（工商管理专业论文）中国银行长沙基层支行绩效考核体系再设计.pdf

己。，o ! 原创性声明 本人声明，所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究 工作及取得的研究成果。尽我所知，除了论文中特别加以标注和致谢 的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不 包含为获得中南大学或其他单位的学位或证书而使用过的材料。与我 共同工作的同志对本研究所作的贡献均已在论文中作了明确的说明。 作者繇? ! | 学位论文版权使用授权书 本人了解中南大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校 有权保留学位论文并根据国家或湖南省有关部门规定送交学位论文， 允许学位论文被查阅和借阅；学校可以公布学位论文的全部或部分内 容，可以采用复印、缩印或其它手段保存学位论文。同时授权中国科 学技术信息研究所将本学位论文收录到中国学位论文全文数据库， 并通过网络向社会公众提供信息服务。 o 作者签名： - 3 和创新 这一类问题，涉及人员、信息系统、企业文化 建设、市场创新等方面，督促企业管理者关注企业未来成功的基础。 ( 2 ) 平衡计分卡的五大要素。一张完整的平衡计分卡，在设计时每个角度 至少应包括目标、绩效指标、目标值、行动方案、任务5 个要素。其中，“目标 1 4 硕士学位论文第2 章本文研究的相关理论基础 是由企业战略分流出来的关键战略目标，每一个战略目标都包括一个或多个绩 效指标；“绩效指标”是衡量企业战略目标实现结果的定量( 或定性主观) 的 尺度；“目标值”是对期望达到的绩效目标的具体定量要求；“行动方案 则是 由一系列相关的任务或行动组成，目的是达到每个指标的期望目标值；“任务 则是平衡计分卡引入中国后专门针对中国公司管理特点而设定的一项要素，指 对战略执行或者方案成功实施具有关键作用的主要特定行为。 ( 3 ) 平衡计分卡的四个平衡关系。与其它绩效考核模式相比，平衡计分卡 的优势在于不仅能反映过去的业绩，还能对企业未来的发展前景与获利能力做 出评价；不仅反映出了结果，也反映出导致结果产生的驱动因素。它强调人力 资源及团队建设，并且通过对目标值的结果进行跟踪和分析，帮助企业管理者 尽早发现问题，及时调整战略、目标和目标值，从而促使企业在日常生产经营 和战略执行过程中达到四种关系的平衡，这也是促使企业获得持续发展动力的 主要原因。 内外平衡，即外部衡量和内部衡量之间的平衡。将绩效评价的视线范围 由传统上的只注重企业内部( 财务) ，扩大到企业外部( 股东、顾客) ，促使企 业从只注内部经营指标的结果，扩展到既看内部经营结果，又注意内部流程及 企业的学习和成长这种无形资产，从而夯实未来发展的基础。 因果平衡，即所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡。按照因 果关系构建经营目标和考评体系，重视指标间的相关性，使企业更清楚其所追 求的成果( 如利润、市场占有率) 和产生这些成果的原因，即动因( 如新产品 开发投资、员工训练、信息更新) 。只有正确地找到这些动因，企业才可能更有 效地获得所要的成果。 性量平衡，即定性衡量和定量衡量之间的平衡。定量指标( 如利润、员 工流动率、顾客抱怨次数) 所具有的特点是较准确，具有内在的客观性，但定 量数据多为基于过去的事件而产生：而定性指标由于其具有相当的主观性，甚至 具有外部性，所以往往不具有准确性，有时还不容易获得。平衡计分卡通过引 入定性的指标以弥补定量指标的缺陷，强调客观性测量和主观性测量之间的平 衡，使评价体系具有新的实际应用价值。 长短期目标平衡，即企业短期战术目标和长期战略目标之间的平衡。社 会经济发展速度越来越快的现实使得企业不但要注意短期战术目标，而且还必 须将未来看得更远一些，以制定出长期战略目标，相应地就需要有一套监督企 业在向未来目标前进过程中所处位置和方向的指标，平衡计分卡正是根据这一 情况而设计的，它能使企业清楚地了解自己在未来发展的全方位情况。 硕士学位论文第2 章本文研究的相关理论基础 ( 4 ) 一幅战略图。平衡计分卡方法提供了一个可以帮助企业高层管理者建 立成功战略的工具，那就是企业战略因果图。卡普兰和诺顿把它称之为“战略 图”，是一张“描绘战略的逻辑化及综合的基础架构( 它形象地表明了) 企 业战略的重要因素和它们之间的联系”。战略图形象地表现了驱动企业绩效的关 键目标以及它们之间的重要关系，通过把企业的战略画在一张图里，可以使管 理者对企业的战略一目了然，便于对战略的理解和管理。战略图依据平衡计分 卡的思想，把企业的战略分成四个纬度：财务战略、客户战略、内部业务流程 战略、学习与创新战略。其中客户战略是核心。也就是说，企业战略的设计， 是围绕着如何满足客户的价值取向来进行的。从财务战略来说，只有满足了客 户的需求，才能获得更好的财务结果。从内部业务流程战略来说，内部业务流 程的设计，是为了更好的满足客户的价值取向。从学习和创新战略来说，学习 和创新是为了不断地改善内部的业务流程，以满足客户的需要。