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基于管理者非经济性激励的权力需求分析 摘要 传统的权力概念是有很强的贬义的，人们一直都没有正确认识它。调查发 现具有权力动机的管理者更能让其下属感到强大有力，工作进展更顺利。所以 权力在管理者激励中有着绝对重要的地位，当然在达到管理者的最高境界后其 对权力的释然又该另当别论。笔者对这一现象进行了如下论证，并提出可行的 改进方案。 本论文首先对管理者激励中非经济性激励的含义及其在整个激励中所处的 地位做出了分析，然后着重探讨了管理者非经济性激励中的核心因素一权力因 素。通过对管理者下属的调查问卷分析得出四种不同权力需求的管理者，并对 这四种不同权力需求的管理者进行了管理者成熟度分析推倒出权力需求与管理 者的成熟度之间的关系。最后以安徽某保险企业为实例进行了权力需求分析的 运用，再一次证实了权力需求对于优秀管理者的重要性。 关键词：非经济性激励，需要理论，权力因素，管理者成熟度 a n a l y s i so ft h ep o w e rr e q u i r e m e n t b a s e do nm a n a g e rn o n e c o n o m i cs t i m u l a t i o n a b s t r a c t w h e ny o ut a l ka b o u tt h ep o w e r , y o um a yi g n o r et h ei m p o r t a n c eo fp o w e ri n m a n a g e m e n t i nf a c tm a n a g ei sap o w e rg a m e ，a l t h o u g hm a n yp e o p l ew h os u p p o r t t h ed e m o c r a c yd o n ta c c e p ti t if i n dt h em o r ep o w e rm o t i v a t i o nt h em a n a g e rh a v e ， t h em o r es t r e n g t ht h e i rn n d e r l i n gc o u l df e e l ，a n dt h ej o bc o u l dg ow i t has w i n g t h i s a r t i c l ei st a l k e da b o u tt h ei m p o r t a n c eo ft h ep o w e rt ot h em a n a g e r f i r s t , ia n a l y z et h es i t u a t i o no ft h en o n - e c o n o m i cs t i m u l a t i o ni nm a n a g e r s t i m u l a n tm e c h a n i s m t h e nt a l ka b o u tt h ec e n t e rw o r d 一一- p o w e rm o t i v a t i o no ft h e m a n a g e rn o n - e c o n o m i cs t i m u l a t i o n t h r o u g ht h ea n a l y s i so fs u r v e yq u e s t i o n n a i r et o t h eu n d e r l i n g ，e d u c e df o u rt y p eo fp o w e rm o t i v a t i o nm a n a g e rw h oh a v ed i f f e r e n t p o w e ra t t i t u d e ，a n dt h em a t u r i t yo ft h em a n a g e rc h a n g e 、) l ，i mt h ep o w e rm o t i v a t i o n a te n d ，iu s eac o n f i r m a t i o no fac o m p a n yt oc o n f i r mm ya n a l y s i s k e yw o r d s ：n o n - e c o n o m i cs t i m u l a t i o n ；r e q u i r e m e n tt h e o r y ；p o w e rm o t i v a t i o n ； m a n a g e rm a t u r i t y 插图清单 图1 1 论文研究结构图3 图3 1 激励结构图9 图4 1 按权力需求划分的四种管理者的比较。1 8 图4 2 管理者成熟阶段图2 1 图5 1 公司组织结构图2 4 表格清单 表4 1 问卷调查归纳表1 7 表4 2 评分标准表。