（工商管理专业论文）Teradata公司中国市场集中化营销战略的研究.pdf

本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名：吴帆 名札日期：2 0 0 9 年1 2 月5 日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者签名：吴帆 飘 日期：2 0 0 9 年1 2 月5 日 岬章午 日期：畛，月日 论文题目：t e r a d a t a 公司( 中国) 市场集中化营销战略 的研究 专业：工商管理硕士 硕士生：吴帆 指导教师：邹建华 摘要 论文主要是通过对t e r a d a t a 中国公司的市场营销战略的研究来发现和解决 外资i t 企业在中国市场上的市场营销战略存在的问题以及解决方法。分析的理 论依据有五力模型、大战略矩阵、蓝海战略等战略理论，并综合运用了p e s t 分 析、s w o t 和价值链分析等分析方法。本文揭示了t e r a d a t a 中国公司市场营销战 略的失败原因和解决方法，最终得到的结论是t e r a d a t a 中国公司的市场营销战 略必须从以前的上下游一体化战略转变成为集中化战略。本文专注在研究跨国 i t 企业的在华市场营销战略方面，主要是针对其失败的原因和解决方案。 关键词：t e r a d a t a ，商业智能，市场营销战略，上下游一体化战略，集中化战 略 2 t i t l e ：c e n t r a l i z e dm a r k e t i n gs t r a t e g y a n a l y s i sf o rt e r a d a t a c h i n a b r a n c hc o m p a n y m a j o r ：m b a n a m e ：彤hf a n s u p e r v i s o r ：p r o f z o uj i a n h u a a bs t r a c t t h em a i nt h e s i si st or e s e a r c ht e r a d a t ac h i n ab r a n c hc o m p a n y sm a r k e t i n g s t r a t e g y t od i s c o v e ra n dr e s o l v et h ef o r e i g ni te n t e r p r i s e s m a r k e t i n gs t r a t e g i c p r o b l e m sa n ds o l u t i o n si n c h i n a t h e r ei st h et h e o r e t i c a lb a s i s f o ra n a l y s i so f f i v e f o r c e sm o d e l , g r a n d - s t r a t e g y - m a t r i x , s u c ha sb l u eo c e a ns t r a t e g ys t r a t e g i ct h e o r y i nt h i sa r t i c l e ，t oa n a l y z et h ec a s e ，iu s et h ep e s ta n a l y s i s ，s w o ta n a l y s i sa n dv a l u e c h a i na n a l y s i s t h ea r t i c l er e v e a l st h ec a u s e so ft h ef a i l u r eo fm a r k e t i n gs t r a t e g i e so f t e r a d a t ac h i n ab r a n c hc o m p n a ya n dp r o v i d e st h es o l u t i o n s t h ef i n a lc o n c l u s i o ni s t h a tt e m d a t ac h i n ab r a n c hc o m p a n y sm a r k e t i n gs t r a t e g ym u s tb ec h a n g e df r o mt h e p r e v i o u ss t r a t e g yo fd o w n s t r e a mi n t e g r a t i o ni n t oac e n t r a l i z e ds t r a t e g y k e yw o r d s ：t e r a d a t a ，b i ，m a r k e t i n gs t r a t e g y , d o w n s t r e a mi n t e g r a t i o ns t r a t e g y ， c e n t r a l i z e ds t r a t e g y 3 摘要 第1 章绪论 目录 。