组织系统设计及人力资源管理咨询项目建议书.ppt

组织系统设计及人力资源管理咨询项目建议书,北京外企太和管理顾问有限公司2011年3月31日,新世界中国房地产有限公司新世界北京项目管理中心（新世界北京投资股份/有限公司-筹）,前言,在本资料中，新世界北京项目管理中心简称“新世界北京”，北京外企太和企业管理顾问有限公司简称为“太和顾问”；本建议书将详细阐述太和顾问在本项目中的工作方法、工作流程及每阶段的工作成果，供新世界北京参阅；本建议书在太和顾问与新世界北京初步沟通的基础上提交。以此保证我们对新世界北京的需求有较为清晰和完整的理解，并确保我们所提出的方案能够满足您的需要；本资料为保密资料，仅供新世界北京使用。,页数1.太和顾问对客户需求以及对本项目的理解42.项目内容、实施方法、预期成果103.项目组织、进度和顾问费用预算404.案例分析465.为什么应选择太和顾问52,内容,1太和顾问对客户需求以及对本项目的理解,自90年代初期新世界集团成立新世界中国房地产有限公司工作以来，在北京成立了六家房地产及物业管理机构，总投资额达70多亿元人民币规模。在多年的投资中国内地房地产开发经验中，一直以来与地方政府进行了密切的合作，并取得了巨大的成就。也因此确定了新世界集团在中国房地产业界龙头地位，并以此为基础，在中国内地首家实现房地产连锁经营开发的管理模式，创建了一系列的城市内地标性建筑与优质的品牌房产群，进一步地引领国内房地产行业的发展趋向。新世界集团在与北京市崇文区的合作过程中，成立了四家专业性的房地产开发项目公司，两家物业管理机构。在北京的发展与政府的合作模式中，多年来，新世界北京一直依靠与政府间建立的紧密型合作关系，获得了较大的市场优先权。因此，新世界北京在项目运作过程，遵从以项目管理为基础管理的模式，与政府在项目上以70:30进行权益分割。新世界北京在与崇文区进行紧密合作的过程中获得了极大利益，但是，在北京市政府即将对土地进行公开化管理与交易的实行，通过政府的紧密关系获得城市规划用地的可能性将被降低。更重要的是，在多年与政府合作期间，新世界北京的市场化管理工作也在很大的程度上受到制约，自我管理与市场竞争能力受到影响。新世界北京在此期间的组织管理战略定位、政府人事关系与企业管理的责权关系定位、事务性管理工作的专业化分配等等组织工作不明确，造成了新世界北京在市盈能力、工作绩效等方面与其他具有相应规模的房地产企业之间的差距。为此，新世界北京希望将新世界集团在北京的六家分子公司进行整合，成立“新世界北京投资有限公司”，并由这家新成立的公司对北京资源进行统一管理，实现增加市盈能力、增加组织管理绩效的目的。在此，太和顾问认为，进行这样的资源整合对新世界北京而言势在必行。同时，建议新世界北京在创建新的组织管理架构的过程中，策略地应用一些影响模式，借助第三方进行干预式管理设计工作，做到方案的仔细研究，实施的一步到位，以使得本次工作既有成效，又有创新，从而实现新世界北京后续的规模效益。,太和顾问对新世界北京的了解,将分散的企业资源进行整合，实现新世界北京的规模效益，是新世界北京项目管理中心的最终目的。在过去二十余年的时间里，新世界集团对北京的房地产陆续投资超过了70亿元，开发面积过百万平米，这是对北京做出的卓有成效的贡献。在此期间，新世界北京与政府之间的合作越来越密切，与政府共同组建了四家房地产开发公司，并以项目制管理运行。在新世界的引导下，北京的房地产业也在多年的发展中逐渐地变得成熟，市场化运作方式也在逐渐地代替多年前政府指导下的运作模式。在此，新世界北京在这种激烈的竞争环境下逐步地被后来者在许多方面将自己的优势取代：总投资规模庞大，但市盈效率低；土地储备量大，但整体运作、管理效率较低，额外成本高于许多后来企业，等等。由此，分散的新世界北京资源配置与管理模式成为积极参与市场竞争的一大瓶颈，组织资源管理整合工作势在必行。对四家分公司的管理在目前的实际工作中基本上没有形成公司运作职能，而主要的日常工作基本上由新世界北京项目管理中心进行管理与运作。这种状态下，虽然四家公司未进行日常工作的运作，但这四家公司基本上都有自己的董事机构，这样就决定了其法人地位与拥有的决策权限，对下一步实际的组织整合工作将会产生阻碍。