（工商管理专业论文）我国连锁零售企业的人力资源管理问题探讨——以R公司为例.pdf

摘要 连锁经营于十九世纪出现后，在发达国家经历了百余年的发展，获得普遍成功。 自上世纪末引入我国以来，连锁经营这种形式越来越多地被我国零售企业所采用， 在我国得到快速发展，2 0 0 6 年我国连锁零售企业的年销售额已超过万亿元。在我国 全面开放零售市场后，国内企业通过对国际优秀连锁零售企业近距离学习并与其同 台竞技，经营管理水平得到了明显提升。 但是我国连锁零售业仍处在初期发展阶段，国内企业与国际优秀连锁零售企业 差距明显，各方面管理都存在着一些问题和困难，其中企业人力资源管理存在的问 题已经普遍成为企业健康、持续发展的阻碍。本文尝试通过对国内外知名连锁企业 人力资源管理经验的研究，以及对实例企业r 公司人力资源管理问题的研究，结合 人力资源管理基础理论，为我国连锁零售企业人力资源管理的改善提供对策参考。 本文采用理论研究与实际案例分析相结合的研究方法。首先对国内外四家知名 的连锁企业进行分析，指出这些企业在入力资源管理方面各自特色以及共同之处。 然后简要描述了连锁经营的概念及连锁零售企业人力资源管理的特点，总结分析了 中国连锁零售企业目前的状况及存在的问题，并以r 公司的人力资源管理为例进行 实证分析。最后在以上研究的基础上，结合人力资源管理理论，借鉴国内外连锁企 业的成功经验，探讨r 公司的人力资源管理改进对策。 关键词：连锁零售；人力资源管理。 a b s t r a c t c h a i no p e r a t i o n ，w h i c ha p p e a r e di nt h e19 t hc e n t u r y ，h a v ee x p e r i e n c e df o ro v e ro n e h u n d r e dy e a r so fd e v e l o p m e n ta n dg o tg e n e r a ls u c c e s si nd e v e l o p e dc o u n t r i e s c h a i n o p e r a t i o nh a sb e e na d a p t e db ym o r ea n dm o r ec h i n e s er e t a i le n t e r p r i s e sa n dh a sa c h i e v e d r a p i dd e v e l o p m e n ts i n c et h i sb u s i n e s sm o d ec a m ei n t oc h i n aa tt h ee n do f2 0 t hc e n t u r y i n2 0 0 6 ，t h ea n n u a ls a l e so ft h ec h i n e s ec h a i nr e t a i le n t e r p r i s e sa r eo v e ro n et r i l l i o ny u a n a f t e rt h eo p e n i n go ft h ew h o l ec h i n e s er e t a i lm a r k e t ，t h ec h i n e s er e t a i le n t e r p r i s e sh a v e m o r eo p p o r t t m i t i e st os t u d ya n dc o m p e t ew i t hi n t e r n a t i o n a lc o u n t e r p a r t so nt h es a m e s t a g e a n dt h e i rm a n a g e m e n tl e v e lh a sb e e ni m p r o v e ds i g n i f i c a n t l y h o w e v e r ，t h ec h i n e s ec h a i nr e t a i lb u s i n e s si ss t i l lo nt h ee a r l ys t a g eo fd e v e l o p m e n t ， a n di th a so b v i o u sg a p sb e t w e e nt h ec h i n e s ec h a i nr e t a i le n t e r p r i s e sa n di n t e r n a t i o n a l c o u n t e r p a r t s t h e r ea r el o t so fp r o b l e m sa n dd i f f i c u l t i e si nt h em a n a g e m e n to fo r rc h a i n r e t a i le n t e r p r i s e s e s p e c i a l l y ，t h ep r o b l e m so fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n th a v eb e c o m e o b s t a c l e st