（工商管理专业论文）上海电信noc组织变革研究.pdf

0 7 2 0 2 5 3 5 9 姜昀上海电信n o c 组织变革研究 摘要 组织变革是企业依据外部环境和内部情况的变化，及时调整组织的战略、结构、 制度和业务流程以及组织文化，以提高组织的核心竞争力和自身能力，从而确保企业 生存和健康发展的过程。所以说，组织变革是企业发展的必然趋势。 0 8 年5 月，国家发改委对中国通信行业的体制结构进行了重组。重组之后，中 国电信进入了全业务经营和3 g 时代，中国通信业的市场竞争更加激烈，对各个运营 商的要求也越来越高。这对中国电信来说，既是难得的机遇，也是严峻的挑战。 为了更好的适应新形势的需要。作为上海电信的核心部门，上海电信网络操作维 护中心( n o c ) 进行了相应的组织变革。 本文以组织变革理论为切入点，介绍了组织变革中的阻力和动力，分析了几种常 见的组织变革模型和实施组织变革的基本程序，同时对近年来中国通信行业数次变革 进行了回顾。随后，以n o c 为案例，从外部环境的压力，内部流程的繁琐，用户意 识的淡薄等方面，分析了n o c 的现状和存在的问题，得出n o c 的组织变革势在必 行的结论。笔者分析了n o c 组织变革中的动力和阻力，对n o c 组织变革的思路方 案和具体实施情况进行了介绍。最后，对此次n o c 组织变革进行评价和反馈。此次 组织变革不但优化了组织结构，提高了维护运行指标，而且促进了各专业间的融合， 提升了员工的用户意识，建立了v i p 大客户机制。总体上说，此次变革取得了相当好 的效果。但变革后的n o c 在运行中还是暴露出了不少新问题，主要集中在组织结构 需继续优化，运行流程要再做调整，人员配置不够合理，企业相关机制有待完善等方 面。笔者运用组织变革理论，对这些问题进行分析，并就下一步的解决办法提出了自 己的设想和方案。 关键词：电信n o c 组织变革 中图号：c 9 3 6 a b s t r a c t o r g a n i z a t i o n a lc h a n g e i sb a s e do nt h ee x t e r n a le n v i r o n m e n ta n di n t e r n a l c i r c u m s t a n c e se h a n g e ，t i m e l yt a k ea d j u s t m e n t st ot h eo r g a n i z a t i o n ss t r a t e g i c ，s t r u c t u r e ， s y s t e m s ，b u s i n e s sp r o c e s s e sa n dc u l t u r e t oe n h a n c et h eo r g a n i z a t i o n s c 0 1 ec o m p e t e n c i e s a n dt h e i ro w na b i l i t y , i no r d e rt oe n s u r eb u s i n e s ss u r v i v a la n dh e a l t h yd e v e l o p m e n to ft h e p r o c e s s s oo r g a n i z a t i o n a lc h a n g ei sa ni n e v i t a b l et r e n dt ot h ed e v e l o p m e n to f e n t e r p r i s e s i nm a y2 0 0 8n a t i o n a ld e v e l o p m e n ta n dr e f o r mc o m m i s s i o na n n o u n c e dt h a tt h e i n s t i t u t i o n a ls t r u c t u r eo fc h i n a st e l e c o m m u n i c a t i o i l si n d u s t r yw a sr e s t r u c t u r e d a f t e rt h e r e o r g a n i z a t i o n , c h i n a st e l e c o m m u n i c a t i o n si n d u s t r yh a se n t e r e daf u l l - s e r v i c eo p e r a t i o n a n d3 ge r a t h em a r k e tc o m p e t i t i o ni n c h i n a st e l e c o m m u n i c a t i o n si n d u s t r yi sm o r e i n t e n s e t h er e q u i r e m e n t so fi n d i v i d u a lo p e r a t o r sa r ci n c r e a s i n g l yh i 曲i ti sn o to n l ya r a r e o p p o r t