（工商管理专业论文）昆山SD企业变革之路.pdf

哈尔滨t 程大学t 商管理硕士学位论文 摘要 随着中国房地产行业的发展，越来越多的家族企业挟巨额资金进入了这 一高投资回报的行业。但是由于房地产行业特点及快速发展本身带来的一系 列问题，也由于家族企业固有的管理瓶颈，导致越来越多的企业在房地产行 业中施展拳脚的同时，又陷入了成长的困境。 本文以江苏昆山s d 房地产企业为例，客观而详细地介绍了其为了扩大 发展而引发的管理变革过程。 昆山s d 企业通过外脑管理咨询公司的协助，从企业管理流程到组 织结构，再到人力资源等方面都进行了梳理并确定了管理流程再造、组织结 构调整、人力资源规划等变革内容。通过s d 企业变革的过程，我们可以清 晰看到一个成长中的家族企业如何在房地产行业中不断完善，分享他们在管 理变革所取得的成果，并共同思考管理变革中所遭遇的问题给我们带来的启 示。 在案例分析部分，本文针对s d 企业变革的行业背景与家族管理方式进 行了分析，论证了s d 企业管理变革实旌与持续的必要性。 由于昆山s d 企业的管理变革始终与企业具体业务交织进行，因此难免 会出现一些新与旧、变革内容与日常工作、方案与执行等之间的矛盾。经过 一段时间的变革实施，昆山s d 企业的管理各方面都得到了近一步完善，但 是由于家族企业固有的“家长专权 现象不能在短期内消除，领导层与执行 层配合不够紧密、以及企业内部沟通的不顺畅等原因使得企业在管理变革后 仍然存在着一系列需要解决的问题。 在本文最后，针对昆山s d 企业管理变革观念和执行方面提出了改进建 议，希望可以对企业未来管理的提高和完善有所补益。 关键词：昆山；s d 企业：房地产；家族企业；变革 a b s t r a c t a l o n gw i t l lt h ed e v e l o p m e n to fc h i n a sr e a l e s t a t ei n d u s t r y ， m o r ef a m i l y b u s i n e s s e si o i ni nt h ei n d u s t r i e sw i t hh i g hr e t u r no ni n v e s t m e n tb a s e d o nn u g e 锄o u n t so f 劬d ，b u tt h e yg r o wu pw i t hd i l e m m a b e c a u s eo fi n h e r e n tb o t t l e n e c k o ff 狮l yb u s i n e s s e s m a n a g e m e n t ，t h ei n d u s t r yc h a r a c t e r i s t i c s a n dr a p l d d e v e l o p m e n t t i m e sg r o u p ( j i a n g s uk u n s h a n ) e n t e r p r i s ei s t a k e na sa l le x a m p l et o o b j e c t i v e l yd e s c r i b et h er e f o r mp r o c e s s o i lm a n a g e m e n tf o rg r o w i n gl nd e t a l l w i t ht h eh e l po fm a n a g e m e n ta n d c o n s u l t a t i o nc o m p a n i e s ，t i m e s g r o u pe n t e 删s eh a sc a r d e di nm a n ya s p e c t s ，f r o me n t e r p r i s em a r l a g 锄e n t p r o c e s s t ol a b o u rr e s o u r c 2 e s t a b l i s h e di t sr e f o r m o nm a n a g e m e n tp r o c e s s r e c r e a t i o n ，s t m c t u r ea d j u s t m e n ta n dl a b o u r r e s o u r c ep r o g r a m m i n g t h r o u g ht h e r e f o mp r o c e s s0 f t h et i m eg r o u p ，w e c a l lc l e a r l yc o g n i z eh o wag r 0 n g 衄n i l vb u s i n e s si nt h er e a le s t a t ei n d u s t r yt oc o n t i n u o u s l yi m p r o v e d ，s h a r e t h e r e s u l to ft h er e f o r mp r o c e s so n p r o b l e mo nm a n a g e m e n tr e f o r m i nt h ep a r to fc