战略图，它很 好的表示了一个企业从学习和创新到内部业务流程，从内部业务流程到客户， 从客户到财务，这样一个层层驱动的因果关系。战略图使原本零散的、看似无 关的战略联系在了一起，同时也揭示了结果指标( 滞后指标) 和绩效驱动指标 ( 领先指标) 之间的因果关系。 ( 5 ) 关于平衡记分卡的功能从功能上分析，b s c 的原意是平衡历史财务与 企业未来价值动因指随着企业的运用，发现b s c 是一个整合企业短期行为与长 期发展战略的重工具。从b s c 的实践来看它具有以下功能： 评价功能，它是一个企业效评价系统。战略管理功能，它是通过对企 业战略达成共识，并将其化为b s c 四个维度指标而设计的。沟通功能，b s c 的设计与实施，有于企业员工了解和理解企业战略。b s c 指标设计及层层分解 过程，将使员有更多的参与机会，不仅能够帮助员工理解企业战略，也有助于 一线员工见解反馈到企业高层。 2 2 2 经济增加值法e v a 经济增加值( e c o n o m i cv a l u ea d d e d ，简称e v a ) 又称经济利润，是经营所 得在支付所有成本之后的剩余部分。经济增加值思想的起源是剩余收益 ( r e s i d u a li n c o m e ) ，即税后营业利润减去资本成本后的剩余纯收入，是由斯 特恩一斯图尔特公司( s t e r n s t e w a r t & c o ) 在1 9 8 2 年提出的继续评价指标。在 某种程度上，可以说e v a 是剩余收益的一个新版本。 e v a 是建立在现代金融经济学基础理论之上的，这主要得益于资本资产定价 模型( c a p m ) 的提出。e v a 与传统的业绩衡量指标( 如税后利润、每股收益和 净资产收益率等) 有着本质的不同。传统的业绩衡量指标存在两个缺陷，因而 1 6 硕士学位论文 第2 章本文研究的相关理论基础 无法准确反映公司为股东创造的价值：一是没有扣除股东资本的成本，导致成 本的计算不完全，因此无法判断公司为股东创造的价值的准确数量：二是传统 指标的计算以会计报表信息为基础，而会计报表信息对公司业绩的反映本身就 存在部分失真，这表现在公认会计准则的一些规定，使得管理者可以通过盈利 管理的方式来操纵利润。 而e v a 是一批以股东价值为中心的业绩衡量指标中影响最大、应用最广泛 的一项指标。其基本原理就是：经济增加值等于公司税后净营业利润减去全部 资本成本后的净值。这里的资本成本包括债务资本的成本，也包括股东资本的 成本。它克服了传统指标的上述两个缺陷，比较准确地反映了公司在一定时期 内为股东创造的价值。e v a 考虑了带来企业利润的所有资金成本，其基本理念 是资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险，也就是说，股东必须赚取 至少等于资本市场上类似风险投资回报的收益率。其实，e v a 所考虑的资本成 本就是经济学中的机会成本，这种资金的成本的计算范围包括股权和债务。正 如债权人需要得到利息回报一样，股东也要求对他们的投入资本得到一个最低 可以接受的回报。如果股东预期得到一个最低的回报，比如说他们的资本的1 0 ，那么只有当企业利润率高于1 0 ，股东7 j 4 开始赚钱。从算术角度说，e v a 等于税后净经营利润减去全部占用资本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入。 e v a 是对真正“经济”利润的评价，或者说，是表示净营运利润与投资者用同 样资本投资其他风险相近的有价证券的最低回报相比，超出或低于后者的量值。 经济增加值作为反映股东价值或者经济资本增值的指标，逐步被商业银行 所关注。e v a 指标充分考虑了财务成本、风险成本、资本成本，是一个反映商 业银行分支机构经营业绩的综合指标，有利于引导各行实习业绩价值最大化的 经营目标。 2 2 3 关键绩效指标法k p i 关键绩效指标( k e y p e r f o r m a n 。e l n d i c a ti o n ，k p i ) 法是由美国学者f l a n g a n 和b a r a 创立的一种系统化的绩效考核指标开发技术，它是从组织战略目标分析 出发，确定组织的业务重点和关键绩效领域，设计组织层面的关键绩效指标， 通过自上而下的层层分解，建立组织、部门和岗位的关键绩效指标体系。k p i 法是用于考核和管理被考核者绩效的可量化或可行为化的标准体系。它是能体 现对组织战略目标有增值作用的绩效指标，是连接个体绩效与组织战略目标的 一个桥梁。通过在关键指标上达成的承诺，员工和管理人员就可以进行工作期 望、工作表现和未来发展等方面的沟通，建立明确的切实可行的k p i 指标体系 是做好绩效管理的关键。因此，k p i 法是现代企业中受到普遍重视的业绩考核 1 7 硕士学位论文第2 章本文研究的相关理论基础 方法。 