u n i t y , b u ta l s os e v e r ec h a l l e n g e s t oc h i n at e l e c o m a st h ec o r ed e p a r t m e n t so fs h a n g h a it e l e c o m ，n o cc a r r i e do u tt h eo r g a n i z a t i o n a l c h a n g e si no r d e rt ob e t t e ra d a p t t ot h ed e m a n do ft h en e ws i t u a t i o n t h ea r t i c l eb a s e do nt h et h e o r yo fo r g a n i z a t i o n a lc h a n g e ，i n t r o d u c e da n da n a l y z e dt h e c u r r e n ts i t u a t i o na n de x i s t i n gp r o b l e m si nn o c ，g e tac o n c l u s i o nt h a ti t i st h et i m et o c h a n g e i ta l s oa n a l y z e dt h ep o w e ra n dr e s i s t a n c et oo r g a n i z a t i o n a lc h a n g e ，p r o p o s e dt h e b a s i ci d e a sa n ds p e c i f i cp r o g r a m s t h eo r g a n i z a t i o n a lc h a n g eh a sa c h i e v e dv e r yg o o d r e s u l t s ，n o to n l y o p t i m i z et h eo r g a n i z a t i o n a l s t r u c t u r ea n di m p r o v et h em a i n t e n a n c e p e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ，b u ta l s op r o m o t e st h ei n t e g r a t i o nb e t w e e nt h ev a r i o u sp r o f e s s i o n a l a n de n h a n c eu s e ra w a r e n e s so ft h ee m p l o y e e sa n de s t a b l i s h e dam e c h a n i s mv i pm a j o r c l i e n t s h o w e v e r , d u r i n go p e r a t i o n ，c h a n g ea f t e rt h en o cw a se x p o s e dal o t o fn e w p r o b l e m s ，m a i n l yi ns t a f f i n gi sn o tr e a s o n a b l e ，o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e ，n e e dt oc o n t i n u et o o p t i m i z e b u s i n e s s - r e l a t e dm e c h a n i s m st ob ei m p r o v e d ，n mt h ep r o c e s s t om a k e a d j u s t m e n t sa n ds oo n t h r o u g ht h ef e e d b a c ka n de v a l u a t i o no f t h eo r g a n i z a t i o n a lc h a n g e ， t h ew r i t e rf o u n dt h ep r o b l e mw h i c hs t i l le x i s t s ，a l s op u tf o r w a r dt h ei d e a sa n dp r o g r a m st o s o l v et h ep r o b l e m si nn e x ts t e p s k e yw o r d s ：t e l e c o m n o c ( n e t w o r ko p e r a t i o nc e n t r e ) o r g a n i z a t i o n a lc h a n g e 2 0 7 2 0 2 5 3 5 9 姜昀上海电信n o c 组织变革研究 1 前言 1 1 问题的提出 近年来，全球范围内通信业发展迅速，电信市场竞争日益加剧，行业发展面临着 新的机遇和挑战。