a s ea n a l y s i s ， m a n a g e m e n t ，a n dc o n s i d e rh o wt o s o l v et h e t h er e f o r mb a c k g r o u n da n df a m i l ym a n a g e m e n t m e t h o d so ft i m e sg r o u pa l ea n a l y z e d ，t h en e c e s s i t y o fr e f o r mo ni t s m a n a g e m e n ti sd e m o n s t r a t e d c o n n i c t i o n sb e t w e e nn e w & o l d r e f o r mc o n t e n t sa n dd a i l yw o r k ，p l a na n d e x e c u t ec o m e s 舶mt h er e f o r mp r o c e s s ，d u e t ot h ee n t e r p r i s em a n a g e m e n tr e t o 彻 o n 9 0 i n gw i t ht h e a c t u a lw o r k sa l t e r n a t l y t i m e sg r o u pm 撇g e m e n th a s b e e nc o n s u m m a t e do b v i o u s l yb yap e r i o d ，b u tt h e r e a r em a n yp r o b l e m sn e e dt ob e s o l v e df o rm a n yr e a s o l l s ，s u c ha sp a r e n t st y r a n n yc a n tb ee l i m i n a t ei np r e s e t a t c o o d e r a t i o nb e t w e e nl e a d e r sa n de x e c u t o r si sn o tn e a r l y ， c o r n m u n a c i t l o n sm t h e e n t e r p r i s ei sn o ts m o o t h e i i l 也e 陋p a r t ，t h ea m e l i o r a t i o ns u g g e s t i o n o i lt h ei d e af o rr e f o r mo n m 锄g e m e n to ft i m e sg r o u p a n dh o wt oi m p l e m e n tt h ei d e aa r ep r o p o s e d l n 哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文 o r d e rt oi m p r o v et h ef o r t h c o m i n gm a n a g e m e n t k e yw o r d s ：k u n s h a n ；t i m e sg r o u p ；r e a le s t a t e ；f a m i l ye n t e r p r i s e ；r e f o r mo i l m a n a g e m e n t 哈尔滨工程大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：本论文的所有工作，是在导师的指导下，由 作者本人独立完成的。有关观点、方法、数据和文献的引用己在 文中指出，并与参考文献相对应。除文中己注明引用的内容外， 本论文不包含任何其他个人或集体已经公开发表的作品成果。对 本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式 标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 作者( 签字) 日期： ：彩易弗 c ) 衫年f 月汨 哈尔滨t 程大学t 商管理硕士学位论文 第1 章案例 1 1 案例写作背景 中国实行改革开放以来，经济得到了前所未有的发展。同时我国经济结 构也发生了根本性的变化：逐步确立了以公有制为主体、多种所有制经济共 同发展的经济制度。其间，中国民营企业挺立潮头、异军突起，民营经济成 为推动中国经济发展的重要力量，起着非常重要的作用。尽管民营经济占社 会资源比重只有三分之一，但对g d p 增长的贡献已经占到三分之二。由全国 工商联主编的( ( 2 0 0 6 中国民营经济发展蓝皮书指出，截止2 0 0 5 年底，民 营企业占g d p 的比重升至6 5 ，其中内资民营企业在g d p 中所占比重已达 5 0 。民营经济成为我国经济增长的重要引擎之一。这一论断已成为国内外 学术界的共识。但相当一部分成长起来的民营企业传统经营观念、管理体制 方式等已经开始捉襟见肘，如增长极限、规模管理、换代问题等等已经严重 地束缚了企业发展的脚步。 