在此，作为新世界北京前期进入中国市场功勋机构，各分公司在前期基于项目管理的基础上应积极发挥各自优势，在即将进行的组织重组工作中，按各分公司功能模块进行组合与组织分割，从而确定以新世界中国房地产有限公司下连锁经营管理的旗舰公司目标。基于新世界北京发展的特殊性，对当前的组织管理整合工作必须遵循认真考虑，仔细设计，一步到位的原则进行。因此，前期工作应在双方之间的相互探索（保密）、仔细推敲的前提展开。在此期间，主要分析的是当前新世界北京存在的管理与业务开发工作事务性穷尽，详细分解个管理事务之间的关系，从而做到有效整合的目的。其次，最为重要的工作就是对当前新世界北京的管理责权关系进行明细划分，分析与设计一个适合新世界北京的责权管理关系调整步骤，做到在进行组织整合过程中，调而不乱，既不影响现有的业务运作，也不影响后续的组织绩效管理与考核工作，实现平稳过渡。,太和顾问对新世界北京组织机构整合的认识,新世界北京是基于新世界发展下属的新世界中国地产连锁机构分公司，在新世界发展麾下，新世纪北京近几年来经营一直受到股东的质疑，其重要表现就是：在中国房地产行业高速发展的情况下，70多亿的资产总额却只有6亿左右的市盈规模，这是低效率的表现。究其原因，主要有：首先，长期的与政府间合作受政府管理的影响过大，市场化经营的意识不强；所谓成也萧何，败也萧何。新世界北京在二十多年的北京市场上的主要成功来自于与政府间的紧密合作，由此，造就了新世界中国地产界的第一品牌形象。在北京，新世界与崇文区合作了二十年的时间，为北京市、崇文区的城市改造工程、地产的开发做出了卓越贡献。也正是在这样长期的合作中，新世界北京的管理体系出现了在合作对象不同的情况下，管理方式也不一样，这样，造就了目前新世界北京多元管理的格局，在这样的管理格局下，组织工作受人为影响的成份被放大到极限，也因此形成企业资源的各自独立，从而失去了统一性与协调管理的能力。其次，国内房地产业一直以来都是以高科技企业来定位自身的组织管理工作，因此，行业的组织管理现状还未形成一个具有标杆管理的模式，大家都在摸索中进行自身的管理，并在此基础上追求效益的最大化。但是，新世界北京不一样，新世界发展在90年代初期即对组织管理进行了良好的定位与分析：中国房地产开发管理的连锁机构（连锁经营分为品牌连锁与管理授权连锁，新世界北京属于管理授权连锁经营形式），以及后来的物业管理连锁形式。而新世界北京在这一组织管理定位的指导下一直执行的是项目管理模式，从而分化了新世界发展在北京的资源优势，消弱了市场竞争能力。在此，新世界发展对新世界北京的连锁管理主导模式将成为下一步组织设计的一个难点，其难点在与与全国各分公司的对接，以及如何建立为新世界发展旗下的旗舰管理模式，并在全国推广。,新世界北京组织机构整合存在的难点分析,新世界北京项目管理中心,项目背景新世界北京面临着经营及管理双重的构建新世界北京在考虑如何建立高效精干的组织系统新世界北京还考虑如何建立人力资源规划及培训体系，通过人员强化企业的核心竞争能力,太和的角色制定集团及投资管理公司的组织结构，确定部门职能通过职位描述和职位评估，规划职位说明书及建立内部职位价值体系通过组织流程的梳理，建立科学的、顺畅的组织管理运作体系实施人力资源规划及培训管理的解决方案,产生的价值通过合理的组织构架设计，增强企业对外部环境及市场变化的适应力通过岗位描述及组织流程梳理，明晰企业的各个组织单元的职责，发挥协同效应在实施过程中通过组织和人力资源规划的构建，提升企业整体运作能力及管理能力,太和顾问对新世界北京需求的认识,太和组织人力资源管理系统框架,2项目内容、实施方法、预期成果,主要任务,项目诊断报告,Step1A,太和顾问整个顾问过程包括诊断、设计及实施阶段，以及贯穿整个工作过程的一系列有客户参与的研讨会，会上将介绍太和顾问的工作进程、重大发现和建议，并与客户进行充分沟通确认,咨询范围及内容,2组织系统设计,3人力资源管理设计,1项目启动与项目诊断,4项目实施指导,诊断阶段,设计阶段,实施阶段,不属于设计阶段咨询内容,人力资源规划报告,Step1A项目启动与项目诊断,明确并相互介绍项目组成员开始项目启动会向项目组成员介绍项目目标，范围和工作方法明确项目组成员的工作责任说明阶段性工作