我国电信业在竞争架构、资源配置和发展趋势等方面出现了一些新 情况、新问题，特别是移动业务快速增长，固话业务用户增长慢、经济效益低的矛盾 日益突出，企业发展差距逐步扩大，竞争架构严重失衡。为形成相对均衡的电信竞争 格局，提升电信企业的竞争能力，促进行业协调健康发展，必须深化电信体制改革。 在这种背景下，国家发改委于0 8 年5 月份，对中国通信行业的体制结构进行了 调整，中国电信收购联通c d m a 网( 包括资产和用户) ，联通与网通合并，卫通的基 础电信业务并入中国电信，中国铁通并入中国移动。重组后，新移动、新电信和新联 通这三大运营商将分别获得t d s c d m a 、w c d m a 和c d m a 2 0 0 0 等三张3 g 移动制 式的牌照。中国通信行业正式进入3 g 时代和全业务经营时代。这既给中国电信提供 了一个新的机遇，同时也是一个严峻的挑战。 面对机遇和挑战并存的局面，中国电信积极调整，主动应对变化，提出了“转型” 的口号。作为中国电信的重要部门，上海电信也积极的进行着调整。其维护核心部门， n o c ( 网络操作维护中心) 率先进行了组织变革，以便能够更好的适应形势的需求，真 正做到“面向客户，面向市场，积极转型”。 1 2 研究的思路和结构 本文以组织变革理论为切入点，并回顾近年来中国通信行业几次重大重组，通过 对通信行业的分析，从而导出企业实际情况。笔者以上海电信网络维护中心( n o c ) 为案例，对其组织结构变革进行设计、分析，并根据其变革情况，进行深入的分析和 总结。总结出其成功的原因，同时也找出了仍然存在的问题，并对相关的问题下一步 的解决方案提出了自己的方案。 本文首先对相关背景进行概述，理论背景方面着重介绍了组织变革理论的几种常 见模型，实施组织变革的一般程序，组织变革中可能会遇到的相关阻力等。让读者对 理论部分有一定的了解后，笔者再对通信行业的相关背景进行了介绍，可以让读者对 整篇论文的相关背景有个全面的认识。 笔者以上海电信n o c 为研究对象，对n o c 在上海电信的地位和作用进行了介 绍，找出n o c 运行体制所存在的问题，并对造成这些问题的原因加以分析，得出n o c 必须要进行组织变革的结论。 随后，本文对n o c 组织变革实践进行论述，介绍了组织变革的实施过程，变革 后n o c 的运行情况，对变革中的几个亮点进行着重分析，并对n o c 组织变革所取 3 0 7 2 0 2 5 3 5 9 姜昀 上海电信n o c 组织变革研究 得的效果做了分析。 最后，笔者对n o c 组织变革后依然存在的问题，做了整理和分析，着重从组织 结构再优化、运行流程再调整、人力资源配置、企业机制再完善等方面展开，并就今 后的改进措施，提出了自己的设想和方案。 本论文的主要结构如图1 1 所示。 图i - i ：论文结构图 4 0 7 2 0 2 5 3 5 9 姜昀上海电信n o c 组织变革研究 2 背景概述 企业要进行组织变革，不仅仅需要有理论上的指导，同时和企业所在的行业状况 也是密切相关的，因此在研究企业组织变革的时候，有必要首先对相关的理论背景和 企业所处的行业背景有一定的了解。 2 1 理论背景：组织变革理论 组织变革( o r g a n i z a t i o n a lc h a n g e ) 是组织为适应内外环境及条件的变化，对组织的 目标、结构及组成要素等适时而有效地进行各种调整和修正。组织变革是组织保持活 力的一种重要手段。在组织为开放有机体的前提下，组织必须随着内在及外在的环境 变化，进行调适与改变，对内调整目标为改善组织成员态度与行为、提升组织文化； 对外调整目标则是使内部组织优势更加发挥于外部环境机会，促成组织稳定成长，致 使组织绩效提升，此适应环境与组织调整策略，称为组织变革。1 2 1 1 组织变革的动力和阻力 今天，越来越多的组织面对着一个动态的、变化不定的环境，而且现实的情况是， 需要组织去适应这样的环境。“不变革则灭亡”是今天全球管理者们的共同呼声。2 在组织变革时，自然也面对着动力和阻力。 一、组织变革的动力 组织变革源自于动力。一个组织如果没有任何动力的推动，是不可能进行组织变 革的。动力的来源有很多。企业里面引进了新设备、新技术，是一种动力；企业所面 临的市场竞争发生了变化，这也是一种动力；经济危机发生了，这同样也是一种动力。 表2 1 对几种主要的变革动力进行了归纳。 5 0 7 2 0 2 5 3 5 9 姜昀上海电信n o c 组织变革研究 表2 - 1 组织变革的动力列表 动力举例 文化方面更为多元化 劳动力的性质 专业人员的数目增加 新就业者技术水平不足 电脑速度更快，价格更加低 技术 新型移动通信设备 人类基因编码的破译 网络公司股票的起落 经济冲击欧元价值的下跌 全球金融危机 全球化的竞争对手 竞争 收购与兼并 电子商务的成长 社会潮流网上聊天室 婴儿潮一代退休 中东敌对升级 世界政治 9 1 1 后反恐升级 资料来源：斯蒂芬罗宾斯组织行为学 从表2 1 中可以看出，对一个组织来说，引起其变革的动力有很多。如果从企业 内外的角度来分，可分成外部动力和内部动力。 1 ) 组织变革的外部动力 组织变革的外部动力很多，主要有四种：人口统计学特点，技术进步，市场变化 和社会与政治压力。 