5 1 1 研究背景、目的及意义5 1 2 研究方法、思路与主要内容7 1 3 研究的创新与不足之处8 1 5 本章小结8 第2 章文献综述 2 1 理论综述。9 2 2 研究综述l9 2 3 本章小结2 0 第3 章t e r a d a t a 中国公司的现状和问题 2 l 3 1 简况、现状2l 3 2 存在问题和发展趋势2 2 3 3 本章，j 、结2 5 第4 章t e r a d a t a 中国公司的市场营销战略分析2 6 4 1 宏观分析2 6 4 2 微观哆 析3 6 4 3 核心价值观和核心竞争力4 5 4 4 本章小结4 7 第5 章现有战略分析与未来战略设计 5 1 现有战略分析。4 8 5 2 未来战略设计。4 9 5 3 本章小结5 0 第6 章战略实施的对策与措施5 l 6 1 集中化战略5 l 6 2 蓝海战略。5 3 6 3 平衡计分卡。5 5 6 4 本章小结6 2 参考文献 4 第1 章绪论 1 1 研究背景及意义 t e r a d a t a 中国分公司在中国市场上的市场份额在逐年萎缩，营业金额和利润 也不断减少。自从9 8 年进入中国市场以来，t e r a d a t a 中国分公司在最初几年伴 随着中国的商业智能市场高速发展而获得了相当的市场份额和经营利润。然而， 随着市场的r 渐成熟，t e r a d a t a 中国分公司非但未能取得更大的增长，反而在持 续增长的中国市场上慢慢丧失了原有的地位，甚至面临完全退出华南市场的困 境。 本文是对以t e r a d a t a 中国分公司为代表的一些外资i t 企业在中国遭受到的 营销战略进行研究，探讨外国企业在中国面临的一些困境，分析其战略失败的具 体原因和可能的对策，为外资企业在中国的发展和中国企业在海外的发展提供一 些可借鉴的理论依据。其意义主要有如下几点： ( 1 ) 外资企业在中国已经成为不可忽视的经济组成部分。外企在2 0 0 7 年已 经占到中国g d p 总量的3 0 0 5 以上，如果单从进出口贸易来看，更是超过6 0 。因 此外企在中国扮演着非常重要的角色。同时，中国对外企又非常重要。在2 0 0 4 到2 0 0 5 年间，据e i u ( 经济学家智库) 调查显示：3 5 的外企从中国获取了超过5 的营业额，到2 0 1 0 年，3 5 这个数字可能会上升超过6 0 。 ( 2 ) 改革开放以来，中国大力吸收外资。外国企业纷纷来华投资开设企业。 i t 企业也不例外。外资企业在华的发展与用人，一般都会经历三个阶段： 第一阶段：打基础。 这个阶段中国还不是公司的关注重点，主要面i 临的问题是产品和服务本地 化，以求站住脚跟，对市场份额等问题并没有太高的要求。 第二阶段：求发展 随着中国的同益崛起，中国也成为外企关注的战略市场。中因经济的发展， 也同时伴随着部分大城市的经济繁荣。随着经济的迅猛发展，很多外企对中国市 5 场的期望值也水涨船高甚至产生了一些过度的期望。 然而，中国市场，中国的企业，中国的消费群体的确与西方有本质的不同。 中国市场的确很有潜力，但运作市场的方式与西方有本质的不同，从潜在市场变 成现实的“金矿 并不可能那么快，市场的培育需要一个过程。同时，在中国的 企业面对的外界因素不仅仅是市场因素，更多的可能是非市场因素。而面对非市 场因素，不是简单的资源投入就一定能取得理想的效果。更多的时候，需要比较 漫长的过程，甚至需要有“水滴石穿”的耐心。因此，业绩的提高很难达到预期 值。另外，相当多的外企都是上市公司。这使得这些公司面对的短期压力非常大， 因而这些公司都有强烈的追求短期利益的冲动。在这种冲动下，这些外企到中国 无法制定长期战略，而更多的是追求短期收益。 所以，在这个阶段，外企对中国市场的理想与现实之间，会产生巨大的差距， 在公司投入的资源和期望达成的业绩之间也会有巨大的差距。这种巨大的差距， 为中国区负责人带来的是巨大的压力，迫使他们想尽一切办法来完成总部的财务 指标。长期战略的缺乏，其后果就是盲目追求短期利益。即使短期的财务指标完 成了，长期来看，给公司带来的损失更大，影响更为深远。没有长期战略的考虑， 短期业务目标必然不可能持续达成。因而这个阶段，中国区负责人的更换是非常 频繁的。这就形成了一个恶性循环：没有长期战略专短期目标无法持续达成 更换企业高层专无法制定长期战略。因而在这个阶段，有相当一部分外企最后 撤出了中国。 第三阶段：获成功。 经过在中国市场的试水，交了足够多的学费之后，聪明的公司开始明白中国 的实际情况，开始理解要像做好中国市场，需要建立长期的策略，需要从长计议。 这时，中国市场的客观规律，本土客户满足中国客户需求的产品，本土的合作伙伴 等因素才真正成为外企在中国公司的中心内容。外企的高管也逐渐要求既能够掌 握中国市场的运作模式，又能够很好地与高层沟通，让他们了解中国市场的希望 与困难，找到一些现实的、稳步增长的发展道路。 只有进入第三个阶段，外企才能逐渐在中国扎根，逐渐在中国形成自己的核 心竞争力，实现可持续的健康发展。