1 7 表4 3 管理者专业知识和综合管理知识评估表19 表4 4 管理者领导力评估表1 9 表5 1 评分结果表2 6 表5 2 专业知识和综管理者合管理知识评估表2 7 表5 3 领导力评估表2 7 表5 4a 公司王某管理成熟度评估打分结果表2 8 附表1 管理者权力分析调查表3 2 附表2 评分表3 5 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。据我 所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究 成果，也不包含为获得 盒旦曼王些太堂 或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。 与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。 学位论文作者签名：赫毛欠 签字日期：口多年月2 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解金匿王些盍堂有关保留、使用学位论文的规定，有权保留并向 国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅。本人授权金匿工些 太堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫 描等复镥4 手段保存、汇编学位论文。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权书) 学位论文作者签名：、汐巳彳 狄 签字日期：p 客年多月f 乙日 学位论文作者毕业后去向： 工作单位： 通讯地址： 导师签名：奈一 签字日期：p 9 年多月t 2 日 电话： 邮编： 特别声明 本学位论文是在我的导师指导下独立完成的。在研究生学习期间，我的导师 要求我坚决抵制学术不端行为。在此，我郑重声明，本论文无任何学术不端行 为，如果被查出任何学术不端行为，一切责任完全由本人承担。 3 9 学位论文 作者签名： 签字日期：年月日 致谢 首先，我要衷心地向辛勤培养我的导师李- l l , 教授表示深深的感谢。本论 文是在导师的悉心指导下完成的。从论文的选题、资料的收集、章节的安排、 内容的调整以及最后论文的定稿、送审，李老师都给予了亲切的关怀和指导。 李老师渊博的知识、严谨的治学态度、敏锐的学术思想、诲人不倦的学者风范、 谦和平等的为人处事方式，都给我留下了深刻的印象，使我受益匪浅! 在学习和论文写作过程中，王芳、鲁贞松、沈翔、程业嫒等同学和好友一直 给予我支持和帮助，并与我交流思想，让我体会到学习的快乐，这一切我将难 以忘怀! 合肥工业大学管理学院为我们提供了一个优越、宽松、舒适的学习和科研环 境，在此，向管理学院的领导、老师致以深深的谢意! 作者：沈春秋 2 0 0 8 年6 月 第一章绪论 1 1 选题背景 “权力一在我国通常是一个贬义词，尤其当它出现在公众场合时。人们一 谈到“权力一就会联想到野心，独裁。其实，它对于管理者来说应该是一个褒 义词，它实际上应该包括影响力、威信、号召力等一系列有力量的含义。对于 管理者来说，“权力 应该是一个核心词汇，在管理者的各种激励中应该占有举 足轻重的地位。无论是高层管理者利用权力这一非经济性激励的手段来激励中 层管理者，还是中层管理者利用权力来管理下属，“权力”对于管理者来说都是 最重要的词汇，虽然“民主总被管理者挂在嘴边。 目前，国内外的各种激励理论层出不穷，但真正涉及到权力因素的激励理 论并不多，笔者只能在众多的激励理论中寻找权力激励的影子。权力激励属于 激励中的非经济性激励，为了更好的阐明权力在管理者激励中的地位，本文就 先介绍非经济性激励的内容，并分析权力在非经济性激励中的核心地位。 广义上说，激励中不属于经济性激励的部分就称之为非经济性激励。i l j 狭义上说，非经济性激励包括参与决策、内部认可、拥有权力与地位、甚 至拥有影响力、做感兴趣的工作或任务、有学习的机会、有多元化活动、良好 的办公条件、荣誉等。l l j 本文对组织行为学中的几种激励理论即马斯洛的“需要层次论”、赫兹伯格 的“双因素理论”( 激励- 一保健理论) 、麦克里兰的“成就需要理论进行思考 得到管理者非经济性激励的理论：权力( 影响力) 、晋升、信任、宽容等，并着 重分析了非经济性激励的核心一权力。 1 2 问题的提出及意义 权力对于有着几千年文化的中国来说是含义复杂的，许多人无法正视它， 其实权力是人的正常需求的一种，比如在兄弟间，在同学问，甚至在家庭中， 每个人都试过控制别人，让自己表现的更有威信一些，让自己能够影响他人， 这就是权力。在管理者中，拥有权力就更是其管理下属的前提。所以权力在激 励中很重要，管理者需要被授予权力，不仅是为了更好的工作，还是为了满足 其个人精神上的需要。为更好的介绍权力激励就必须了解非经济性激励。 管理者在现代企业生产经营过程中起着举足轻重的作用，直接关系到企业 的生存和发展。如果说建立现代企业制度、搞好国有大中型企业是我国经济体 制改革的中心环节，那么管理者激励和约束机制的构建则是建立现代企业制度 的中心环节。本文研究我国现代企业管理者的激励，这对于我国现代企业制度 的建立和完善、管理者的成长以及企业经济效益的提高都有重要的理论和现实 意义。 