人口统计学特点主要指外部劳动力市场的人员年龄，性别，教育程度，技能水平， 出生地等等。从发展的趋势来看，人口统计学特点的趋势是多样化，即人员的成分越 来越复杂。 技术进步是指无论是生产型企业还是服务型企业，为了提高工作效率，更加有利 地参与市场竞争，都在大力引进新的技术。机械化、自动化、特别是计算机技术对 于组织管理产生广泛的影响，成为组织变革的推动力。由于高新技术的日益采用，如 计算机数控、计算机辅助设计、计算机集成制造以及网络技术等的广泛应用，对组织 的结构、体制、群体管理和社会心理系统等提出了变革的要求。尤其是网络系统的应 用显著缩短了管理和经营的时间和距离，电子商务打开了新的商业机会，也迫使企业 领导重新思考组织的构架和员工的胜任力要求。 市场变化是指全球化经济形成新的伙伴关系、战略联盟和竞争格局，迫使企业改 变原有经营与竞争方式。同时，国内市场竞争也日趋激烈，劳务市场正在发展深刻的 6 0 7 2 0 2 5 3 5 9 姜昀 上海电信n o c 组织变革研究 变化，使得企业为提高竞争能力而加快重组步伐，大量的裁员和并购，管理方面的人 才日益成为竞争的焦点。 社会与政治压力无疑是企业进行组织变革的强大动力。比如国家领导人的更换， 重大国家政策的改变等。 2 ) 组织变革的内部动力 组织变革的内部动力是指企业内部要求改革的动力，这些动力可能很微妙。例如， 士气低落、生产率下降、人际关系紧张等等。但主要集中在人力资源问题和管理行为 与决策。 常见的人力资源问题有员工不适当的需求增加、工作满意感下降、缺勤率和流动 率上升、生产率滑坡、员工不愿意参与企业活动等。这些问题的根源是员工如何看待 自身的需要和组织目标的关系。工作满意感下降是员工问题的一个信号。高比例的员 工缺勤率与流动率是组织变革的一个强大动力。 管理行为与决策，主要体现在管理者之间的冲突、领导方式不适合企业内部的发 展、激励系统出现问题、组织结构落后于市场竞争的发展等。这方面出现问题，也是 推动组织变革的一个重要的内部动力。3 二、组织变革的阻力 任何一种组织结构变革都不可避免的要遇到阻力，调换一批部门领导会有阻力， 贯彻一套新的规章制度会有阻力，引进一条生产流水线也有阻力。这些阻力主要来自 于两个方面：组织的和个体的。在实际生活中，这两个方面的阻力常常是相互交叉的。 1 ) 个体阻力 变革的个体阻力源来自于基本的人类特征( 如知觉、个性、和需要) 。个体抵制 变革的原因有很多，主要有习惯、安全感、经济因素、对未知的恐惧和选择性信息加 工等，如图2 1 所示。 图2 1变革的个体阻力示意图 资料来源：斯蒂芬罗宾斯组织行为学 7 0 7 2 0 2 5 3 5 9 姜昀上海电信n o c 组织变革研究 习惯：变革将使部分员工去做一些新的工作，或以新的工作方式去从事以前的工 作。这样就会产生不习惯的反应。而员工一般倾向于选择比较容易的事情去做，因而 会反对组织变革。 安全感：有较高安全需要的人会抵制变革，因为变革会威胁到他们的安全感。特 别是当公司宣布要裁员或者要引进新设备时，很多员工会感到自己的工作收到了威 胁。 经济因素：员工对物质待遇还是比较重视的，目前物质奖励基本上还是一个主要 的激励手段。因此如果变革将影响到员工的收入时，将一定会遇到强烈的反对。这点 不但基层是这样，高层也同样是这个情况。 对未知的恐惧：一些员工以老的方式做事会感到很舒适，因为可以清楚的知道下 一步将是什么情况，如果采取一项操作，会产生什么结果。但是变革之后，可能会使 原先确定的事情变得不确定了，因而反对组织变革。 选择性信息加工：个体在自己知觉基础上塑造自己的观念，一旦形成了固有观念， 就很难改变。为了保持知觉的完整性，个体就会对信息进行选择性的加工，并因此而 出现失误。 2 ) 组织阻力 组织就其本质来说，是保守的，它积极地抵制变革。4 这种现象随处可见，比如， 政府机构想继续从事它们干了数年的工作，无论对这种服务的市场需要是否有所改 变。组织层面的变革阻力主要有六个来源，结构惰性、有限的变革关注、群体惰性、 对专业知识的威胁、对已有全力的威胁和资源再分配的威胁。5 图2 2 形象的表示出 了变革的组织阻力。 图2 2变革的组织阻力示意图 资料来源：斯蒂芬罗宾斯组织行为学 8 0 7 2 0 2 5 3 5 9 姜昀上海电信n o c 组织变革研究 结构惰性：企业组织的结构惰性是指企业发展到一定阶段后，组织结构所带有的 正规化和僵化的特征。6 有限的变革关注：组织由一系列相互依赖的子系统组成。在对一个子系统实施改 革时，不可能不影响到其他子系统。因此在子系统中进行的有限变革可能会因为更大 系统的问题而变的无效。 群体惰性：任何一个工作群体都有一定的规范，这种规范能保持群体成员的行为 一致性。一旦其中一个成员的行为发生了变化，规范就会制约他，使其保持原状。这 就是群体惯性的一种表现。 对专业知识的威胁：一个群体经过多年才掌握的专业知识、技能，可能因为组织 改革变得一钱不值。由于工作再设计，或结构变化，或引进新的设备，群体的功能会 改变，群体可能解体，可能会去从事以前不熟悉的工作。由于群体的专长受到了威胁， 从而反对组织变革。 对已有权力的威胁：组织改革往往会涉及到权力的转移，决策权的变化。一部分 人会得到权力，一部分人会失去权力。因此，失去权力的那部分人反对组织变革就不 足为奇了。 