t e r a d a t a 公司目前仍然处于第二个阶段，还 没有真正融入中国市场，没有能够找到自己正确的发展道路。不仅仅是 t e r a d a t a ，还有更多的企业仍然处在这个阶段。因而，研究t e r a d a t a 在这个阶 6 段应对策略的得失，对这些企业也是很有借鉴意义的。 ( 3 ) 在中国尝到失败滋味的外企，不乏在国外市场取得了很好业绩的世界 锻大公司。例如早期的麦当劳、近期的菲仕兰、易趣等等。分析其在中国失败的 原因，对于后来的企业是有很好的指导意义的。为什么这些公司在外国市场上能 够呼风唤雨取得很好的业绩，在中国市场上却面临多次失败甚至有些公司不得不 黯然离开中国市场? 是因为不理解中国市场，是因为管理和组织问题，还是因为 企业没有制定好自己在中国市场上的战略? 可能各有各的原因。t e r a d a t a 中国分 公司也正在品尝失败苦果，这其中错误的市场营销战略至少是其中一个重要的原 因。要想扭转目前这种节节败退的局面，不是简简单单换几个高层、换一批销售 人员就能解决的问题，t e r a d a t a 中国分公司需要的是正视自己的错误，修正错误 的市场营销战略。这样，公司在中国市场的激烈竞争局面中才能生存乃至发展。 这也是不少外企的错误，因此研究t e r a d a t a 中国公司的市场营销战略的失败有其 实际意义。 1 2 研究方法思路与主要内容 本文在对t e r a d a t a 中国分公司的案例进行详细描述的基础上进行了详尽的分 析，综合运用了多种战略管理理论和分析方法。在宏观分析方面，选用了p e s t 分析和五力模型以及大战略矩阵进行分析，微观方面采用了s w o t 分析，并采 用价值链分析来对t e r a d a t a 中国分公司本身在市场上的定位进行分析。针对 t e r a d a t a 中国分公司的市场营销战略存在的缺陷，通过蓝海战略和集中化战略分 析，提出切实可行的战略实操措施。在战略分析理论方面，主要运用五力模型和 大战略矩阵等经典战略分析理论。在战略实施方面，运用了近来蓬勃发展的蓝海 战略和平衡计分卡等理论。 主要的研究思路如下图所示： 图1 1 研究思路 7 1 3 研究的创新与不足之处 本文的创新点主要有如下几个方面： ( 1 ) 本文针对的是外资i t 企业在中国的市场营销战略成败分析，分析角 度是从外企出发，而不是从中国企业的角度来观察 ( 2 ) 外资i t 企业有其特殊性，跟一般的服务性外资企业相比，有共通的 地方，也有很多独特的地方。因此其市场营销战略必然有许多不同之处。对其进 行分析，就不能僵硬地套用之前对外资服务性企业的分析，而必须针对其独特的 企业性质进行分析。 ( 3 ) 本文系统地分析了t e r a d a t a 中国分公司在国内市场上的市场营销战 略发展及其现状和存在的问题，并运用多种战略管理分析方法，为其设计出适合 的市场营销战略、战略执行方法和战略实施评估指标。 ( 4 ) 外企的本地化战略是必需的，但是要注意实施过程中的实际问题，不 要造成画虎不成反类犬的错误。尤其在本地市场上的战略执行人，更是需要谨慎 选择考核指标，使其更好地为公司总体战略的实施提供帮助 ( 5 ) 战略实施必须和评估指标体系的建设配套，二者如果脱节，必然对公 司的发展造成不良影响。 同时，本文存在的不足主要是： 对于企业高级管理层的意见比较难以取得，因为这是在探讨企业的失败之 处。只能从基层和公开的数据中进行分析研究。可能会造成一定程度上的偏见和 不够深入。如何能更有效得执行企业制定的战略也有待于进一步的分析和研究。 目前阶段只能就其进行理论上的分析和研究，可能无法进入实践阶段。 1 5 本章小结 本章介绍了研究t e r a d a t a 中国公司市场营销战略的失败的意义和目的，阐 述了研究思路和方法，并针对一些关键名词做出解释。下面对本文中要用到的战 略分析理论和分析方法进行初步介绍，并对这个专题的研究现状做个初步的总 结。 8 第2 章文献综述 2 1 理论综述 现将本文需要用到的战略管理的相关理论综述如下： 2 1 1 五力模型 哈佛商学院的迈克尔波特在2 0 世纪8 0 年代初提出来的五力分析模型，又 称波特竞争力模型，其理论对企业战略制定产生全球性的深远影响。五力分析模 型主要用于企业竞争战略的分析，可以有效地分析企业的竞争环境。五力分别是： 供应商、购买者、潜在竞争者、替代品、行业内竞争者。五力模型的优点在于它 把多种对企业战略决策有影响的因素都聚集在一起，统一在一个模型框架中。通 过对这五种因素的不同组合变化，五力模型可以揭示一个行业中，企业所处的竞 争态势和市场地位，并且给出影响行业利润变化的潜在因素。五力模型的特点是 它通过五种因素的组合变化，反映了三种成功的战略：成本领先战略、差异化战 略、集中战略。通过五力模型的构建，企业可以采取多种措施，尽可能与竞争对 手区隔开来、诱导行业竞争规则向自身有利的方向发展、利用优势竞争地位对付 各种竞争力量，强化自身的优势，牟取更多的利润。 然而五力模型仅仅是个理论工具，不能直接产生可以实际操作的战略。因为 五力模型的三个前提和假设：全盘了解行业信息、同业之间只有竞争、行业市场 规模固定在实际生活中都不正确。