在确定关键指标时，有一个重要的原则即s m a r t 原则：s ( s p e c i f i c ) 明确 而具体的，指用清晰的语言描述员工需要实现的目标；m ( m e a s u r a b l e ) 可衡量 的，尽可能采用可以客观量化的指标，使员工的实际绩效与绩效指标之间更具 有可比性；a ( a c t i o n o r i e n t e d ) 行为导向的，绩效考核指标应该起到行为导 向的作用，应该可以引导员工的行为，使员工知道什么该做、什么不该做；r ( r e a l i s t i c ) 切实可行的，指指标要员工在付出努力的情况下是可以达到的， 既有一定的挑战性，又不能定得太高，从而既不会使员工失去信心，又可以很 好地激励员工；t ( t i m ea n dr e s o u r c ec o n s t r a i n e d ) 时间和资源限制的，绩 效考核指标既要考虑时效性，也要关注效率。 关键绩效指标与传统绩效考核的区别如下表： 表2 - 1 关键绩效指标与传统绩效考核的区别 k p i 考核体系传统考核体系 假设前提 人会采取一切行动达成目标 不会主动采取行动 考核目的 以战略为中心，为战略服务以控制为中心，一切来源于控制意图 指标产生自上而下，层层分解自下而上，根据以往绩效或目标 指标来源 组织战略与竞争要求的增殖性工来源特殊的程序，或是对以往绩效的 作产出修正 指标构成、作用财务与非财务指标结合、短期与以财务指标为主、非财务指标为辅， 长期结合；指标传达结果，也传注重对过去绩效的考核，而且指导绩 达过程效改进的出发点是过去绩效的问题， 绩效改进行动与战略脱钩。 关键绩效指标法( k p i ) 的特点： ( 1 ) k p i 来自于对企业战略目标的分解，其实施会驱动公司战略目标的实 现。当公司战略重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的 内容。如果k p i 与公司战略目标脱离，则它所衡量岗位的努力方向也将会与公 司战略目标的实现产生分歧。k p i 衡量的是绩效构成中的可控部分。企业经营 活动效果是内因与外因综合作用的结果，内因是指各岗位的员工可控制和施加 影响的部分，也是关键绩效指标所能衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员 工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其他方面影响。 ( 2 ) k p i 衡量的是重点经营活动。k p i 不是对所有操作过程的反映，而是 硕士学位论文第2 章本文研究的相关理论基础 岗位中对战略目标的实现有重要影响的行为的反映。作为关键经营活动的绩效 的反映，k p i 帮助各岗位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的工作并 提高绩效。 ( 3 ) k p i 是考核双方达成一致的结果。是由直线管理者与员工就岗位职责 和绩效目标所达成的一致意见的体现。这将是绩效考评被认同、顺利开展的前 提，同时，k p i 使上下级对岗位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识。 2 2 43 6 0 度考核法 3 6 0 度考核是近几年提到比较多的一种方法，此方法理念及形式比较先进， 要求企业管理水平较高。3 6 0 度考核是指由直接上级、其他部门上级、下级、 同事和顾客对个体进行多层次、多维度的评价方法。具体包括： ( 1 ) 自评，通常的员工自评是让员工在正式的上级评价之前对自己的工作 进行回顾，以使员工对考核面谈有所准备。 ( 2 ) 同事评价，上级只能观察到员工的一小部分工作表现，而大部分员工 的行为只有员工自己知道或同事、下级和顾客知道。同事参与评价，员工在工 作中会注重与同事的合作，而不是只关注自己的业绩。 ( 3 ) 评价委员会，委员会由员工的直接上级和3 4 名其他上级组成。多名 评价者共同评价比单个上级的评价更可靠、公平和有效，可以平衡单个上级评 价可能带来的分布错误。比较普遍的做法是上级对员工进行完评价后，由该上 级的直接上级对评价结果进行复审。 ( 4 ) 客户和下级评定，该方法常用于收集客户的抱怨或下级的批评意见。 作为服务行业的银行，客户的评价非常重要。由于上级担心员- r s j j 用3 6 0 度反 馈体系发泄对其的不满，而下级则担心如果反映情况会被上级报复，因此该方 法最关键的是建立考核者和被考核者相互之间的信任，而且要做好考核结果的 保密。 1 9 堡主堂垡迨塞 箜! 童主垦堡堡篓鲨董星塞堡旦盛堡垄童塑堂婴型避 第3 章中国银行长沙基层支行网点绩效考核的现状及问题 o l 中国银行概况 0 1 1 中国银行发展概况 中国银行，全称中国银行股份有限公司，是中国大型国有控股商业银行之 一。中国银行拥有一个独特的全方位金融服务平台，提供商业银行、投资银行、 保险、资产管理、飞机租赁和其他金融服务，能够满足不同客户的复杂业务需 求，中国银行在全球范围内的业务具体如图3 1 所示。 金 硕士学位论文第3 章中国银行长沙基层支行网点绩效考核的现状及问璺 融市场业务。按核心资本计算，中国银行在2 0 0 8 年英国银行家杂志“世界 1 0 0 0 家大银行”排名中列第l o 位。 