完成时间和进度审核会议时间明确“在需要时”可利用的资源检查数据收集的需要明确数据来源明确访谈对象确认实地访谈计划,阶段主要任务,工作成果,详细的项目工作计划项目阶段成果和工作进度审核时间初步的数据要求清单,Step1A项目启动与项目诊断,1个工作周,工作时间,战略及相关执行计划文本相关行业及企业数据现行组织机构图及员工名册原有人力资源管理制度协助顾问团队开展诊断工作确认太和的工作成果,新世界北京提供的支持,项目诊断报告相关培训,太和顾问的工作成果,工作内容概述,原有体系诊断战略确认与梳理内外部环境分析组织诊断现行人力资源管理体系诊断,主要活动制定调研计划制定访谈安排表准备调查问卷访谈记录整理数据分析资料阅读/分析顾问组内部讨论同行业薪酬状况调查,Step2A组织结构设计,1.5个工作周,工作时间,对组织结构调整的基本思路现行组织机构图及员工名册协助顾问团队开展设计工作确认太和的工作成果,新世界北京提供的支持,组织结构咨询报告相关培训,太和顾问的工作成果,工作内容概述,设计目标反应企业战略市场定位、客户价值及核心竞争能力注重经济效益精简或外包低附加值的结构设施体现业务流程流程的各环节由专业部门负责促进绩效部门、个人职责界定清晰，避免多头负责提高运作效率扁平化，授权充分，减少责任重叠,主要活动专业细分组织结构状况权利分配部门设置组织设计与企业战略及价值定位顾问组内部讨论同行业标杆企业组织状况调查,Step2A组织结构设计,组织结构能够保证有效的变革及改善,新的组织结构是给企业带来有效竞争力、驱动企业不断变革的引擎,一个好的组织结构使权力和职责分明，并划清了对最终结果的责任一个有效的集中管理组织结构使其及下属公司能够迅速地通过把资本分配到收益最高的地方来优化资产和资源的使用一个有效组织结构可以使其及下属公司的管理人员把精力集中在竞争条件和业务基础方面具有特色的各自的业务领域中一个在成本上有效率的总部职能中心可以给中心提供优质服务并使中心的政策和控制制度得到贯彻执行只有在关键职位的领导到位以后，中心新的业务规划设计才能细化和成功地实施,Step2A组织结构设计,中心治理结构,内部组织架构,法律法规,企业战略,绩效管理,信息技术,业务流程,提出要求,优化岗位职责,奖惩影响,确定岗位及职责,规范,制定框架,制定和决策,限制,细化,落实,限制,融合国家政策法规，设计并实施集成化的中心管理模型,Step2A组织结构设计,地区/市场/客户型,职能型,项目组型,产品型,综合型,C,D,A,B,C,D,A,B,C,D,A,B,地区/市场/客户1,地区/市场/客户2,地区/市场/客户3,业务职能,职能1,职能2,职能3,客户A,客户B,客户C,A,B,D,C,业务驱动因素：特殊技能面向许多客户的专家服务,业务驱动因素：高度集成性的工作工作可以按确定的产出分组致力于一组产出,业务驱动因素：产品开发周期短产品品种多样复杂,C,D,A,B,C,D,A,B,C,D,A,B,产品组1,产品组2,产品组3,业务职能,备注：综合型可以是职能、客户、地区、市场、产品等的任意组合。,业务流程型,A,B,C,D,业务驱动因素：周期短控制严格,六种组织结构类型,Step2A组织结构设计,股东大会,董事会,总经理,监事会,营销总监,副总经理,财务总监,副总经理,技术总监,副总经理,市场开发部,规划设计技术部,工程部,计财部,行政人事部,预算部,综合管理部,营销部,世纪城项目部,世纪城项目部,亿达学苑项目部,亿广亿新项目部,亿达学苑项目部,亿广亿新项目部,董事会秘书处,招投标委员会,质量/安全委员会,投资咨询委员会,战略委员会,审计委员会,薪酬考核委员会,提名委员会,委员会设置较齐全，符合公司治理结构,大连亿达房地产,1个工作周,工作时间,对中心调整的基本思路现行组织机构图及员工名册协助顾问团队开展设计工作确认太和的工作成果,新世界北京提供的支持,职能分解咨询报告相关培训,太和顾问的工作成果,工作内容概述,设计目标对新世界北京的管理业务进行总体设计，确定中心各项经营管理职能及其结构，并层层分解为各管理层次、管理部门、管理职位的业务工作。