民营企业在房地产行业历经近十年从无到有、从4 , n 大的发展，已从房 地产这一传统行业中一个不起眼的小配角，逐渐成长为行业中一支与国有企 业平分秋色的生力军，他的综合竞争力和市场生命力正在日益显现出来，其 社会影响力也越来越大。民营企业与国有企业相比的一个最大区别就在于， 民营企业必须完全依靠自身的力量在竞争激烈的市场中谋生存，求发展，没 有半点皇粮可吃。也就是说，与国有企业相比，不具备先天的资源优势。对 于房地产这样投资规模较大、建设周期较长、政策性较强，受宏观经济形势 影响比较明显的行业来说，其竞争难度可想而知。尽管如此，十年来许多民 营企业聚合优势、开拓奋进，取得了不俗的业绩，得到了市场的充分肯定。 但是由于民营企业管理机制的特点，尤其是家族企业的管理局限性，严 重阻碍了企业的成长，本案例昆山s d 企业便是一家典型的房地产家族企业， 。随着公司的发展，业务规模空前扩大，家族式管理体制已经成为公司发展的 瓶颈。做为一家想上市的公司，外部环境的激烈竞争及企业进步发展的需 求，使这家公司的管理者感受到巨大压力，他们开始关注自我突破，于是打 破原来的家族管理，建立科学的现代企业制度，即内部管理变革成为了企业 哈尔滨 _ 程大学丁商管理硕七学位论文 目前最重要的事情。下面我们共同走入企业，感受企业变革中的困惑与收获。 1 2 昆山s d 企业概况 1 2 1s d 企业简介 昆山s d 企业始创于1 9 9 5 年，是一家集工、商、贸、房地产于一体的现 代企业集团。集团在境内外投资设立1 0 余家企业，集团现拥有员工1 0 0 0 多 名，其中科技人员占1 5 。产业涉及房地产、物业、商业、贸易、制鞋业等 领域，投资规模达1 2 0 亿人民币。为扩大和提升企业的规模经营和品牌效应， s d 企业以科学的管理观念和强大的技术优势，整合和优化企业资源，组建了 规模的股份制公司，进一步优化了集团的产业结构，为企业的可持续发展奠 定了坚实的基础。 s d 地产公司目前己成为集团公司发展的核心产业，截止目前，已交付使 用和在建项目的开发面积达1 5 0 余万平方米，总投资达百亿元人民币。作为 集团支柱产业的s d 地产公司下辖温州、无锡、昆山、淄博、四个分公司， 每个公司同时运行l 一4 个项目。先后投资开发的s d 广场、s d 华庭花园、 s d 海景嘉园、s d 都市广场、s d 名都等楼盘，深受客户的信赖，为推进城 市化的进程作出了应有的贡献。 1 2 2 管理现状 1 2 2 1 家族管理现状 1 企业用人旧习 昆山s d 是一个家族式企业，裙带关系与“非亲勿用 观念渗透在企业 各个角落，公司很多岗位上的人员都与老板沾亲带故。在中层岗位上进行着 管理的如采购部经理、营销总监均是老板司机出身，无太高文化水平，但是 为人伶俐灵活，深得老板信任。营销部共七个人，只有二个人是招聘过来， 其余都为家族亲戚、朋友。 公司内部甚至流传着一个升职秘笈：第一要给老板当过司机，第二要会 斗地主( 老板喜欢晚上找部下打牌斗地主) ，第三要会拍马屁，可见企业用人 习惯对员工意识带来的消极影响。 2 哈尔滨工程大学t 商管理硕七学位论文 2 家长专权的管理方式 做为家族性的s d 企业，老板最大的困惑就是谁是可以信任的人? 这种 困惑表现在行为上就是集权。s d 集团员工一千多人，中高层管理近一百人， 其中有裙带关系的人能力有限，不能委以重任，而那些能力强的人又因为是 家族以外的人，建立信任需要时间，所以很难放权。 这种专权的家长式管理决定了s d 企业组织结构设置与权力分配的混乱。 虽然各个部门设置齐全，岗位编制饱和，但是实际上财权、事权、人权集于 老板一身，严重束缚了公司中高层管理者的积极性和创造性。直接导致整体 工作效率降低、团队责任感缺、执行力被削弱。 老板想把企业做大，但是一个人拖不动一个千人的集团。s d 企业各项目 各部门，都堆积了很多工作，管理上有着很多隐患，更有暂时没有发现的诸 多问题，老板在想做事，却又对自己的团队不满意，对企业下一步发展更是 焦急担心。 1 2 2 2 人力资源管理现状 1 人才流动性大 昆山s d 企业高层管理者的精力过分投入在日常管理工作，对下属不信 任，事事都要亲阅亲批。表面上看控制了直接成本，实际上忽视了时间和效 率等间接成本( 工程的现场签证、施工变更、材料的选型) ，造成工程延期的 成本以及给企业的形象和信誉造成的影响的间接成本可能远远大于所谓的节 省下来的直接成本，中层的积极性受挫，满意度降低。 虽然s d 企业企业规模庞大、资金雄厚，但是企业管理制度落后，已经 无法满足企业高速发展的需要。人力资源负责人感叹集团好不容易招来了人 才，却又留不住。人力资源为了应付企业的人才流动恶性循环，常常奔走于 各个人才市场与猎头公司，不断的招人挖人，可是人才储备严重缺乏，仍然 满足不了公司正常运转的需求。 2 绩效管理不完善 s d 企业绩效考核流于形式，奖金的分配暗箱操作，年底分红不以能力和 工作业绩为判断主要标准，而是老板的信任程度。 组织结构设计得不规范，部门职能和岗位职责不清，部门之间经常推诿 哈尔滨工程大学丁商管理硕士学位论文 扯皮，协作配合较差，责任不能落实到人头，也就无从谈起合理的绩效管理。 高层管理者决策权，及中层管理者的执行效率在工作过程中常常受到老板情 绪的影响，加之在工作过程中，血缘关系与职业关系纵横交错，越级指挥、 越级汇报，使得人际关系变得错综复杂。