随着中国社会历史的变迁，中国银行先后由中央银行演变为国际汇兑银行、 国际贸易银行、国家外汇外贸专业银行和国有独资商业银行。改革丌放以来， 中国银行定位于城市化、国际化、全能化、电子化的国际大银行，不断完善公 司治理机制，加速资金“高速公路建设，积极参与国际金融市场竞争，先后 在世界上2 2 个国家设立2 5 家分行和5 5 9 家分支机构，与世界各大银行的4 0 0 0 多家分支机构建立代理行关系，金融服务网络覆盖全球，集团资产总规模达到 3 万多亿元。中国银行是中国唯一在海外发钞的银行。1 9 9 4 年5 月，在香港成 功发行港币钞票。1 9 9 5 年1 0 月，在澳门成功发行澳元钞票。从1 9 8 4 年开始， 先后3 0 多次在海外发行债券，在国际资本市场上树立了良好形象。 中国银行从1 9 1 5 年开始在湖南设立机构，至今已有9 5 年的历史。湖南省 中国银行机构虽然几经变迁，但中国银行的牌子始终没有改变。目前中国银行 湖南分行已经发展成为业务种类齐全、服务手段先进、资金实力雄厚、拥有一 大批稳定的客户群体和一支高素质国际金融人才队伍的国有商业银行，为支持 湖南的经济建设、推动湖南的改革开放作出了重大贡献。 3 1 2 中国银行内地主要业务 中国银行内地业务主要是商业银行业务。商业银行业务包括公司金融业务、 个人金融业务及金融市场业务( 主要指资金业务) 。公司金融业务为中国银行业 务利润的主要来源。 2 0 0 7 年，公司金融业务以完善客户服务体系、促进业务整体联动、加强产 品创新及实施管理转型为重点，组建公司金融板块，加强条线管理。中国银行 实行服务重点大型优质公司客户的发展战略，关注于与大型优质客户的长期合 作关系，同时明确中小企业业务是公司金融业务的重要组成部分，致力成为中 小企业高效、专业、能够满足全面需求的合作伙伴。 个人金融业务为中国银行战略发展重点之一。中国银行完善个人金融业务 的经营管理体制和运营机制，组建个人金融板块，加强个人业务条线管理；重 点推进网点经营方式转型、客户分层服务体系建设，以及零售贷款营销方式和 审批流程改革；加强产品和服务创新，优化业务结构和收入结构，扩大利润来 源。 中国银行金融市场业务主要包括：本外币金融工具的自营交易与代客业务、 2 l 硕士学位论文第3 章中国银行长沙基层支行网点绩效考核的理达垦塑墼 本外币各类证券或指数投资业务、债务资本市场业务、代客理财和资产管理业 务、金融代理及托管业务等。中国银行主要通过在北京、上海、香港、伦敦及 纽约设立的五个交易中心经营资金业务。 3 1 3 中国银行发展战略 目前，全球经济保持平稳增长，世界贸易和跨国投资迅猛发展，资本市场 继续繁荣；中国经济继续保持快速成长，全球化程度越来越高，市场化进程越 来越快，产业结构的优化和消费结构的升级推动国内需求和金融市场的快速增 长，银行客户的全球化和客户需求的多元化趋势越来越明显。通过对国际国内 市场的全面分析，中国银行确定了建设国际一流银行的战略目标，并致力于以 下战略重点： ( 1 ) 立足本土，实施重点发展战略，进一步拓展全球业务以加强跨境服务。 ( 2 ) 巩固多元化的金融业务平台，持续推进产品创新，加强商业银行、投 资银行、保险及其它金融业务的交叉销售。 ( 3 ) 重点发展有吸引力的客户群，致力于成为大型企业和中高端个人客户 的首选银行，并寻求有选择地在具有成长性的中小企业客户中开拓业务的机会。 既面向般客户提供标准化的通用类产品和服务，又面向中高端客户提供个性 化的专业类产品和服务。 ( 4 ) 实行稳健、适中的风险政策，严格控制风险成本，保持业务可持续发 展。 ( 5 ) 加强基础建设，推进业务和管理流程整合，加快i t 蓝图实施。 ( 6 ) 加强人才规划，注重员工培训与发展，完善激励机制，增强人才竞争 优势。 ( 7 ) 与战略投资者合作创造协同效应，进一步提升市场竞争力。 1 2 中国银行长沙基层支行概况 中国银行长沙直属支行主要包括松桂园支行、蔡锷支行、赤岗支行、芙蓉 支行、麓谷支行、星沙支行，以及浏阳、望城、宁乡支行，各支行存贷规模等 基本数据分别见表3 1 到表3 8 。 硕士学位论文第3 章中国银行长沙基层支行网点绩效考核的现状及问题 表3 - 12 0 0 9 年中国银行长沙基层支行本外币资金营运表 ( 单位：万元) 各项存款 各项贷款 行名各项存款总计一：一般性存款 二：金融机构存款 本外币 比年初其中：公比年初其中：储 比年初本外币比年初本外币 比年初 合计 + 司存款 + 蓄存款 + 合计 + 合计 + - 全辖合计 13 7 1 0 5 3 43 9 4 5 2 1 25 0 0 6 0 7 11 4 4 7 3 5 86 8 0 4 7 0 61 1 6 4 0 9 91 8 9 9 7 7 11 3 3 3 7 5 4 8 8 4 2 0 5 93 0 t 8 0 3 0 长沙小计5 4 7 0 3 6 12 4 2 1 0 8 02 2 6 9 1 4 99 4 9 2 5 1 1 7 9 4 5 7 13 6 4 6 9 61 4 0 6 6 4 21 1 0 7 1 3 34 3 8 0 8 51 7 8 4 8 1 7 本部1 1 4 0 0 7 93 