一个企业很难真正全盘了解行业信息，或多或 少都只能了解一部分；在现实生活中，同行业之间的企业，不仅有你死我活的竞 争，也存在携手并进、共同发展的情况：行业市场规模一般都是在变化的，更多 的情况是在众多企业的合力下，行业规模越做越大，这样即使单个企业的市场份 额没有变化，也仍然能够从行业规模的增长中分享成功。而新产品和服务的开拓 创新，也使得企业能够赚取更多的利润。因此，五力模型的意义更多地是为企业 9 制定经营战略提供理论分析的指导，在实际操作中，其面临的困难很多，很难直 接用于企业活动。 2 1 2 大战略矩阵 大战略矩阵( g r a n ds t r a t e g ym a t r i x ) 是一种常用的制定备选战略工具。 这是由市场增长率和企业竞争地位两个坐标所组成一种模型，在市场增长率和企 业竞争地位不同组合情况下，指导企业进行战略选择的一种指导性模型，它是由 小汤普森( a a t h o m p s o n j r ) 与斯特里克兰( a j s t r i c k l a n d ) 根据波士 顿矩阵修改而成。在大战略矩阵中，企业和部门位于四个象限的其中一个。不同 象限代表的意义是不一样的。通常来说，大战略矩阵的纵轴表示市场规模的增长 速度，横轴表示竞争力的高低。不同象限可用的战略可能一样，也可能不一样。 同一象限可用的战略也有很多，必须根据实际情况进行选择。下图是大战略矩阵 的战略分布图，根据各象限对战略的吸引力大小排列而成： 弱竞抛 一 k 市场增长迅速 市场开发 市场渗透 市场开发 产品开发 市场渗透 横向毗 产品开发 剥离 体蝴 清算 集中多元化 ，r 收割战略多元化战略 多元化鹕合资经营 剥离 收割战略 清算 市场增长缓熳 图2 1 大战略矩阵框架结构图 i 0 戤撇 处于不同象限的企业，可选择的战略也不同。 处于第一象限的企业，由于市场增长迅速，自身又拥有强有力的竞争优势， 因此形势是最好的。对于这类企业，可选择的战略优先次序是从上到下的。市场 开发和市场渗透将资源集中在当前市场上，产品开发则是通过产品创新加强自身 的优势地位。这都是最优的战略。当企业的资源有剩余的时候，也可以适当考虑 一体化战略( 包括前向、后向和横向一体化) 。避免当第一象限企业偏重于某单 一产品时面临过多的市场风险。第一象限企业有能力利用众多的外部机会，必要 时还可以承担一定的风险。 处于第二象限的企业，更多的问题可能出在自身的战略选择上。行业在增长， 但是企业自身却不能随之发展，所处的竞争地位比较差。分析现行战略的得失， 从而制定能够取得竞争优势的战略会是这类企业的当务之急。在高速增长的行 业，集中化战略通常是最优策略。如果企业自身难以构建独特的核心竞争力，横 向一体化可能更适合。剥离对企业核心产品和业务影响不大的外围业务，集中企 业的资源发展拳头产品才是最佳选择。 处于第三象限的企业则要面临产业增长缓慢和相对竞争能力不足的双重劣 势。在确定产业正处于永久性衰退前沿的前提下，这类企业必须着手实施收缩战 略：减少投资；削减成本；产业转移；撤离行业。 处于第四象限的企业其行业增长缓慢，但是自身具有较大的竞争优势。这类 企业由于行业发展缓慢，因而可以投资的机会不多；又由于自身竞争地位带来的 现金流较为稳定，因此有足够的剩余资源。这些企业完全可以抽出部分剩余资源， 转向更有发展i ； 途的领域进行投资。因此可以采用的战略是集中多元化或者说混 合多元化。同时，为保证原有行业的稳定发展，可以考虑横向合并或合资经营， 和竞争对手取得双赢。 从商业角度看，矩阵模型具有如下特征：简单和容易理解。然而其局限性也 是很明显的。整个模型中评估参数只有2 个，虽然很简单明了，带来的弊端也很 突出：对企业在实际环境中面对的风险估计不足。矩阵模型只能较好地体现市场 份额和企业利润的变化情况。 但是作为一种工具而言，大战略矩阵有着深远的影响。它是一种观察世界的 有效方法，对管理咨询业务的影响也不容忽视。现在，缺乏矩阵模型的顾问报告 就不可能被看成是完整的顾问报告。 l l 2 1 3 蓝海战略 2 0 0 5 年2 月，欧洲工商管理学院的w 钱金教授和勒妮莫博涅教授所著 的蓝海战略一书由哈佛商学院出版社出版。蓝海战略为企业指出了一条 通向未来增长的新路，企业应该把目光从市场的供给一方转向需求一方，从关注 竞争对手转向为买方提供价值的提升。通过对以往竞争市场产品进行价值工程分 析，对不同的价值元素进行增、减、创造或删除的活动，从而使企业进入新的市 场空间“蓝海，摆脱现有的激烈竞争的市场空间“红海”。 蓝海战略通过对顾客的价值创新，形成低成本甚至无成本的差异化，“惠而 不费 ，避免传统的“差异化 战略下的高成本、高投入与高定价，从而实现客 户与组织的双赢。蓝海战略要求超越以往仅仅关注“成本优势的境界，将目光 转向大幅提升客户价值，摆脱价格战的陷阱，开创优秀和持久的品牌。蓝海战略 以价值创新为基石，即企业并非将精力放在打败竞争对手，而是放在全力为客户 创造价值，并由此开拓无人争夺的市场空间，从而甩脱对手。 