资源再分配的威胁：满足于现行资源分配的群体往往会担心组织改革后，本群体 的利益受到损害。这些资源包括资金，人员，设备，原材料，办公室等。因此，这些 群体很可能会反对变革。 三、如何减少变革阻力 减少对变革的阻力，是关系到变革能否顺利进行的一个重要条件。因此，可以从 各个方面来尝试减少阻力。 1 ) 企业的人力资源要为组织变革服务 员工的个性与其对待变革的态度有着密切的关系，因此，企业在招聘的过程中， 就应该引入心理测评，通过测评招聘一些有较强适应能力，敢于接受挑战的员工。其 次在组织变革的过程中，企业要加强对员工的培训，提高员工的知识水平和技能水平， 使得企业的人力资源素质和企业变革同步推进。再次，在企业的日常经营过程中，企 业应该加强培养员工对组织的归属感，形成一种与企业同甘共苦的企业文化。 2 ) 加强与员工的沟通，让员工明白变革的意义 在变革实施之前，企业决策者应该营造一种危机感，让员工认识到变革的紧迫， 让他们了解变革对组织，对自己的好处，并适时的提供有关变革的信息，澄清变革的 各种谣言，为变革营造良好的氛围。在变革的实施过程中，要让员工理解变革的实施 方案，并且要尽可能的听取员工的意见和建议，让员工参与到变革中来。与此同时， 企业还应该注意地关注员工的心理变化，及时与员工交流，在适当的时候可以做出某 种承诺，以消除员工的心理顾虑。 3 ) 适当地运用激励手段 9 0 7 2 0 2 5 3 5 9 姜昀 上海电信n o c 组织变革研究 在组织变革的过程中适当运用激励手段，将达到意想不到的效果。一方面，企业 可以在变革实施的过程中，提高员工的工资和福利待遇，使员工感受到变革的好处和 希望。另一方面，企业可以对一些员工予以重用，以稳住关键员工，消除他们的顾虑， 使他们安心地为企业工作。 4 ) 引入变革代言人 变革代言人即通常所称的咨询顾问。由以上分析可以看出，在变革的过程中，一 些员工认为变革的动机带有主观性质，他们认为变革是为了当局者能更好地谋取私 利。还有一些员工对变革发动者的能力有限，不能有效地实施变革。而引入变革代言 人就能很好的解决上述问题。一方面，咨询顾问通常都是由一些外部专家所组成，他 们的知识和能力不容置疑；另一方面，由于变革代言人来自第三方，通常能较为客观 的认识企业所面临的问题，较为正确的找到解决的办法。 5 ) 运用力场分析法 力场分析法是卢因于1 9 5 1 年提出来的，他认为：变革是相反方向作用的各种力 量一种能动的均衡状态，对于一项变革，企业中既存在变革的动力，又存在变革的阻 力，人们应该通过分析变革的动力和阻力，找到变革的突破口。 7 6 ) 培植企业的精神领袖 在企业变革的过程中，如果企业有一位强力型的领导者，相对而言，变革的阻力 就会很小。由于企业的精神领袖通常具有卓越的人格魅力和非常优秀的，因此由他们 发动变革，变革的阻力就会变小。当然，客观而论，在企业中培植精神领袖并不一定 是一件好事，但是在组织变革的过程中确实能起到立竿见影的效果。 2 1 2 组织变革的几种常见模型 组织变革中不可避免的会遇到的动力和阻力，需要实施者尽量的减少阻力，加大 动力。因此，就必要了解组织变革的几种常见模型。 一、列文模型 组织变革是一种从原有状态到新状态的转化过程。列文模型是相关组织变革模型 中最经典的模型之一。 列文认为，成功的组织变革应该遵循以下几个要点：u n f r e e z i n g ，m o v e m e n t ， r e f r e e z i n g 。5 即图2 3 中的解冻，变化，再成型三个部分。 图2 - 3列文模型示意图 资料来源：胡君辰、杨永康，组织行为学 1 0 0 7 2 0 2 5 3 5 9 姜昀上海电信n o c 组织变革研究 解冻阶段：在这个阶段，人们开始意识到必须要进行变革。人们在原有状态上的 满足感，会使人们对发生变化毫无兴趣。但是如果不进行变革，组织将没有出路，结 果员工和企业一定会受到伤害。因此，在一定阶段，一项重要任务就是使企业员工明 白变革的重要性和迫切性，使员工对现状产生不满，自愿的要求进行组织变革，并积 极参与组织变革。 变化阶段：这个阶段是一个动荡的阶段，也是最重要的阶段。在该阶段容易出问 题，要改变员工的态度、行为，和人际关系。虽然实际操作的内容可能只是安装一条 新的流水线，实施一套新的绩效评估系统或是任命一批部门经理，但实际上是从原有 状态到新状态的转折点。 再成型阶段：在这个阶段，要使员工新的态度，新的行为和新的人际关系相对稳 定，并抵制进一步的变化。例如，通过培训使员工掌握新的技能；要求员工在新的工 作环境中发挥新的角色作用等。再成型的重要性是使员工不至于“穿新鞋，走老路 。 二、杜布林模型 杜布林模型认为，组织变革是一系列变量影响个体、群体、和组织的过程，其结 果可以是积极的，可以是中性的，当然也可能是消极的。该模型由三个阶段组成：输 入阶段，干涉变量阶段，和输出阶段。图2 4 即杜布林模型的图形化表示。 输入 li千涉变量ll输出 指向改革的动力ll 调节接受或拒绝的因素il 对组织的影响 图2 - 4杜布林模型示意图 资料来源：胡君辰、杨永康，组织行为学 输入阶段：在这个阶段，主要指直接引起组织变革的动力。