非经济性激励的提法早在春秋时就有了，管仲在管子侈靡一书中就 指出：“一为赏，再为常，三为国 ，揭示了经济性激励随时间( 频度) 的效用递减 规律【l 】。西方管理大师彼得德鲁克也认为“高层人员过高的工资会使团队产 生分裂。以“安然事件为开端的“公司治理失败 丑闻更引发了公众对经济 性激励有效性的质疑和反感。不恰当的经济性激励反而催生了“贪婪的c e o ”。 因此，非经济性激励不仅是经济性激励的有效辅助了，对于管理者来说， 经济激励效用已经明显递减的情况下，非经济性激励开始起主导作用，权力就 成为了管理者非经济性激励的核心。 1 3 研究内容 论文通过阐述管理者激励的国内外研究现状，分析我国现阶段管理者激励 存在的问题，并就激励中的权力需求问题进行了重点分析。 本文内容为六章( 如图1 1 所示) ： 第一章绪论部分。该部分主要介绍论文的研究背景，问题得提出及意义， 研究的内容体系，研究方法和论文创新点。 第二章理论综述。这部分主要论述了激励国内外的研究现状。 第三章管理者非经济性激励理论及其核心一权力。分析出管理者非经济性 激励在各个激励理论里的地位，并引出权力激励这一理论。 第四章探析激励中的权力因素。这部分是本论文的重点部分，主要论述了 对激励中权力需求的分析，然后根据对管理者能力的分析得出管理者的成熟度， 推导出权力需求和管理者成熟度之间的关系。 第五章权力因素分析在a 公司中运用的实例。该部分是针对前一章理论的 实际运用，从对某位管理者下属的调查问卷开始到推导出该管理者的权力需求 与其成熟度的关系。 第六章结论与展望。正确把握非经济性激励中权力因素的几点建议及对于 管理者非经济性激励未来的展望。 1 4 研究方法 ( 1 ) 文献资料法 通过收集国内外有关经济性激励理论的文献资料，进行归纳总结，找出非 经济性激励理论在其中的地位。 ( 2 ) 统计分析法 通过对管理者下属的调查问卷分析得出四种不同权力需求的管理者，并对 2 这四种不同权力需求的管理者进行了管理者成熟度分析推导出权力需求与管理 者的成熟度之间的关系。 1 5 研究框架 本文的框架结构如下所示( 见图1 1 ) ： 第一章绪论 土 第二章激励的理论 上 第二章管理者非经济性激励的核 心 权力需要 土 第四章激励中的权力需求探析 上 l 第血章权力需求分析在a 公司中的运用 上 第六章结论与 图i i 论文研究结构图 1 6 论文创新点 ( 1 ) 分析了管理者激励中非经济性激励的含义及其在整个激励中所处的地 位。 ( 2 ) 设计了一份对管理者下属的调查问卷，通过问卷反馈信息分析得出四 种不同权力需求的管理 ( 3 ) 对这四种不同权力需求的管理者进行了管理者成熟度分析推导出权力 需求与管理者的成熟度之间的关系。 ( 4 ) 最后以某保险企业为实例进行了权力需求分析的运用，再一次证实了 权力需求对于优秀管理者的重要性。 第二章激励的理论概述 管理学中关于激励理论的研究主要回答两个问题：一是了解激励对象的动 机，明确什么因素能激励他们工作；二是要了解激励过程是怎样运行的，即人 的动机是怎样引发的，是什么给了它方向，是什么使得它继续，以及一旦行为 不当时怎样消除。也由此管理学中的激励理论可以分为内容激励理论【l 】和过程 激励理论【l 】。前者主要研究激励的动机和需要，后者主要研究激励的过程是怎 样运作的。下面对这两种理论逐一介绍。并说明每种激励理论中非经济性因素 的地位。 2 1 内容激励理论 内容激励理论主要研究激励的动机和需要，试图去揭示激励的内容是什么。 这也正是本文的理论依据。马斯洛、赫茨伯格、麦克莱兰等是这一领域的先驱 者。在2 0 世纪7 0 年代末8 0 年代初，内容激励理论研究达到了巅峰。近2 0 年， 有关内容激励理论的经验或理论研究己不多见。 2 1 1 马斯洛的需求层次理论 最著名的激励理论当属亚伯拉罕马斯洛( a b r a h a mm a s l o w ) 的需求层次 理论【3 】( h i e r a r c h yo f n e e d st h e o r y ) 。在其1 9 4 3 年发表在心理学评论的人类 激励理论一书中，马斯洛认为人类基本需要的满足是分层次的。按其重要性 依次为g ( 1 ) 生理需要。这些是维持人类自身生命的基本需要，如食物、住所、性满 足以及其他方面的生理需要。 ( 2 ) 安全需要。保护自己免受身体和情感伤害的需要。 ( 3 ) 社会需要。包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。 ( 4 ) 尊重需要。尊重需要分为自尊的需要和渴望别人尊重的需要马斯洛 将这种需要分为两个子类：一是对力量、成就、适应、面对世界的信心与独 立自由的需要，二是对声誉和威望、认知、注意、地位以及感激的渴望。 ( 5 ) 自我实现需要。包括成长与发展、发挥自身潜力、实现理想的需要。 这是了种把个人能力充分发挥的愿望，即最大限度地发挥一个人的潜在能 力并有所成就。 马斯洛认为当一种需求得到满足以后，另一种高层次的需要就会占据主导 地位。也就是说，当某一级的需要获得满足后，这种需求便不再有激励作用。 4 如果希望激励别人，就必须了解此人目前所处的需要层次，然后着重满足这一 层次或在此层次之上的需要。 