2 1 4 集中化战略 集中化战略概述 集中化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区 市场。和差别化战略一样，集中化战略也可以具有许多形式。虽然低成本战略与 差别化战略都是要在全产业围内实现其目标，集中化战略的整体是围绕着很好地 为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考 虑是否能聚焦在这一中心上。 集中化战略的f ； 提思想 企业的集中化能够让企业以高的效率、更好的效果为某一特定的战略对象服 务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认为：这样做的结果，是企业 通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成 本，或者二者兼得。这样企业可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优 势能够让公司超越其他各种竞争力量而获取自身的竞争优势。 集中化战略也往往意味着限制了可以获取的整体市场份额。集中化战略必然 地包含着利润率与销售额之间的平衡关系。利润率和销售额往往不能同时获得， 1 2 加难以采用低成本运作。差异化的必要条件是放弃对低成本战略。采用集中化战 略，在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势，也会有同样的问题。摇摆 不定的公司几乎注定是低利润的，所以它必须向三种通用战略中的一种靠拢，不 能犹豫不决 。在三个战略中转换，波特认为注定会失败，因为它们要求的条 件差异非常明显。 2 1 5 平衡计分卡 上世纪9 0 年代初，哈佛商学院的r o b e rk a p l a n 和诺朗诺顿研究所所长d a v i d n o r t o n 发展出一种全新的组织绩效管理方法：平衡计分卡。平衡计分卡和以往 的绩效管理理论不同的地方在于：平衡计分卡不仅重视财务指标，还添加了许多 非财务方面的指标。平衡计分卡理论认为仅仅关注财务指标是不够的。因为财务 指标仅仅代表以往的历史，只是盯着过去已经取得的成绩，而没有考虑未来的发 展变化。在新的经济形势下，缺乏前瞻性的管理方法是没有前途的。财务、组织、 客户、员工等等方面都是信息经济时代企业需要关注的重要驱动因素。因此，平 衡计分卡认为：组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、 财务。平衡计分卡强调的是要平衡财务指标与非财务指标之间的关系。如何在长 期目标与短期目标，外部环境和内部组织，强调结果和关注过程，目标导向和流 程导向等多个方面取得平衡，综合反映企业的经营状况，而不是偏向某一个方面。 这样才能让企业得到全面的评估，有利于长期的发展。 平衡计分卡很多内容来源于组织战略。在组织战略的基础上，它将使命和战 略目标具体化、指标化。平衡计分卡设立的各类指标，并不是孤立一个个指标。 这些指标的设立目的就是为了体现企业的战略。例如在客户方面，先根据企业的 使命和战略，确定客户群和市场定位，然后再设计一系列指标诸如市场份额、客 户满意度等。在内部组织方面，平衡计分卡关注的不是单纯的流程改善，而是从 客户和公司股东的要求出发，如何达到和满足客户、股东的要求为目的的流程改 造。要实现企业长期的日标，不仅需要当i j 的经营，还需要为将来持续的发展进 1 3 行投资。员工的能力提升、企业信息系统的完善等等都是必须的。当然，最终所 有的这些指标都必须能反映在财务的最终成功上。如果一个指标的制定，不能为 改善企业的财务指标做出贡献，那么这个指标的设定就是失败的。指标的制定和 衡量不是单纯的因果关系，而是一个互相联系的有机过程。 平衡计分卡的优点主要体现在： 1 ) 不再局限于财务指标这一短期目标 2 ) 能够将企业的战略和使命转化为具体的指标，并指导企业的运营活动， 使上下的目标一致、行动有序 3 ) 沟通渠道畅顺，上下同欲 4 ) 企业效率提升 5 ) 员工的能力提升，也为企业获取核心能力的长远发展提供良好基础 6 ) 通过一整套的绩效管理方法的事实，提升了企业的管理能力和水平 平衡计分卡脱胎于战略管理理论，在整个战略管理的三个阶段都有体现。首先是 在战略制定阶段，要很好的运用平衡计分卡理论，就必须对企业的战略和使命有 深入和细致的了解。这就促使管理层对战略和使命进行明确定义和详细论证，避 免了以往的传统管理方法中的一些弊病：要么战略沦为口号；要么长期目标和短 期目标矛盾丛生；要么战略目标无法落实到企业的具体运作，跟绩效考核脱钩。 平衡计分卡的事实，使得战略的制定阶段有明确的目标和以现实为基础，这样才 能产生可操作的战略。其次在战略的实施阶段，平衡计分卡的实施为企业各阶层 员工了解和明确企业的战略和使命提供了明确的参考。平衡计分卡的制定就是为 了实现企业的战略和使命，因而通过平衡计分卡中各指标的评估结果，可以清晰 得了解战略目标的实现程度，也提高了员工实现企业战略的自觉性。而对于管理 层而言，平衡计分卡使他们不再只关注企业的短期利益，而是从企业的长远发展 出发来考虑企业的经营活动效果。