义非同寻常。而事实上，领导力并不是在所有公司都受到关注的， 有些公司并没有意识到实施领导力发展计划的重要性，所有根本谈不上在这方面投入 成本和精力。这是因为，领导力发展的过程中，公司的战略重点没有清晰地指导其发 展，没有好的衡量标准和发展方法，缺乏公司高层领导者的推动，即便是这些企业下 决心发展领导力，但企业却没有认识到，发展领导力必须考虑到企业发展阶段和环境 的因素。 但凡有着优秀财务业绩而且长时间处于领先的公司，一般都有连续的经理继任计t 划以及完备的领导人才开发计划：也有一些公司县花一现，某个领导人在位时，公司 或部门有着相当出色的业绩，这个领导离开之后，公司或部门业绩迅速下滑。另一方髫 面，企业在经理选拔时的随意性、任人唯亲等，也会造成公司运行效率的下降，从而姆 给公司造成重大影响。这不排除公司治理结构方面的因素，但普遍的原因是公司缺乏 管理岗位的继任计划。1 1 2 2 经理继任计划的影响因素研究 ( 1 ) 企业继任计划和继任要素对继任效能的影响 随着经济全球化的推进和发展，人才成为企业保持竞争优势的最重要资源。通过 实施有效的继任计划，从而保障稳定和持续的人才供给，已经成为企业经营战略的重 要组成部分。研究结果表明，企业继任计划受企业性质、企业所属行业、企业的家族 属性、企业规模、成立年限等因素的影响。 ( 2 ) 企业人力资源状况对继任计划的影响 基于企业竞争战略的考虑，跨国企业要降低成本和实现融入当地文化，必然实施 人才本土化策略，他们凭借先进的人力资源管理经验和雄厚的资金实力，争夺国内企 业的核心人才。而且，伴随国内市场竞争的加剧，国内企业之间人才的竞争也将愈演 愈烈。 ( 3 ) 企业战略对继任者计划的影响 1 方礼兵继任计划公司如何避免昙花一现商务周刊2 0 0 3 - 5 4 - 5 5 3 1 引言硕： 论文 处于行业前列的公司普遍采用正规的方法选拔和培养高潜质的领导者，而业绩出 色和业绩一般企业之间的不同，在于前者对领导力开发更为重视。 从管理层的承诺上看，他们完全可以用靠没有时间一作为借口。毕竟，发展领导 力是一件十分花费时间的事情。领导力计划必须要与公司的战略和经营联系起来；在 责任落实上，必须建立领导力发展的评价体系，要求领导者负责人才的培养和发展。 ( 4 ) 领导力开发对继任计划的影响 第一，公司高层的参与度够不够，是继任计划成功与否的一个直接的因素。老板 真的是从心底重视，还是嘴上说说，他要花多少时间和继任者进行面对面的沟通，或 者给一些直接的反馈。领导层资源的承诺，其实不仅包括钱的承诺，最重要包含他们 时间和精力的投入，身体力行的支持这项工作。 第二，高层是不是来评估高潜质的人，是不是每天只是跟他直接汇报的几个人在 开会，他关不关注底下的这些人，是不是有希望做这件事情。发展一个职业经理人， 公司高层和h r 是共同承担责任的。在做这项工作的开始，就要和老板在意识层面达 到一个共识。 第三，发展什么和发展到什么程度，没有评估，就发现不了，应该发展谁，就是 资源投入应该在哪里。 第四，人的资源是非常稀缺，所以只有明确谁是谁的继任者，才是往下进行的一 个起点，把资源投入到最需要的地方去。1 1 2 3 继任计划的制定方法研究 ( 1 ) 基于物元分析的企业高层管理继任者选择研究 由于科技进步和竞争日趋激励，一些国际大公司的首席执行官在位时间越来越 短，不停地换人。同时，中国企业也不约而同地加入了高层大换血的行列。国内外有 关高层管理者继任的研究主要集中在：高层管理者继任的原因；企业业绩与高层管理 者继任的关系；公司高层管理者继任的经济后果；高层管理者继任与公司治理机制的 关系等。在完全竞争的职业经理人市场上，建立企业高层管理者的继任人选择流程图， 这一流程能够不断地反馈和修正，让评价指标和继任计划更加完善，而整个过程最重 要的就是评价指标的确定和使用。