2 1 2 赫茨伯格的双因素理论 美国心理学家弗里德里克赫茨伯格( f r e d e r i c kh e r z b e r g ) 【3 】对马斯洛的工作 进一步拓展，并提出了双因素理论( m o t i v a t i o n - h y g i e n et h e o r y ) ，或称激励一保健 理论。 赫茨伯格根据调查，总结出与对工作满意或不满意有关的因素，并将前者 称为激励因素，后者称为保健因素( 即防止产生不满意情绪的因素) 。保健因素 包括监管、人际关系、具体工作条件、工资、公司政策与管理方法、利润以及 工作安全等。如果这些因素低于人们认为可以接受的水准，就会出现对工作的 不满。当人们认为与工作相关的条件令人乐观时，不满就会消除，但这并不能 带来积极的态度，而是一种既无满意又无不满的中间状态。激励因素是指能产 生积极的态度、使管理者感到满意并产生激励作用的因素，包括成就感、认同 感、工作的挑战性、所负责任的提高、成长和发展的机会等。如果这些因素存 在，那就会产生很强的激励作用。 按照赫茨伯格的观点，导致工作满意的因素和导致工作不满意的因素是有 区别的，因此管理者消除了工作中的不满意因素只能带来平和，而不一定对经 理有激励作用。这些因素只能安抚管理者，而不能激励管理者。当保健因素得 到充分改善时，人们就没有不满意感了，但也不会感到满意。要想真正激励管 理者努力工作，必须注重激励因素，只有这些因素才会增加管理者的工作满意 感。所以说赫茨伯格的观点也坚持了非经济性激励因素对管理者的影响更大些。 2 1 3 奥德弗的e r g 理论 奥德弗( c l a y t o na l d e r f e r ) 【3 l 在以往的需要模型( 主要是马斯洛的模型) 基础 上，提出了一个修正的需要层次模型。他把人的需要分为三类：a p 存在需要、关 系需要和成长需要。 ( 1 ) 存在需要( e x i s t e n c en e e d s ) 。这类需要关系到机体的存在或生存。包括衣、 食、住及工作组织为使其得到这些因素而提供的手段。这相当于马斯洛理论中 的生理需要和安全需要。 ( 2 ) 关系需要( r e l a t e d n e s sn e e d s ) 。这是指发展人际关系的需要。这种需要通 过工作中或工作以外与其他人的接触和交往得到满足。它相当与马斯洛理论中 的社会需要和一部分尊重需要。 ( 3 ) 成长需要( g r o w t hn e e d s ) 。这是个人自我发展和自我完善的需要。这种需 要通过发展个人的潜力和材能才能得到满足。这相当于马斯洛理论中自我实现 5 的需要和一部分尊重的需要。 e r g 理论对不同需要之间联系的限制较少，它并不强调需要层次的顺序， 它认为某种需要在一定时间内对行为起作用，而当这种需要得到满足后，可能 会去追求更高层次的需要，也可能没有这种上升趋势。而且当较高级需要受到 挫折时，可能会降而求其次。 e r g 理论还认为，某种需要在得到基本满足后，其强烈程度不仅不会减弱， 还可能会增强，如在后面的第四章中表述的权力因素，当管理者得到了某种权 力后，其对权力欲的追求反而会更强烈。相对应的，如果下属的到某种程度的 自由时，他们也会试着要求更多的自由和空间，如果管理者把握不当这其中的 尺度，其对员工的影响力或者说是威信将会受到挑战。 2 1 4 麦克里兰的三种需要理论一成就需要理论 成就需要理论是麦克里兰( m c c l e l l a n d ) 网于5 0 年代在一系列文章中提出的。 麦克里兰把人的高层次的需要归纳为权力、友谊和成就的需要他对这三种需要 作了研究，尤其是对成就需要作了深入的研究，这一理论又再一次强调了非经 济型激励对管理者的重要性。 麦克里兰指出，高成就需要者的人大都属于中产阶级，如商人、经理、专 家、学者等。成就需要高的人一般都很关心事业的成败，喜欢接受挑战性的工 作。他们对风险采取现实的态度。有事业心、进取心，醉心于工作，从工作的 成功中得到的乐趣和激励，超过所获得的物质奖励金钱对于高成就者的影响很 复杂。报酬对他来说，主要是衡量自己的进步和成就大小的一种工具。 ( 1 ) 权力需要 麦克里兰发现，具有较高权力欲望的人对施加影响和控制表现出极大的兴 趣。这样的人一般寻求领导者的岗位；他们十分健谈，好争辩、直率、头脑冷 静、善于提出自己的要求、喜欢演讲、并且爱教训人。 ( 2 ) 友谊需要 麦克里兰的友谊需要与马斯洛的感情需要墓本相同。麦克里兰认为，注重 友谊需要的人往往关心保持一种融洽的社会关系，与周围的人保持亲密无间和 相互谅解；随时准备安慰和帮助危难中的伙伴，并喜欢与他人保持友善关系。 ( 3 ) 成就需要 所谓成就需要，是指做事情比以前做得更好些的需要。具有成就需要的人 对工作的胜任感和成功有强烈的要求，同样也担心失败。他们乐意，甚至热衷 于接受挑战。 麦克里兰的成就需要理论对于我们把握企业管理者的高层次需要，进而设 计出符合管理者特点的非经济性激励有积极的参考价值。 6 本文将以上述的理论为假设前提，研究如何建立有效可行的企业管理者行 为激励。 2 2 激励理论国内研究进展 随着我国经济体制改革的深化和现代企业制度的建立，激励得以强化并发 挥了行政手段不可替代的作用。有关激励理论的研究著作、论文屡见不鲜，然 而文献内容大多为定性描述性的，难以发现激励中较深层次的问题，与国外激 励理论的研究成果比较相距甚远。