在实施阶段，可以根据平衡计分卡的方法将各 指标分解、细化和量化评估。例如在项目评估的时候，根据平衡计分卡的理论对 项目进行指标化评估，优先实现评估结果最佳的项目，避免了运作项目的时候单 纯考虑财务指标的做法。最后是战略评估阶段，由于平衡计分卡把战略和使命已 经分解成了一个个可量化、可实现、可评估的具体指标，因而只需要对平衡计分 卡的系列指标结果进行评估，就能得到企业战略目标的实现程度。同时，还可以 根据这些指标，对各部门、各阶层员工进行绩效考核，达到部门和个人目标与企 1 4 业战略挂钩的目的。同时，通过检验各指标间的实现因果关系，可以层层分解， 发现不合格指标的根本原因。如果有必要，还需要对企业的战略进行调整和修改。 这样，就将战略制定、战略实施和战略评估三个阶段实现了头尾相连的闭环操作， 实现了对企业的战略进行动态管理的目标。这也是平衡计分卡实施后对企业的重 要价值之一。 平衡计分卡管理系统在哪些情况下实施是最有效果的? ， 第一、高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良 第二、缺乏有效的员工绩效管理系统 第三、对分公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等 第四、希望实现突破性业绩 第五、希望实现长期发展，打造百年品牌 第六、规范化管理，提高整体管理水平- 第七、提高组织战略管理能力。 在应用以上理论的同时，还综合运用了多种分析方法，包括： 2 1 6 p e s t 分析模型 所谓p e s t 分析模型，就是指研究包括政治、社会、经济和技术等外部因素 对企业战略的影响的一种方法。b a r o n 从企业管理战略的角度将企业的市场战略 和非市场战略对应起来。b a r o n 认为“市场环境的基础是自愿性的交易行为，是 由市场的参与各方通过自发的契约性关系相互作用”。而非市场环境包括社会、 政治、法律、技术等外部因素，企业与个人、利益团体、政府机构和公众之间等 不是由市场来调节，这些属于企业的外部环境。虽然不直接作用于企业的战略， 但是跟企业的战略有非常紧密的联系。b a r o n 将非市场战略界定为企业在非市场 环境中通过改善整体行为以增加价值所采取的一致性行动，如企业通过本国政府 采用贸易政策去开拓国外市场就是一种典型的非市场战略。b a r o n 认为，某一企 业的非市场战略一定是为非市场环境中特定的4 i 量身定做的，没有一个统一的 非市场战略清单( 1 i s t ) 。非市场环境和非市场战略的根本是来自于战略管理理论 中的战略环境和战略实施理论的。非市场环境是非市场战略制定的基础，非市场 战略是与企业对外部环境的认识紧密关联的。 l s 在西方，主要从三个方面对非市场战略进行了较多的研究，t i p 非市场的战 略形态、非市场战略模式和不同环境的非市场战略研究。在西方的研究中，p e s t 四种非市场因素的研究里主要的关注点还是在政治因素即政府相关的因素的研 究上。政府作为影响企业运营的一个主要的非市场力量，对企业的经营环境和经 营活动都有非常重大的影响。政府颁布的法律、规章制度和宏观政策调控等对企 业的外部环境影响非常大，可以说是企业外部环境变化的主要因素。因此对非市 场因素的研究也都是从政府这一因素开始的，非市场战略研究也是从政府战略研 究始发然后延伸发展而成的。 在西方市场经济国家，影响企业经营运作的公共政策与法规的出台一直是社 会各种利益团体( 包括企业) 的权力斗争和利益平衡的结果( e p s t e i n ，1 9 6 9 ； s h a f f e r ，1 9 9 5 ；m a h o n 和m a c g r w a n ，1 9 9 8 ) 。在西方市场经济国家，政府宏观政 策的出台，无不是各企业、利益集团斗争和平衡的结果。为了赢得竞争优势，企 业运用各种资源来影响和干预政府的决策，因此企业倾向于制定完善的政治战 略，以达到通过营造良好的外部环境来取得经营上的成功的效果。从2 0 世纪8 0 年代开始，管理学家开始把公司政治活动作为竞争战略的一个基本维度来评价 ( v o g e l ，1 9 9 6 ) ，并由此逐渐将其拓展到企业战略层面。g e t z ( 1 9 8 3 ) 提出了7 个 非市场战略或者更确切地讲是政治策略：游说、报告研究结果、报告调查结果、 证词、合法行动、私人服务以及选民培养。d a v i s ( 1 9 9 8 ) 集中研究了c e o 证词和 直接游说两个战略。) a n yj h i l l m a n 、m i c h a e la h i t t ( 1 9 9 9 ) 通过事务处理和关 系处理两种企业非市场活动研究了个体和集体的两层的参与结构和信息战略、酬 金战略和选民培养战略三种常见的政治战略类型，对企业的政治活动进行了比较 详细的列举并给出了一个公司政治战略决策树模型。从这些研究可以看出，西方 管理学的研究切入点是企业的政府战略，企业之所以会制定政府战略，就是为了 影响政府的政策制定过程，从而为企业的经营活动和竞争优势创造良好环境。