然后，结合相关胜任特征的研究和可拓学中的思想， 归纳出具有普遍意义的高层管理者胜任特征，并将其引进继任者的选择中作为评价指 标。企业高层管理者胜任特征包括管理技能，个人特质和人际关系三个维度，其中管 理技能分为团队领导、决策能力、信息寻求和市场意识四个特征：个人特质细分为影 响力、自信、成就欲、主动性、分析思维和概括思维六个特征；人际关系细分为人际 1 张瑾联想领导力开发实践w w 1 6 3 c o m 2 0 0 6 4 硕士论文 w 汽车公司经理继任计划改进研究 洞察力、发展他人、关系建立、社会责任感和团队协作五个特征。最后，利用可拓学 中的关联函数，计算候选人各特征与各等级的关联度来确定其各特征的等级，对在同 一等级的特征，按照其等级变量特征值排序，从而能评价出各候选人的优秀程度。因 此，企业可以根据以上分析确定出最适合的高层管理者继任人。1 ( 2 ) 人才加速储备库 应付企业中高层管理人才的短缺，企业一般有三种选择：第一，从外部招募那些 千金难觅、身价日益高涨的人才：第二，无所作为，任由企业的竞争力衰退，最终被 淘汰出局；第三，发掘企业内容有潜质的员工，培养和发展他们成为企业自己的领导 人。2 第三种选择对企业而言无疑最为理想。在日趋激烈的竞争环境中，企业如果能 建立有效的途径来培养自己的领导人，就可以确保始终拥有所需要的管理人才。这样， 不仅可以节省招募外来人才需要的时间和资源，还可以借此提高留住优秀员工的能 力。通过培养自己的领导人，企业为高潜质员工提供掌握新知识、应用新技能的机会， 并让其承担更多责任。员工因此而得到明确的发展机会。从而安心地伴随企业一起成 长。“人才加速储备库 是一个更为系统、更有针对性的方法，来帮助企业发掘和培 奔高潜质人才，这种新方法有如下特点： 更快捷、更简单，可以减少文案工作和管理时间。人员配置更加精确，让合适的 人在合时的时间就职于合适的职位。更具发展性，能更好地分析员工个人发展需求， 更专注于培养能力和培训知识，为变革与成长提供更强有力的支持。更公平，以更好 的诚信度和透明度，任人唯贤。与商业计划和商业战略的联系更加紧密，着重培养能 * 带领企业突破现状、走向未来的领导人。更多的参与性，员工参与自身发展规划的制 定与执行。更具弹性，适合各类员工，如那些看似鲁钝、实则大器晚成的人，以及从 矽i 部聘来的中高级管理人才，并能考虑到工作和生活之间可能发生的冲突。向尖人才 他们提供极具挑战性的工作以及必要的支持，使之能得到技能和职责方面的成长。 ( 3 ) 价值驱动方法一继任计划方法论 继任计划( s u c c e s s i o np l a n n i n g ) 是公司确定关键岗位的后继人才，并对这些 ，后继人才进行开发的整个过程。继任计划对于公司的持续发展有至关重要的意义。计 划不是某一时间段的事情，而是人才管理的持续过程。有效的继任计划，关键不仅是 确认哪些人适合哪些职位，而且需要不断地识别和准备新的关键人才，让他们在未来 的职位上获得成功，这就需要一个在理论上经过证实而且也由实践经验所支持的模 型。 价值驱动方法对继任计划有非常强大的优点。通过与业绩表现有关联的行为的角 1 周颖基于物元分析的企业高层管理继任者选择研究西南交通大学2 0 0 4 2 0 2 ( 美) 威廉白翰姆，奥德晤史密斯，马修皮尔斯培养接班人2 0 0 6 - l o 1 1 5 l 引言 硕士论文 度来定义组织中的关键岗位，就能够创建一个在这些岗位上取得成功的模型。通过将 员工与这个模型对比分析，可以确定个人和岗位的匹配程度。在确定了匹配程度之后， 接着就能识别员工需要开发的技能或能力领域，并提供具体的可操作的建议。 继任计划的过程基于价值驱动方法。和传统的能力模型不一样的是，价值驱动方 法假定是所有的员工都应该增加公司的价值，在根本上指出了个体高层管理人员如何 为公司的业绩做出贡献。