主要有两种：直接作 用因素，比如劝导员工接受新的业绩评估系统，介绍新的管理人员等；技术因素，比 如引进一台新的设备，运用一种新工艺，销售产品采用新的方式等 干涉变量阶段：在这个阶段，干涉变量发挥了重要的作用，主要有以下一些干涉 变量。首先是组织的性质：如组织是机械型的，还是灵活型的；是保守型的，还是创 新型的；是民主型的，还是集中型的。其次是员工的素质：主要指员工的心理成熟度、 智力、个性、性格、灵敏度、态度和价值观等。再次是管理层的态度：主要指高层对 变革是持支持的态度还是旁观的态度，或是反对的态度。 输出阶段：这个阶段，可以表现出变革对组织的影响，主要有三种。第一种是积 极的影响：即产生有利于组织的结果。如员工工作努力，企业增加了利润等。第二种 是中性的影响：即对组织没有什么很明显的影响。如企业维持原状。第三种是消极的 0 7 2 0 2 5 3 5 9 姜昀上海电信n o c 组织变革研究 影响：即产生不利于组织的结果。如员工大批量的流失，公司的销售额下降等。 三、默格模型 此模型由默赫特和格列芬两人一起创立，他们将列文模型进行了进一步的深化， 发展成了一个新的模型。 默格模型共分五个步骤：第一步是改革的动力，第二步是认识和界定问题，第 三步是问题求解过程，第四步是实施改革方案，其中有过渡管理在起作用。第五步是 测量评价与控制。最后再反馈到第二步，看是否解决了原来的问题。9 图2 5 为默格模型的结构图。 图2 5 ：默格模型示意图 资料来源：黄维德，组织行为学 图2 5 的变革者，其负责整个变革的控制，在后面的四个步骤中，他起到相当大 的作用。变革者可以是企业内部成员，也可以是企业外部的顾问或高层董事会成员。 内部的变革者可能更加了解企业的员工，任务，政策等等，更加有利于解释数据和理 解系统。但也可能会墨守成规，难有大的变革。外部的变革者可能更加容易为各方面 所接受，收集到的信息可能会更加可靠，也更加客观，但也有不足之处，比如不太了 解企业的具体情况。 图中的过渡管理是指在企业中现有状态开始解体，到一个全功能的新状态确立之 前，进行系统的计划、组织、实施变革的一个过程。变革一开始，企业就变得既不是 原有状态，也不是新状态了。但业务必须持续，过渡管理就是要确保在变革期间业务 尽可能不受影响。原有的管理人员必须在过渡管理中继续负责，并协作变革者进行变 革。 2 1 3 实施组织变革的常见程序 组织变革是一个连续不断的过程，组织的问题不断产生，又不断的克服。总而言 1 2 0 7 2 0 2 5 3 5 9 姜昀上海电信n o c 组织变革研究 之，管理过程就是一个不断解决各种组织问题的过程。组织变革也是一个阶段的动态 的过程。 组织变革的实施程序有很多种思路，但是都是遵循着一个原则：寻找问题，分析 问题，解决问题。 图2 6 列出了实施组织变革的几个主要步骤。 要求改革的动力 结果与目标是否一致 苁i i i 邴l 坌堑塑墨ll 望型堕墅叁堡 墨刚霎高瞽募? - 囊渠薯捣 贯彻方案 时机、地 点、深度 增加动力 蓁怄 - = = 一j ( 减少阻力) 反馈弋：二二：7 图2 - 6 ：组织变革程序图 资料来源：胡君辰、杨永康，组织行为学 要求变革的动力，是指一个企业经常会有许多来自内部或者外部要求变革的动 力，外部动力如法律政策的变化、市场的变化、金融市场的变化、消费心理的变化和 竞争对手的变化等。内部动力主要包括领导软弱无能、员工意见分歧和员工和组织协 作不密切等。作为企业的领导者，应该有很强的敏感性，可以及时准确的感受到来自 各方面的要求变革的动力。 认清问题所在，是指在感受到要求变革的动力后，要认清问题到底出在什么地方。 这需要及时准确的掌握大量的有关信息，且对一些重要的信息要充分重视。如员工的 精神状态、产品退货率增加和员工流失率增加等。 分析问题，是指发现问题后，就要对具体问题进行具体分析。比如说表现出来的 问题是表象还是实质；如果是实质问题，哪些是最急需要解决的问题；要做哪些方面 的变革；变革中可能会出现哪些优势和劣势；什么时候开始实施变革效果最好；变革 的最终目标是什么等。 识别限制条件，是指通过分析，确定了变革目标后，要认清制约变革的条件。主 要有以下一些制约因素。首先在基本配置方面，如资金是否充足，设备是否老化，负 责人是谁。相关问题必须有明确的安排，否则仓促变革会引起混乱。其次，在结构方 面，如领导者属于什么风格，是否民主化，组织内部工作模式如何，员工的适应能力 如何，各级机构的期望值多大。这些问题如果不搞清楚，在实施变革时，会遇到一些 莫明的阻力。再次，在技术方面，先进的技术、流程是否适用于本企业，员工的相关 能力能否达到要求，管理者的管理能力是否和企业相适应。这也是要考虑的问题。最 1 3 型 丽 型 丽掣障 赢等| 赫 齄l 藤 0 7 2 0 2 5 3 5 9 姜昀上海电信n o c 组织变革研究 后在时间方面，实施变革的最佳时机和各个时间节点的安排等要点也要事先充分考虑 好。 对各种方案和技术的了解。要注意两点。第一，要鼓励相关人员群策群力，提出 各种变革方案，谈出自己的想法。领导者要把企业中存在的问题、变革的目标、制约 因素等信息都告诉相关人员，鼓励其提出变革方案。这些方案可大可小，可以是总体 方案，也可以是解决某个局部问题的小方案。不局限于格式，既可以请专业咨询公司 来会诊，也可以发动全体员工。第二，收集到各种方案后，要进行分析比较。