政 府战略的制定是一个长期行为，企业要关注长期的成长，就不能不制定政府战略。 而在西方市场经济国家，公众媒体、社会社区等政治力量也是不可忽视的一个外 部因素。在这些国家罩，社会文化环境对企业的制约也是非常显著的。企业在制 定自己的经营策略的时候，不能不考虑社会文化的影响。随着社会的发展，社会 文化和媒体等外部因素对企业的影响已经大到了无法忽略的地步。因此企业针对 社会和媒体制定相应的战略也就水到渠成了。社会和媒体这些可以认为是企业的 1 6 利益相关者。通过制定正确的战略，引导利益相关者对企业的经营和管理给予正 面的评价，从而为企业经营提供权威性和合法性。 b a r o n 以企业的政治战略为切入点，又超越企业政治战略而对非市场战略整 个体系进行了深入的研究。他借助战略管理的三段方法论来整合各种非市场战 略，从而建立起了一个比较完善的非市场战略研究体系。在这个研究体系中，政 府、社会等非市场因素是影响企业行为的战略因素，因此企业必须建立一个完整 的非市场战略系统来应对非市场环境的挑战。b a r o n 在这个方面具有较大的影 响。除此之外，另外还有些学者也认为企业应该根据不同的非市场因素来制定不 用的非市场战略，需要灵活应对。 而在现代经济社会中，国际化、全球化的经济活动已经非常普遍。国际化竞 争中，非市场因素的影响力比国内竞争更加强大。国际化竞争中，国与国之问、 地区与地区之间的差异非常大，其政府的政策和法律法规差异明显。因此企业在 从事经营活动的时候，需要更加关注非市场战略的制定，要根据当地的非市场因 素来因地制宜制定正确的战略。国际政治、全球和地区贸易组织、社会文化的差 异以及不同市场体制为企业制造了更多的经营难点。要克服这些困难，非市场战 略的制定是必须的，是不可或缺的。p e s t 分析模型为企业制定非市场战略提供 了合适的工具和方法。 在运用p e s t 分析模型来制定非市场战略的时候，更多的运用了政治学和社 会学的分析框架。目前的主流是定性研究，通过对大量案例的分析总结得到结论， 然后再进行假设和推广应用。最新的发展是，越来越的学者运用了多种分析统计 学的方法和概念来进行p e s t 分析。从而使p e s t 分析模型从定性研究慢慢转向定 量研究。博弈论、社会网络分析等方法的应用也为p e s t 分析模型开阔了思路。 2 1 7 s w o t 分析 s w o t 分析来自于麦肯锡咨询公司的s w o t 分析，其分析内容主要包括企 业的优势、劣势、机会和威胁。因此，s w o t 分析是结合企业内部条件和外部环 境，并对其进行综合分析，试图从中分析企业的优劣势、面临的机会与威胁的一 种方法。s w o t 分析让企业把清楚自身的竞争优势和核心竞争力所在，从而将企 业资源聚焦在对自己最有利的地方。优劣势分析主要是着眼于企业及与其竞争对 1 7 手的实力比较，而机会与威胁分析则关注外部环境的变化及和其企业的影响。在 分析时，内部因素应该先统一分组，再结合外部环境的变化来对这些因素进行综 合评估。 s w o t 分析模型的局限性在于其时代的局限性。以往的企业的关注中心是成 本和质量这些与产品直接相关的指标，但随着时代的变迁，现代化企业更强调的 组织结构和业务流程。在s w o t 分析中，更多地强调了客观条件的影响，对企 业的主观能动性没有涉及。在现在社会中，企业完全可以主动从外界寻求帮助。 获取新的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。因 此在运用s w o t 分析法的过程中要特别注意其适应性的问题，不能从僵化的角 度来分析企业所处的环境。 2 1 8 价值链分析 哈佛大学商学院教授迈克尔波特于1 9 8 5 年提出了“价值链分析法 ，把 企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动。基本活动涉及企业生产、 销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研 究与开发、采购等。基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。对于一个企业 来说，不是每个环节都创造价值，或者说不是每个个环节都创造同样的价值。对 于一个企业来说，在价值链的所有环节中，能创造最多价值的环节，就是其价值 链上的”战略环节”。企业要保持自身的竞争优势，就是要保持企业在其战略环节 上的优势。价值链分析方法可以帮助企业确定其核心竞争力，在此基础上，企业 可以重新审视其资源状态，保证其资源向价值链的“战略环节一倾斜，以保持核 心竞争力，确保自身拥有足够的竞争优势。企业的竞争优势既可以来源于价值活 动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优 化效益。 价值链分析的意义就在于帮助企业优化核心业务流程，降低组织和经营成 本，提升其市场竞争力，帮助企业建立一套与市场竞争相适应的管理模式，弥补 企业在组织结构设计、业务流程和信息化管理方面存在的不足，从整体上降低组 织成本，提高业务管理水平和经营效率，实现企业利润的最大化。 