这个模型假定高层管理员工通过四个方面增加价值，它们就 是价值驱动因素：设计战略发展方向、激励人才、增加收入、业务运作。 ( 4 ) 我国企业接班人内部培养模式研究 通过对比分析企业接班人内部培养模式和外部招聘模式的优缺点，企业接班人的 内部培养模式具有以下特点：即保留企业的核心力量，实现领导连续性循环；内部选 拔为优秀人才提供了职业发展的途径，提高了员工对企业的忠诚度；内部选拔提高了 用人决策的成功率，降低了用人的风险。企业接班人内部培养模式在现阶段适合中国 企业的实际情况。它包括接班人的甄选、培训、确定和继任，这四个部分并不是相互 独立的，而是相互影响的，四个部分组成了一个封闭的循环。同时，将继任者的培养 周期划分为继任前和继任后的培养。每一个阶段都有自己的特点和不同的需求，因此 每一阶段的培养内容和方式都有所不同。 经理继任计划属于人力资源管理的理论范畴，而且它和企业的战略密不可分。人 力资源管理是服务于企业战略而存在的，企业的战略决定了企业经理继任计划的规模 和方向。根据企业的发展规划，进行人力资源预测与规划时，预测经理人员数量的需 求和素质的要求，规划经理继任者群体的规模和要求，这是经理继任计划制定的前提 和依据。在此基础上评价现有经理的素质是否符合企业发展的需要，进行正确的人员 配置，确保人一岗匹配。根据企业人力资源储备情况，即经理继任者的成熟度，设计 人才培养方式方法和内容，开展领导力开发活动。 目前国内外关于经理继任计划的实践活动很多，研究成果并不是很多，有一些可 以供参考，对于汽车行业自身的特点，需要有一整套具有实践性的经理继任计划系统 和实施工具，这个系统是要具有可操作性，而不是空洞的、虚的、束之高阁的计划。 而且，目前有很多研究是集中在企业c e o 继任这个层面上，对于企业的中层管理人员 的继任研究较少，民营企业继任计划研究也是近年来研究的热门。这些只能作为本课 题研究的一个辅助参考，本课题研究的是汽车制造企业里中层管理人员继任计划，主 要是梳理本企业的实践和开发设计实用的工具方法，参考其他文献以及先进企业的实 践经验来进行研究。 1 3 研究的思路与方法 6 硕上论文 w 汽车公司经理继任计划改进研究 本文具体可分为六个部分进行分析论述。 论文第一个部分是本论文的绪论。这一部分论述了本文选题的背景和意义，提出 了本论文的研究方法，另一方面提出本文总体研究思路及理论框架。 论文第二部部分是本文的理论部分，阐述了经理继任计划的概念、经理岗位需求 预测与岗位胜任力模型、经理继任者选拔与评估、经理继任者培养、经理继任计划实 施等理论内容。 论文第三部分对w 企业背景进行了简单的描述，通过调查访谈等方式对企业现有 经理继任体系，以及经理继任计划的经验与不足等进行了研究。 论文第四部分，针对公司现有经理继任方式，深入分析了实施经理继任计划的障 碍，并提出了经理继任计划改进对策。 论文第五部分是对经理继任计划实施效果进行了小结。 论文第六部分是对整个论文的总结。 论文的总体框架图见图1 1 。 本文选题的背景和意义，以及研究方法 i 上 理论分析研究，阐述了经理继任计划的概念，经理继 任计划的全过程及影响经理继任计划的因素等。 上 以w 公司为案例，通过调查访谈等方式对企业现 有经理继任体系，以及经理继任计划的经验与不 足等进行了研究 上 分析了实施经理继任计划的障碍，并提出 了经理继任计划改进对策。 上 经理继任计划实施效果 上 整个论文的总结 图1 1 论文的总体框架图 7 l 引言硕：t 论文 本文为案例分析型论文，采用问卷法、访谈法了解w 企业目前经理继任系统的实 际情况。问卷调研，其中包括对企业中高层管理人员的访谈，以及开放式、封闭式调 查问卷，公司现有流程，以及二手材料，如国家权威期刊，报纸等收集相关数据。