0 6 2 0 56 4 6 6 7 82 4 0 7 1 2 1 4 2 0 52 2 7 2 72 7 9 1 9 54 2 7 6 72 3 5 9 3 1 8 7 3 2 3 3 0 行7 2 0 7 9 23 5 2 5 4 12 3 5 4 5 51 0 2 9 - 6 22 7 0 8 6 9 6 3 9 3 6 2 1 4 4 6 81 8 6 3 4 35 4 7 9 1 42 9 3 5 0 3 行6 4 2 1 0 61 8 7 2 4 02 9 0 4 0 26 0 3 5 02 7 3 3 9 45 8 5 1 97 8 3 1 0 6 8 3 7 13 6 8 8 2 01 4 0 0 3 1 行8 0 9 3 8 73 5 1 9 5 93 5 0 4 4 81 8 4 2 1 33 3 4 9 1 85 0 4 0 6 1 2 4 0 2 11 1 7 3 4 0：3 4 1 9 2 31 1 8 0 9 2 行 1 1 9 0 4 4 38 7 9 1 8 72 9 5 0 0 71 5 2 9 6 21 9 7 1 9 93 8 2 2 76 9 8 2 3 7 6 8 7 9 9 74 2 6 9 0 72 3 9 6 6 4 行1 5 4 2 1 35 0 3 2 09 1 4 1 43 8 8 8 0 6 2 7 7 9 1 4 6 32 02 41 3 9 9 7 05 8 4 4 1 行 4 0 1 6 2 31 8 5 7 0 92 0 0 3 4 41 1 7 4 2 41 9 9 2 3 86 6 3 0 62 0 4 11 9 7 82 8 7 9 8 21 3 7 7 7 7 行 1 5 1 6 9 93 9 5 3 26 6 8 5 12 8 2 4 08 4 5 6 71 3 8 6 92 8 1 2 5 7 79 9 6 6 21 6 1 8 3 行1 4 6 8 5 33 7 1 7 65 4 1 3 61 3 3 2 99 2 6 5 82 3 8 9 8 5 95 19 3 5 8 93 3 2 5 1 行1 1 3 1 6 73 1 2 1 23 8 4 1 4：，：，1 0 8 7 8 。 6 4 7 4 4? 。1 5 3 1 0 0 1 0，4 9 8 97 2 0 0 0。1 5 5 4 6 注：美元汇率：6 8 2 8 3 ( 数据来源：银行内部资料。) 表3 2 20 0 9 年中国银行长沙地区部分支行人民币一般性存款业务发展情况 ( 单位：万元) 0 9 年一般性存款发展情况 与上年比较 机构0 9 年余额新增计划计划完成率0 8 年余额 增幅 支行l 7 9 0 4 6 8 03 7 2 4 2 4 02 2 5 6 0 0 01 6 5 0 8 4 1 8 0 4 4 0 8 9 0 9 支行2 5 1 2 0 3 6 02 7 4 4 5 9 1 1 6 7 6 0 0 01 6 3 7 6 2 3 7 5 7 7 01 1 5 5 2 支行3 1 9 7 0 6 3 03 0 4 5 3 91 5 2 6 0 0 01 9 9 6 1 6 6 6 0 9 1 1 8 2 8 支行4 6 1 9 5 2 7 11 5 3 7 3 6 9 2 3 3 2 0 0 06 5 9 2 4 6 5 7 9 0 23 3 0 1 支行5 5 6 7 1 4 2 52 6 7 3 8 9 l2 4 8 4 0 0 01 0 7 6 4 2 9 9 7 5 3 48 9 2 0 支行62 7 9 9 6 1 79 8 4 2 7 0 1 4 7 6 0 0 06 6 6 8 1 8 1 5 3 4 7 5 4 2 2 部 5 2 8 0 6 9 62 7 6 0 6 4 01 6 5 0 0 0 0 1 6 7 3 1 2 5 2 0 0 5 61 0 9 5 5 支行8 1 3 0 5 1 21 3 0 5 1 2o 0 0 中心 7 6 9 5 0 07 6 9 5 0 01 8 0 0 0 0 0 4 2 7 5 o o o 团队 9 1 6 1 0 05 0 7 7 0 01 8 0 0 0 0 02 8 2 1 4 0 8 4 0 01 2 4 3 1 合计3 6 7 5 8 7 9 31 6 1 3 7 2 5 31 7 0 0 0 0 0 0 9 4 9 3 2 0 6 2 1 5 4 07 8 2 5 ( 数据来源：银行内部资料。) 硕士学位论文 第3 章中国银行长沙基层支行网点绩效考核的现状及问题 表3 - 32 0 0 9 年中国银行长沙地区部分支行外币存款业务发展情况 ( 单位：万元) 0 9 年外币存款发展情况与上年比较 机构 0 9 年余额新增计划计划完成率0 8 年余额增幅 支行l3 3 7 0 3 1 5 8 4 98 6 o o1 8 4 2 9 1 7 8 5 48 8 7 7 支行2 2 9 7 9 0 2 4 14 2 0 05 7 4 2 9 5 4 90 8 2 支行32 3 9 2 72 0 o o4 2 0 04 7 6 3 薯2 1 9 2 7 9 1 2 支行44 8 8 ，2 7l l o 1 5 4 6 0 02 3 9 4 5 3 7 8 1 22 9 1 3 支行52 0 4 3 35 2 1 64 6 0 01 1 3 3 8 1 5 2 1 83 4 2 7 支行61 2 9 7 86 7 7 34 2 o o1 6 1 2 6 6 2 0 61 0 9 。