ot h es u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n to ft h ee n t e r p r i s e s t h r o u g hs t u d y i n gt h e v a l u a b l ee x p e r i e n c eo ft h ew e l l - k n o w nc h a i nr e t a i le n t e r p r i s e sa n dt h eh u m a nr e s o u t c e m a n a g e m e n tp r o b l e m so frc o r p o r a t i o n ，a n dc o m b i n i n gt h eb a s i ct h e o r i e so fh u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n t ，t h ep a p e rt r i e s t op r o v i d es o m eu s e f u ls u g g e s t i o n st oi m p r o v e h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n tl e v e lo ft h ec h i n e s ec h a i nr e t a i le n t e r p r i s e s i nt h i sp a p e r ，t h es t u d ym e t h o dc o m b i n e st h et h e o r ys t u d ya n dt h ep r a c t i c ec a s e a n a l y s i s f i r s t l y ，t h ed i f f e r e n ta n dt h ec o m m o nf e a t u r e s o ft h eh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n to fw a l m a r t ，m s ，m c d o n a l da n ds u n i n ga r ef o u n do u t t h e n ，t h ec u r r e n t s t a t ea n dp r o b l e m so ft h eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ti nc h i n e s ec h a i ne n t e r p r i s ea r e s u m m a r i z e d a n dt h eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n to fr c o r p o r a t i o ni si l l u s t r a t e da sa l l e x a m p l e f i n a l l y ，b a s e do nt h e o r i e so fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ta n dt h es u c c e s s f u l e x p e r i e n c eo fd o m e s t i c a n df o r e i g ne n t e r p r i s e s ，t h em e a s u r e st oi m p r o v et h eh u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n to fr c o r p o r a t i o ni sp r o p o s e d k e yw o r d s ：c h a i nr e t a i l ；h u m a nr e s o u f c em a n a g e m e n t 厦门大学学位论文原创性声明 本人呈交的学位论文是本人在导师指导下，独立完成的研究成果。 本人在论文写作中参考其他个人或集体已经发表的研究成果，均在文中 以适当方式明确标明，并符合法律规范和厦门大学研究生学术活动规 范( 试行) 。 另外，该学位论文为() 课题( 组) 的研究成果，获得() 课题( 组) 经费或实验室的资 助，在() 实验室完成。( 请在以上括号内填写课题或 课题组负责人或实验室名称，未有此项声明内容的，可以不作特别声 明。) 声明人( 签名) ： 如7 年弓月，夕日 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人同意厦门大学根据中华人民共和国学位条例暂行实施办法 等规定保留和使用此学位论文，并向主管部门或其指定机构送交学位论 文( 包括纸质版和电子版) ，允许学位论文进入厦门大学图书馆及其数 据库被查阅、借阅。本人同意厦门大学将学位论文加入全国博士、硕士 学位论文共建单位数据库进行检索，将学位论文的标题和摘要汇编出 版，采用影印、缩印或者其它方式合理复制学位论文。 