通 过统计方式建立相关的分析图表而得到相关的分析结论。并采用实证分析法，针对该 企业原有经理继任系统的缺陷与不足，提出相应的改进办法。 8 硕士论文w 汽车公司经理继任计划改进研究 2 经理继任计划理论 一个企业有没有继任计划，实际反映出的是这个企业有没有这样一种企业文化， 即公司持续发展、员工持续发展。如果没有这样一种文化，继任计划就很难实施。 在当前错综复杂的市场竞争环境下，如何吸引、保留与发展员工成为企业面i 临的 一项重要课题，特别是那些关键的管理岗位，怎样在物质激励之外通过一系列其它手 段来最大限度地开发管理人员的潜力，并确保职务、权力的顺利延续与交接，正是当 前理论和实证研究的一个热点话题。在这样的背景之下，一种被称为后备计划的管理 开发工具应运而生，它是指确定未来管理需求，并据此对高潜能的雇员进行选拔和培 养的系统过程。后备计划涵盖了两个层次的内容：高层的接班计划；高潜质、高绩效 的中层管理人员向高层进阶的后备计划。从紧迫性角度来考虑，目前相对而言，第一 层次的内容更被学术界所关注，但随着企业竞争的加剧和社会的进步，第二层次的研 究，既对中、高层管理人员的继任计划在研究领域和企业实际日益受到重视，1 这也 - 是本文研究的主要内容。 继任计划，是指在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业着力发现并培养本岗 位后备人选的行为，后备人选一般来自下一级岗位，它是作为本岗位的储备干部，并 非取而代之，是确定和培养潜在的继承人以便在将来接管要职的过程和行动。高潜质 的人才是指那些企业相信他们具有胜任重要管理职位潜力的人，这些职位包括战略经 营部门的管理者、职能领域的指导者。企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业 人才发展与培养计划，给与后备入选更多的业务指导、重点管理沟通和培训机会，使 继任人选得到更大的提升，从而具备担任上一级岗位的资质和能力。z 经理继任计划过程一般遵循以下过程。首先预测经理岗位空缺数量，然后根据经 理岗位胜任力模型进行经理继任者的选拔与评估，继而对继任者进行培养，并对整个 经理继任计划进行管理。 2 1 经理岗位需求预测与岗位胜任力模型 经理岗位需求预测属于人力资源需求预测范畴。经理岗位需求预测直接决定了经 理继任计划的规模，需要投入的资源，实施的必要性、紧迫性、有效性。人力资源需 求预测分为三类：短期预测、中期预测和长期预测。 短期预测，通常较短时间的人力资源预测，如一年内，是根据现有或下期的人力 1 彭文帅企业继任计划和继任要素对继任效能的影响浙江大学2 0 0 5 s1 0 2 徐杰如何实施企业人才继任计划精品资料网2 0 0 7 9 2 经理继任计划理论 硕士论文 资源成本预算而定，即在成本预算的基础上，估计现有人力资源的数量，可能的离职 与补充人员的数量。中期预测，一般为一到三年的需求预测，多为根据组织的财务计 划而定。在这一资源限制条件下，估计可能保持的现有员工以及可完成的对新进员工 的培训等内容。在中期，可采用的措施不仅限于局部的调整，也可进行战略性的人力 资源规划。长期预测，一般是指五年以上的人力资源需求预测。由于时间较长，涉及 的不确定因素较多，在做长期预测时，往往很难客观地分析未来所面对的外部环境变 化和内部的适应性调整，往往很难找到较客观的方法，只好采用臆测的方式。因此， 长期预测的基础通常是公司与未来市场的展望以及预测的技术变革等；预测的对象也 包括了未来劳动力市场供求状况以及人力资源培训成果。 一般来说，预测期越长，预测结果就越不可靠，但是，在规划和各种预测方法的 组合运用下，这一预测仍有一定的参考价值。因而，长期预测多见于大规模的企业组 织，它可作为认识或其他管理政策的依据。 