（工商管理专业论文）上海sw公司迈向“隐形冠军”之路的战略研究.pdf

0 6 3 0 2 5 5 3 7 井上黛予j ：海s w 公司迈向“隐形冠军”之路的战略研究 上海s w 公司迈向“隐形冠军”之路的战略研究 摘要 中4 , 企o l k 正以非凡的活力，成为中国经济的重要组成部分，并面临着前所未有的 发展机遇。在现有的管理理论中，几乎所有的战略工具和模型都是基于对些大型甚 至跨国企业的分析和研究得来的。这些企业的架构完善，运营成熟，而且已经形成了 较为完善的管理机制，能够在内外环境发生变化的情况下做出相应的反应和调整。而 对于中小企业而言，尚处于创立和发展的初期阶段，面临许多的不确定因素，因此对 中小企业的战略研究也就显得格外有意义。 上海s w 公司，成立至今只有3 年半时间，由于定位准确，根据自身优势恰当的选 取了电冰箱门封这个利基市场，并且因为技术在世界范围位居前列，管理得当，以及 其他方面的一些优势和有利条件，成为了电冰箱生产商日本日立电器，三菱电机公司 等跨国巨头的主要供应商，为日立提供八成以上电冰箱门封产品，在电冰箱门封的生 产领域赢得了较好的声誉。但是，公司也有各种问题、困难存在，市场的竞争也一定 会更加激烈，因此，为了更好的凝聚整个管理团队和激发员工士气，未雨绸缪，迎接 未来的挑战，公司需要制定新的战略目标。公司计划用十年左右时间，占据中国国内 门封产品市场份额的3 0 左右，用三十年的时间做到门封产品这个细分市场的全球的 隐形冠军，在中国国内门封生产领域占领5 0 9 6 以上市场份额，在全球的电冰箱门封市 场占据领先地位。 “隐形冠军 这个概念对中国中小企业具有非常重要的意义，希望能带给国内中 小企业一些启示或者借鉴，激励更多的企业家把自己的企业向“隐形冠军 方向发展。 关键词：隐形冠军竞争战略低成本利基市场 中图分类号：c 9 3 a b s t m s m a l la n dm e d i u ms i z e dc o m p a n y ，w i t hh u g ev i g o r ，i sb e c o m i n ga ni m p o r t a n t e l e m e n to fc h i n e s ee c o n o m yi nf r o n to ft h eu n e x p e c t e dd e v e l o p m e n to p p o r t u n i t y i nm o d e r nm a n a g e m e n tt h e o r y ，a l m o s ta lls t r a t e g yt o o l so rm o d e l sa r eb a s e do n s o m eb i go rt r a n s n a t i o n a lf i r m s h i s t o r y f o rs u c hh u g ec o m p a n i e s ，t h e r ea r e c o m p l e t eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ，m a t u r eo p e r a t i o n s ，a n do t h e rg o o dm a n a g e m e n t m e c h a n is m ,s ot h e yc a na d j u s tt h e i rs t r a t e g y a c c o r d i n gt ot h e b u s in e s s e n v i r o n m e n t b u tf o rt h es m a l1a n dm e d i u ms i z e dc o m p a n i e s ，w h i c ha r ei nt h e i r i n i t i a ls t a g ew i t hl o t so fu n c e r t a i n t y ，i ti ss i g n i f i c a n tt om a k es p e c i f i c s t r a t e g yf o rt h e m s h a n g h a is wc o ，l t d ，3a n dh a l fy e a r so l d , f o ri t sr i g h tp o s i t i o n i n g ，r i g h t c h o i c eo ft h er e f r i g e r a t o rd o o rs e a lm a r k e t ，a n df o ri t sa d v a n c e dt e c h n i q u e ， e f f e c t i v em a n a g e m e n t ，o t h e ra d v a n t a g e s ，s wc o ，b e c a m et h em a i ns u p p l i e r o fh i t a c h i ，a n dm i t s u b i s h ie l e c t r i c ，e a r n e dag o o dr e p u t a