本学位论文属于： () 1 经厦门大学保密委员会审查核定的保密学位论文，于 年 月日解密，解密后适用上述授权。 f ( ) 2 不保密，适用上述授权。 ( 请在以上相应括号内打“”或填上相应内容。保密学位论文应 是已经厦门大学保密委员会审定过的学位论文，未经厦门大学保密委员 会审定的学位论文均为公开学位论文。此声明栏不填写的，默认为公开 学位论文，均适用上述授权。) 声明人( 签名) ，盏谚 沁夕年弓月夕日 第一章导论 一、选题的动机与目的 第一章导论 连锁经营是在总部统一领导和组织下，由分散的、经营同类商品和服务的门店 所构成的一种现代化的企业经营模式，主要存在于流通业和服务业中。连锁经营是 经济高速发展的产物，从形式上可以分为直营连锁、特许连锁和自由连锁三种。连 锁经营产生于美国，上世纪八十年代末开始在我国出现。在国内的发展时间虽然不 长，但是这种全新的经营方式改变了我国流通业和服务业传统单体门店经营的状 况，加快了商品流通、方便了人们的生活，逐步成为我国商业活动中的主要组织形 式，显示出强大的生命力和发展潜力。 目前在我国，连锁经营方式已经普遍存在于进行店铺销售的所有零售业态中， 成为零售企业采取的主要发展形式，零售业中从事连锁的零售商所占比重也在不断 增加。国家统计局的统计数据显示( 表1 ) ，从2 0 0 2 年到2 0 0 6 年，我国连锁零售企 业门店总数增长了4 倍达到1 2 万余间，从业人员从原来不到7 0 万人增加到了1 7 0 多万人，零售总额则增长了4 7 倍。截止2 0 0 6 年，我国连锁门店总数达到1 2 万个， 销售额超过万亿元。 表1 中国连锁零售企业2 0 0 6 年与2 0 0 2 年相关指标对比情况 计量 合计 直营店加盟店 指标 单位 2 0 0 6 笠2 0 0 2 芷2 0 0 6 年2 0 0 2 缸2 0 0 6 笠2 0 0 2 笠 门店总数个1 2 3 6 9 03 0 7 4 67 6 9 0 l2 2 1 5 74 6 7 8 98 5 8 9 从业人员人1 7 6 5 2 3 66 3 3 1 8 31 4 0 0 8 9 55 2 6 3 2 73 6 4 3 4 11 0 6 8 5 6 零售额万元1 0 4 9 9 3 5 7 52 2 0 8 9 5 0 09 3 0 6 9 8 7 21 8 7 5 9 4 3 51 1 9 2 3 7 0 33 3 3 0 0 6 5 资料来源：整理自中国国家统计局网站h t t p ：霄啊s t a t s g o v o n ：连锁零售商业企业数据( 2 0 0 3 ) 及连锁零 售商业企业数据( 2 0 0 6 ) 。 但是从总体上看，我国的连锁零售经营起步晚，在管理理念、技术运用、人力 资源管理水平、资金运用等方面都远不及国际连锁企业，经营管理水平还处于学习、 我国连锁零售企业的人力资源管理问题探讨以r 公司为例 探索阶段。然而在中国加入w t o 全面开放国内零售市场后，国内连锁零售企业已不 得不与直接面对国外同行的竞争了。 在这样一个前所未有的挑战和机遇面前，我国的连锁零售企业如何生存和发 展，是值得我们研究和探讨的课题。这其中人作为企业资源中唯一的能动因素，对 企业的发展起着决定性作用。本文通过分析国内外知名连锁零售企业及连锁餐饮企 业的管理理念、企业文化、人力资源管理实践等方面的经验，尝试找出这些企业在 人力资源管理方面可供我国连锁零售企业借鉴之处，并结合人力资源管理理论，针 对以r 公司为例的我国连锁零售企业在发展过程中存在的主要人力资源管理问题， 提出相应改进对策。 二、研究的思路与论文的框架 本文首先通过分析沃尔玛、m s 、麦当劳、苏宁等连锁企业人力资源管理情况， 从中发掘国内外知名连锁企业在人力资源管理方面的各自特色和共通之处。接着， 总结分析了我国连锁零售企业的人力资源管理现状与问题，并以r 连锁零售企业为 例进行具体研究。然后在以上研究的基础上，结合人力资源管理理论，借鉴国内外 企业的成功经验，探讨r 公司的人力资源管理改进对策。本文希望通过对人力资源 管理成功经验的分析，以及对实例企业实践问题的研究，发掘我国连锁零售企业在 企业人力资源管理上的一些问题及不足之处，找到在零售企业连锁高速扩展背景下 解决人力资源管理问题的对策，为企业迎接挑战、把握机会提供参考意见。 本论文共分为六章：第一章导论，第二章国内外知名连锁企业的人力资源管理 经验与启示，第三章我国连锁零售企业的人力资源管理现状与问题分析，第四章r 公司的人力资源管理现状与问题分析，第五章r 公司人力资源管理的改进思路和对 策，第六章是全文总结。 第二章国内外知名连锁企业的人力资源管理特色与启示 第二章国内外知名连锁企业的人力资源管理特色与启示 一、沃尔玛公司的人力资源管理特色 沃尔玛公司由美国零售业传奇人物山姆沃尔顿于1 9 6 2 年成立。目前，沃尔玛 是美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，在全球1 4 个国家开设超过7 0 0 0 家商场，员工总数达1 9 0 多万。从2 0 0 1 年至u 2 0 0 8 年8 年间，沃尔玛七次占据财富 全球5 0 0 强的首位。 