1 4 部3 0 7 l 一8 1 0 l1 9 8 0 0- 4 0 9 1 1 1 1 7 2- 7 2 5 1 支行82 1 3 5 52 1 3 5 5o o oo 0 0 中心1 3 6 1 3 64 0 0 03 4 0 50 0 0 团队0 0 00 o o2 0 0 00 0 0 o 0 0 合计1 9 4 2 2 1 5 4 4 8 45 6 2 0 09 6 9 5 1 3 9 7 3 83 8 9 9 9 6 ( 数据来源：银行内部资料。) 表3 - 42 0 0 9 年中国银行长沙地区部分支行人民币贷款业务发展情况 ( 单位：万元) 0 9 年贷款发展情况 与上年比较 机构0 9 年余额新增 计划计划完成率0 8 年余额增幅 支行14 6 5 5 4 0 01 4 2 7 4 0 01 3 0 0 0 0 01 0 9 8 0 9 63 2 2 8 0 0 04 4 2 2 支行2 3 4 0 4 4 0 0 3 1 6 8 2 0 01 5 2 0 0 0 02 0 8 4 3 2 3 6 2 0 01 3 4 1 3 2 支行33 8 3 6 0 02 6 1 3 0 02 2 8 0 0 0 01 1 4 6 1 2 2 3 0 02 1 3 6 5 支行4 3 9 2 8 8 0 0- 9 0 9 9 0 01 3 0 0 0 0 0- 6 9 9 9 4 8 3 8 7 0 0- 1 8 8 0 支行51 3 1 5 7 0 5- 3 3 8 9 9 51 3 0 0 0 0 0- 2 6 0 8 1 6 5 4 7 0 0- 2 0 4 9 支行64 4 0 8 0 03 2 2 6 0 08 8 0 0 0 0 3 6 6 6 1 1 8 2 0 02 7 2 9 3 部2 8 7 9 4 0 01 5 3 6 0 0 01 5 2 0 0 o o1 0 1 0 5 1 3 4 3 4 0 01 1 4 3 4 支行8 3 1 0 o o 3 1 0 0 0 o o o 中心5 8 7 0 0 05 8 7 0 0 0o 0 0o o o 团队 1 1 2 2 2 2 2 5 7 7 4 3 2 2 5 2 0 0 0 0 0 03 8 7 1 6 3 4 7 9 0 0 02 2 2 5 7 合计2 8 8 4 8 3 3 01 3 8 2 7 8 3 01 2 1 0 0 0 0 0 l l4 2 8 1 5 0 2 0 5 0 09 2 0 6 ( 数据来源：银行内部资料。) 硕士学位论文第3 章中国银行长沙基层支行网点绩效考核的现状及问题 表3 - 52 0 0 9 年中国银行长沙地区部分支行本外币存款净收入情况 ( 单位：万元) 上年日均 本年日均 日均一般一般性存 金融机构 金融机构金融机构存款净 机构一般性存 存款日均 存款余额性存款款利差存款利差存款收入收入 款新增新增 支行1 3 7 8 5 4 7 3 3 2 8 8 9 7 0 7 4 3 9 5 1 3 5 o9 5 7 9 2 支行2 2 4 2 4 8 2 5 1 0 8 3 3 3 5 0 8 0 9 3 1 5 8 2 7 4 3 20 1 8 4 9 3 86 0 4 8 4 支行3 1 7 7 1 7 3 2 5 2 7 5 2 2 9 9 2 5 4 1 2 7 1 2 5 7 50 1 8 2 2 6 43 1 4 2 5 支行4 4 3 2 9 3 5 4 1 5 3 9 7 5 8 6 9 0 7 9 1 2 1 o7 1 2 4 0 支行52 8 4 9 5 3 2 1 7 2 4 5 4 5 7 4 0 0 2 1 4 4 06 5 9 8 3 支行6 1 5 0 2 3 8 7 1 2 0 8 1 2 7 1 0 5 1 5 1 6 7 5 00 8 4 o 4 24 5 4 3 8 部 2 4 0 1 9 9 2 2 4 0 6 5 4 8 0 8 4 5 5 1 5 9 2 5 0一o 1 1 o 2 87 6 5 9 2 中心6 7 9 2 6 7 9 1 5 0 1 4 4 1 0 1 5 0 40 1 8 1 8 2 7 12 8 0 5 0 团队2 1 1 2 5 2 1 1 2 5 0 0 1 4 4 o3 0 4 2 0 部o0 0 0 合计1 9 0 6 5 31 4 5 7 0 13 3 6 3 5 41 4 4 1 4 1 8 1 20 1 8 2 5 4 8 75 0 5 4 2 5 ( 数据来源：银行内部资料。) 