国内有关激励理论的研究刚刚起步，较为零 散，缺乏系统性，尚处于国外激励理论方法的初步应用阶段，缺乏一定的深度 和广度。 目前有关所有管理者激励的理论不多，但有关企业经营者的理论还有不少， 如委托代理理论。近几年国家自然科学基金资助项目有关企业激励理论的研究 取得了一些成果，如： 1 道德风险下代理人私有信息的价值分析。在数量化定义基础上，得出了 私有信息价值的上下限及其与效用函数曲率之间的关系。 2 信息不对称时对激励机制的选择。主要分析了风险及管理者对风险的态 度对激励机制的影响，得出了不同风险态度下的最优激励机制。 3 团队生产中分成制与相对绩效评价机制优化。主要分析了分成制中考核 指标的权重与激励强度，而后优化设计了团队成员的利益分享机制，提出了团 队成员之间的相对绩效评价机制。 4 多重激励机制设计。考虑将管理者经营者的激励内容由货币工资扩展到 非货币工资的方面，分析建立了委托一代理多重激励模型。 2 3 国有企业激励方面存在的问题 1 行政激励的代价大、成效低。 2 精神激励的成效低。受经济理性价值观念的影响，教条式精神激励己显 得软弱无力，人们越来越注重自我，以高尚的情操去感染员工似乎起不了多大 作用。 3 物质激励的困惑。现有的法律、市场环境还很难解决诸如备用股份来源、 执行价格估值、行权时机、绩效测评等操作中的具体问题。 ( 1 ) 缺乏公平的市场竞争环境。 ( 2 ) 激励主体不到位。 ( 4 ) 相关的政策、法律制度和财务制度不健全。 ( 5 ) 缺乏完善的约束机制。 综上所述可见，国内有关激励理论的研究刚刚起步，较为零散，缺乏系统 7 性，尚处于国外激励理论方法的初步应用阶段，缺乏一定的深度和广度，而且 一些重要方面如关于相对业绩比较、动态激励、监控机制问题的研究和应用尚 极少触及。而我国经济改革中出现的各种新型的契约关系( 如政府与企业，股 东与经营者，经营者与下属等) 日趋复杂，急需建立相应的激励约束机制来加以 协调解决。正如经济学诺贝尔奖得主莫里斯所说，“中国正在进行着一场举世瞩 目的经济改革，无疑，中国经济面临着许多特殊的问题需要特殊的分析才能解 决。激励问题是所有经济面临的一个核心问题，中国经济改革要解决的似乎也 是个激励问题特别是中国企业有别于西方各国企业的自身特点，经营者激励 问题更为复杂，在如何应用激励理论和借鉴西方企业的成功经验，构建适合我 国企业综合激励机制方面的研究十分缺乏，需要我们结合实际深入系统地开展 研究。 正如经济学诺贝尔奖得主莫里斯所说，“中国正在进行着一场举世瞩目的经 济改革，无疑，中国经济面临着许多特殊的问题需要特殊的分析才能解决。激 励问题是所有经济面临的一个核心问题，中国经济改革要解决的似乎也是个激 励问题 0 0 。 所以说中国的激励需要寻找新的观点，而管理者的非经济性激励被越来越 多的提到，尤其在经济性激励手段效用已经不停的递减时。下面就分析非经济 性激励及其核心权力。 8 第三章管理者非经济性激励的核心一权力需求 随着我国经济体制改革的深化和现代企业制度的建立，激励得以强化并发 挥了行政手段不可替代的作用。有关激励理论的研究著作、论文屡见不鲜，然 而文献内容大多为定性描述性的，难以发现激励中较深层次的问题，与国外激 励理论的研究成果比较相距甚远。而管理者激励的重点已经不光是经济性的激 励，更应该看到以非经济性激励为主的发展趋势，而权力就是非经济性激励中 最核心的部分。 广义上说，激励中不属于经济性激励的部分就称之为非经济性激励【l 】。或 者说根据是否以金钱的形式体现来区分经济性激励和非经济性激励。 狭义上说，非经济性激励包括参与决策、内部认可、拥有权力与地位、甚 至拥有影响力、做感兴趣的工作或任务、有学习的机会、有多元化活动、良好 的办公条件、荣誉等。【l 】 为了更好的阐明激励、管理者激励、非经济性激励、经济性激励的概念。 下面这幅图简单的说明了它们之间的关系。 酱 通 员 工 敷 动 激励 图3 1 激励结构图 3 1 管理者非经济性激励的地位 激励是适用于所有人的，但对于管理者来说，很明显已经满足了基本的物 质需要，他们开始注重精神需要了，在各个激励理论中，越是高层次的管理者 越是注重精神需要。所以下面先介绍管理者激励，再介绍管理者非经济性激励。 9 3 1 1 管理者激励 1 管理者激励的定义 管理者激励是指通过设计某种制度、采取相关措施来激发管理者工作干劲、 创新精神等利于公司发展的方法和手段【4 】。 因为每种激励理论的不同，管理者激励的具体内容也会有些差别。专门针 对管理者激励的定义笔者并没有找到，所以根据各个理论中少量提到的管理者 的信息笔者归纳了一下。 就马斯洛的需求层次理论而言，管理者激励就是社会需要，尊重需要，和 自我实现的需要。当然，管理者层次越高其需要也就越高，最后只有自我实现 的需要了。 就赫茨伯格双因素理论而言，管理者激励因素是指能产生积极的态度、使 管理者感到满意并产生激励作用的因素，包括成就感、认同感、工作的挑战性、 所负责任的提高、成长和发展的机会等。 奥德弗( c l a y t o na l d e r f e r ) e r g 理论中管理者激励主要是指成长需要e r g 理 论还认为，某种需要在得到基本满足后，其强烈程度不仅不会减弱，还可能会 增强，当管理者得到了某种权力后，其对权力欲的追求反而会更强烈。 