,主要活动根据新世界北京的价值驱动因素、核心业务与管理流程进行职能设计并有效分解基本职能设计通过确立标杆企业组织职能，运用战略、环境等变量，确定新世界北京的基本职能核心职能设计通过对基本职能的梳理和确定，提出在职能结构中起中心地位的核心职能职能分解设计对新世界北京的基本和核心职能逐步细化为各管理层次、部门、职位相对应的管理职能,Step2B职能分解,1,2,3,4,5,现有业务的独立成长,业务组合的动态平衡和协调发展,新增长点的培育,新业务的顺利发展,公司协同效应的有效发挥,中心核心职能,战略规划有效的战略控制和财务控制融资和资金管理日常审计投资管理(兼并、收购和新业务投入)人力资源管理财务/收益/资产管理法律信息技术,Step2B职能分解,中心应具有的核心职能,核心功能,财务/资产中心规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理,管理模式,功能和人员配置,集分权,分权,集权与分权相结合,集权,财务/资产中心规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计现金管理+中心组织机构的管理,财务/资产中心规划监控/投资管理收购、兼并+中心组织机构的管理,重要功能,集团功能,+中心组织机构的管理,中心三种不同的管理模式,Step2B职能分解,1)二级企业(战略经营单位和试验性项目)未包括在内2)总裁兼任董事会主席时的设置,会计3人分析监管2人融资/资产2人,项目研究投资/撤资管理资产管理专家管理,投资管理部(总经理1人共18人),财务部(总经理1人共8人),执行委员会(总裁/副总裁),董事会,薪酬管理委员会,战略/投资委员会,审计委员会,任命委员会,审计专员2人,法律专员2人,公关专员1人,行政/文秘/信息4人,人力资源部(总经理1人共5人),战略控制部(总经理1人共10人),战略行业研究2人战略规划3人协调监控4人,核心团队管理2人人事行政和政策2人培训发展1人,治理结构,支持功能,职能部门,某大型企业集团公司总部职能结构,Step2B职能分解,财务部,会同有关部门编制公司战略规划和业务计划编制公司财务预算,定期提出财务分析和预测报告资金的筹措、运作、分配和使用公司内部会计核算和帐务处理工作公司采购、生产、销售成本核算、分析与控制客户信用额度评价与管理公司内部控制制度的不断完善,财务计划,管理公司的年度业务计划/预算计划程序，编制财务预算，并分解各部门考核指标及控制办法跟踪主要财务指标完成情况,定期完成财务状况分析报告，评估公司经营业绩定期进行财务预算比较分析,监控预算执行情况会同物控部制定月度主计划，并制定相应的月度资金计划；合理分配资金使用，监控现金流状况，制定增加资金使用效率的措施，例如努力降低存货和应收帐款对资金的占用提供新产品和项目投资的财务可行性分析,部门职能财务部,税务筹划,研究相关税务政策，负责税务筹划，争取优惠政策操作光盘生产原材料进口，产成品出口的相关税务业务负责确保原材料的采购符合国家免税、保税的政策,Step2B职能分解,部门职能财务部,Step2B职能分解,财务部（续）,财务会计,负责会计核算,定期编制会计决算报表生产成本、管理费用和财务费用的核算固定资产核算，定期进行固定资产的清查和盘点工作牵头进行成品库和半成品库盘点，对外发出产品管理和核算处理购汇，开立信用证，信用证贴现和外汇核销工作办理现金出纳、银行信贷结算和费用报销,材料会计,负责自有材料和委托材料的收、发、存的核算根据进出口协调员的汇报，核销光盘公司和销售公司的进料加工材料，确保其数字的准确，符合国家有关规定配合相关部门进行原辅材料存货的清查盘点，审核采购部门提出的原辅材料的采购要求,管理会计,根据生产成本核算,分析影响生产成本的关键因素(包括库存、产品合格率和设备运行效率等),进行成本分析,提出控制成本建议,并协调生产管理部门给予实施分析原辅材料及配件采购成本,结合竞争对手情况,提出控制采购成本,改善采购流程(包括供应商管理和价格监控等)的目标和建议,监督采购部门执行负责公司质量成本的审核,分析材料损耗,生产阻碍等原因,为生产管理部提出改进建议对特殊订单做成本核算，为销售部提供支持,财务部（续）,内部控制,建立、完善和监督实施公司内部控制制度，如合同的管理审核，内部审计等从财务和法律角度，