沃尔顿曾将其事业成功总结为“十大法则：忠诚于你的事业；与同仁建立合 伙关系；激励你的同仁；凡事与同仁沟通；感激同仁对公司的贡献：成功要大力庆 祝，失败亦保持乐观；倾听同仁的意见；超越顾客的期望；控制成本低于竞争对手； 逆流而上，放弃传统观念。在这“十大法则 中与公司员工有关系的超过一半，由 此可见沃尔玛对员工的高度重视。 ( 一) 尊重个人的企业文化 “尊重个人 是沃尔玛的三大基本信念之一，沃尔玛相信：“我们的同事创造 非凡。 在沃尔玛公司，所有员工都受到平等对待。 1 - 员工是合伙人 沃尔玛的员工不是被称为雇员而是被称为合作者或同事。伙伴关系的理念在沃 尔玛处处得到体现，其中最具代表性的就是利润分享计划、员工购股计划和损耗奖 励计划。 由所有员工参与的利润分享计划于1 9 7 1 年开始实施，其中规定每一位在公司工 作了一年以上以及每年工作1 0 0 0 小时以上的员工都有资格分享公司当年的利润。到 1 9 9 2 年，员工利润分享的总额已达1 8 亿美元；一位分店地区教员，在沃尔玛工作十 五年后的利润分享款额达到了4 7 5 万美元。 员工购股计划让员工可以通过工资扣 除方式以低于市值1 5 的价格购买公司股票。目前沃尔玛8 0 的员工都享有公司股 票。损耗奖励计划则与员工共享公司因减少损耗而获得的赢利，将资金发给那些努 。引自沃尔玛中国网站：沃尔玛中国简介，h t t p ：w w w w a l - m a r t c h i n a c o m w a i m a r t i n d e x h u n ，2 0 0 9 1 1 1 。 。萧野：沃尔玛的第l 堂课，中国纺织出版社，2 0 0 5 年3 月，p 7 5 一p 7 6 。 - 3 我国连锁零售企业的人力资源管理问题探讨以r 公司为例 力减少损耗的团队和员工。店内损耗是零售业的大敌，此奖励计划的实施，使得沃 尔玛的损耗率降至行业平均水平的一半。 沃尔玛认为，与所有同事分享利润，把他们视为合伙人。作为回报，他们也会 把沃尔玛当成合伙人，最终将创造出超乎想象的业绩。事实正如沃尔玛所相信的那 样，尊重和信赖员工换来了员工的努力回报。在经济不景气的1 9 9 1 年，沃尔玛的股 票投资回报率仍达到了3 2 之多。 2 与员工平等沟通 沃尔玛实行“门户开放政策”以保证与员工的平等沟通。门户开放是指任何时 间、地点，任何员工都有机会发言、与主管人员沟通，提出自己的建议或关心的事 情，甚至进行投诉。沃尔顿先生就经常亲自接待来自各地的基层员工，并做到让他 们把要说的话讲完。如果员工是正确的，他就会认真地解决有关的问题。 同时，沃尔玛将公司信息的共享看作公司的新动力，让员工共同掌握公司的许 多指标。沃尔玛认为员工们知道得越多理解就越深，对事物也就越关心，也就越能 干好本职工作。沃尔玛任一家商店都向每位员工公布该店的利润、进货、销售情况， 鼓励员工们争取更好的成绩。共享与沟通构成了沃尔玛合作伙伴关系的重要内容。 ( 二) 全新的人才管理观念 沃尔玛内部实行公仆式领导，也就是领导和员工之间是一个“倒金字塔”的组 织关系。这种全新的人才管理观念认为，对企业而言，顾客是第一位的，员工是中 间的基石，企业领导则在整个金字塔的底层。员工作为直接接触顾客的人，在服务 顾客的过程中，其工作状态十分重要。而领导则应该为员工做后勤服务，为每一位 员工服务，指导、帮助和鼓励他们，为他们的成功创造机会。 ( 三) 用培训为员工提供良好的发展前景 为了让员工不断进步，沃尔玛建立了一套行之有效的培训机制，在总部和各店 开设各类培训课程，内容多种多样，培训方式寓教于乐，并投入大量的资金保证实 施。每年，沃尔玛全球各国的公司必须与总公司共同制定并审核年度培训计划，并 且不定期地选拔优秀管理人员前往总部的沃尔顿零售学院接受培训，为沃尔玛培养 高级管理人员。 轮换交叉培训是沃尔玛培训的一大特色，它要求管理员工轮换岗位，担任不同 第二章国内外知名连锁企业的人力资源管理特色与启示 工作，接触公司内部各个层面，以便更好地进行信息分享以及使员工最终能把握公 司的总体业务。交叉培训使员工掌握新的工作技能，有利于提高员工工作热情，而 且使工作团队更加灵活，特别是可以自行大量培养复合型人才，满足沃尔玛不断发 展的需要。 沃尔玛的培训理念是：我们认可每一位员工的价值，并且对他们取得的成绩给 予肯定；最重要的是，我们为员工提供培训发展计划，让他们与公司一道迈向成功。 1 9 9 9 年的财富杂志曾经这样评价沃尔玛：“通过在培训方面花大钱和提升内部 员工而赢得员工的忠诚和热情”。 ( 四) 综合的激励政策 利润分享计划、雇员认股计划将沃尔玛和员工结成了一个利益共同体，使员工 们将公司看成是自己的，从而更加努力地工作。但是沃尔顿认为，对于合伙人要不 断激励，但不能只靠金钱，要经常想一些新的、较有趣的办法来；要设置高目标， 鼓励竞争，让工作保持挑战性。沃尔玛也是这样做的。 沃尔玛每位员工的工牌上都印有“我们的员工与众不同”，它时时在提升员工 的自豪感，激励员工把自己的工作做得更出色。沃尔玛总部和每个商店的橱窗中， 都悬挂着先进员工的照片。公司还对特别优秀的管理人员，授予“山姆沃尔顿企 业家称号。 人才本地化政策也是沃尔玛激励员工的方式之一。沃尔玛给本地员工提供众多 的培训和晋升机会，让他们不断接受新的挑战，获得全方位发展。人员和管理的本 地化为沃尔玛留住大批本地优秀人才，增强了企业竞争力。 