t i o n b u tt h ec o ， a l s om e e ts o i l l ep r o b l e m so rd i f f i c u l t i e s ，t h em e r ef i e r c em a r k e t ，i no r d e rt o r a i s et h em o r a l eo ft h ee m p l o y e e s ，s wn e e d st om a k ean e ws t r a t e g i co b j e c t i v e t h ec o ，p l a n e dt og r a s p3 0 9 6m a r k e ts h a r ei n1 0y e a r s e f f o r t s ，t ob eah i d d e n c h a m p i o ni nd o o rs e a lm a r k e ti nt h ew o r l di n3 0y e a r sw i t hm o r et h a n5 0 9 6m a r k e t s h a r ei nc h i n a h i d d e nc h a m p i o nm e a n sal o t ，e s p e c i a l l yt ot h es m a l la n dm e d i u ms i z e d e n t e r p r i s e s t h ea u t h o rh o p et op r o v i d es o n l e 1 e s s o n sf o rt h es m a l la n dm e d i u m s iz e de n t e r p r is e sa n de n c o u r a g et h ee n t e r p r is e s o w n e r sb e c a m eah i d d e n c h a m p i o n k e yw o r d s ：h i d d e nc h a m p i o n ，c o m p e t i t i o ns t r a t e g y ， o v e r a l lc o s tl e a d e r s h i p ，n i c h em a r k e t 2 0 6 3 0 2 5 5 3 7 井上黛子 上海s w 公司迈向“隐形冠军”之路的战略研究 1 绪论 1 1 写作目的 世界上有许多伟大的企业，如i b m 、微软，或者那些巨无霸式的石化企业，但是 对于中国目前中小企业占有绝大多数比例的情况而言，本人认为德国和世界其他国家 的那些“隐形冠军”公司的经验对于中国企业尤其是中小企业现阶段的成长来说具有 更大的实际意义。 世界著名管理大师、哈佛商学院访问教授、隐形冠军企业研究专家赫尔曼西蒙 说：德国的力量并不在于那些显赫的大企业，而在于那些默默无闻的中小企业即 所谓“隐形冠军 的企业。这一点对于中国经济的发展也同样重要，因为中国经济的 未来可能更多地会依赖于中小企业而不是大企业。 作为s w 公司的创始人之一，作者努力通过对本公司的剖析，结合自身隋况和未 来的目标，提出自己的发展战略和历史使命，构建了公司为实现这一战略目标的措施 和步骤，希望能带给其他中小企业一定的启发和借鉴。相信在不久的将来，中国也会 诞生数以百计甚至数以千计这样的全球市场领导者。 1 2 论文结构 本文分六个部分来分析研究： 一绪论；主要介绍写作目的，论文结构，创新与不足。 二理论综述；“隐形冠军 的特点，“隐形冠军 的隐痛，“隐形冠军 的要 求，隐形冠军国内外情况等分析。 三上海s w 公司的环境分析；从公司概况、行业概况和五种竞争力量等方面分析 四上海s w 公司制定隐形冠军战略目标的必要性和可行性分析；必要性是从企业 生存、发展需要论述。可行性主要从公司自身的优势和面临的机遇来分析。 五上海s w 公司隐形冠军战略的设计；从战略阶段，战略保障，战略措施，战略 关键等分析。 六文章结论；最后得出文章的基本结论，总结全文。 3 0 6 3 0 2 5 5 3 7 井上黛子上海s w 公- + j 迈向“隐形冠军”之路的战略研究 1 3 创新与不足 本文通过对该企业以及对整个行业的分析，结合企业创始人来自小接受东方思想 熏陶的风格，既充分表达出了要做强、做大的远大目标，同时又兼顾了创始人为人低 调的j x l 格，提出了做隐形冠军这一战略目标，并制定了相应比较切实可行的措施和实 施步骤。 不足之处：由于门封产品属于利基市场( n i c h em a r k e t ) ，不被重视，行业内部 资料都比较保密，因此行业数据比较难以收集，大多数生产厂家都没有在网上做宣传， 这样使得行业分析，竞争分析等方面的分析，相对其他行业或产品而言不是十分充分。 4 0 6 3 0 2 5 5 3 7 井| ：黛了 上海s w 公司迈向“隐形冠军”之路的战略研究 2 理论综述：“隐形冠军 阐释 本文主要通过对s w 公司在行业中所处位置的分析，和企业未来的发展目标，提出 了要做行业隐形冠军的宏伟规划，主要运用了五种力量竞争模型分析方法，优势、机 会分析方法，利基市场和低成本竞争战略理论。