需求预测是组织为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算。通常，需 求预测必须在一定的假设下进行，这些假设包括：销售量或生产目标、外部经济与社 会因素、生产率变化趋势与影响劳动力利用水平的因素、岗位与员工间的匹配关系等。 常用的人力资源预测方法可分为以下四类： ( 1 ) 根据每人工作负荷量预测，先计算出某一特定工作每单位时间的每人工作 量或工作负荷，再根据未来的产品生产量目标，计算出所需总工作量，并根据前一标 准折算所需员工数。 ( 2 ) 根据时间分析估计入力资源的需求趋势，在企业过去的统计资料比较完备， 经营较为稳定的情况下，可以使用这种方法来预测员工需求。应用时间序列分析方法 应满足以下假设：过去员工增加或减少的趋势未来不变；趋势线的形状也会继续保持 下去。 ( 3 ) 生产率分析，生产率变动条件下进行的人力资源需求预测，通常可采用统 计回归的方法计算经济量的模型，将与人力资源有关的影响生产率的生产性、制度性、 管理性的因素均纳入考虑。 ( 4 ) 管理人员的主观判断，无论采用哪种预测方法，管理人员的判断都是非常 重要的。无论是那种方法都不可能完全准确地预测未来，所以需要以管理人员的历史 经验和专家判断，以未来可能发生变化的因素为依据，对预测的结果进行修正。另外， 管理人员的主观判断方法尤其在企业统计资料缺乏、市场变化大、企业经营规模出现 波动或退出新产品的情况下，可能是唯一可用的方法。1 1 朱舟人力资源管理教程2 0 0 1 。1 3 4 1 0 硕上论文w 汽车公司经理继任计划改进研究 此外，经理继任者规模及人数预测还需要注意以下事项： ( 1 ) 公司现有的规模、机构和岗位。首先需要参照公司组织机构图，根据管理 岗位的数量和种类，来确定企业每年需要的经理人员数量。 ( 2 ) 经理人员的流动。不管公司在人才保留方面做了哪些努力，总会出现公司 内部经理人员外流的现象，在正常的范围内是允许的。此外，公司中现有的管理队伍 也会因病老残退休而减少。在确定未来的经理人员需要量时也要有计划地对这些自然 或非自然的管理人员进行补充。 未来发展需要的经理候选人除了数量上的要求外，还需要有“质量弦上的要求， 也就是需要什么样的继任者，这就需要建立经理岗位胜任力模型。不同企业的战略目 标和核心能力对人员的知识结构、能力等素质要求是不一样的。 美国心理学家麦克利兰1 9 7 3 年提出了著名的素质冰山模型，所谓冰山模型，就 是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分 和深藏的“冰山 以下部分一。其中，“冰山以上部分 包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容 埸了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。而“冰山以下部 分 包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不 太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性作用。 图1 2 素质体系的冰山模型 人的素质的六个层面： ( 1 ) 知识：指人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 ( 2 ) 技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所 需技术与知识的掌握情况 2 经理继任计划理论 硕士论文 ( 3 ) 社会角色：指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格 ( 4 ) 自我概念：指一个人的态度、价值观和自我印象 ( 5 ) 特质：指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应。