二、m s 公司的人力资源管理特色 英国m s 百货成立于1 8 9 4 年，是英国最大的零售企业之一。目前除在英国开设 有6 0 0 多家门店外，m s 集团在全球其它4 0 多个国家和地区还设有2 0 0 多家分店， 集团共拥有7 万多名员工。m s 公司的人力资源管理有以下两个非常突出的特点。 国王笑天，温继东：“企业实力的竞争是人才的竞争”，经济师，2 0 0 2 年第0 5 期，p 2 8 4 。 5 - 我国连锁零售企业的人力资源管理问题探讨以r 公司为例 ( 一) 注重人力资源为公司业务服务 m s 公司的人力资源管理部有一个中央组织机构，以统一的政策和系统进行人力 资源管理。人力资源管理部门人员分布于总部各个部门和各个门店中。在所有的 1 0 0 0 多名人力资源部职员中约有8 0 0 多人分配到各地的门市部去工作。即使在总部， 人力资源部人员也是“分派 到各个专职部门中去，如纺织、视频、运销、建筑物 管理等部门。 m s 公司的人力资源管理人员同时也分布在公司各个不同管理层级中，如图1 所 示。人力资源部门在整个组织中占有重要位置，人力资源管理人员发挥人力资源管 理的职能，为各级管理人员提供人力资源管理的意见和服务，以确保公司的人力资 源都能在组织中尽展才能、各尽其能。例如，m s 门市部的管理骨干由四类人员组成： 门市部经理、人力资源经理、行政经理和仓务经理( 较小的门市部则由仓务主管担 当) 。人力资源经理是整个主干队伍的一个重要成员，参与整个门市部的经营活动。 董事局 高级领导层 h r 主管分部主管( 门市部)货品主管技术主管行政主管 分部h r 经理门市部经理货品经理技术经理分部行政人员 h r 经理 助理门市经理货品负责人选货人技术人员 行政经理 h r 助理部长助理货品负责选货人技术人员 h r 助理 资料来源：章达友：人力资源管理，厦门大学出版社，2 0 0 3 年8 月，p 6 3 。 图1m s 公司组织结构图 第二章国内外知名连锁企业的人力资源管理特色与启示 ( 二) 注重人力资源管理人员综合素质的提高 人力资源管理人员拥有良好的综合素质和能力是人力资源管理作用得以充分 发挥的基础，也是人力资源管理能真正为公司业务服务的有效保障。m s 公司对此有 着极为准确的理解和把握。 m s 公司所有的人力资源管理人员都要经过严格的统一训练，人事经理也要接受 训练，熟悉商业上的管理操作。正如其他部门的经理可通过接受人力资源管理训练 而成为更能干、更精通业务的人才一样，m s 公司相信人力资源经理若能熟悉商业操 作，其工作将更为出色。例如，一些门市部如果没有设置助理门市部经理的职位， 人力资源经理便出任门市部经理的副手，在其外出期间代理其职务。这种互相贯通 的管理技巧是m s 公司能够实施有效管理的重要因素。 总部中央人力资源部负责多项事务活动，其中大部分人除有人力资源管理专长 之外，还有商业经营和公司其它业务方面的丰富经验。在m s 公司，人员晋升得越 高，所需具备的不同部门的经验就越是要广泛。要想晋升到人力资源经理的职位， 就必须是已在其他部门任职够一定年限的人。而人力资源部的员工若想升迁，也必 须在部门以外的业务范围取得成绩。这是管理训练的一部分，也是m s 不成文的规 矩。因此，将高级人力资源管理人员升迁或调派到一个非专职的人力资源管理部门， 在m s 是常见的事。 m s 公司的人力资源管理人员通常有着丰富的业务知识，因此任何人都不会把他 们当成不懂商务知识的门外汉。另外，他们也会因此而得到业务部门和高层领导的 更多尊重和支持，因为他们明了经营的实际需要，能处处为人着想，洞悉同事们的 困难、苦乐。还有，他们可以更有效地衡量各种未经验证、复杂烦琐的人力资源管 理制度和步骤，指导如何取舍，从而可以节省出许多宝贵的人才、物力和财力。因 此，m s 公司的人力资源部绝不是传统意义上的专业人才的组合。他们其实是一群拥 有不同专长和经验的经理人员，只是在某一特定的时间内，全职担负起人力资源管 理的工作。这就是m s 人力资源管理人员绩效非凡的主要原因和秘密所在。 我国连锁零售企业的人力资源管理问题探讨一以r 公司为例 三、麦当劳公司的人力资源管理特色 麦当劳于1 9 5 5 年在美国成立第一家店，如今它已是全球最大的跨国快餐连锁 企业，在全球1 0 0 多个国家拥有3 万多家连锁店，出售的汉堡总数已经超过i 0 0 0 亿个。到世界各地任一家麦当劳，顾客都能品尝到一样可口的食物、体验到一样亲 切的服务、感受到一样舒适的环境。麦当劳的人力资源管理紧密围绕其“质量、服 务、清洁和价值( 即q s c + v ) ”的经营哲学，表现出不同的特点。 ( 一) 注重员工价值和成长 人被麦当劳视为企业最重要的财富，麦当劳尊重每一位雇员及其价值，鼓励员 工的发展并给予每位员工发展个人所长及技能的机会。麦当劳让员工了解自己未来 的工作机会点及未来的规划，只要员工有兴趣皆有机会进入到不同的部门学习，如 企划、采购、人力资源、会计等。 麦当劳员工成长晋升的道路非常清晰，只要员工能力足够强就会上升一个层 级，永远都有升迁的机会。在麦当劳有7 5 的餐厅经理是从计时服务员做起，有5 0 的中、高阶管理人员也是从计时服务员做起。下图是麦当劳普通员工晋升通道示 意情况。 自由：“汉堡王国的训练魔法”。 中国市场，2 0 0 5 年第0 2 期，p 6 8 。 。