s d 企业这些内外有别、不规范的管 理模式常常让非家族成员的员工看到不自己工作的价值，感觉职业前景黯淡 而选择离职。 1 2 2 3 企业社会形象现状 业主投诉多，媒体频繁曝光s d 企业建设住宅多有质量问题，业主对公 司的营销、客户服务、物业维护等多方面意见很大，甚至有媒体整版报道公 司建设小区的严重质量问题，负面影响很大。 1 2 3 企业现存问题 透过以上现状，在管理咨询公司与昆山s d 企业核心管理层的多次探讨 沟通后，大家一致认为目前企业中存在着以下问题： 1 2 3 1 缺乏可行的发展战略 企业发展战略主要是规划企业的发展方向、目标和可持续发展问题，是 一种全局性、长远性的决策。企业要长远发展，就要根据产业和自身的优势 确定企业正确可行的战略目标：即在房地产行业要成为一个什么样的企业。 对于昆山s d 企业而言，企业的目标就是盈利，而盈利之后的下一步却 无人知晓。掌管企业发展的是老板，而老板的想法就是把企业做好并更多的 获利，这就决定了企业资本的流向是以利润为唯一目标。至于如何把企业做 好，却在实际工作中被忽略。 纯粹以利润为导向，为s d 企业的长成带来诸多的困惑。他们逐渐意识 到当企业的成长遇到瓶颈，所有的利润目标实现都面临着来自企业内部管理 的阻碍。 1 2 3 2 缺乏科学的人力资源规划 由于企业缺乏整体发展规划，导致人力资源规划的形式化甚至缺失。 4 哈尔滨工程大学丁商管理硕士学位论文 昆山s d 企业在人员选聘、使用、考核、培训、激励各方面缺乏有效的 规划，更不可能根据人力资源规划有计划地展开工作，因此存在很大的随意 性。在人力资源成为s d 企业发展的瓶颈时才进行人才招聘、员工培训，在 这个时候，人才已经是“青黄不接 了。 为了解决“青黄不接 的问题，s d 企业招聘首选在业务上成熟的人员， 认为这样会节省培训成本，缩短上岗时问。可是很多业务成熟的员工在上岗 后不能或不愿适应企业的环境而离职，于是企业再重新去招聘。在这样的循 环中，企业极大的浪费了招聘成本。 1 ，2 3 - 3 家族式管理的制约 s d 企业在其成长过程中，权力始终掌握在老板手中，企业的一切决策都 是他的人格、思想的外化。在企业成长初期，家族式管理可增力n g , j 业团队的 凝聚力，提高工作效率，但是当s d 企业快速成长期时，由老板缺乏现代经 营管理知识，主要依靠个人经验进行经营管理，经营视野有限，决策缺少科 学论证和监督、控制，缺乏防范、抵御风险的意识和能力，因此一旦决策失 误就可能面临对企业致命的打击。 1 2 3 4 缺乏有效的激励机制 一方面人才的成长落后于企业的发展，另一方面企业不重视基础管理工 作，没有经过岗位分析和岗位评估，致使s d 企业薪酬的发放随意性强，有 失公平，严重挫伤了员工的工作积极性，当管理人员发现薪酬与自己预期出 现差距时，就会希望在别的企业寻找到与自己预期收入相符的工作，出现人 才流失。 以上问题已经严重阻碍了s d 企业的发展，领导层意识到企业管理变革 已是迫在眉睫。 1 3 变革实施 2 0 0 7 年初，昆山s d 企业老板招聘了一位人力资源z 经理，这位经理到 岗后，兢兢业业，为企业招聘了多个行业内有专业又敬业的员工，并发现了 企业存在诸多问题，并向老板建议寻找管理咨询公司，对企业进行管理流程 5 哈尔滨工程大学丁商管理硕士学位论文 在再造，而样板流程就是全国知名的万科企业。于是一整套的万科流程在这 家有着近十年发展历史的企业中开始推行。 企业管理变革工作是是一项集科学、实践、人性的具体性工作。其涵盖 的内容相当广泛。变革是企业文化的变革，是企业管理流程再造，涉及企业 各部门，各层级的权力分配与工作配合。需要企业内各个部门层层分级，做 到量化和细化，科学搭建企业框架结构，提高各职能部门的执行力。 导入和实施万科地产企业管理模式的同时又要求结合企业当前发展状 况。根据管理顾问公司的建议，s d 企业进行了如下步骤： 1 3 1 第一阶段：变革前的准备 经管理咨询公司建议，s d 企业在变革前需要成立管理团队，并确立变革 指导思路。 s d 企业变革管理核心团队由高层管理人员组成，主要负责确定企业发展 目标、本次变革目标、变革策略与思路及变革效果的监控。 变革执行团队由各部门负责人组成，主要负责变革内容推广与执行、变 革效果的监督与反馈以及本部门员工的变革意识培训、内部工作配合协调。 经过s d 企业高层对房地产行业及自身资源的客观判断( 企业投资开发 足迹已经遍布江浙) 确立了企业发展目标：发展区域在长三角扩张，成为区 域房地产龙头企业，并确定了如下变革相关的指导思想： 1 3 1 1 变革的目的 为昆山s d 企业建立科学的现代企业制度完善自身、解决企业目前管理 中出现的问题以配合企业强势扩张，实现企业良性成长。 1 3 1 2 变革的策略 通过吸纳与使用职业经理人、推行规范化管理等途径，逐步实现职业化 的管理，最终突破s d 家族企业封闭式管理。 以国内房地产标杆企业万科的管理制度为模板，进行激进式变革， 即在短期内，进行大范围的根本性改变。推翻过去的管理制度与方式，建立 起先进并适合企业实际情况的管理制度。 