麦克里兰的成就需要理论本来就是针对高层次需求而言，所以笔者认为它 本身就属于管理者激励理论。 2 管理者激励与激励的区别 既然本文的重点是探讨权力需求，而权力需求通常是激励管理者才需要用 到的激励手段，不适用于普通员工，所以在这里就需要把管理者激励与普通人 的激励加以区别，在第二段中，激励的理论阐述是适用于所有的人，但是要把 它细分可以见图3 1 ，该图说明了激励包括经济性激励和非经济性激励，非经济 性激励的全部和物质性激励的一部分又属于管理者激励的范畴。由图可见，管 理者激励要比普通员工高一个层次。 在过去相当长的时间内，我国的企业激励理论研究主要着眼于对普通职工 的奖惩，对企业管理者的激励则缺乏理论探讨和实践。其实，对普通职工的激 励，是相对容易的这是因为，普通职工的l 劳动是执行性的劳动，每一职工的操 作往往比较单一，容易使其程序化，很少受随机因素的影响，每一操作的劳动 成果也比较容易客观测量。而对企业管理者的激励则更为困难和重要得多，这 是因为，其一，管理者的劳动是领导的、指挥的。推动企业全局的高级劳动， 对企业的运营效率起着关键的作用；其二，管理者的劳动要受到很多的随机因 素或非管理者个人所控制因素的影响，复杂程度很高，很难使其程序化，其劳 动成果也很不容易被客观测量；其三，由于管理者的管理行为，具有较高的不 1 0 可观察性，他的努力程度、管理能力、决策正确性、风险态度等，很难用简单 的指标来衡量。因此，管理者激励，便成为现代经济激励理论的研究中心。 3 我国国企管理者激励方面存在的问题 随着我国经济体制改革的不断深入，在一部分企业中已涌现出一批勇于开 拓创新，勤于经营管理的优秀管理者。他们懂得先进的管理理念，自己的需求 与企业的需求出现矛盾时会合理调节，也懂得怎样满足员工的需求。但是，也 存在一些问题如： ( 1 ) 物质激励的困惑。随着国家放权让利，物质分配政策不断向管理者倾斜， 但激励效果并不理想。国有企业原来的激励方式不成功，西方发达国家普遍采 用的年薪制、股票期权在我国的实施又遇到诸多困难的原因的分析。且没有建 立厂长管理者选择、退出机制，使得激励主体不到位。 ( 2 ) 精神激励的成效低。一些企业的经营者的“官本位 思想严重，权利欲 较强。尤其是有一定的技术和能力的管理者，权力欲很强，很希望管理甚至控 制别人。虽然满足了个人的权力需求，但却剥夺了其他人的精神需求，使其他 人，尤其是下属的工作无法正常进行。 ( 3 ) 行政激励的代价大、成效低。甘当“好好先生”，受中国传统的中庸思想 的影响，凡事不求最好，很怕得罪人，宁愿自己多干些，把别人对子自己的评 价看的很重，很害怕别人说自己有官瘾。就算有野心也掩饰着，不能坦然 对待。这就不得不提到管理者非经济性激励中权力因素的重要性。 3 1 2 管理者非经济性激励 仔细分析前面每个管理者激励理论的内容不难发现其中的规律：都是强调 精神激励，既非经济性激励( 当然对于管理者的激励手段不能完全的排除经济 性激励手段) 。笔者认为管理者激励理论中排除经济性激励后就是管理者非经济 激励。 笔者认为管理者非经济性激励包括权力激励、事业激励、声誉和地位激励、 晋升和解职威胁激励、道德和情感激励等。权力激励包括管理自主权激励和企 业控制权激励；事业激励可进一步细分为目标过程激励、工作过程激励、工作 完成激励；声誉和地位激励可进一步细分为声望激励、荣誉激励、参政议政激 励。 仔细分析前一章激励的内容不难发现管理者的需求已经不再停留在物质 上，而在非经济性激励上了，因为管理者已经满足了自身对的物质上的需要， 所以物质激励无法起到很好的激励效果了，这就表明了非经济性激励的重要地 位，下面笔者将就每一种理论中非经济性激励的地位做一个简单概述。 非经济性激励侧重于激励对象内部的心理强化，一般指通过一系列非物质 ( 经济) 方式来满足个体心理需要，改变其意识形态、激发其工作能力。也称之为 精神激励，或内在激励。管理者非经济性激励是有理论依据的( 前面讲过管理 者激励的理论依据) 。 马斯洛认为的人的需要分为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和 自我实现需要这5 个等级，其中后三个较高级的需要主要是通过内在激励来满 足的。麦克利兰则认为象管理者这样的入主要有对成就的需要，合群的需要和 权力的需要这3 类社会性需要。无疑这3 类需要都属于非经济性激励范畴。管 理的人性假设理论也从多个角度论证了非经济性激励的必要性和重要性。 按照麦格雷戈的y 理论对人性的假设，来自外界的控制和惩罚的威胁并不 是人们去实现组织目标的唯一方法。人致力于实现自己参与的目标是同达成目 标所得的报酬相联系的，其中最重要的报酬不是金钱，而是自主、自尊、自我 实现的需要达到满足。提出复杂性假设的薛恩认为【1 2 】，人性之所以是复杂的， 不仅在于人们的需要和潜在的欲望是多种多样的，而且这些需要也随年龄演变 而不断变化着。 按照薛恩的理论，经理无疑是典型的复杂人，因此对他们的激励也不能单 纯运用经济刺激。事实上，在管理者经济收入达到较高水平后，金钱等经济物 质手段的激励作用会越来越弱，而内在精神激励的作用会越来越大，重视对管 理者的非经济性激励可以说是十分必要和重要的。 