本文比较详细地分析了“隐形冠军理 论 ，从隐形冠军的涵义，特点，隐痛，隐形冠军企业家特质等方面深入阐述，结合 本企业的具体情况，对照分析，相应地提出了要做隐形冠军的战略目标，并规划了企 业发展的几个重要阶段以及为实现这远大目标的具体措施和实施步骤。 2 1 “隐形冠军 的涵义 “隐形冠军 概念是赫尔曼西蒙历经十多年的研究和探讨，在隐形冠军一 书中提出来的。他说在可口可乐、微软、宝洁、g e 等知名大企业外，全球最优秀的企 业更大量是一些默默无闻、闷声发大财的行业冠军企业，在许许多多不知名行业中， 这些企业在全球范围或某一区域市场占领了其所属市场5 0 的份额甚至更多，尤其 突出的是这样的公司：无论是经营水准、产品技术还是创新能力丝毫不弱于5 0 0 强企 业，甚至在某些方面更是独树帜。 华南理工大学工商管理学院院长蓝海林说：“隐形冠军 的概念，有助于中小企业 的成长：要在个行业做大做强，需要专注，需要站在全球的市场来思考自己的发展。 所谓“大 ，不是指堆头，而是指市场份额；所谓“强 ，不是指销售额，而是指有 核心竞争力。从某种程度匕说，隐形冠军是一种战略，或是一种战略选择。 “隐形”的意思是指这些企业几乎不为外界所关注；而“冠军则是说，这些企 业几乎完全主宰着各自所在的市场领域，他们占有着很高的市场份额，有着独特的竞 争策略，往往在某一个细分的市场中进行着专心致志的耕耘。所在的细分市场当中占 有强大的市场地位和极高的市场份额，有的甚至高达9 0 。这些世界级的中小企业， 就是该行业或产品领域里的隐形冠军。 “隐形冠军 的优势是“专注、创新、差异化 。专注是因为中小企业普遍存在 资金少、人才少、规模小和管理水平低的问题，他们获得市场领导地位的途径只有一 条，就是集中资源、时间和精力，在小产品上做大文章，它们专注主业，从不三i ) 二 意。他们经受得住市场的诱惑，他们牢牢把握住自己的核心优势，尽管市场时而波动 起伏，都稳健发展。隐形冠军企业通常也是长寿企业。 5 0 6 3 0 2 5 5 3 7 井上黛子上海s w 公i 寸迈向“隐形冠军”之路的战略研究 2 2 “隐形冠军刀的特点： 第一，f 也f 门不做“品牌”。f 也f 门不是没有商标，或不注意产品、企业形象，而是 不刻意宣传。这其中的个原因是，f 电 门不需要宣传宣传需要成本；f 也f 门的产品 不愁销路，等等。另个原因是，他们不愿意宣传，f 也 门希望“悄悄数钱”、“偷着 乐”。他们行事低调，不喜欢声张，这与行业处在利基市场有关系，也与企业家个人 的性格很有联系。 第二，他们产品的利润率足够高。一般情况下，在许多竞争性行业里的平均利润 水平已经非常低的时候，隐形冠军们的利润水平比较高，一般是社会平均利润的一两 倍，有时可能超过社会平均利润的数倍。德国一家小厂提供全德6 0 的工业缝纫机针， 由于没有竞争对手，税前利润高达3 0 。 第三，f 也f 门的竞争对手少。因为作为下游企业的专业供应商，长期的合作、专业 的壁垒、稳定的渠道等等，为它的现有竞争对手提供了“分工”机会，相互成为“善 意”的竞争者，这是多次博弈的结果；对潜在的竞争对手，则因为专业性过强，总体 市场太小等原因造成进入障碍，也形成了良好的阻吓。 第四，f 也f 门更关注内力。f 电f 门的优势非常明显：作为买方，他们是买方市场，讨 价还价能力强自不待言；作为卖方，f 电l 门是卖方市场，讨价还价能力也不在话下。而 且，因为外界市场整体处于买方市场，他们也会主动将利润预期适当、逐步调低，一 是考虑下游的承受能力，- n 足以阻吓新进入者。在这些前提下，他们就基本没有“外 患”，就完全可以把精力放在内部产能和管理效率等的提高上。 第五，他们_ 般处于比较封闭的环境中。他们采用一些现代超级大卖场选址的策 略，会选择那些使用不太耗费资金的地方，比如比较廉价的工业区，比较简约的厂房 等等。 大量的隐形冠军的形成是作为其他企业的配套、卫星工厂存在的，他们伴随这些 企业的生存而生存，发展而发展。这是专业分工的结果。他们刚开始的时候，可能就 是简单的1 个人、几间房，或者就是家庭作坊，浙江绝大多数民营企业的前身就是如 此。后来，在企业发展过程中，有的存活下来了，有的消失了；存活下来的，部分 向其他领域发展了，还有一部分坚持做专业的供应商了；做专业供应商的，部分开 始向下游终端产品发展了，一部分则选择了隐形冠军。从这个角度说，隐形冠军是“笑 在最后 的一些企业。 2 3 隐形冠军的隐痛 隐形冠军f 以乎过得很轻松- 客户稳定；销路稳定；利润稳定；风险很小。但是， 6 0 6 3 0 2 5 5 3 7 井上黛子上海s w 公司迈向“隐形冠军”之路的战略研究 并不能浣明f 乜1 门就没有问题，没有烦恼。隐形冠军也有隐痛，它们是： ( 一) 风险。前文说隐形冠军没有风险，或风险小，主要指现阶段风平浪静，没 有外患，竞争压力小，不会大起大落。然而，对他们来说，风险其实也是无时无刻不 跟随着f 电f 门。这些风险包括：被同行超过或取代；被新技术、新工艺淘汰；下游主要 企业进行后向体化；大资本眼红该产业并进入；内部管理出现严重挫折，等等。当 然，相对般企业而言，他们的风险比较少，也比较小。但是，须知“船如逆水行舟， 不进则退”，如果忽视风险，放弃对危机进行研究和防范，就未免太大意了。 ( 二) 竞争。隐形冠军们的竞争压力，一般来t l 三个方面。一是来自国内同行业 的竞争。同行是冤家，他们会在适当的时间，采用适当的方式向你发难，他们可能更 希望取代你成为新的霸主。第二方面的竞争来自国外：1 、发达国家企业可能会利用技 术优势研发出更先进的产品，淘汰旧的产品，这时你的霸主地位就难保了；2 、比我们 更落后的发展中国家的产品，他们的价格更低，如果其他方面相当的话，市场就可能 被夺去部分。第三，来自技术的革命性的突破，可以有更好、更便宜的替代品来瓜 分部分市场，甚至夺去整个市场。 ( 三) 成本。隐形冠军因为省去了许多交易成本( 采购、销售、宣传等费用很少) ， 专业化、大批量生产也节约了大量成本，本来生产成本就比较低，但是，因为以往的 各种“稳定造成的粗放思维和做法，又会让他们“惯性地进行下去。他们的成本 并不是没有继续下降的空间了，而是还有大量的工作可以做，比如进步改进流程、 提高效率，进步改进工艺、减少损耗，进步改进物流管理、增进效益，进步发 挥人的主观能动性，等等。 ( 四) 技术。企业的核心竞争力，一般来自核心技术、核心能力、核心资源。技 术作为第一生产力早已不言自明。但是，隐形冠军如果因为惯性等原因导致麻痹，不 注重技术开发，主动适应或有远见地迎合客户需求，无疑是在加速自己的衰退。 ( 五) 管理。因为暂时没有“外患 或“外患比较少，内部的管理就成为绝对 的主要矛盾。如果1 0 个人的时候怎么管理，5 0 个人的时候还是怎么管理，甚至5 0 0 人，1 0 0 0 人的时候还是怎么管理，显然是主动放弃了自己的发展，至少是人为地延缓 了自己的发展。 ( 六) 退化。“用进废退”的进化理论，无人不知。生物界如此，企业也是如此。 太平日子过久了，人的思维会懒隋，会迟钝；外界压力小了，企业的神经会麻痹，能 力会退化。出现的最可怕的情况就是，企业的创新精神、创新能力会逐渐丧失。用企 业生命周期理论解释，可能是导致企业过早老化，从青春期直接进入贵族期或官僚华 期，到了那时，可能就回天乏术了。 0 6 3 0 2 5 5 3 7 井一l ：黛子上海s w 公i 司迈向“隐形冠军”之路的战略研究 2 4 “隐形冠军 的要求： 2 4 1 志向高远，雄心勃勃 f 电f 门的理念是：我们要在这个领域成为全世界最优秀的一员，不仅要占据最高的 市场份额，而且要在技术和服务方面是最出色”；“要成为细分市场的主宰者，在小 市场做出大成绩，而不在大市场做一个凤尾的角色 。隐形冠军公司般都有非常野 心勃勃的目标。这里有些典型的隐形冠军的目标口号：“我们的目标是做全球的老大， 而且要永远霸占这个位置。”“我们要在这个领域成为全世界最优秀的一员，不仅要 占据最高的市场份额，而且要在技术和服务方面是最出色的。 “我们要做市场的领 袖，不作他想，第二我们都不做。”“市场的游戏规则要由我们说了算，我们要成为 这个市场的精神领袖。 有家凯密特尔公司，专门生产各种表面处理、喷雾凝聚剂等 化学产品，它的公司宗旨里就明确写道：“凯密特尔的目标是在切有利可图的特种 化学品利基市场( n i c h e ) 成为全球性的技术和营销领袖。 隐形冠军奋斗的目标是要成 为全球f 也们所针对领域的领袖，f 断门孜孜不倦地追逐着这个梦想。 2 4 2 高度专注 “商业竞技和体育竞技样，要想成为世界级的高手，唯有专注途。 隐形冠 军概念的创始人、德国管理学家赫尔曼西蒙博士这么认为。 要成为隐形冠军，就必须高度专注于某特定产品或领域，强调深度，绝不会稍 微做大就想多元化。只有目标明确，专注，企业才可能做出较大的成绩。 专注是隐形冠军公司在企业战略匕最重要的共同特征。迈克尔波特的3 种般 竞争战略理论：成本领先( o 、r e r a l lc o s tl e a d e r s h i p ) 、差异化( d i f f e r e n t i a t i o n ) 和聚焦( f o c u s ) 。而隐形冠军的战略就是聚焦o g 管集中战略往往采取成本领先和差 异化这两种变化形式) 。 我们看看隐形冠军公司典型的说法：“我们是这个行业的专家。 “我们专注于 自己的竞争力，专注再专注。 “我们要成为小市场的主宰者，我们要在小市场作出 大成绩，而不是在大市场做个凤尾的角色。”很多雄心勃勃的企业家一旦稍微做大 就想多元化，但是他们绝不。 有个叫w i n t e r h a l t e r 的公司是专门生产洗碗机的，大概在1 0 年前f 也f 门把自己公 司非常狭窄地定位在“给餐厅和宾馆做洗碗机”，他们沿着餐厅、宾馆洗碗机的产品 路线开发出其他的东西，如净水器和其他服务，并把产品和服务推广到全球。根据这 个产品定位，他们做出了特别光亮的清洁剂。另外，因为餐厅、宾馆洗出来的盘子需 要洗出来格外晶莹闪亮，最需要让顾客看到“我们这最干净，我们的盘子会说话 ， 8 0 6 3 0 2 5 5 3 7 井卜黛了 上海s w 公司迈向“隐形冠军”之路的战略研究 他们的清洁剂开发就特别强调这一点；餐厅、宾馆是一周七天都营业，f 幽门也一周七 天营业总之，你们可以看到他们非常专注于个窄小的市场，他们切的战略、 战术设计都是围绕这个客户群来展开的。