审核及在一定权限内终审公司各类合同，如设备采购合同，材料采购合同和销售合同,销售财务（销售公司财务）,销售行政：现款现货到帐监控；处理收款业务,出货业务及发票审核和入帐销售核算：核算和分析销售收入，销售成本和销售费用；核算应收帐款和预收帐款销售统计：分项销售额统计；营销方案有关奖励审核入帐等客户信用管理：定期做应收帐款的帐龄分析，核对客户信用额度,定期或不定期反映异常客户情况；为公司其他部门提供客户信用情况；配合销售部进行客户分类管理和货款回收,部门职能财务部,Step2B职能分解,Step2C职位描述,2个工作周,工作时间,公司的职位编制图提供职位的相关资料、信息配合太和顾问进行调研访谈协助顾问团队开展设计工作确认太和的工作成果,新世界北京提供的支持,职位说明书相关培训,太和顾问的工作成果,工作内容概述,编制职位说明书在本阶段，我们将了解和明确各个职位的具体工作内容。通过与新世界北京相关人员的沟通，确定职位说明书模版，明确各职位的工作职责、相关权限、对内对外关系和工作环境和强度以及人员要求。在此基础上，完成职位编制中基准职位的职位说明书的编写，与新世界北京项目组成员一起完成非基准职位的职位说明书的编写。职位说明书相关信息将作为下一步职位评估的基础。,职位编制图职责的分配高层的意见,收集职位信息全面的访谈其它可能的职位信息收集方法整理职责分配分析、沟通和编制书面文件,职位说明书管理者与任职者的一致理解优化职责分配,资源,过程,成果,通常会经历下面5个阶段,Step2C职位描述,职位描述作业流程,Step2C职位描述,上级主管签字：,岗位责任人签字：,6素质要求：（略）,5工作联系：（略）,决策权限：部门职责范围内的工作分配权、业务指导权；隔级下属的考核奖惩权监督权限：下属及分/子公司相关工作的考核监督权建议权限：直接下属的任命、奖惩建议权，公司、分公司年度工资总额、薪酬分配方案及具体实施管理办法的建议权，相关业务发展的建议权,4工作权限：,1）负责组织拟订并实施公司人力资源战略规划和事业计划，优化人事制度体系方案，建立和完善人力资源管理标准和工作流程；2）负责督导本部门各业务科室和各下属单位人事部门有效的开展相应的管理工作，并对工作结果负责；3）负责组织拟订公司薪酬总额预算、结算、福利计划、员工需求计划等人工成本方案，合理控制人工成本；4）协助完成公司与分/子公司行政班子及党群干部的配备，负责组织对高管人员选拔任用、考核、薪酬、培养培训工作，并对工作质量负责；5）领导相关人员在人力资源部执行业务过程中针对重点单位和重点环节进行调研、分析、沟通、协调、指导及提供相关有效的服务，确保公司各部门此类工作的顺利完成；6）负责改善公司人力资源基础工作，建立、实施人力资源信息和流程管理电子化系统，确保信息及时、准确、流程管理可靠；7）领导激励本部和本系统员工尽责尽职地作好工作，创造良好人际关系环境，提供成长空间，全方位提高员工素质；8）积极接待来访干部和职工（含职工家属）认真有效解释和协调解决他们提出的问题，尽力作好员工思想平和工作，体现人力资源管理以人为本的理念。,3工作职责,为了有效激励公司员工，提高人工成本投入的有效性，在公司总经理的指导下，研究拟定公司人力资源战略规划和事业计划，建立和完善人力资源管理标准和工作流程，扎实有效地开展人力资源各项管理工作，为实现公司生产经营目标提供可靠的人力资源保证。,2职位总体目标：,2004-x-x,填写日期,x,所辖人数,部长助理、薪酬管理科科长、培训管理科科长、员工管理科科长、保险福利科科长,直接下级,总经理,直接上级,人力资源部,所在部门,1,岗位定员,人力资源部部长,岗位名称,1工作标识：,Step2D组织流程设计,1.5个工作周,工作时间,提供组织内部关系结构协助顾问团队开展设计工作确认太和的工作成果,新世界北京提供的支持,组织流程设计报告相关培训,太和顾问将根据新世界北京组织特点与业务性质，确定合理的组织流程设计方法，一般来讲我们会以利用ESIA原则作为基本方法。通常太和顾问将与新世界北京项目组成员一起选择确定企业中组织管理的流程清单，太和顾问将进行组织流程设计的培训工作，一方面让参加培训的人员理解组织流程设计的关键和梳理的效果，另一方面，也是对关键的组织流程作明确界定。