传统意义上我国习惯上把内在理解为用社会主义道德、共产主义理想武装 劳动者，使之成为一种有别于物质激励的精神动力，调动劳动者的积极性和创 造性。具体做法是通过思想政治工作和政治学习。树榜样、学先进等。而事实 上管理者非经济性激励的内容远不是只用崇高的理想和道德去教育管理者或经 营者，其形式也不仅是评先进和授予称号等。 3 2 权力需求在管理者非经济性激励中的地位 麦克里兰认为权力需求是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。权力需求是管 理成功的基本要素之一结合前一节所说的权力激励的概念，笔者认为权力需求的内容包 括管理自主权需求和企业控制权需求。 企业要充分满足员工对尊重的需要和对自我价值实现的需要，就要通过授 权或分权的形式来实现，就要设计不同的工作岗位并确定相应的任务、活动和责 任，就要对作为权力资源的工作岗位及其工作进行分配或配置。 在本文第二章中论述每一个激励理论时，笔者已经将权力的地位简单的提 过了，但在下面的内容中笔者将详细论述它。 对管理者而言，权力及威信、自主权便是最重要的了。但非经济激励在激 励中的具体地位以及权力在管理者激励中处于什么地位，第四段中会详细介绍。 为更好的理解非经济性激励，这里先介绍激励理论这一大的范畴。 1 2 权力激励主要是扩大管理者的管理自主权。纵观我国企业改革的进程，我 们不难发现，在管理者权力激励方面我们取得了很大的进步。在传统的计划经 济体制下，整个社会犹如一个巨大工厂，各个企业只相当于一个大车间，企业 管理者只是执行政府部门的指令，在供产销等各个环节上管理者并没有自主决 策权控制权，从而严重挫伤了企业管理者的积极性、主动性和创造性，以至有 些外国学者认为中国没有真正意义上的管理专家。1 9 7 8 年我国开始了放权让利 的改革。随着改革的逐步推进，越来越多的企业被改造为自主经营、自负盈亏 的企业，而企业的管理者被逐步赋予了更宽的权力【7 1 。 一般的能找到的关于权力放开与权力激励的理论都是针对高管甚至是经 理，但本文认为不仅是经理需要权力的放开与权力的激励，普通管理者也需要 权力的激励，他们也需要上级管理者给其一定的权力空间去发挥自己工作中的 创造力及满足个人的权力需求，需要上级给予一定的权力来提升个人威信的同 时提高团体士气。 要清楚的了解“权力需求在管理者非经济性激励中的地位”这一问题，首先 要了解以下一个概念。 3 2 1 权力对于管理者的重要性 要清楚什么是管理者的管理。所谓管理者的管理，是一种过程，指在一个 组织中影响他人、使他人尽力去完成组织目标的一种行为过程。管理者是指从 事这一过程的个体。所以，管理的实质是影响力( 权力) ，是影响人们心甘情愿 地和满怀热情地为实现群体目标而努力的过程。 权力的一般定义就是指能使别人服从掌权者意志的力量。 显然，管理者的管理可以通过多种途径来实现。例如威胁、强迫、悬赏等 方式。但这一切，都无法抗拒“其身正，不令而行 的伟大力量。于是，西方 的学者根据他们的实践，又总结出“领袖魅力的管理者领导理论，凡是具有 领袖魅力的人，都表现出很强的自信，远见卓识，善于清楚地描述和表达自己 所追求的目标和毫不动摇的决心，他们不会墨守成规，而是敢于创新，以出人 意料的方式行动，他们不断改变传统，试图建立新的规则，他们对环境的变化 和发展特别敏感，具有很强的预见能力。 0 7 年春，浙江个体私营经济大会把浙江商人们的出身、年龄以及文化程度 等资料公之于众，资料表明，浙江商人7 0 以上都是只有初中以下文化程度。 这就说明管理者的学识技能并不是管理者领导的关键因素。而这些商人有一个 共同的特点就是在员工面前很有威信，威信其实就是我们提到的权力因素，这 些商人对权力的把握很到位，所以说权力因素才是他们成功的关键瞒】。 在第二章的理论综述中，我们也提到了每种激励理论中管理者需求的地位， 了解到管理者的需求已经不仅仅停留在物质激励上，更重要的是其对非经济性 激励的需求，而对于管理者来说，要想管理出色，管理者的核心是权力。 一想到权力不少人就会联想到了可怕的独裁者形象，使得权力在管理中的 重要性未能得到认识，管理毕竟是一场影响力的游戏，而民主管理的支持者们 却似乎忘记了这一事实。笔者通过调查发现具有权力动机的管理者更能让其下 属感到强大有力，工作进展更顺利。所以权力在管理者激励中有着绝对重要的 位置，当然在达到管理者的最高境界后其对权力的释然又该另当别论。 某国际著名咨询公司去年的一项调查结果显示：亚洲国家企业里的员工最 不满意的问题，一个是薪酬，一个是管理者管理能力和管理的效能，包括任务 分派的清晰度，对绩效标准的执行力度，以及下属对管理者任务的配合程度等。 所以说管理者激励中的权力需求因素是目前最需要仔细研究的问题，下面就是 我对该问题的一点分析。 一 3 2 2 权力需求在非经济性激励中的核心地位 前文提到权力和权力需求。权力的一般定义就是指能使别人服从掌权者意 志的力量。 权力激励是指通过赋予或承认人才在其职责范围内支配和指挥的力量，使 人赢得某种地位和尊重，满足人的精神需要，促使人发挥其积极性和创造性， 来实现组织利益最大化。 