这是隐形冠军的第二条经验：他们把市场定 义看作f 幽门战略的一部分，他们通过仔细观察顾客的需求和相关的技术，把他们各自 的市场定义得相当窄，f 电f 门是高度专注的公司，不搞多元化。 2 4 3 攥紧客户关系 他们开始向全球扩张，实行全球化的经营和销售。他们在战略的纵深方向，在产 品的专有技术方面有自己独到的造诣，与之相辅助的是f 电f 门的全球分销系统，全球视 野。有个k a r c h e r 公司，专门生产清洁汽车和高层建筑的高压水枪，他们真正开始全 球化的过程是1 9 7 4 年，f 电f 门制定了个2 0 年的计划叫“1 9 9 5 方案”。当时只有2 6 0 0 万美元的销售额，而他们的目标是在2 0 年之后也就是1 9 9 5 年达到1 0 亿美元的销售额， 实际上1 9 9 5 年他们真正的销售额是1 6 亿美元。我们从这个图上可以清楚地看出，它 每年向一到两个国家扩张一步，这是个漫长的过程。要想实现在全球1 0 0 多个国家建 立子公司的目标，需要大概两代入的努力。为什么f 也f 门每步扩张都建立自己的子公 司而不是通过分销商呢? 因为分销商是随时可能跑掉的，而自己的子公司能把客户关 系牢牢地掌握在自己手中。这就是隐形冠军的第三条经验：他们把自己的产品和专有 技术方面独到的造诣与全球化的营销结合在_ 起，他们通过自己的子公司来服务全球 的目标市场，不把客户关系交给第三方。我觉得现在大多数的中国公司通过对方国家 的进口商或中间商实现国际贸易这个做法在长期来说是有风险的。永远不要在你和客 户之间插入第三者。 2 4 4 成为卓越者的伙伴 隐形冠军公司都非常贴近它的最重要客户。g r o h m a n n 公司是全球最大的生产微电 子产品组装设备的公司，它牢牢锁定它的全球最大的3 0 家项级的客户，其中最大的一 家就是i n t e l 同时这些最顶级的客户也是隐形冠军公司在创新方面的伙伴。如果想成 为全球市场的领导者，那么客户也必须是全球顶级的，如果只找一些庸庸碌碌的只需 要便宜低质商品的客户，就永远成不了气候。 2 4 5 创新1 创新1 创新! 关于这些企业的成长驱动力，大部分的隐形冠军企业是由市场和技术共同驱动的， 这个比例占到6 2 。所以，f 电f 门不是一条腿走路的公司，而是由技术和市场共同驱动 的公司。把自己产品和专有技术方面的独到造诣与全球化营销结合起来，贴近客户， 9 0 6 3 0 2 5 5 3 7 井j ：黛子 j ：海s w 公司迈向“隐形冠军”之路的战略研究 攥紧客户关系，牢牢锁定在全球居前的项级客户，他们认为如果你想成为全球市场的 领导者，那么你的客户也必须是全球顶级的。它们特别注重创新，保持企业活力和独 一无二的个性。德国一些顶级的隐形冠军公司每百位员工拥有3 0 多项专利，是大公司 水平的5 倍。 西门子是全球所有大公司中人均拥有专利数最高的公司，大约每百位员工拥有1 0 项专利。而顶级的隐形冠军公司每百位员工拥有大概3 0 3 5 项专利，是大公司水平的 3 一- 5 倍，水平明显更优。但是产品创新不是隐形冠军公司惟一的创新点，另外一个很 重要的因素是流程或过程的创新，实际上是服务的创新。有家做螺丝的w u r t h 公司， 全世界销售额最高，它有个很小的发呀_ 在建筑业要用大量的螺丝和螺丝刀，但是 要找到大小正好合适的很费时，f 电f 门做的创新就是在同等规模的螺丝和螺丝刀上贴个 同样颜色的小标签，这些完全不是高技术的东西，但是对顾客的价值非常大。创新不 是搿招鲜，吃遍天”，而是持续不断地改进。总结第五条经验：隐形冠军公司无论 产品还是工作过程都是高度创新的，而且f 也1 门的创新活动是全球导向的、持续不断的。 2 4 6 跻身顶级竞技场 这是是关于竞争力的。隐形冠军公司经常在同个地区甚至同个城市当中，同 城的竞争实际上是世界级的竞争，最强的对手都在_ 起。最强大的对手能促使你成为 世界领袖。拿德国的汽车工业来讲，比如奔驰、宝马、奥迪他们公司相互之间都非常 近，彼此知根知底，一直在鞭策对方不断前进。隐形冠军在产品质量和服务方面都不 断创造自己的战略和竞争优势。f 也1 门总是和最强劲的对手保持亲密的联系，有时为了 保持自己企业的活力，f 也f 门会主动出击，不借切代价维护自己的行业地位。 2 4 7 坚守独无二 卓越的产品品质要求企业在产品加工制造方面有特殊的造诣、特殊的深度。为了 保护企业的专有技术和核心竞争力，需要对自己的研发活动守口如瓶，从来不和别人 一起研发。有些公司甚至拥有自己的机械加工机床，这是保持产品独特性很重要的基 础。b r a u n 公司什么事隋都自己做，哪怕是专用的机床和安装刀片的小螺丝。他们对 自己的产品倾注了十二分的心血，所以f 电f 门的价格特别贵。这个公司生产的产品是电 动剃须刀的刀片，在它涉入的六个市场中有四个市场都是领袖，在中国也有自己的子 公司。又比如c h u p ac h u p s 公司，他们的机器大概8 0 由自己生产，f 电f 门像防贼_ 样 盯着f 也1 门的对手。虽然付出了代价，但是它能在终端产品价值匕给你带来别人所不具 备的独无二的价值，别人模仿不了。所有独创性的独无= 的东西都必须依靠自己 内部的力量来完成，如果你的资源是从市场买的，那么其他企业也可以买，若想真正 成为独无二的领导者，很多东西必须从内部发掘。