6 哈尔滨丁程大学下商管理硕士学位论文 1 3 1 3 变革思路 1 制定自己的发展规划及与之相适的人力资源规划 s d 企业的持续发展离不开战略规划，战略规划水平的高低及战略执行是 否有力关乎企业的前途命运。随着经济的发展、竞争的升级，企业必须做出 应对之策，必须思考企业发展的基础性、长期性的问题，以保持企业持续、 健康、快速的发展。 在这其中决策层一定要自己参与并融入自己的思想，否则很难真正有效 地制定、实施具体行动方案。 企业战略确定后，下一步关键便是人才战略，企业必须结合自身的发展 战略来开展人力资源的开发和管理，在企业发展战略的指引下，把人力资源 管理再造作为企业整体战略的一部分来实施。 2 淡化家族管理制度，举贤任能 引入高级经营策划管理人才，加强分析论证工作，为s d 企业决策层提 供适宜的参谋，建立科学、民主的决策机制。大胆启用具有管理和专业技能 的人才进入企业高层。努力塑造知识型的组织，要相信员工的能力和对于企 业的责任心，做到“用人不疑，疑人不用”。高层管理者要把主要精力放在 投资方案、项目立项、可行性研究、规划设计、技术方案论证等大的决策阶 段。 同时借鉴国内外成功企业的经验，结合s d 企业自身实际情况，积极推 动现代企业制度的建立，努力使企业决策民主化、科学化。把人力资源管理 当作企业的战略问题来考虑，按照工作性质和岗位特点选拔人才，坚持“德 才兼备 的选人原则，采用多种方法，拓宽引进人才的渠道，运用科学的测 评手段，树立营销招聘观念。 3 建立和完善员工培训激励与制约机制 把人才的培训工作放在重要的位置上，建立完备的教育培训体系，实现 教育培训的制度化，通过培训加强对员工的人力资本投资。据s d 企业自身 人力资源素质的状况，制定不同的培训内容和标准，分别对企业高级经营管 理人员、普通管理人员及一般员工分批分期进行定量培训，设身处地帮助员 工设定未来发展的目标，使员工在为s d 企业的发展做贡献的过程中实现个 7 哈尔滨丁程大学工商管理硕士学位论文 人的目标，实现员工发展与企业发展的双赢。 激发员工的动机，提高其工作积极性。遵循公平原则，做到同工同酬、 激励优秀、惩罚落后。如合理拉开员工的薪酬收入差距、员工持股、期权激 励等。另外完善的福利制度也是有效的激励手段之一，福利体系包括法定福 利和公司福利，法定福利考虑员工的安全感，公司福利则考虑员工的归属感。 1 3 2 第二阶段：变革执行 根据上述指导性思路，经过s d 企业核心领导层的讨论，在听取了管理 咨询公司的建议后，决定开始执行下面的变革内容： 1 3 2 1 变革内容 1 流程变革 根据昆山s d 企业房地产项目管理流程及业务操作流程，设计一套科学 合理的工作流程。并调动相关各部门按照流程进行操作执行。( 见图1 1 ) 2 结构变革 结构变革是对组织的构成要素、整体布局和运作方式所作的较大调整。 结构所涉及的内容主要有：权力分配、结构调整、工作设计、绩效评估、报 酬制度和控制系统设计等。 再造s d 企业的组织结构，从公司的长远发展和战略角度考虑，重新对 集团职能部门进行组织定位和职权定位。实行规范的项目部和项目公司组织 结构形式，突出集团的宏观调控职能，加大子公司的自主权，让子公司成为 真正意义上的“利润中心 。同时，健全了s d 企业的管理部门设置，新设 置了人力资源部等管理部门，强化了财务在公司的管理监督地位。 一方面，s d 企业高层管理者的角色从“划桨人 转换为“掌舵人 ，把 大部分精力放在如何引导集团实现公司整体战略上。公司总部把物资采购权、 资金收付权、财务审计监督权等权力进行集中管理：并增设三个副总裁级别来 分担总经理的管理负担：行政副总裁分管人力资源、行政工作；财务副总裁分 管财务管理、投资评估及法律审计工作；常务副总裁分管技术开发，增强企业 发展的潜力与后劲。采购部仍然直接由董事长领导，增强了对各部门的有效 控制，杜绝效益流失。这样，总裁就可以分出部分精力对公司远期、近期的 8 哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文 墨1 鑫 童 要 八 暑 兮 茎 善 刮 瓜 各 抽 董 加 塞 咀 餐i t 墨 脚 一 皤 岛 嚣 和 霉 盎 柚 嘣 剐 孽 h 疆 p 置 |蹩 辩 4 要 馨 是 要 柚 要 塞 器 企 雾 薹 鬟 暑 臂 i 蒿 众 量 鑫 皇 皿 剧 群 抽 ， h 罱 援 援 秘 l 氅 葺 h 匝 念 霉 野 ， 喇 蛙楚 磊 董 鬻 皿 全 h 暑 j 刀 嚣 蠢 量 血 墓 鬟 瞳 鸳 一 霉 ， 啊 七 蟛 a 酃 篓 基 剐 鼬 古 魁 鑫 差 日 胁 柚 蓍 茕 垂 霉 釜 联 天硬 皿 罾 墨 鑫a 曼 么i 圉 目 单薹 嗣 咂 袋 霉 茫 察 皿 臀 垛哇和霉摹括 h 皤氆* 9 一苣叵 醛婿妹爿越束钆黉巡匠球qii匝 一懈m懈一j厂 哈尔滨工程大学工商管理硕十学位论文 战略和战术问题进行决策，具体事务可以考虑交与下属副总裁进行分管领导， 三个部门经理直接向常务副总裁汇报工作。 另一方面充分授权，让s d 企业子公司能够“放开手脚干活 。加大子公司 总经理的财政审批权，在一定数额内子公司总经理可有权进行最终审批，超 出规定数额则必须交由集团总公司审批，同时下放一定的人权及事权，企业 的中高层次人才的推荐和使用权授予事业部，除公司经营者和财务人员以外， 其他人员的考核分配权授予项目部( 项目公司) 。