权力需求与权力激励是两个互相对应的概念，因为有需要，才可以利用需 要来激励。 1 本文“权力需求 与成就需求理论中“权力需求”的区别 权力需求这一名词的提法源于麦克里兰( m c c l e l l a n d ) 的成就需求理论，但 在本文又不完全等同于成就需求理论中的“权力需求。麦克里兰指的具有“权 力需求”的人是指具有较高权力欲望的人对施加影响和控制表现出极大的兴趣。 这样的人一般寻求领导者的岗位；他们十分健谈，好争辩、直率、头脑冷静、 善于提出自己的要求、喜欢演讲、并且爱教训人。 麦克里兰的理论主要指有高成就需要者的人大都属于中产阶级，如商人、 经理、专家、学者等。成就需要高的人一般都很关心事业的成败，喜欢接受挑 战性的工作。他们对风险采取现实的态度。有事业心、进取心，醉心于工作， 从工作的成功中得到的乐趣和激励，超过所获得的物质奖励。金钱对于高成就 者的影响很复杂。报酬对他来说，主要是衡量自己的进步和成就大小的一种工 具。 本文的权力需要只是针对管理者，不包括专家学者，且笔者认为权力需要 对于企业管理者来说高于其他人对权力需要。本文还认为权力需求是管理者激 1 4 励的核心。 2 权力需求在管理者非经济性激励中的地位。 管理者非经济性激励包括权力激励、事业激励、声誉和地位激励、晋升和 解职威胁激励、道德和情感激励等。如果没有管理者这一前提，这些激励中最 核心的当然就不是权力激励，针对每一类人群激励的核心也随之而变。 对于管理者的所有非经济性需求中，笔者认为权力需求是一切需求的核心。 前面也介绍过权力对于管理者来说就是核心，是管理者管理的前提和实质等， 而这里将权力之对于管理者的范围缩小至权力需求之对于管理者非经济 性激励就更该是其核心了。 不同与成就需求理论，本文认为有了权力需求自然就有成就需求，对于普 通员工成就需求可能高于权力需求，但对于管理者，权力需求必然该高于成就 需求，因为对于管理者一个人的成功不是成功，管理好整个团队的成功才是真 正优秀的管理者。友谊需要的地位就更低于权力需要，管理者在团队中一般不 会与下属走得太近。 同时，只有具有强烈的权力需求的管理者才会热心关注工作希望工作被上 级认可，因为有强烈的控制欲才会有很强的工作主动性，也是因为有强烈的权 力需求才会有很多的对手，所以不得不谨慎从事按制度办事，把事情做得更完 美一些以免被对手捉到把柄。 综上所述，权力需求对于管理者是最关键的需求，当然也就是激励中最有 效的手段了。 具体权力需求与管理者优秀程度的内在关系探讨见本文第四章。 1 5 第四章激励中的权力需求探析 对于管理者尤其是大型的、复杂的组织中的管理者而言，自身无法完成所 有任务，必须通过管理他人来完成组织中的任务。笔者认为优秀的管理者应当 拥有比成就需要更强烈的权力需要，我们这里强调的权力不是指独裁者的权力， 而是希望具有强大影响力的需要，也就是更在乎自己是否能影响他人，物质需 求已不是他们最在乎的东西，精神上的需求变得更重要了。这是权力社会化的 表现，不同于对个人权力的关心，后者的特点是在管理中充斥着关于权力的想 象，而没有任何克制或自我控制的迹象。由此可见权力因素在激励中的重要作 用。不过有了这些需求并不代表他就是优秀的管理者了，这些需要必须受到多 种制约和控制，使其向着有利于组织的方向发展【9 】。 4 1 权力需求分析 笔者认为管理者按照其对权力需要的程度可以归结为四大类： 关系型管理者，权力型管理者，制度型管理者和依赖型管理者。关系型管 理者把关系看的比权力重要，并不是他们不在乎能否影响到他人，但得到别人 的喜欢是他们最大的驱动力，当然其自身也具有较高的克制力，对自己要求比 较高，属于严于律己宽以待人型，这类人恰恰是想与所有人保持良好关系的人， 因此他们在遇特殊情况时最易允许例外发生，但是作为管理者，必须在实施规 则时一视同仁，否则整个系统就会因为某一次意外而崩溃。 权力型管理者的权力需要高于关系需要，但其自我克制力却很低，自身任 务无法很好的完成，但却可以组织其下属较好的完成任务，属于严于律人宽于 待己型，他们不关心与他人是否保持友好的关系，过于强调权力就是独裁了， 独裁的管理者也往往出自于这一类。 制度型管理者具有较高的权力动机，把权力看得比关系重，但其自身的克 制力也很强，属于最优秀的管理者类型。如果较高的权力动机与较强的克制力 相权衡，就说明权力的趋向是利他的，也就是说管理者是代表其他人行使权力。 权力与制度之间是相辅相成的关系，因为不受约束的权力必然腐败，绝对地权 力导致绝对地腐败，靠道德是约束不了权力的，所以说权力需要用制度来约束； 同时权力要通过制度来行使，只有利用制度来巩固权力、发挥权力的作用时才 不会受到下属的质疑和反抗。 依赖型管理者一般来说把关系看得比权力重，因其自身能力有限，需要依 赖下属来完成任务，所以无法把握权力，既做不到很好的完成自身任务，也无 法组织下属完成任务，这个类型的管理者多半是初为管理者，不适应管理的角 色，当然对企业来说这是最差的一级渊。 1 6 笔者选择了四个分别具有这四类典型特征的管理者，对其下属进行了访问 调查，该调查主要集中在了解管理者管理团队的团结性，任务分派的清晰度， 对绩效标准的执行力度，以及下属对管理者任务的配合程度四个方面【3 2 l 。 具体见( 附表l 菅理者权力分析调查表，及附表2 评分表) 。