引自麦当劳员工管理手册，1 9 9 7 年1 月版。 - 8 第二章国内外知名连锁企业的人力资源管理特色与启示 ( 二) 注重人才管理的制度化、规范化、标准化 为了保证q s c v 的执行，麦当劳把各项工作都标准化，把每个岗位的管理都细节 化。营运训练手册详细说明麦当劳政策、餐厅各项工作程序、步骤和方法。岗位工 作检查表详细说明在餐厅服务的各个工作站上，应事先准备和检查的项目、操作步 骤、岗位第二职责、岗位注意事项等。品质参考手册详细说明各种半成品接货温度、 贮存温度、保鲜期、成品制作温度、制作时间、原料配比、保存期等与产品品质有 关的各种数据。管理发展手册介绍了麦当劳的各种管理方法，并与营运训练手册相 结合。 通过标准化手册的建立和不断丰富、完善，麦当劳把各类人才的智慧转化成书 面、具体、统一的要求，对内部人才的智慧进行了管理。同时，麦当劳的每位员工 受到标准化工作的严格培训，员工上岗都必须按制度和手册的要求进行工作，这使 员工的个性化服从于企业制度化的管理，避免了因个人能力高低而产生同一岗位不 同人员执行时产生差异的问题。 麦当劳人才管理的制度化、规范化、标准化，使得麦当劳的成功能够被不断复 制，为保证其产品质量的稳定和经营管理水平的高度一致奠定了良好的基础。 ( 三) 注重员工培训开发与职业发展 麦当劳创始人曾说：“不管我们走到那里，我们都应该带上我们的智能，并且 不断给智能投资”。麦当劳在员工培训上投入巨大，一位麦当劳餐厅经理的诞生， 需要超过4 5 0 个小时的训练，企业也要为之付出1 0 0 万元以上。 麦当劳对员工进行的是一种“全职涯培训 ，也就是从计时员工开始到高阶主 管，针对不同级别结合其职业生涯规划设计不同的培训计划。员工在进入麦当劳的 第一天就开始接受培训，计时人员的训练以现场工作为主，营运中心的管理人员随 着职位变化则有各项不同的管理课程，当员工晋升到中阶主管之后，将会被指派接 受国际化的训练。 麦当劳培训的另一个特色是从基层管理到高层管理的分级培训，即所谓幼儿 园、小学、中学直到大学的分级培训，所有级别课程具有一致的目标和阶段的连贯 性。其中幼儿园的课程是基础课程，主要是让员工学会怎样让客户满意；小学课程 憎李端俊：“麦当劳：不用天才的用人机制”，人才资源开发，2 0 0 6 年第0 9 期，p 6 0 。 9 我国连锁零售企业的人力资源管理问题探讨以r 公司为例 是让培训者学会怎样去做人员管理；到了中学课程，核心是学会如何控制成本和帮 助销售；而到了大学课程，则是要学会如何带动管理者成长。 麦当劳的全职涯培训和分级培训是紧密地联系在一起的，全职涯培训中贯穿着 不同阶段的分级培训，让每一位员工都可以看到一个清晰的职业发展通道，从而使 员工产生不断向更高努力的动力。 麦当劳将培训开发与员工的职业发展相结合，在满足员工发展要求、使其得到 良好发展的同时，也让麦当劳成为了一个培养人才的基地，保障了管理团队的持续 稳定。另外，麦当劳系统的培训还使其规范化、制度化的经营管理转化成为麦当劳 全体员工的一致行为，保障了其经营管理水平。 四、苏宁公司的人力资源管理特色 苏宁电器成立于1 9 9 0 年，目前己成为中国3 c 家电连锁企业的领先者。2 0 0 8 年 6 月2 日，世界品牌实验室评定苏宁品牌价值4 2 3 3 7 亿元，蝉联中国商业连锁第一 品牌。截至2 0 0 8 年1 0 月，苏宁电器位列中国民营企业三强，并入选福布斯亚 洲企业5 0 强。苏宁目前在中国2 0 0 多个城市拥有8 0 0 余家连锁店，员工1 1 万余名。 近年，苏宁的开店速度在不断加快，这对其人力资源管理提出了非常大的挑战。2 0 0 9 年苏宁提出新进城市7 0 个、至少新开门店2 0 0 家的目标，新增员工需求就达到了 3 6 万人。围绕公司的业务发展策略，苏宁建立了自己务实的选才标准，并摸索出 一套具苏宁特色的标准化人才复制培养模式。 ( 一) 人品优先，适才适用的用人观念 苏宁的人才观是：人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一。能力可以不用 很出众，个人从业经历无需很特别，但是要求人员人品好、正直，敬业、有高度的 责任感，而且有良好的团队合作精神。对于零售行业而言，这是一种非常务实的选 人标准。在此基础上，苏宁再来看这个人适合做什么工作，哪些人适合当管理者， 哪些人适合做助手。 在进行干部选拔时，苏宁既看中这个人过去对公司的贡献，也很重视这个人未 来的潜力，而员工对企业文化的认同和融入情况也被视为选拔标准之一。因为苏宁 。许小青：“苏宁明年欲再开2 0 0 家门店招聘3 6 万人”，联商网h 蛆；丛璺里l i 盘h 蛆：q 皿：世，2 0 0 9 - 0 1 1 1 。 1 0 第二章国内外知名连锁企业的人力资源管理特色与启示 认为，每位干部都承担着企业文化理念传承的使命，只有认同企业价值观的人方能 用。 ( 二) 对人才进行标准化复制 由于高速发展扩张，苏宁各级职位都需要大批人才。为解决此问题，从2 0 0 2 年开始，苏宁先后启动了“1 2 0 0 工程 、“百名店长工程”、“千名蓝领工程”、“中 层管理梯队工程 等颇具苏宁特色的人才培养方案，大规模地培训符合企业定位的 人才。 “1 2 0 0 工程”是苏宁一项引进、培养大学毕业生，打造中高层管理人才梯队的 人力资源管理战略，目前己成为苏宁的固定项目，也成为其最规范、引进和培养人 才最多的专业化人才工程，推动着员工职业化成长也推动着企业持续发展。在不到 五年的时间，第一届“1 2 0 0 工程”的毕业生中已有优秀人员进入到苏宁集团的核心 管理层中。 “百名店长工程”专门针对苏宁连锁快速发展而产生的店面管理人员的缺 口，进行员工的招聘和培训。至2 0 0 4 年底苏宁共储备了1 0 0 名优秀的连锁店长， 从2 0 0 5 年开始，苏宁计划每年培养储备1 0 0 到2 0 0 名优秀的连锁店长。 “千名维修技术蓝领工程 建立了一套“苏宁维修技术队伍培养模式 ，形成 一个家电维修人员梯队，增强了苏宁的服务能力，提高了服务质量。“中层管理梯 队工程”则是苏宁为未来培养、储备干部，以确保苏宁持续发展后劲的一个人才建 设项目。 经过几年实践，苏宁已经形成了“自主培养，内部提拔”的标准化人才培养模式。 正如苏宁：连锁的力量一书中所写到的，苏宁在“用工业化的方式加速标准式 人才的打造，让人才也进入批量生产。一 五、几点启示 无论是沃尔玛、m s ，还是麦当劳、苏宁，它们都是从不知名的小店，通过连锁 经营发展成为国内外闻名的大型企业。虽然各自成长的模式不同，但仔细研究发现， 他们在人力资源管理方面至少拥有着这么几个共同的特点： 我国连锁零售企业的人力资源管理问题探讨以r 公司为例 第一，他们都高度重视人力资源管理。沃尔玛、麦当劳等优秀企业都深深知道， 作为直接面对消费者的服务行业，其核心竞争力是围绕顾客满意的各个方面展开 的，而优秀的顾客服务来自于卓越的员工，卓越员工的产生则需要一个优秀的人力 资源管理体制。 第二，他们都全面推行以人为本的企业文化理念。这些成功的连锁企业，都形 成了一套具有自己风格的以人为本的企业文化，而员工对此高度认同，从而使企业 文化形成强大的内聚力，稳定着企业的人才队伍并不断吸收人才使队伍发展、壮大。 第三，他们都奉行与企业目标相结合的员工发展理念。由于企业处于不断的发 展中，这些成功的连锁企业比其他企业更为明显地感受到企业间对人才的激烈竞 争，感受到人才缺乏的压力以及内部员工培养开发的迫切性与重要性。从现有员工 中培养、选拔优秀人才，让员工的发展与企业的发展紧密结合，可以使企业和员工 获得双赢。 此外，这些公司还有一个突出共同点：非常注重门店店长综合素质的培养。门 店是连锁经营的基础，而店长是门店的第一责任人，企业对门店店长素质的重视就 是对连锁企业核心人才的重视，这对于连锁企业来讲关系重大。 高度重视人力资源管理、全面推行以人为本的企业文化理念、结合企业目标培 养员工并注重连锁核心人才店长的培养，这些汇合形成一股强大的力量，为这些企 业连锁发展提供着持续的支持与保障，帮助他们成长为知名的大型连锁企业。因此， 这些经验是非常值得在发展中的我国连锁零售企业学习、借鉴的。 第三章我国连锁零售企业的人力资源管理现状与问题 第三章我国连锁零售企业的人力资源管理现状与问题 一、连锁零售企业的概念及连锁经营的特点 ( 一) 连锁零售企业的概念 连锁零售企业是指，由经营同类商品、使用统一商号的若干家门店组成，在同 一总部的管理下，采取统一采购或授予特许权等方式，将产品和服务出售给消费者， 供其个人或家庭使用，从而增加产品和服务的价值并实现规模效益的一种经济组 织。连锁零售企业一般分为总部、配送中心和门店三个部分，其管理职能与销售职 能表现为明显分离的状况。连锁零售企业通过产品和服务的良好组合，能够为消费 者创造价值。 ( 二) 连锁经营的特点 连锁经营要求统一店名、统一进货、统一配送、统一价格、统一服务、统一广 告、统一管理、统一核算。与传统零售业组织形式相比，连锁企业经营管理呈现三 大特点：简单化、标准化、专业化，即在环节、岗位、人员专业化分工的基础上化 繁为简，将各项操作流程标准化，作业工作规范化，从而实现企业形象的统一化， 在实际现场作业的简单化。这是连锁企业内部资源配置优化的要求与结果，也是连 锁门店经营能够快速复制、企业规模不断扩张的基础。 沃尔玛凭借众多的客户资源和门店优势，压低产品进价提供给广大消费者平价 商品，从而将连锁经营统一采购的规模效应做到最大。在连锁经营的标准化方面， 麦当劳公司执行到了极致：洗手有流程，包括要求手背手心都要洗到，洗手液至少 要停留2 0 秒；炸薯条有要求，薯条炸好后超过7 分钟即不得销售；等等。 发展连锁经营的优势在于，随着企业店面数量以及销售量的增加，企业工作的 专业度逐步深化；而专业度越深，就越能提升企业管理品质：可以集中采购达到采 购成本的降低，可以取得良好的品牌综合效应等。由于连锁经营在管理上、成本上 和品牌效应上都具有明显优势，因此有着极强的竞争能力，显示出强大的生命力。 我国连锁零售企业的人力资源管理问题探讨以r 公司为例 ( 三) 连锁零售企业的人力资源管理特点 连锁零售企业分店众多，而且在采购、服务、管理等各方面有着统一的内在要 求，这些使得其人力资源管理具有特殊性，表现在连锁零售企业组织结构的复杂性、 门店管理的可复制性、人力资源开发的超前性和管理技术的复合性等几个方面。 组织结构的复杂性。连锁零售企业拥有众多网点和门店，它们分布广、数量多。 从终端门店到连锁总部，连锁零售企业管理链条长、层次多，其运作需要不同层次、 不同技能的人员。因此连锁零售企业在人力资源管理上的幅度较宽、管理层次较为 复杂。 