德国公司有同样的经验和教训， 1 0 0 6 3 0 2 5 5 3 7 井卜黛子 i ：海s w 公司迈向“隐形冠军”之路的战略研究 在专有技术和竞争优势方面依靠内部力量来完成，他们最优秀的公司很多东西都不是 从全球市场上买的。隐形冠军公司不相信战略联盟之类的说法，也不像很多公司那样 热衷于业务的外包，f 也f f 认为真正的竞争优势的基础就在于有些事情只有他们才做得 了。 2 4 8 强大的企业文化和杰出的领导 隐形冠军企业的成功经验在于：他们眼观六路，耳听八方，随时注视着企业王国 巨头们的动向，捕捉具有潜在发展与盈利的市场空间，行动敏捷，高度专注某远离 大众视野的行业；它们埋头苦干，瞄准的是全球市场；他们在产品创新遥遥领先于同 行，形成了大企业无法奢求的竞争优势，不经意问便在市场独占鳌头。 隐形冠军公司的员工相对同等规模的企业_ 般都非常少。大企业都是人浮于事， 他们的员工都非常精干，生产率非常高。f 电f 门有强大的企业文化，对自己的认同感非 常强，缺勤率很低。在员工的招聘环节把关非常严格，但一旦招进来后就几乎不动了， 员工流失率几乎为零。这些企业的领导是真正的创业家，他们有的是勇气，而勇气对 个创业者来讲是最不可缺少的因素。f 也f 门的领导风格是两方面的，和中国有点相像， 在大事情上很讲原则，很有权威，但在细节方面、在平时f 也f 门和员工打成一片。另外， 掌舵的企业家极好地延续f 也f 门的领导，c e 0 平均的任职时间达2 4 年。第八条经验就是： 隐形冠军企业有非常强大的企业文化，与之相联系的是有高效率的员工和好的认同感， 有积极性。 2 5 隐形冠军国发展情况简介 2 5 1 国外隐形冠军的发展情况 以做“隐形冠军”为目标的企业，决心向行业第一品牌迈进。据风靡全球的隐 形冠军一书披露，在一些特殊领域中，中小企业的市场占有率高得出奇。一家小企 业提供全德国8 0 照相胶片，大厂离开它无法生存；而另一家小厂提供全德6 0 的工 业缝纫机针，由于没有竞争对手，税前利润高达3 0 。意大利素有中小企业王国之称， 2 0 0 0 年全国共有中小企业11 0 余万家，中小企业数量之多规模之小都为其他工业化国 家所无法比拟。在新的网络数字时代，企业规模已经变得不那么重要。据全球创新论 坛统计，在欧洲，小于1 0 人规模的企业几乎占全部欧洲企业数额的9 0 ；在美国，小 企业的员工创造出比大企业员工高出1 3 倍的专利。 世界范围内，很多企业在某领域里极为专注、规模很小，但在世界范围竞争力 很强。在美国加州，一家不到1 0 0 人的小型企业年产值高达1 0 亿美金。大公司在新的 数字环境下开始认真考虑降低企业内部的运营成本，在外包部分企业内部功能之时， 0 6 3 0 2 5 5 3 7 井i ：黛了 一上海s w 公司迈向“隐形冠军”之路的战略研究 与外部一些有专长的组织机构在多方面建立战略同盟，这些同盟涉及到企业的人力资 源、研究与开发、生产程序、市场营销等。3 0 年前，企业的规模决定了企业的业绩， 而在今天的世界里，小企业通常表现灵活机智，对市场的反应迅速，容易实现变革， 可以更好地控制成本。 越来越多的事实表明，小而美才是商业世界的主流角色。这个“小”不一定是指 规模小，而是指在产业链的某环节甚至是细枝木节中占据了经营优势，并为之坚守： 这个“美 即品质，涉及经营管理水平、产品附加值、现金流、融资能力、品牌实力 等方方面面。中国台湾的包装机械企业，也大多是小而美的典型，除了不到五家有五 十人以上的规模外，几乎都是小型企业，甚至是超小型企业。一旦出现订单大于生产 能力的情况，这些企业可以通过委托代加工的方式，让其他企业帮助_ 起完成订单。 这使企业既能够在市场淡季很好地控制人事及成本支出，又能够在市场旺季完成大量 的订单。这种“委托代加工方式 在时间、成本、品质等各方面都能够得到很好的保 证，帮助中国台滟装在国际贸易的舞台上占有了一席之地。 小而美的姿态各异。日本中小企业在于分包，为大企业提供服务；美国中小企业 是高新技术含量高；意大利中小企业是地域同业中小企业集群指以地域为中心大 量同业中小企业有机集中分布所形成的集合。当然，合适于自身的，最终才是美的。 小有小的妙处，大也有大的功效。关键是要在特定的市场环境中找准属于自己的发展 路径。 中国和世界其它地方的许多人都认为只有大企业才是我们学习卓越管理的榜样。 无论是管理学的著作还是报纸、杂志都抱着这种观点，对那些企业巨头们一再地鼓吹， 所以每位读者对它们的名字都如数家珍。而它们铺天盖地的广告，更是加深了这种 误会。 这样一群数量庞大的企业，它们的成功只能用卓越或者辉煌来形容，但它们的事 迹和经验却鲜为人知一哪怕是那些号称无所不知的商业媒体，无所不通的商学院教授， 或者无所不能的咨询专家。这是群世界级的中小企业，这是一群“隐形冠军 ，一 群值得我们学习- - e - 越管理的真正的榜样。 2 5 2 国内隐形冠军情况 “中国也有许多隐形冠军 如，比亚迪占7 2 9 6 的- - 7 - 机电池市场，上海振华港口机 械集团占该市场3 5 ，中山长青集团是亚洲最大的燃气具阀门企业，天朗是中国最大 的琴键开关生产厂，圣雅伦是中国最大的指甲钳生产企业，明珠星是全球最大的石英 钟制造企业，飞鹰是全球最大的专业赛艇生产商，珠江钢琴是全球最大的钢琴生产企 业，德生是全球第三、中国最大的收音机生产企业之一，乐美文具是中国最大的中性 笔生产商，好孩子集团是中国最大的童车制造商，等等。 