表3 - 62 0 0 9 年中国银行长沙地区部分支行零售贷款业务净收入情况 ( 单位：万元) 上年零售贷款 机构日均新增零售贷款日均余额利差贷款净收入 日均余额 支行l7 ，6 8 2 0 7 3 7 1 8 7 ，7 1 9 2 5 2 2 9 1 7 7 0 3 支行2 2 2 4 8 9 8 8 8 5 7 1 1 1 3 4 6 3 2 3 3 5 9 4 支行3 2 4 4 4 1 4 2 1 3 1 6 6 5 7 2 6 8 4 4 6 支行41 2 ，5 2 1 2 0 2 ，2 0 1 1 8 1 4 ，7 2 2 3 8 3 7 9 5 5 8 0 9 支行59 ，9 4 4 9 2 1 ，7 5 4 8 2 1 1 ，6 9 9 7 4 3 0 0 3 5 0 9 2 支行6l ，1 9 8 2 3 8 6 5 9 8 2 ，0 6 4 2 1 2 0 1 4 1 5 4 部7 ，8 4 9 6 7 2 3 2 1 5 4 l o ，1 7 1 2 1 2 0 8 2 1 1 5 2 中心 0 0 0 团队 0 0 0 部o 0 0 合计3 9 4 4 5 4 28 2 1 1 4 04 7 6 5 72 8 9 1 3 7 9 5 0 ( 数据来源：银行内部资料。) 硕士学位论文第3 章中国银行长沙基层支行网点绩效考核的现状及问题 表3 - 72 0 0 9 年中国银行长沙地区部分支行公司贷款业务净收入情况 ( 单位：万元) 上年公司贷 机构款日均余额 日均新增公司贷款e t 均余额利差 贷款净收入 支行12 1 8 4 0 9 8 1 0 8 8 6 1 0 3 2 7 2 7 0 8 2 5 4 8 3 1 0 4 支行25 9 4 8 1 1 7 4 8 6 2 0 1 8 0 8 1 o l 2 5 4 4 5 9 1 3 支行36 5 6 3 2 0 7 1 4 3 2 1 3 7 0 2 5 4 8 1 6 1 支行42 7 7 4 3 7 2 5 4 1 9 2 1 3 3 1 6 2 9 3 2 5 4 8 4 2 1 1 支行55 4 6 1 1 5 - 2 8 1 9 5 5 1 7 9 2 0 2 5 4 1 3 1 4 5 支行6o 0 o oo o o 部3 7 0 7 2 4 7 2 5 5 5 9 1 0 9 6 2 8 3 2 4 7 2 7 1 0 2 中心 1 7 2 9 3 4 1 7 2 9 3 4 2 5 3 4 3 7 5 团队 2 4 5 7 7 5 6 3 7 2 2 58 0 9 4 9 4 8 2 5 3 2 0 4 8 0 2 部o o o 合计8 3 9 3 1 6 91 0 2 0 7 3 8 81 8 6 0 0 5 5 72 5 3 4 7 0 8 ( 数据来源：银行内部资料。) 表3 82 0 0 9 年中国银行长沙地区部分支行中间业务净收入、投资收益、本年净收入情况 ( 单位：万元) 中间业务净收入 个金 公司分银行卡分 中间业务 投资收益 本年净收 机构个金分润公司9 5 3 0净收入合 入总计 9 5 3 0 润润 计 支行1 3 7 7 21 1 4 51 9 5 32 4 1 4 98 8 73 1 9 0 62 4 3 42 3 0 9 3 9 支行24 5 0 11 4 7 81 9 5 83 8 8 0 34 5 04 7 1 9 01 6 9 61 5 8 8 7 7 支行3 2 6 0 51 0 6 46 0 81 6 5 57 4 86 6 8 01 7 44 8 4 5 2 支行4 5 1 1 51 9 7 97 4 8 6 8 6 5 1 2 1 3 1 5 9 2 0 2 0 1 42 2 9 1 9 3 支行55 7 1 82 0 6 28 5 73 4 0 8 01 9 7 24 4 6 8 95 91 5 9 4 9 9 支行6 1 9 4 67 9 49 4 31 5 8 8 1 81 0 21 6 2 6 0 31 7 62 1 3 9 5 5 x 部 4 3 6 01 9 2 81 5 8 5 4 4 ，2 5 2 7 2 5 1 5 0 2 3 5 5 51 3 9 3 1 4 中心0 o oo o o1 5 0 9 5 801 5 0 9 5 80 1 8 3 3 8 4 团队o 0 0o 0 00 0 01 1 4 3 1 10 0 01 1 4 3 1 lo3 4 9 5 3 3 部9 0 8 0o 0 0o 0 00 o o9 0 8 0o9 0 8 0 合计 2 8 0 1 71 9 5 3 1 8 6 5 25 3 4 0 6 28 0 9 75 9 8 3 5 9 9 6 81 7 2 2 2 2 5 ( 数据来源：银行内部资料) 硕士学位论文第3 章中国银行长沙基层支行网点绩效考核的现状及问题 3 3 中国银行长沙直属支行绩效考核现状 在银行业竞争日益激烈的今天，绩效考核作为一种以培养竞争力、打造高 素质团队为目的的战略化管理方式，已经引起各家银行的高度重视。 中国银行的绩效考核起初仍然处于摸索阶段，总行对省分行的考核来源于 各条业务线，而湖南分行对二级分行的考核也带有浓厚的条块管理色彩，个金 部门、公司部门、会计内控部门等分设指标，按比例综合考核。二级分行对下 面经营性支行的考核也是在省行办法的指导下，根据不同行之间的地理位置、 周边经济条件、历史规模等分设不同的任务指标，从人均利润、利润总量、贡 献度、增长量等维度按财务指标综合考核，而对于员工的绩效考核细化指标则 分权到了各个经营性支行本身，每个支行再根据自身的员工特点，依据上级下 达的各项指标任务制定考核方案。 ( 1 ) 中国银行二级支行绩效考核方案 中国银行省内二级支行网点的绩效考核方案是在中国银行省内二级分行考 核方案指导下根据具体情况制定出来的绩效考核体系，因此要分析中国银行基 层网点支行绩效考核体系，需要弄清楚二级支行绩效考核方案。中国银行湖南 省分行直属支行绩效考核方案如下所示： 表3 - 9中国银行湖南省分行直属分支行绩效目标承诺与考核评价表 考核维度考核指标 分值指标含义具体任务牵头部门 财务、客户见附表1 0 0计划财务部 具体以法律与合规部 牵头 内控合规1 2法律合规部 制订的考核评价内容 工作进程 为准。 重点工作 4 网点建设个人金融部 推动效果 2 i t 蓝图实施运营部 员工学习与成人力资本投资2 0 0 9 年考核利润 2人力资源部 长回报率2 0 0 9 年人工成本+ 1 扣分项 分、支行在考核期内 监察部 案件和事故发生、发现的各类案件 ( - 2 0 )保卫部 事故和违法违纪情况。 2 7 硕士学位论文第3 章中国银行长沙基层支行网点绩效考核的现状及问题 中国银行湖南省分行直属分行绩效的考核维度分为财务与客户维度、工作 进程维度、员工学习与成长维度这三个部分，另外还有扣分项( 最高扣分2 0 ) ， 用于对分、支行在考核期内发生、发现的各类案件事故和违法违纪情况。具体 维度考核内容如下表所示： 表3 - 1 0 二级分支行公司与金融市场板块绩效指标体系简表 ：考核维度一，| 指标名称， 分指标7 ：，：i t - ? ：? 0 ；，篡：z i ! | 。j ，2 l j 7 ， 基本分v 薹鬟 经营效益 公司金融客户综合收益 2 0 公司金融客户中间业务净收入 3 5 财务维度3 0 分中间业务 对公国内结算中间业务收入市场份额1 5 资产质量公司及金融市场板块授信不良资产余额 5 对公客户数量综合情况 8 客户结构新增第三方存管客户 3 b 级以上( 含) 客户授信余额占比 2 国际贸易结算市场份额 5 人民币公司客户金融资产 5 网均人民币公司存款2 人民币行政事业单位存款 4 客户维度5 0 分 小企业客户人民币贷款 4 本外币贸易融资余额新增 2 战略性业务发展 销售中银保险产品保费收入 2 资金业务综合指标 4 年金业务量 2 托管业务市场份额 2 企业网银交易量 1 公司金融开门红 4 工作进程维度 服务模式转变 1 2 5 产品创新 4 1 8 分 风险内控 1 5 员工维度2 分员工培养与开发 2 汇总1 0 0 分 注：除特殊说明外，每项指标的得分均不低于该指标基本分0 ，不高于该指标基本分x 1 5 0 , 硕士学位论文 第3 章中国银行长沙基层支行网点绩效考核的现状及问题 表3 1 1 中国银行湖南省分行直4 6 支行2 0 0 9 年度财务、客户维度绩效指标 基本 指标 分指标 维度 ， 权重最高得分 分 。7 一，“ 一一 ，一7 ， 进步 4 0 基本分权重x1 5 0 经济价值增加值 1 8 l 、经济资本和 标杆超越 6 0 基本分x 权重1 2 0 效益( 3 3 分) 风险调整资本回报率 7 标杆超越1 0 0 基本分x 权重x1 5 0 计划 5 0 基本分权重1 2 0 拨备前利润 8 进步5 0 基本分权重1 5 0 信贷资产不良余额变动幅 2 、资产质量度 1 1 标杆超越+ 进步 1 0 0 基本分权重1 5 0 ( 1 5 分) 信贷资产当期新发生不良 蛊 4 标杆超越 1 0 0 基本分权重1 0 0 储蓄存款标杆超越 5 0 基本分权重1 5 0 人民币存款市场份额 9 公司存款标杆超越 5 0 基本分权重1 5 0 储蓄存款标杆超越 5 0 基本分权重x1 5 0 3 、存款增长 外汇存款市场份额5 ( 2 0 分) 公司存款标杆超越 5 0 基本分权重1 5 0 人民币客户金融资产增长 塞 4 标杆超越1 0 0 基本分x 权重x1 5 0 外币客户金融资产增长率 2 标杆超越 1 0 0 基本分权重1 5 0 中间业务毛收入市场份额 1 2 进步 1 0 0 基本分权重x1 5 0 4 、中间业务 计划 5 0 基本分权重x1 2 0 ( 2 0 分) 中间业务净收入8 标杆超越 5 0 基本分x 权重x1 5 0 公司有效客户 3 进步 1 0 0 基本分x 权重x 1 2 0 个人中高端客户 3 进步1 0 0 基本分权重1 2 0 5 、战略业务发 计划7 0 基本分权重x1 2 0 展指标( 1 2国际结算市场份额 2 分) 进步 3 0 基本分权重x1 2 0 银行卡3 计划 1 0 0 基本分权重1 2 0 销售中银保险产品 1 计划 1 0 0 基本分权重x1 2 0 6 、费用上限( 扣分项，最高可扣5 分)计划 1 0 0 总分 1 0 0 2 9 硕士学位论文第3 章中国银行长沙基层支行网点绩效考核的现状及问题 表3 - 1 22 0 0 9 年度二级分支行财务、客户维度绩效考核指标说明 基考 指标名 分指标名称 本 计算公式 核 权重 称 角 分度 经济价值增加值( e v a ) = 风险调整收