从而将项目部( 项目公司) 作为总公司的利润中心，总公司作为整个集团的决策管理中心，最终形成“决 策管理一利润 的结构模式，以适应运作和战略目标的实现。 3 人力资源变革 ( 1 ) 构建职责明确，分工合理的职位管理网络 针对s d 企业岗位职责不明晰的问题，在组织结构重新设计的基础上， 在部门职责重新界定的框架内，对职位进行重新梳理和定位，为每个职位编 制了规范实用的职位说明书，也就是为每一个职位的责、权、利规定了明确 的范围。经过调整后的职务说明书清晰了工作关系( 上下级) ，工作内容( 工 作职责) ，职权范围，工作环境，令员工对自己的工作要求与方向一目了然。 ( 2 ) 强化绩效管理 在绩效评估体系的设计上遵循“惟其最适，始能最优原则，借鉴了平 衡计分卡的部分原理，为s d 企业量身定做操作性较强的绩效评估体系，并 确保日常绩效管理得以实现。同时加强绩效考核的日常管理，力求建立自上 而下、闭环反馈、过程控制的考核体系模式。 绩效评估制度与薪酬管理制度不可分离，所以在进一步完善考核制度的 同时，也对公司的薪酬制度进行相应的改革，让考核结果与员工的薪酬紧密 相联。对于考核结果的不同等级，制定奖惩分明的薪酬奖励制度，并做到奖 金的发放与考核周期同步。让激励机制贯彻到s d 公司人力资源管理的核心 环节中去。对公司薪酬管理设计方案是将员工工资分为固定工资( 8 0 ) 与 效益工资( 2 0 ) 两部分，其中工资额按员工职务等进行定级调整，效益工 资以季度及年度奖金的形式发放；集团高层人员的薪酬完全与整个公司的整 体效益挂钩，实行经营目标责任制控制下的年薪制。 拟定和实施适合于s d 企业整体规划的员工手册。主要是企业各项规 l o 哈尔滨丁程大学工商管理硕十学位论文 章制度的确立。其内容主要从人员甄选录用、人员培训、人力资源调整管理、 人力资源考核评议、员工激励、员工考勤管理和人力资源档案管理等诸多方 面入手。实现企业管理过程中有章可循、有法可依。 1 3 2 - 2 变革沟通 s d 企业核心决策层公布了变革的整体内容后，公司开始大会小会，从全 体大会到部门会议轰轰烈烈全面学习变革流程。 ( 1 ) 动员大会：由核心管理层向大家公布变革方向及内容，听取大家意 见。 关于内容的学习：由中层管理人员负责本部门学习的落实。 ( 2 ) 学习考核：定期举行相应变革内容及管理新流程的考核，并对成绩 优秀者发放奖金。 ( 3 ) 拓展训练，增加团队精神沟通：为了加强变革效果，增强团队凝聚 力，s d 企业还组织了一次全体员工的拓展训练。拓展训练后，大家都感触颇 多，觉得有脱胎换骨的感觉，企业内部也延续着这次拓展训练所带来的开拓 进取的激情。 在s d 企业变革过程中，每个员工都兴奋而不安，他们知道自己所在的 企业正在进行着大规模的变革，深度蜕变，不安的是他们不知道变革之后会 是什么样子，自己在这个企业中未来的发展不可预期。 1 3 3 第三阶段：新旧交替中的变革进程 员工学习并进入新管理流程，在新旧交替与相互磨合碰撞中逐渐调整适 应。 1 3 3 1 新流程的解释与执行 新流程的解释与执行中度的把握决定了新流程是否能有效贯彻。关于对 流程的解释，不同的领导可能会有不一的解释，而事情又有轻重缓急，全都 按流程办事可能又会误事，领导对流程的把握如果过于严谨，会影响工作效 率，如果有了宽松度，那新流程可能会因为牵就原来的工作思路与习惯而逐 渐回到原来的工作环境中。 s d 企业对于新流程的解释，通常大家的依据就是书面文件，而在执行过 哈尔滨t 程大学工商管理硕士学位论文 程中度的把握，则仁者见仁，智者见智，大家各自发挥。 1 3 3 2 新旧流程交替带来的效率问题 因为s d 企业实施了新的管理制度，也因为新旧之间并无过渡而是全然 代替，因此员工在日常工作中有相当部分的时间是在学习、适应新的流程。 个人工作职责与范围的变化需要学习适应，员工与部门间的工作配合经常会 有摩擦，最后的处理结果就是大家再回过头找“流程 ，按着“流程”办事。 无论是日常工作沟通还是工作的审批，都增加了很大工作量，导致s d 企业在短期内呈现整体工作效率降低，运转速度缓慢的状态。 1 3 3 3 新流程带来的权力与责任的平衡 原来s d 企业一项工作的执行与审核，由具体工作执行人出方案，主管 领导及老板签字确认即可，如果出了问题，由具体执行人承担责任。虽然运 转效率提高，但是工作的执行效果更多取决于具体工作人员的能力，尤其是 一些费用支出项目的控制，更取决于具体工作人员的人品与职业道德。 新流程中，s d 企业每项工作的执行都将由关联部门把关，在各自负责的 方面给予支持，并实行审核职能。这样一来，最后交到决策层的工作方案集 合了多方建议，内容更加丰富。如果工作在哪方面出了问题也很容易找到根 源及责任人所在，有利于问题解决。 经变革后s d 企业的工作流程，每个相关责任人都有审核的权利，每个 部门都有监督和建议的义务，原有的流程被丰富拉长，各层级的权力得到合 理均衡分配，责任也细化并落实到个人。 1 3 3 4 新的薪资结构使员工满意度降低 s d 企业员工原来的薪资通常都是在入职时和老板当面谈妥。薪资水平与 个人能力与职务相关，但是更主要的是老板的感觉，他根据人才的价值与信 任度会给出相应的薪资。在固定薪资之外还有年终奖，年终奖同样是老板根 据对员工日常工作的印象和发挥的作用来发放。