0 6 3 0 2 5 5 3 7 井 ：黛了 l ：海s w 公司迈向“隐彤冠军”之路的战略研究 在全球3 7 个国家的1 5 0 多个码头，每天都有上海振华港口机械公司的集装箱起重 机在工作，该公司已经连续7 年占据港口起重机市场第一供应商的宝座，全球市场占 有率达到3 8 。长青公司是亚洲最大的燃器灶阀门制造商；天朗电器是全球最大的琴 键开关生产企业。中国国际海运集装箱公司已经拥有全球5 0 以上的标准集装箱市场 份额，从1 9 9 6 年起，就一直是这个行业里的领头羊。广东中山的一个小镇上，圣雅伦 公司，是中国最大、全球第三的指甲钳大王。中山圣雅伦同用品公司隶属香港聚龙集 团公司，是目前全球最大的美甲用品生产基地、中国指甲钳研发制造中心，被列为 “十大行业隐形冠军 之一。目前“圣雅伦指甲钳品牌连续四年被评为行业中 国第一品牌，占据“中国第一，世界第三 地位。连续6 年被评为：指甲钳行业中国 第一品牌。好孩子集团连续1 2 年中国市场份额第一，连续7 年美国市场份额第一。 2 0 0 5 年，好孩子的销售额虽然只有人民币2 1 亿元，却是世界上最大的童车生产商， 占据了6 7 的国内市场( 2 0 0 5 年数据) 和3 4 的美国市场( 2 0 0 2 年数据) 。个叫做“福 达合金”的温州企业，专门制造、提供继电器e 所用银触头，国内市场占有率达到8 0 左右。而且获利能力非常强，而且他们的竞争对手，甚至包括潜在竞争对手也非常少。 企业做什么不重要，关键是要能认清自己，做自己最善长的那块，把它做精做 足，做大做强，做到别人无法替代，无法进入，这样就可以不战而胜。“隐形冠军之 父”德国管理学家西蒙认为，中国未来的发展将更多地依赖于中小企业，所以，隐形 冠军的案例对中国来说更具借鉴价值。 小结 细究这些隐形冠军们共同的特点，会发现f 电f 门都具有明确的目标、强大的市场地 位、专注的战略、全球化的视野等。它们非常注意限制企业的业务范围，把自己的市 场界定得很窄，力图在个具体的产品或业务上形成绝对的竞争优势。“隐形只是那 些企业当中比较普遍的个现象，却不是它们成功的关键。真正的关键是专注，是聚 焦( f o c u s ) ，是执著地在个细分市场做到最好，成为小池塘里的大鱼。” 隐形冠军战略，就是在某个方向上做到全球最强。他们是全球在商品定价领域 的世界级权威。隐形冠军经验最核心的层面是有强势的领导，他们都有雄心勃勃的目 标。从公司内部的竞争力来讲，他们有精挑细选的非常有积极性的员工，f 也1 门强调持 续不断地创新，而且强调依靠自己内部力量来实现创新。在针对外部环境的战略方面 他们高度专注，专注是非常关键的，因为资源非常有限。在外部竞争优势方面第二点 就是他们非常贝占j 丘他们的客户。他们的竞争优势主要是两点，个是产品的质量，另 外个是服务，然后把所有的因素都整合起来，向全球扩张。我对隐形冠军经验的最 后总结是：这些公司都喜欢走自己的道路，f 电1 门意志坚定，而且在很多事情上他们的 1 3 0 6 3 0 2 5 5 3 7 井上黛子 一l ：海s w 公j d 迈向“隐形冠军”之路的战略研究 做法都和现在管理理论的教条格格不入，这可能是最重要的经验。 1 4 0 6 3 0 2 5 5 3 7 井上黛子 上海s w 公司迈向“隐形冠军”之路的战略研究 3 上海s w 公司的环境分析 3 1 公司概况 上海s w 电器有限公司成立于2 0 0 5 年2 月，专业生产电冰箱门封及电冰箱门封关 联产品，其发起股东是日本株式三和会社。同年6 月份开始出口并实现盈利，主要的 客户是日本只立电器。2 0 0 5 年总产量为5 6 万套，营业额为9 8 9 万美元；2 0 0 6 年总 产量为1 1 0 万套，营业额为2 0 0 3 万美元。2 0 0 7 年9 月开始，为日本三菱电机株式 会社( 以下简称“三菱电机) 的家用电冰箱配套生产。同年年总产量为2 1 0 万套，全 部出口，营业总额为接近4 0 0 万美元。2 0 0 8 年3 月，继续开发了国内市场，为同本 台湾合资企业、上海三电冷机有限公司的冷藏柜配套门封生产开始，拉开了向中国市 场进军的序幕。员工人数从创立之初的2 3 人发展到目前的8 7 人，工厂占地面积从约 1 0 0 0 平方米发展到2 8 0 0 多平方米。 公司的创始人共有两位，一位是日本人，曾在同本国内的美国大型知名企业从事 技术工作二十多年，技术精通，经营企业十多年；另位是日本籍华裔，在日本大型 知名企业工作十多年，曾在日本经营企业数年，专精精益管理。 3 2 行业概况和五种竞争力量分析 行业概况 门封是电冰箱门框上的个重要组成部件，一台电冰箱价值人民币几千元，一套 门封价格只有人民币几十元，占整个冰箱或冰柜价格的百分之吃己右，有的还不到这 个比例。电冰箱门封市场是个不太被人关注的利基市场。虽然门封价格不高，但对 电冰箱的总体表现影响较大，尤其是在节能方面。如果电冰箱磁性门封条的密封性不 好，将会导致电冰箱漏气，致使制冷效果变差，耗电量增大，也容易造成压缩机反复 自动启动而烧毁。