每个方 案都有自己的优点，也有不足。要尽可能的做好筛选工作。哪些方案是可行的，哪些 暂时还不大可行。哪些方案的成本可能过大，或者效果可能不好。有比较，才能有选 择。 贯彻方案，是指在确定方案后，要切实的去执行方案。具体实施时要考虑到几个 因素。第一，时机方面：何时实施方案才能取得最佳效果。一般来说，要选择在变革 准备工作完成之时，员工强烈要求变革之时，日常工作相对较少之时。以达到平稳过 渡的目的。第二，入手处：根据企业的实际情况，来确认开始变革的入手处。是从上 层开始，还是从中层，或是从基层开始进行变革。第三，深度：根据变革需要，变革 可以涉及到一个组织，一个群体和某些个人。因此，实施者要根据企业实际情况来确 认变革的广度。 反馈和评价，这是变革中的最后一环，但往往也是最重要的一环。主要是反馈变 革的实际成果，检查一下变革后的结果是否达到了预期目标。也就是确认变革是否解 决了组织之前存在的问题、是否还有什么新的问题产生、是否有需要待改进待完善的 地方，以便做进一步的调整。 2 2 行业背景：中国电信行业近年来的几次重组 2 0 0 8 年5 月，工业和信息化部、国家发改委以及财政部联合发布关于深化电 信体制改革的通告，公告指出，鼓励中国电信收购联通c d m a 网( 包括资产和用户) ， 联通与网通合并，卫通的基础电信业务并入中国电信，中国铁通并入中国移动。 此次电信体制变革的指导思想是：以发展第三代移动通信( 以下简称3 g ) 为契机， 合理配置现有电信网络资源，实现全业务经营，形成适度、健康的市场竞争格局，既 防止垄断，又避免过度竞争和重复建设。 变革的主要目标是：发放三张3 g 牌照，支持形成三家拥有全国性网络资源、实 力与规模相对接近、具有全业务经营能力和较强竞争力的市场竞争主体，电信资源配 置进一步优化，竞争架构得到完善；自主创新成果规模应用，后续技术不断发展，自 主创新能力显著提升；电信行业服务能力和水平进一步提高，监管体系继续加强，广 大人民群众充分分享电信行业发展改革的成果。 1 4 0 7 2 0 2 5 3 5 9 姜昀上海电信n o c 组织变革研究 2 2 1 中国通信业近1 0 年来重大变革简介 由于本文的研究对象上海电信n o c ，属于通信行业。所以笔者将中国通信行业 l o 年来几次重大重组做个简要的介绍。让读者对我国电信行业的基本情况有个大致 的了解。 一、1 9 9 8 年邮政电信分营 重组过程：1 9 9 8 年实行的邮电分家，将当时的邮电部拆分形成了两个独立的部 门，电信政企分开，组建信息产业部，负责电信行业的监管，原邮电部副部长杨贤足 入主中国联通。 评价：在当时的历史条件下，专业化、分业经营是建立市场体制的重要思路之一， 故并没有充分考虑到未来的竞争，特别是没有人能事先预测到几年后移动通信的飞跃 式发展。但总体上看，第一次分拆是一次成功的改革。 二、2 0 0 0 年电信移动分离 重组过程：中国移动通信集团公司于2 0 0 0 年4 月2 0 日成立。2 0 0 0 年5 月1 7 日， 老电信在剥离了无线寻呼、移动通信和卫星通信业务之后，成立了中国电信集团公司。 评价：中国电信第二次分拆，得失功过多有争议，但在当时诸如“入世谈判、 强化竞争等背景下，基本无力对分拆的后果予以充分的认识，更无人能预测到被指责 为寡头垄断的中国电信在被南北肢解后，崛起的中国移动会成为更大的寡头。 三、2 0 0 2 年电信南北分拆 重组过程：2 0 0 2 年5 月，国务院对电信进行了南北拆分重组，将北方九省一市 划给中国网通，成立了新的中国电信集团公司。 评价：通过分家，虽然中国电信集团和中国网通集团都在对方属地建立了“敌后 根据地”，但新业务却没有得到大的发展，互联互通受阻是制约双方渗透的核心问题。 互联互通引发的两大固话巨头全面渗透，也带来了新的全面争斗。 四、2 0 0 8 年联通双网分离 重组过程：中国电信收购联通c d m a 网( 包括资产和用户) ，联通与网通合并， 卫通的基础电信业务并入中国电信，中国铁通并入中国移动。 评价：中国运营商格局形成“三足鼎立”之势，三个运营商均具备运营全网业务的 能力。1 0 图2 7 是中国通信行业近年来结构调整的大事记，读者可以对中国通信行业近年 来的重大调整有一定的了解。 1 5 0 7 2 0 2 5 3 5 9 姜昀 上海电信n o c 组织变革研究 曩 图2 7 ： 中国通信业大事记 资料来源：新浪网站 2 2 20 8 年通信业再次重组对中国电信的影响 首先分析一下通信业此次重组，对整个通信行业格局的影响。本文通过分析重组 前后主要通信运营商的资产情况、主营业务和用户规模等指标的变化情况，从而去了 解此次重组带给中国通信行业的变化。 