太和顾问主要对关键组织流程进行梳理、填补、整合、创新、规范等优化，建立战略、经营、管理三个层面相结合的组织流程，实现客户导向、高效简洁、最大化增值等目标。组织流程设计为实现由职能管理向流程管理的转变；组织流程注重整体流程最优的系统思想；结合职能与岗位描述，对关键管理流程进行规范设计。在此阶段，我们需要新世界北京相关人员能够积极参与组织管理流程设计相关工作等。,太和顾问的工作成果,工作内容概述,时间,岗位,岗位1,岗位2,岗位3,岗位4,组织流程描述方式,岗位1与岗位2之间的活动，是在流程说明文件中明确界定,Step2D组织流程设计,清除Eliminate简化Simplify整合Integrate自动化Automate过量生产表格工作乏味工作等待时间程序团队数据采集运输沟通顾客数据传送加工技术供应商数据分析库存流程缺陷/失误问题区域重复转换格式检验协调,组织流程优化基本方法：ESIA,Step2D组织流程设计,组织流程描述示例,Step2D组织流程设计,Step3A人力资源规划,2个工作周,工作时间,未来各时段内的人力资源基本政策人力资本总量政策协助顾问团队开展设计工作确认太和的工作成果,新世界北京提供的支持,人力资源规划报告相关培训,太和顾问的工作成果,工作内容概述,设计原则制订新世界北京人力资源政策并以此为基础分析、评估其当前的人力资源现状，预测未来的人力资源需求；通过有效的人力资源计划，达成人力资源在需求与供给、素质与结构、使用与培养上的长期动态平衡；不断提升人力资源潜在和现实的价值，在实现人力资源效益最大化的同时降低管理成本和管理风险，以适应新世界北京当前及今后高速、持续发展的客观需要。规划内容包括：人力资源政策制订（依据企业的内外环境和人力资源战略制订）；组织人力资源状况分析；人力资源供求状况预测（组织结构变化对人力资源需求的预测、工作内容变化对人力资源需求的预测、设备/技术状况变化对人力需求的预测、外部人力资源供求状况变化预测等）；人力资源成本效益研究；人力资源风险防范；人力资源计划（人员计划、配置计划、晋升计划、培训计划、薪酬计划、绩效计划）。,人力资源政策,人力资源分析预测,人力资源成本效益分析,人力资源风险防范,人员计划,配置计划,晋升计划,培训计划,薪酬计划,绩效计划,确立人才配置机制,关注KPI业绩分析,KPI考核系统全面规范,时间,第二季度,第三季度,第四季度,KPI系统运行,第一季度,完成KPI系统第一轮运行总结KPI系统运行中存在的问题进一步规范组织架构修订职位说明书修订KPI体系修正考核流程改进KPI信息系统完成公司定员定编计划补充基本资料库整理人事管理档案,启动第二轮KPI系统运行全面规范KPI考核流程对考核结果建立相关的业绩分析制度和流程完成营业部客户关系小组的考核由行为指标向业绩指标的转变根据第二轮考核结果建立职位后备库完成网络化的薪酬管理流程完成网络化的员工基本资料管理流程,步骤,内容,里程碑,确保KPI系统平稳运行建立完整统一的人力资源管理数据库定员定编计划,确保KPI系统规范、高效率运行组织一次对KPI业绩管理系统检讨会,KPI系统总结报告规范完整的业绩管理制度职位后备库,启动第三轮KPI系统运行在KPI流程规范、体系完善、信息平台支撑的基础上，逐步转向关注员工绩效修正业绩分析的相关制度和流程维护职位后备库，建立职位后备制度制订针对职位后备干部的培训计划人力资源管理的基本流程实现信息化,进一步强化KPI业绩分析理念，规范KPI业绩分析的手段和流程完成公司内部人才配置机制制订公司层面的轮岗计划根据考核结果进行硬性排名，实施末尾淘汰从公司职位后备库中晋升干部规划2003年人力资源管理活动，及人员补充、调整计划调整公司及各职位业绩管理指标通过人力资源管理信息化建设，使人力资源部的事务性工作所占时间降为20%，60%为员工和管理人员服务，20%的时间为公司发展战略服务,KPI业绩管理理念进入成熟期并成功推行对2002年的人力资源管理活动进行总结实现了信息化的人力资源部的基本管理流程,Step3A人力资源规划,以KPI推广为基础的年度HR工作计划,Step3B培训管理,1个工作周,工作时间,提供现行培训制度及实施状况协助顾问团队开展设计工作确认太和的工作成果,新世界北京提供的支持,培训管理报告相关培训,培训管理的目标是在组织愿景、核心价值观、规章制度、知识、技能、方法和职业行为等方面对新世界北京的在职人员进行全方位系统化教育，使他们接受现代组织的管理理念，不断增强敬业精神和职业道德，不断提升个人专业素质和综合素质，以求在任职者个人绩效持续提升的基础上最大限度地提升组织业绩。