但是由于集团内上千名员工， 老板不可能一一管理，因此在定薪与奖金发放上不可避免的会有老板及管理 层的主观因素。 新的薪资结构科学客观地以人的职务、资历、能力水平等定薪。奖金按 1 2 哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文 季、年发放，发放依据为日常的考核结果。考核内容为平衡计分卡形式，除 了日常工作之外，还有工作相关同事的评分，因此对人的考核相对更客观。 员工的薪资结构做调整后，s d 企业一部分员工提出辞职。原因是新的薪 资结构将员工入职时谈好基本工资分为了两部分，8 0 为基本工资按月发放， 2 0 为绩效工资在每季考核结束后发。如果考核不是满分，就面临着减薪的 可能。提出辞职的员工认为：如果公司要调动员工积极性，效益工资应该额 外增加，而不是包含在原来的工资中，即使调整后的固定工作加上效益工资 高于原来的基本工资加上奖金。 1 4 变革实施效果及存在问题 1 4 1 变革实施效果 经过一段时间的新流程运行，取得了如下效果： 1 4 1 1 管理规范化 其主要表现为，计划、组织、领导、控制等各个方面都有成套科学、规 范的制度和程式，企业像一部高效运转的机器部门职能、岗位职责、行为准 则、运作程式都实现了规范化；资讯传递、各项工作实现了程式化；人才、 资金、物资、时间等资源的利用实现了科学化。 1 4 1 2 工作效率提高 由于s d 企业老板逐渐放权，使得员工工作自主性增强、工作效率提高、 公司运转加快。员工手册的制定及岗位职责的清晰，让各岗位员工对企业有 了更多了解并明确了自己的职责所在。 1 4 1 3 绩效考评全面细化 通过对个人综合素质、工作业绩完成情况及个人工作沟通与协调能力的 全面量化，对个人进行月度、季度、年度的考核，大大提高了s d 企业员工 的积极性。 1 4 2 变革中存在的问题 s d 企业管理变革虽然取得一定效果，但是还是存在着以下问题： 哈尔滨t 程大学工商管理硕+ 学位论文 1 4 2 1 管理方式转变难度大 家族管理与现代企业管理是完全不同的管理模式，在两者转变的过程中 遇到很多问题。原来的家族关系网的打破意味着企业内部信任关系的重建， 以及企业内部权力的重新分配。 在s d 企业管理方式转变过程中，员工出现的不适应状况，工作效率降 低，人才流失更加严重。人才大战，直接挖到企业内部，考验着脆弱的人力 资源管理系统。每个项目开发周期比较长，新补充的人员要在很长时间内才 能适应，对s d 企业企业项目管理的稳定性影响很大。 1 4 2 2 变革执行力度不够 s d 企业执行团队缺乏力度，导致变革过程中由于方向不坚定而人心涣 散。大家拿着新管理流程，看着理性直观的表格与程序，另一方面要面对来 自领导与同事的情绪，感觉举步唯艰。而一些部门领导由于担心受到老板的 责骂而不肯承担变革中出现问题的责任，大家只是想守住现状，只求不犯错， 不起冲突与矛盾。在这种情况下，s d 企业变革的推行只能在表面上进行。 1 4 2 3 变革沟通不畅 单向沟通，缺乏和员工沟通和变革的反馈。行业的特点决定了s d 企业 员工工作时间大部分不在办公室，各部门负责人和员工直接沟通的机会比较 少，不能及时了解员工的想法。员工打离职报告时，还不知道根本原因。 s d 企业变革的沟通，都是以自上而上的沟通方式为主。变革中存在的问 题得不到基层员工的及时反馈，令变革效果大打折扣。 1 4 2 4 流程本身不够完善 出于风险防范的角度出发，s d 企业高层领导仍倾向于集权管理，由此带 来各类审批手续的繁杂和冗长，使得新流程管理既不能有效控制风险，同时 还丧失了效率； 业务系统的复杂性导致流程之间的接口非常复杂，流程的不协调通常会 影响企业运作的流畅性； s d 企业缺乏知识管理体系，工作主要依赖经验，工作质量受人的影响很 大。 1 4 哈尔滨工程大学工商管理硕七学位论文 第2 章案例分析 2 1s d 企业变革背景分析 2 1 1 房地产行业分析 2 1 1 1 房地产行业发展的经济背景 随着我国经济的持续快速增长，我国正在步入建设小康社会和城市化快 速发展时期，人们要求改善住房条件和城市人口大幅增加，使房地产市场供 求关系、市场消费主体、消费者需求等不断变化。在我国加入w t o 的背景 下，世界知名实力雄厚的国外房地产开发商加速抢滩中国房地产市场。同时， 房地产业经历了国家宏观调控，影响到房地产业未来的竞争格局。我国数量 多、规模小、集中度低，抵御风险能力差，市场竞争力弱的房地产开发商如 何在新的形势下生存发展做大做强，昆山s d 房地产企业不得不面对的一个 重要而紧迫的问题。面对日益激烈的市场竞争环境，s d 企业正全力构建其 独有的核心竞争力，实现可持续发展。 2 1 1 2 房地产行业发展面临的机遇 2 0 0 7 年，我国房地产行业进入了一个前所未有的发展时期，受人民币升 值、奥运效应、证券市场回暖等多重因素的影响，全国的房地产市场一片火 爆，不断高升的房价为s d 房地产企业注入了一剂强心针。 十七大之后，我国政府提出了科学发展、构建和谐社会的要求，对房地 产行业的和谐发展也规划了新的蓝图，近几年我国经济的高速平稳增长，居 民的消费水平不断提高，国际大的投资环境的改善使得国外更多的基金愈加 关注国内的房地产企业，这些利好都使得房地产行业中的s d 企业面临着诸 多发展机遇。 