门封产品的生命周期与电冰箱直接相关，电冰箱的发展历史已经有 1 0 0 多年了，随着人民生活水平提高，电冰箱的用途得以推广，在发展中国家的需求 量还很大，据统计资料显示，单是在中国广大农村，就还需要近2 0 0 0 万台电冰箱。 门封产品的生产对资金的要求相对来说不是很高，进入和退出壁垒都比较低。进 入电冰箱门封产品这个行业的限制因素主要是技术。因为电冰箱，冰柜等的需求量仍 然会稳定持续增加，发展中国家的市场还比较广阔，行业发展未来趋势总体看好。门 封虽小，但对冰箱的品质影响相对较大，因此般电冰箱、冰柜企业旦确定了门封 产品的供应商后，不会轻意更改。 五种竞争力量分析 1 5 0 6 3 0 2 5 5 3 7 井上黛子七海s w 公司迈向“隐形冠军”之路的战略研究 包括同行业竞争者，供方，买方，潜在进入者，替代品，五种力量的分析。这五 种作用力决定了产业的盈利能力，因为他们影响价格、成本和企业所需的投资即影 响投资收益等诸多因素。例如，客户的讨价还价能力影响到企业所能索取的价格，替 代品的威胁作用也是如此。客户的力量也会影响成本和投资，因为强有力的客户要求 高成本的服务。供应商讨价还价的能力会影响原材料成本和企业投入。 3 2 1 同行竞争分析 公司的主要竞争对手在国内目前主要是上海昆普电器有限公司，上海宝山迦南塑 料厂；在国外，还不是很明确，但有一点是比较清楚的，根据作者到欧美电冰箱生产 企业和门封厂家的考察，规模很大的，在国际市场上份额相对较大的企业并不多。 上海昆普电器有限公司，成立于2 0 0 2 年，现有员工7 3 人，生产冰箱门封条，同 时还经营家用电器的配件生产和销售，主要面向国内市场。每年门封产品出口额在1 5 0 万美蝴。 上海宝山迦南塑料厂是集异型挤塑技术、异型挤出塑料工艺设计、异型挤出模具 制造为体的民营企业。现有十七条异型挤塑( 含共挤) 生产流水线。对a b s 、p e t 、热 塑性弹性体、聚氯乙烯p v c 等工程塑料领域异型挤出产品具有各种生产能力目技术熟 练。每年门封产品出口额接近1 2 0 万美金。该企业主要为民用航空飞机、汽车地铁及 火车、灯具灯饰、制冷行业、家用电器、文教用品、仓储等企业提供优质异型挤出塑 料产品。截至2 0 0 7 年一月，累计客户达1 4 0 多家、7 5 0 多种产品。客户主要是国内厂 家和少数欧美公司。高端客户有通用电器( 中国) 有限公司，上海西门子医疗有限公司 和日本东芝电器等。 安和企业始建于1 9 9 4 年，是_ 家专业生产电冰箱、冷柜、消毒柜及饮水机用磁性 门封条、冰箱吸塑件、a b s h i p s 板材、异型挤出及磁条、磁性胶板、电机磁条等磁性 材料的综合性私营企业。公司总部设在佛山市，产品分为安和磁性门封、安科冰箱吸 塑以及顺安磁塑- - ：k 部分。固定资产达2 0 0 0 多万元员工8 0 0 多人，年产值超过 8 0 0 0 多万元人民币，年产冰箱门封条4 0 0 万套、消毒柜及饮水机门封条8 0 0 万条、吸 塑件及异型挤出4 0 0 万件、h i s h i p s 板材4 0 0 0 多吨、橡塑磁体5 0 0 0 多吨。 深圳安和磁陛制品有限公司，成立于1 9 9 4 年7 月，员工人数5 0 0 多人，年总营 业额3 0 0 0 多万，冰箱门封产品只占3 0 9 6 左右，市场主要集中在国内，针对中低端客户， 每年的总出口额1 0 0 万美元左右。该公司除生产电冰箱门封外，还生产橡胶磁，钕铁 硼等，产品比较分散。 广东省梅州市磁性材料厂，成立于1 9 8 7 年，国有企业；专业生产永磁材料，主要 产品有：门封、橡胶磁、磁条等六大种类3 0 0 多种产品，广泛用于航天航空、汽车、 1 6 0 6 3 0 2 5 5 3 7 井卜黛子卜海s w 公司迈向“隐形冠军”之路的战略研究 彩电、冰箱等军民用领域。现有员工9 0 0 多人，各类技术人员2 0 0 多人。目i j 有几条 主要生产线来自西德、意大利、同本及国内先进设备。该厂全部从事代加工业务，门 封产品有三分之销往欧美，东南亚等。每年出口额为1 0 0 多万美金。 s w 公司现有生产线4 条，年产能3 0 0 万套，专业生产电冰箱、冰柜需要的门封产 品， s w 公司与这些同行竞争者相比，区别在于： ( 1 ) 专业化：s w 公司只做电冰箱冰柜的门封。而国内其他门封企业或者规模很 小，或者是多种经营，在专业化程度上没有s w 公司高。 ( 2 ) 产品定位：只做高端客户业务，主要是日本日立和三菱两家，这两家的业 务量占整个公司业务量的8 0 9 6 以上。国内其他同行厂家由于技术原因只能给较低端客 户提供产品。 ( 3 ) 以出口为主：公司产品绝大部分出口，去年出口额为接近4 0 0 万美元左右。 国内同行中门封产品出口量较大的每年不到1 5 0 万美元。 比较： 产品定位出口量( 美金)业务模式 s w 公司高端3 8 0 万专业化 上海昆普中高1 5 0 万专业化 上海迦南 由 1 2 0 万多元化 深圳安和中低1 0 0 万多元化 广东梅州中低1 0 0 万 多元化 3 2 2 供应商分析 门封行业的供应商主要是磁条和p v c ，国内磁条和p v c 的供应商主要集中在东南 沿海省份。p v c 的价格主要随