体系设计内容包括：,太和顾问的工作成果,工作内容概述,确定培训管理组织,选择培训方式,年度培训总结,培训评估,培训实施,确定培训管理规程,培训需求分析,选择培训师,选择培训资料,培训课程开发,培训协议,制订年度培训计划,选择场地/设备,确定实施计划,培训师团队建设,确定培训目标,培训计划培训实施培训总结,管理者培训和员工培训相结合,专业培训和学位培训相结合,业务培训和管理培训相结合,培训模式,内部培训和外部培训相结合,境内培训和境外培训相结合,短期培训与中长期培训相结合,一、公司高、中层干部培训计划,八、辅助性培训计划,四、新员工入司培训计划,二、基层干部培训计划,六、学位培训计划,五、从业资格培训计划,三、公司普通职工培训计划,七、KPI考核体系后续培训计划,制订培训计划,Step3B培训管理,Step4项目实施指导,时间待定,工作时间,高层对项目实施的决心与举措确认前期顾问组设计成果明确实施责任部门与相关人员对方案宣贯及试点的投入与支持相关部门及人员参与研讨及方案的修订确认太和的工作成果,新世界北京提供的支持,项目实施指导计划项目实施评估报告相关培训,太和顾问的工作成果,工作内容概述,主要活动：制定推动实施指导计划协助召开实施启动会顾问方案说明宣贯辅助推动实施过程辅导顾问方案的进一步完善外部审计与监察实施完成提交监察报告,跟踪服务：跟踪实施效果定期回访相关培训跟进由新世界北京对顾问组实施评价,实施目标：使方案在新世界北京获得切实改善，对业绩提升产生价值在设计与实施阶段，为新世界北京相关职业经理进行现在管理理念、方法及技能的提高,可以预见，实施新组织结构的过程中会有一定的阻力和抵触，这是对变革的正常反应。业绩预期目标是能够通过对转变积极主动地控制管理而实现的,Step4项目实施指导,顾问公司与客户之间需要付出的努力,客户与员工之间需要付出的努力,Step4项目实施指导,项目成功的关键要素,公司内部的工作氛围及团队精神员工对公司的总体评价与态度公司内部的沟通员工培训与方案宣贯个人发展与公司业绩的关联程度公司决策的员工参与程度公司的变革完善高层对项目的参与程度,相互信任是成功合作的开始计划与项目管理是咨询过程的保证企业应认真负责的提供真实、准确、详尽的企业数据成立联合工作小组，保证双方知识的充分共享联合工作小组中的企业成员也应按时完成计划工作任务循序渐进与阶段性的工作认定是减少成果认知差异的主要方法在方案制定时双方应充分讨论实施中可能存在的问题，并最大限度的制定完备的工作计划与资源调配计划，是保证实施的重要步骤,3项目组织、进度和顾问费用预算,项目运作方式,根据我们管理及进行同类项目的经验，我们建议由太和顾问及新世界北京的人员共同组成项目组，共同执行整个项目。以下是初步的整体项目组织架构：,新世界北京高层太和咨询业务部总经理,项目指导委员会,设计阶段,太和顾问人员新世界北京人员（协助）,项目指导委员会应由新世界北京高层、太和咨询业务部总经理组成，在有需要时，亦会邀请其他领导出席定期一个月举行工作会议，了解和监控整个项目的进展情况对企业并购整合的方向作出决策有责任在棘手的问题上出面解决，以保证项目的顺利开展和最终成功指导委员会成员应保证投入一定时间和精力(20%的日常工作时间)关注项目,负责管理整个项目进度，并负责向项目指导委员会报告项目经理应投入更多时间和精力(90%以上的日常工作时间)新世界北京项目经理应由新世界北京高层委派。