品质 与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。 ( 6 ) 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好，它们将驱动，引导 和决定一个人的外在行动。 其中第l 、2 项大部分与工作所要求的资质相羌能够在比较短的时间进行测量。 可以通过考察证书、考试、面谈、简历等具体形式来测量，也可以通过培训、锻炼等 办法来提高这些素质。第3 、4 、5 、6 项往往很难度量和准确表述，只有其主观能动 性变化影响到工作时，其对工作的影响才会体现出来。考察这些方面的东西，每个管 理者有自己独特的思维方式和理念，但往往因其偏好而有所局限。管理学界及心理学 有着一些测量手段，但往往复杂不易采用或效果不够准确。 总而言乞冰山模型为人力资源管理实践提供了一个全新的视角和一种更为有利 的工具，它不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建了某种岗位的胜任素质模 型，对于担任某项工作所应具备的胜任特征进行了明确的说明，而且成为进行人员素 质测评的重要依据，为人力资源管理的发展提供了科学的前提。 美国学者莱尔m 斯潘塞和塞尼m 斯潘塞博士则从特征的角度提出了“素质冰 山模型一。素质冰山模型把个体素质形象地描述为漂浮在洋面上的冰山，其中知识和 技能是属于裸露在水面上的表层部分，这部分是对任职者基础素质的要求，但它不能 把表现优异者与表现平平者区别开来，这一部分也称为基准性素质。内驱力、社会动 机、个性品质、自我形象、态度等属于潜藏于水下的深层部分的素质，这部分称为鉴 别性素质。它是区分绩效优异者与平平者的关键因素；职位越高，鉴别性素质的作用 比例就越大。 在结合企业发展和文化的基础上，企业通过对优秀与一般业绩人员的行为比较从 而提取胜任力素质特征，并给以准确的定义及列举出典型的行为表现。要指出的是通 用胜任特征模型仅供参考，具体设计与使用应结合企业具体情况。 表2 1 企业不同种类核心人才的通用胜任特征1 胜任特征类别 管理类 冲击与影响力 关注个人影响力、注重对他人的影响、建立个人信誉 成就导向 权利的需求、团队和下属的认同、设定明确的挑战目标 1 李卫国管理类通用胜任特征模型栖息谷2 0 0 6 1 2 硕士论文 w 汽车公司经理继任计划改进研究 人际关系了解他人的态度、兴趣与需求；理解非语言行为 主动积极抓住机会，处理危机超越授权，不懈努力 自信心有自信，喜欢挑战、质疑上级，用于承担 分析式思考 发现情况和信息暗示系统分析，确定原因预测障碍，规划方案 概念式思考发现新的联系和模式、新的矛盾和差异，把握关键，采取行动 信息收集 从各种信息来源系统收集；亲自接触观察 团队合作领导鼓励下属参与、肯定团队、合理授权、提高士气，崇尚合作 培养他人建设性指导下属、给予安慰与鼓励 注释：表示权重，是指区别于接触绩效者和一般表现者能力的相对频率；无表示在该项 铷胜任特征上杰出绩效者和一般表现者能力差别不显著 2 2 经理继任者选拔与评估 以经理胜任力模型为依据，识别人才的发展潜力，为继任计划挑选合适的候选人。 继任候选人的筛选关键在于人才发展潜力的识别。候选人发展潜力的识别应该在以内 在胜任特征为主要评估因素，具体可以从对企业文化和发展战略的认同度、成就与权 利需求、个性特征、持续自我开发和对企业的忠诚度和归属感等方面来识别。 继任者的管理经验、教育背景、年龄、个性特征、管理风格及需求等因素都对继 任事件有影响。