1 8 2 2 研究综述 现将国内关于以t e r e s a 中国分公司为代表的外资i t 企业在中国的市场营 销战略的研究综述如下： 根据赛迪数据在线的研究报告，2 0 0 8 年，随着企业信息化投资力度的日益 加强，中国i t 服务市场仍然保持着较快的增长。在全球经济放缓的情况下，跨 国i t 服务企业也更加关注这块稳定的i t 服务市场。与此同时，国内i t 服务市 场的竞争状况将进一步加剧。现阶段，中国i t 服务市场共有七千多家厂商活跃 在不同的i t 服务领域，它们的规模实力和服务能力差异很大。然而，跨国i t 服务企业凭着其国际经验、品牌知名度、资金规模等优势在国内i t 服务市场一 直处于竞争强势。对于跨国i t 企业在国内的发展的研究也越来越多。 国内对于外资i t 企业在国内的市场营销战略的研究文献并不多，在管理类 的刊物上发表的论文不多见。以往的研究多是运用了统计分析等描述性的方法来 进行实政研究，对外资i t 企业的现状进行描述和分析，而没有运用战略管理的 分析方法对其进行更深入的探讨和分析。同时，为数不多的战略分析研究是着眼 于外资i t 企业的投资战略，对外资i t 企业的市场经营战略没有深入探讨。 同时以前的相关研究多是将观察对象指向所有外资企业，对外资i t 企业并 没有单独进行过分析和研究。而且基本上这些相关文献都是站在中国企业的角度 上对外资企业进行剖析的，更多的是讲中国企业要怎么去面对外企的挑战。但是 对外企自身的营销战略分析就不足够了。尤其是涉及到外资企业在中国的市场营 销战略的成败分析就更是缺乏。之前的文献对外企的营销战略是否需要进行调整 并没有提出太多可行的建议。多数停留在比较空泛的或者说理论性太强的层次， 而没有综合运用诸如蓝海战略、集中化战略等等理论并结合中国市场的实际情况 提出具有实操性的战略建议。 也有一些文献对外资i t 企业在中国的职能层战略进行了探讨和研究，例如 对用户服务战略的研究等。但是从整体的战略架构进行分析的并不多，对公司层 和业务层战略的分析不够。因此国内在对外资i t 企业在中国的市场营销战略分 析仍然停留在一个比较初步和比较原始的阶段，没有对这个问题投入很多的精 力。然而，他山之石可以攻玉，对外资i t 企业在中国的市场营销战略的成败进 1 9 行分析，不仅可以指导国内i t 企业如何应对在中国市场上的挑战，还可以为中 国企业走出国门成长为一个全球化的企业提供类似的经验参考和一些可行的战 略操作。 本文进行的战略分析研究主要是关注t c r a d a t a 中国公司的公司层和业务层 战略的成败，并对其原因进行分析研究，根据理论联系实际来为t c r a d a t a 中国公 司制定相应的战略设计和战略实施方法。这为外资i t 企业在中国的市场营销战 略研究提供了素材，丰富了这方面的研究。也为中国i t 企业如何在国外市场上 制定相应的营销战略提供了参考。 2 3 本章小结 本节主要详细介绍了研究和分析t e r a d a t a 中国公司的市场营销战略需要用 到的理论和分析方法，以及战略实施方面要用到的理论。同时对国内目前在这个 专题方面的研究现状作了小结，也介绍了本文的研究意义何在。接下来先从 t e r a d a t a 公司的现状开始进行深入分析。 第3 章t e r a d a t a 中国公司的现状和问题 3 1 简况与现状 t e r a d a t a 公司是一家从事商业智能的i t 软硬件设备生产厂商和系统集成厂 商。公司总部设在美国，是美国的上市公司，于2 0 0 7 年8 月从原n c r 独立分拆 上市。在中国主要分成北方和南方两大分公司，南方负责华南区和港澳地区，北 方负责其他部分。 t e r a d a t a 公司自从1 9 9 8 年进入中国市场以来，为中国企业的信息化做出了 不少努力。伴随着中国经济的迅猛增长，企业对信息化、智能化的要求越来越高。 这也是2 0 0 0 年前后中国商业智能大行其道的主要原因。商业智能是指综合利用 企业的数据资源，进行统计分析等工作，为公司决策和管理提供数据支撑和辅助 决策，从而做出j 下确的决定。在中国，部分行业经过多年的高速发展，对自身的 经营和企业管理有了更高的要求。商业智能在这个时候就被提上了这些行业的领 袖企业的议事同程。在2 0 0 0 年的时候，主要是电信业和银行业开始了对商业智 能的先期探索。由于之前在中国的i t 业中，从事商业智能的公司和人员都比较 少，因此积累的行业经验也相对比较贫乏。在相当长的一段时间里，都是在摸索 前进，探索着适合中国的商业智能之路。t e r a d a t a 作为全球的商业智能技术领先 者，在引导中国的商业智能技术发展上做了很多工作，包括技术展示、技术宣讲、 技术培训等等工作。这也为t e r a d a t a 顺利打入中国市场做了很好的铺垫工作。 经过前期的打基础，中国的商业智能市场终于在2 0 0 2 - - - 2 0 0 3 年迎来了第一 个高峰期。随着银行和电信业几大龙头企业的