,为整个项目提供行业建议在技术问题上提供解决思路和方法,太和顾问主要项目人员安排附后,新世界北京人员选择：熟悉企业管理运作与人力资源管理，并能清晰描述业务过程热爱本职工作，有很强的责任心和主人翁精神勇于接受新知识、在工作中积极学习，并能主动影响其它员工接受新知识有一定的群众基础、能及时了解并反馈有关信息，帮助整个项目顺利进行,建议项目合作的组织方案,太和顾问项目总监,质量管理,新世界北京项目经理太和项目经理,项目经理,太和顾问外部专家组,外部专家组,负责执行全程项目质检，检查和确保整个项目的质量,实施阶段,新世界北京人员太和顾问人员（协助）,太和顾问团队名单（暂定）,咨询经验,人均14个以上管理咨询项目（含外资公司及跨国公司咨询）、4年以上咨询从业经验,管理经验,顾问项目组成员全部担任过企业中高层经理职务,专业背景,顾问项目成员全部硕士以上学历,项目作业计划（暂定）,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,Month4,Month5,Month6,Activities,1.,2.,3.,项目启动与项目诊断,组织系统设计（组织结构设计）（组织职能设计）（组织职位描述）（组织流程设计）,人力资源管理设计（人力资源规划设计）（培训管理设计）,管理培训（穿插在作业中）,说明：1、项目里程碑及研讨会,2、太和顾问对新世界北京实行为期半年的实施顾问服务，随时与客户保持联系，落实咨询作业成果在实施中的执行运用,项目辅助实施阶段,按照行业惯例，太和顾问测算该项目设计阶段需要投入的咨询顾问人天数和咨询费用如下：,说明:根据太和顾问的商务报价基准，太和高级管理顾问4300元/人/天（按最低标准），管理顾问2800元/人/天（按最低标准）。付款时间及比例为：项目签定5个工作日以内支付项目总费用的60%，计43.23万元；第2分系统咨询结束支付项目总费用的20%，计14.41万元；咨询设计阶段结束支付项目总费用的20%，计14.41万元。本项目顾问费用须缴纳的5.5%营业税费由客户支付。咨询顾问在现场作业的工作餐及赴外地调研差旅食宿费用（如有必要）由客户支付。项目的总费用为上述顾问费用、薪资调查费用及杂费之合，全程培训免费。项目辅助实施阶段顾问费用按实际所需要的人天数收取费用，3000元/人/天。,顾问费用,4案例分析,鲁能英大集团经过9年的发展已经初具规模，面临着良好的内外部机遇，英大集团正在开始新一轮的创业,英大集团的开发面积,利用“鲁能”庞大的资源网络、品牌优势和发挥规模效应，企业迅速成长。,受国家宏观调控影响“货币从紧”政策,规范房地产市场大力发展住宅建设,入世及申奥成功扩大了投资需求地产开发和住宅产业将成为新的经济增长点电力行业改革，剥离“三产”，鲁能集团集中优化房地产业务，鲁能英大集团得以进一步发挥区位优势，结合资本运作力量，迅速扩张,1994,1999,2000,2001,年份,英大集团的发展历程,成长期,快速发展期,1998,1997,1996,1995,初创期,2002,2004,2003,1994年成立英大集团,鲁能英大集团现行组织机构图,集团总经理,副总经理（钟）,副总经理（王）,副总经理（盖）,副总经理（孙）,副总经理（宋）,综合部,工程部,孵化器,销售部,经营部,拓展项目,财务部,鲁能物业,脐血库,商贸公司,副总经理（郑）,陶然项目,重庆建设,重庆项目,顺义新城,朝阳项目,温榆河,金业项目,因集团战略调整，主辅业分离，对现有的业务与资产进行“关停并转”！,因集团战略调整，主辅业分离，对现有的业务与资产进行“关停并转”！,不是彻底不做，而是分清主辅，集中力量，统一管理！,董事会,鲁能英大集团优化后的近期组织机构图,集团总经理,副总,综合部,人力资源部,事业拓展部,经营部,销售部,财务部,监审部,工程技术部,副总,新设,近期英大集团根据业务情况确定几位副总近期在职能部室和项目公司之间的分工,董事会,网络信息中心,客户服务中心,资金中心,总经理助理,商贸公司,总经理,物业公司,总经理,孵化器公司,总经理,干细胞公司,总经理,项目公司1,总经理,项目公司2,总经理,项目公司3,总经理,商城公司,总经理,项目公司,总经理,鲁能英大集团优化后的中期组织机构图,董事会,区域开发部,工程技术部,资金中心,财务部,总经理,经营部,房地产事业部,直属公司,人力资源部,投资,运营管理,投资,运营管理,房地产开发公司,区域服务公司,区域开发公司,综合部,新设,建议：1、可以视情况把总部的职能部室统一划分为人力资源管理中心、行政中心、财务中心采用全国招聘或者根据内部员工绩效进行内部