任何一个企业都希望新继任的经理能增强企业的应变能力，以提高企 业的业绩，而以上这些指标是和继任者的素质、工作态度、专业水平及管理能力直接 相关。管理类型可能是作为常用的研究继任者特征的因素。不同领导类型的继任者适 应不同的继任条件。企业经营者的才能分为“管理型修和“领导型”，管理型的经营 者可以应付复杂的环境，计划和拟定预算、组织和调配人员、控制和解决问题；而领 导型的经营者则可以更好地拟定公司的方向，使公司员工朝着一个共同的愿景努力， 并激励人们向确立的方向前进。这两种才能对于一个企业在复杂的竞争环境中取胜都 是非常必要的，但从某种程度上来看，后者作为一种战略资源显得更为稀缺和有价值。 继任者的特征要与企业及其所处行业的特征相匹配，才能带来企业的成功。 经理继任者选拔可以按照下面的流程： 首先，对候选人进行资格审查。审核他们的学历、经验。学历代表了一个人的知 1 3 2 经理继任计划理论 硕士论文 识结构和能力基础。比如，同样担任企业的经理，是否具备工商管理专业知识其表现 就有所不同；具备工商管理专业知识，本科学历和研究生学历也不一样。对于一个经 理来说，学历重要，经验更重要。没有行业企业经验，没有担任过一定的职务，要担 任这一行业中企业的经理，是很难胜任的。因此，在考核经验时，既要看行业，也要 看职务。经过这两方面的严格审核，还要对其履行职务的综合素质进行科学的测试。 1 从原则上说，可以使用几种测评方式去测评最适宜其测评的素质，但每种测评方式 都有滋生的局限性，需综合运用面试、评价中心以及计算机测评方式来测评人员的综 合素质。 素质测评主要采用以下几种方式： ( 1 ) 考试。考试方式具有两大优点：机会均等，测评者与被测者不直接接触， 且评定又有客观标准，可以为选人提供把握的尺度。但考试偏重于机械记忆，很难反 映人员的实际能力和经验，不能完全反映人员的真实水平。因此，在进行人员素质测 评时，不能把考试成绩作为唯一评判标准，应该和其他测评方式结合起来运用。2 ( 2 ) 心理测验。心理测验包括认知测验和人格测验。操作很方便，测验效率高； 测验标准和成绩客观性强；可以通过计算机来计算出来，结果反馈快；成本低。但是， 由于本身的局限性，无法准确测量许多能力和个人特点，如组织管理能力、创新能力、 诚实性、社会责任感等：变通性比较差，一般无法根据具体情况对测验内容加以调整。 ( 3 ) 面试。从不同的角度可以将面试分为不同的类型。根据面试标准化程度， 可以分为结构化面试、半结构化面试和非结构化面试；根据面试实施方式，可以将面 试分为单独面试和小组面试；根据面试题目内容，可以将面试分为情境面试和经验面 试；根据面试气氛，可以将面试分为压力面试和非压力面试。 ( 4 ) 评价中心。评价中心是现代人员素质测评的一种新方式，主要用于中高级 管理人员的测评。评价中心把受测评者置于一系列的模拟工作情境中，综合利用多种 测评手段，如认知能力测验、人格测验、情境模拟等方法，考察被评者是否胜任委任 的工作并预测出其各项能力或潜能。 ( 5 ) 计算机测评。计算机及网络技术的迅速发展为人员测评提供了实现的可能， 计算机在人员素质测评的应用：第一，将计算机作为测评数据处理的手段。第二，在 这种测试中，正确的回答通常导致更难的测试项目，从而极大地减少测试项目，缩短 应试时间。第三，当测试涉及动态项目时，计算机可以改善测试的执行情况。第四， 计算机可以用于测量纸笔测试不能测量的能力，如在不同时间压力下的工作能力、在 1 钟利民基于现代企业制度下经理选拔制度的研究西北大学2 0 0 6 ；3 7 - 3 8 2 人才素质测评与企业人力资源管理h r 世界2 0 0 3 ( 9 ) ：4 2 “ 1 4 硕士论文w 汽车公司经理继任计划改进研究 压力下集中精力的能力。 ( 6 ) 迈尔斯一布瑞格斯类型诊断量表 迈尔斯一布瑞格斯类型诊断量表( m y e r s b ri g g e