表2 2 是0 8 年通信业重组前格局简表 1 6 0 7 2 0 2 5 3 5 9 姜昀 上海电信n o c 组织变革研究 表2 2重组前通信业格局简表 中国移动中国联通中国电信中国网通中国铁通中国卫通 营收( 亿) 0 7 年前三2 5 8 4 6 5 亿7 4 1 2 3 亿1 3 1 2 2 0 亿6 2 2 3 4 亿 季 利润( 亿) 0 7 年前三 5 9 8 8 0 亿5 1 1 3 亿1 7 2 5 8 亿 季 营收( 亿) 2 9 5 3 5 8 亿9 4 2 9 4 亿1 7 0 1 2 2 亿8 6 9 2 1 亿1 5 4 5 9 亿 0 6 年全年 利润( 亿) 6 6 0 2 6 亿3 7 3 2 亿2 2 1 7 1 亿1 2 9 6 0 亿3 亿 0 6 年全年 4 9 4 6 7 6亿2 0 3 8 3 5亿 总资产( 截至0 6 年 1 4 2 6 5 亿( 截至2 5 1 3 6 0 亿( 截 ( 截至0 6 年 5 5 0 亿( 截至 1 2 月) 0 7 年9 月)至0 6 年1 2 月)2 0 0 6 年1 2 月) 1 2 月) 现金及现金 7 1 1 6 7 亿( 截 8 4 2 1 亿( 截至1 8 1 9 1 亿( 截至 7 5 6 9 亿( 截 至0 6 年1 2至0 6 年1 2 等价物0 7 年9 月)0 6 年1 2 月) 月)月) 用户数( 截 手机：g 网：i 2 1 6 8 9 亿 电话：2 1 9 1 1 电话 ： 至0 8 年1 3 7 6 3 8 3 亿c 网4 2 2 3 0 万 亿宽带：3 6 2 7 1 1 0 0 5 5亿 电话：1 8 1 9 万 宽带：2 0 5 3 1 宽带：3 1 4 万( 截 月)万至0 6 年) 万 移动通信、国际 固定电话服固话、i p 电话、 移动话音、数 国内长途通信、 话音、数据、图 务、宽带和其互联网、视讯、 主营业务据、i p 电话和 数据通信和互联它互联网相呼叫中心、虚拟卫星通信、 网业务，以及其 像、多媒体等电 多媒体业务 信及信息服务 关服务、以及专网、铁路数字集 它相关电信增值商务和数据g s m - r 、数字集 业务通信服务群 资料来源：网易网站科技频道 从表2 2 中可以看出重组之前，在业务收入、利润方面，中国移动遥遥领先，一 家独大。相关数据指标排名，中国电信虽然位居第二，但是在数量上只有中国移动的 一半。在业务种类上，没有一家运营商可以做到全业务经营，这和真正意义上的全业 务综合运营商，还有一定的差距。 表2 3 中就重组后新移动、新电信和新联通的主要数据进行了说明。从中可以看 出重组后通信业的新格局。 表2 3 重组后通信业格局简表 新中国移动新中国联通新中国电信 约3 0 0 0 亿( 剥离c 网资产，以约3 0 0 0 亿( 吸收c 网资产，以 资产约5 5 0 0 亿 5 0 0 亿投资额算)5 0 0 亿投资额算) 手机：超过3 7 6 3 8 3 亿电 手机：1 2 1 6 8 9 亿电话：1 1 0 0 5 5手机：4 2 2 3 0 万电话：2 1 9 1 i 用户规模 话：1 8 1 9 万宽带：3 1 4 万亿宽带：2 0 5 3 i 万亿宽带：3 6 2 7 万 主营业务 固定电话、移动电话、宽带接入等全网业务运营，网络覆盖全国 资料来源：网易网站科技频道 1 7 0 7 2 0 2 5 3 5 9 姜昀 上海电信n o c 组织变革研究 从表2 3 中可以看出，重组后的新移动在资产、用户规模等方面依然是占据优势 地位。但是由于其他运营商也进行了调整，重组后的新联通和新电信的实力得到了加 强，移动的优势已经缩小了。 特别是对中国电信而言，拿到了期盼已久的移动业务经营许可证，这对于中国移 动是一个巨大的威胁。 中国电信如果只是凭借固网所拥有的网络资源，在没有全业务牌照的情况下，已 很难再在增量业务上取得突破，电信重组通过给中国电信发放全业务许可，使得中国 电信可以在同等的资源条件下，在增量市场上与中国移动展开公平竞争，从而彻底改 变电信市场结构失衡的状况。作为固网运营商的中国电信，它的用户占全国电信用户 的2 3 ，它还拥有中国最大的宽带接入用户群以及成熟的集团客户。通过重组，中国 电信可以通过捆绑销售的方式来扩大语音业务的市场份额，与此同时，也将在数据业 务中占据向行业用户和集团用户渗透的先机。整合后的中国电信，通过持续的内部改 革、优化重组，集中网络的资源，积极创新业务，竞争力将得到有力提升。 对于中国移动来说，虽然3 g 业务将在移动增值和数据业务上发挥优势作用，但 是3 g 网络的建设是有计划分阶段进行的，而未开通3 g 业务的地区将主要依靠2 g 网络进行系统支持，在2 g 与3 g 语音业务并存的背景下，已经取得了2 g 用户数量 和网络覆盖的绝对优势的中国移动，还是具有很强的竞争优势。另外，中国铁通并入 后，很有可能成为它的一个单独的固网事业部，中国移动可以利用铁通已有的宽带网 络资源，大力开拓具有广阔发展潜力的宽带数据业务市场。 因此，重组后中国通信业的格局，由原先的移动一家独大，占据半壁江山的局面， 改为相对均势的“三国演义”。虽然说移动仍然占据很大优势，但是优势在缩小。新 电信和新联通的市场份额在扩大。这种局面在重组前后主要运营商的市场份额分析图 中可以得到体现。 图2 8重组前后几大运营商市场份额分析图 资料来源：新浪网站 0 7 2 0 2 5 3 5 9 姜昀上海电信n o c 组织变革研究 其次，笔者再分析一下重组之后，中国电信的优势和劣势。 中国电信竞争优势：国内绝对领先的宽带资源和网络基础设施，运营经验丰富， 运行维护能力强，在固定通信领域有相当强的优势，业务创新能力和产业链整合力具 有传统优势，网络资源齐备、业务种类多、业务捆绑和新业务发展能力强，