门店管理的可复制性。零售企业进行连锁经营，必须保持商品品质、服务品质 的一致。但连锁零售企业店铺分布地域广，各地文化不同，员工来源也不一。要做 到真正的连锁，企业就必须以模式化来复制开店，以使各店与总部在各方面保持高 度一致。 人力资源开发的超前性。连锁零售企业的“连锁”特点决定了其扩张的特征， 而人才的招聘到岗、培养到位都需要一定时间，因此连锁零售企业在人力资源开发 上必须提前进行。 管理技术的复合性。与传统的零售操作不同，现代连锁零售管理包括了卖场动 线规划、商品结构管理、商品陈列、商品促销等，涉及了多门学科知识，企业对人 才也因此有了更高的要求。现代连锁零售企业的管理者应当是高素质的复合型人 才，具体操作的中低层人员素质也要求具一定程度的复合性。 二、我国连锁零售企业的人力资源管理现状与问题分析 我国的连锁商业起步晚但发展迅速，行业的增长速度以及对人才的需求速度远 大于合格人才的培养速度，其中尤为突出的是熟悉连锁零售经营管理的复合型人才 十分缺乏。同时连锁零售业整体的人力资源素质需要提高。据统计，目前我国8 0 左右的连锁从业人员来自下岗分流人员、退伍军人及农村剩余劳动力，高素质连锁 经营人才紧缺。具有大专以上文化程度的各类专业人才只占零售从业人员的3 左 右。 。陈谷平，袁蕾磊：。我国连锁企业人力资源开发与管理对策”，中国乡镇企业会计 ，2 0 0 7 年第0 2 期，p 7 4 。 - 1 4 第三章我国连锁零售企业的人力资源管理现状与问题 随着我国连锁零售企业的快速发展，有一批企业在发展中不断学习、总结，像 苏宁一样摸索出了一套有自己特色的人力资源管理方法。但是更多的连锁零售企业 特别是中小企业，人力资源管理方面的问题随着企业规模的壮大而日益突出，已经 成为企业进一步发展的障碍。这些问题主要表现在：以人为本的企业文化的缺乏、 对人力资源管理作用认识不足、人力资源管理体系不健全等几个方面。 ( 一) 缺乏以人为本的企业文化 由于长期管理思维模式的限制以及受企业短期利益的驱使，我国许多连锁零售 企业往往将员工特别是基层员工，视为经营活动的单纯执行工具，不断要求效率的 提高，却完全忽略员工的感受。员工的主动性、创造性没有得到发挥，只是被动工 作，对企业认同感不强。特别是在民营连锁企业中，员工没有感受到关注，普遍存 在短期打工心态，认为企业是老板的，自己目前的工作只是一个暂时的过渡而已。 ( 二) 对人力资源管理的作用认识不足 有的连锁零售企业的人力资源管理人员形同虚设，招聘、培训等由企业管理者 说了算，人力资源管理的活动仅停留在具体操作、执行层面，人力资源管理的作用 没有充分发挥。 ( 三) 忽略对人力资源的规划与管理 很多连锁零售企业是一种机械的人力管理方式，人员流失多少便招聘补充多 少。而且出于成本的考虑，企业很少会提前储备人才，直到新店即将营业才开始招 聘门店人员，直到业务发展出现人才瓶颈才开始寻找专业人才。企业对人力资源缺 乏整体的规划和管理。 ( 四) 培训开发缺乏投入及缺乏规划 我国很多连锁零售企业没有固定的培训经费，有的甚至认为人员的流动使得培 训只有投入没有产出不如不培训。在企业的培训内容上，一般集中在企业简介、业 务基本操作上，范围局限；另一方面，企业自身的经营管理经验又很少转化成为内 部实用的培训内容，未能使企业的知识得到传承。而且在企业的培训课程开发方面， 培训较少着眼于现有员工的成长与发展，也较少考虑企业未来的经营重点等因素， 往往只针对目前操作问题的解决进行课程开发。另外，连锁零售企业普遍在培训方 我国连锁零售企业的人力资源管理问题探讨以r 公司为例 法上较单一，培训效果也欠佳。 ( 五) 员工薪资水平偏低 大多数连锁零售企业一线员工工作时间较长，工作量大，特别是节假日经常加 班加点，而薪酬水平却相对较低。员工其它福利待遇也并不令人满意。连锁零售企 业员工流动频繁。 ( 六) 缺少其它有效的员工激励机制 连锁零售企业的员工大多工作岗位固定，工作内容单一。而很多企业还未真正 认知到员工在精神方面和自身发展方面的需要，缺少有效的激励机制，以致难以留 住人才。 如何解决制约企业进一步发展的问题，让人力资源管理成为企业发展的推动 力，是我国大多数连锁零售企业普遍需要思考的课题。下一章以r 公司为例进行具 体研究。 第四章r 公司的人力资源管理现状与问题 第四章r 公司的人力资源管理现状与问题 一、r 公司发展简介 r 公司是一家成立于2 0 0 0 年的家族企业，以连锁形式从事居家生活用品及休闲 生活用品的零售经营。公司成立的原因很简单：r 公司的兄弟企业a 厂原为某家精 品零售企业的供应商，在合作过程中发现后者内部管理混乱而且顾客服务水平低 下，即使从供应商角度来看也很难理解和接受，从而萌生了经营一家为顾客提供良 好服务的零售店铺的想法。2 0 0 0 年年底，r 公司的第一家门店开业。接下来的八年， r 公司通过不断发展与调整，门店数量发展到了三十余家，商品内容从单纯的精品 类别扩大到包括厨房用品、餐厅用品等居家实用商品在内的十余种类别、两千多个 品种。目前，r 公司已成为一家拥有员工两百余名、年销售额数千万元，已初步建 立起自有经营管理模式的中型连锁企业。在发展过程中，r 公司的家族管理色彩有 所淡化，公司经营战略从不明确到定位清晰，商品方面从最初的由家族成员至批发 市场随机采购发展到目前有系统地