2 1 1 3 房地产行业发展面临的管理危机 由于我国房地产行业存在“三外现象，即外来资金注入，外行人操作， 外来人打工，导致我国房地产企业管理不规范，大多数房地产企业管理体系 哈尔滨丁程大学工商管理硕士学位论文 都比较混乱，大部分企业都没有意识到在目前房地产宏观繁荣市场的背后掩 藏重重危机。 行业近几年的快速成长及行业外资本的投入，使得像昆山s d 这样的企 业成立初期即开始项目运作，更由于专业人员的缺乏，使得很多项目的操作 出现了不同的问题。 就当前的房地产行业现状来看，如果说土地与资金是房地产企业能否生 存的重要因素。那么对于有实力的房地产企业来说，管理的科学健全则是决 定其能否实现可持续发展的决定性因素。 2 1 2 家族企业管理分析 改革开放以来，我国的民营企业经过风雨的洗礼，逐渐发展壮大起来， 今天，非公有制经济已经成为我国经济的重要组成部分，成为我国劳动力就 业的重要渠道。然而，企业如何管理的问题仍然困扰着大多数的民营企业， 中国企业家联合会、中国企业家协会常务副理事长孙延祜认为，“从家族式管 理上升为科学管理是我国所有民营企业面临的共同问题。 2 1 2 1 治理结构不够科学 家庭企业生产资料所有制的性质，决定企业生产经营管理权的归属。中 国家族企业从实行改革开放大政方针后方始发展，至今只有二十几年的时间， 远未普遍发展到扬弃个人资本，以社会资本取而代之的阶段。因此，马克思 所说的“一旦从属于资本的劳动成为协作劳动，这种管理、监督的调节职能 就成为资本的职能”完全适用于中国的家族企业。 昆山s d 家族企业所有者，总揽企业生产经营全过程的人、财、物，供、 产、销的全部支配权、决策权和指挥权。在这种家长权威笼罩下，企业的经 营者容易表现出极权与教诲相结合的家长集权式领导作用。企业大权一般都 集中在企业主或两三个高层管理者手中，他们在下属提供充分资料的基础上， 独自作出所有重要的决策，无需经过民主讨论通过，同时要求下属服从和执 行。缺乏科学决策依据，且缺少监管部门。 1 6 哈尔滨t 程大学丁商管理硕十学何论文 2 1 2 2 集权现象严重 家族企业的一个典型特征是在企业内实行家长制领导，企业主是企业最 主要的决策人，无论是重要的经营决策还是一般管理决定，家庭企业主都是 大权独揽。虽然不少企业有这样那样的组织结构，但企业的真正经营决策权 并不因存在这些机构而受到很大的影响。 昆山s d 企业最主要的决策，基本上由董事长或其他亲近的管理人员决 定。这种集权式的决策方式，一方面使得s d 企业组织结构简单，管理层次 较少，信息在企业内部传递直接迅速，企业对市场的变化反映较快，对外部 环境适应能力较强；另一方面也使得企业内部缺乏完善的决策机制和民主管 理机制，所有的重大决策都由董事长自己做出，主观性与随意性较强，决策 正确与否主要取决于个人的能力。这实际上孕育着做出错误决策的较大风险， 企业规模越大，这种危险就越大。 2 1 2 3 信任取向的局限 家族企业的所有者对企业的控制权和管理权非常看重，主要体现在决策 方面。昆山s d 企业在决定决策参与者时，常常会考虑三个因素：关系、能 力和信任度。所谓关系，是指企业主与下属之间的情感，家族成员关系较为 密切，而一般企业人员的关系较为疏远；能力，是企业人员在决策当中对于 决策目标方向理解的程度，提出多种备选方案，掌握决策信息是大小等项指 标的测试；至于信任度，是指企业主与员工之间的互相信任的程度。 家族企业主将企业区分为自己人和外人。自己人自然是家族内关系亲密 的，与家族关系疏远的员工是外人，外人能否上升为自己人，还要视能力和 信任度两个因素而定。当员工个人工作能力差时，企业主会视他为外人；员 工个人工作能力强，信任度又高时，企业主会视他为自己人。总而言之，家 族企业主视之为自己人的员工，除了家族内的成员外，还包括能力强、信任 度高的员工。就决策的参与者而言，自己人参与决策的可能性较高，也比较 具有上行的影响力。家族企业在开会决定企业生产经营活动时，被视为自己 人的员工一般敢于也乐于表达自己的看法，分析决策碰到的多种约束条件， 提出备选方案，外人一般通常会保持沉默。 哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文 s d 企业中，非正式沟通有时甚于正式渠道的沟通。非正式沟通只限于自 己人范围，一般是下班之后，自己人利用与董事长私下接触，发挥自己对其 决策的上行影响力。 2 1 2 4 企业盛年期管理特征 美国管理学者伊查克爱迪思在1 9 8 8 年出版了经济管理名著企业管理 周期一书。书中的观点适宜分析家族企业所处各阶段的管理行为特征。家 族企业的成长分为：婴儿期( 初创时期) 、学步期( 成长前期) 、青春期( 成 长后期) 、盛年期( 成熟期) 。 经过十余年成长，已经成为集团企业，资本过百亿的s d 企业为典型的 盛年期家族企业。 1 企业管理特点控制能力增强，但是战略缺乏 进入盛年期的昆山s d 企业，具有学步期企业的远见和创造精神，同时 又具备在青春期阶段所获得的对实施过程的控制力和预见力。企业的制度和 组织结构能够充分发挥作用，企业能承受由销售和利润增长带来的压力。但 是在盛年期自满情绪支配下，s d 企业主过