（工商管理专业论文）连锁店分级制度对绩效的影响——以上海ab公司为案例.pdf

- - _ _ _ - 一一一 论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研 究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他 个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究作出重要贡献的个人 和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本 人承担。 一 学位论文作者签名： 日期：加年5 月乃日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保 留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电子版和纸质版，。有权 将学论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进入学校图书馆、院系资料室 被查阅，有权将学位论文的内容编入有关数据库进行检索，可以采用复印、缩 印或其他方法保存 学位论文作者签名 翩躲鳓l 日期训萨月7 日 i - 一 连锁店分级制度对绩效的影响 专业：工商管理硕士 硕士生：王富坤 指导教师：刘静艳教授 李润生工程师 摘要 随着连锁经营的模式越来越普遍，连锁企业不断发展壮大，一些经营管理 问题也逐渐显现，本文针对优化连锁企业团队绩效的目的，选取上海a b 公司 作为研究案例，分析该企业对其旗下连锁店的级别划分及变更制度对其连锁店 团队绩效的影响，及连锁店团队绩效和员工个人绩效的矛盾问题。 本文基于绩效管理、连锁店经营管理等理论基础，采用理论和文献结合、 案例研究、企业调研、员工访谈、数据分析等研究方法。通过对上海a b 公司 的连锁店等级划分及变更对其连锁店团队绩效影响的有效性研究，结果表明： 连锁店等级划分及变更制度对于保证连锁店团队及一线营业员竞争的公平性具 有现实且重要的意义。通过不同的绩效考核指标对不同级别的连锁店进行绩效 管理，较为有效地避免了非人为的外部客观因素对销售的影响而造成的绩效结 果差异；同时在其连锁店级别变更制度下，无论是对连锁店进行了升级或降级 的级别变更，都不同程度地使业绩和绩效的相关参数在级别变更后呈现上升状 态，达到了提升连锁店团队绩效的目的；此外由于连锁店各岗位的绩效工资都 与连锁店团队绩效有关，也让全体员工在关心个人绩效的同时注重团队绩效的 提升。本研究的创新之处主要在于对上海a b 公司的连锁店等级划分及变更制 度的合理性、有效性和可推广性分析，这种连锁店管理的方式在连锁企业中目 前还比较创新，且打破了绩效管理一碗水端平的表面公平现象，而做到在机制 层面更好地保障实质的公平性和合理性。 关键词：连锁店，级别划分与变更，业绩，团队绩效 t h ei m p a c to ft h ed i v i s i o ns y s t e mo fc h a i ns t o r eo ni t s p e r f o r m a n c e m a j o r ：m b a n a m e ：w a n gf u k u n s u p e r v i s o r ：p r o f l i uj i n g y a n e n g i n e e rl ir u n s e n a bs t r a c t w i t ht h ew i d e s p r e a da n dd e v e l o p m e n to fc h a i ns t o r e ，s o m em a n a g i n g p r o b l e m sh a v ea r i s e n a i m e da to p t i m i z i n gt h ep e r f o r m a n c eo fc h a i ns t o r e ，t h i st h e s i s s e l e c t ss h a n g h a ia bc o m p a n ya st h es t u d yc a s e ，w h i c hc o m p r e h e n s i v e l ys t u d i e sa n d a n a l y z e st h ei m p a c to ft h ed i v i s i o na n da l t e r a t i o no fc h a i ns t o r e r a n ko ni t s p e r f o r m a n c ea n da l s oa n a l y z e st h ec o n t r a d i c t i o nb e t w e e nt h et e a mp e r f o r m a n c ea n d t h ep e r s o n a lp e r f o r m a n c e t h ep a p e ri sb a s e do nb o t ht h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dt h ec h a i ns t o r e m a n a g e m e n tt h e o r y ，u s et h em e t h o d so ft h e o r ya n dd o c u m e n ts t u d y ，c a s ea n a l y s i s ， c o m p a n yr e s e a r c h , e m p l o y e ei n t e r v i e wa n dd a t aa n a l y s i s ，e t c t h r o u g hs t u d yt h e e f f e c t i v e n e s so ft h em e t h o dt h a ts h a n g h a ia bc o m p a n y sr a n kd i v i s i o n & a l t e r n a t i o n f o rc h a i ns t o r e so ni t sp e r f o r m a n c e ，t h er e s u l t ss h o wt h a t ：t h es y s t e mt h a tr a n kd i v i s i o n & a l t e r n a t i o nf o rc h a i ni so fr e a l i s t i ca n dm a j o ri m p o r t a n c et ok e e p i n gt h ef a i r n e s sf o r t e a ma n dt h es a l e s c l e r k r e g u l a t i n gs t o r e so fd i f f e r e n tr a n k sb yd i f f e r e n tp e r f o r m a n c e a p p r a i s a lt a r g e tm o r ee f f e c t i v e l ya v o i d st h ed i f f e r e n c eo ns a l e sp e r f o r m a n c er e s u l t c a u s e db yn o a r b i t r a r yo b j e c t i v ef a c t o r s a tt h es a i t l et i m et h er a n ka l t e r a t i o ns y s t e m h a sa l lt h ep o s i t i v ei m p a c to nt h ep e r f o r m a n c e n om a t t e rt ou p g r a d eo rd e g r a d et h e s t o r e ，t h ei n d e xo ni t sp e r f o r m a n c eo ra c h i e v e m e n ti n c r e a s e sa tv a r y 啦d e g r e e s b e s i d e s ，b e c a u s et h ep e r f o r m a n c e r e l a t e dp a yi sr e l a t e dt ot h et e a mp e r f o r m a n c e ，t h e s t a f fw i l lc a r eb o t hh i so w na n dt h ew h o l et e a m sp e r f o r m a n c e t h ei n n o v a t i o no ft h e p a p e rl i e s i nt h ea n a l y s i so nt h er a t i o n a l i t y ，e f f e c t i v e n e s sa n dg e n e r a l i z a b i l i t yo f s h a n g h a ia b sr a n ka l t e r a t i o ns y s t e m t h i sk i n do fm a n a g e m e n tm o d ei sq u i t ef r e s h i i i nc h a i ns t o r e sa n di tb r e a k st h eo s t e n s i b l ef a i r n e s st oa c h i e v et h ev i r t u a l 伍i r n e s sa i l d r a t i o n a l i t y k e yw o r d s ：c h a i ns t o r e ，r a n kd i v i s i o na n da l t e r a t i o n , a c h i e v e m e n t ，g r o u p p e r f o r m a n c e 目录 摘要i a b s t r a c t i i 目录i v 图表目录v i 图目录：v i 表目录v i i 第1 章绪论l 1 1 选题研究背景1 1 2 选题意义2 1 3 研究对象及其相关制度的代表性2 1 4 研究思路与方法3 1 5 本文结构安排4 1 6 本章小结5 第2 章理论分析及文献综述6 2 1 绩效管理对连锁企业的作用6 2 2 连锁企业实施绩效管理体系的目的8 2 3 理想的绩效管理体系9 2 4 连锁企业绩效管理过程1o 2 5 团队绩效管理- j j ：16 2 6 连锁经营的优势18 2 7 零售连锁企业绩效管理的关注要点1 9 2 8 本章小结2 l 第3 章连锁店级别管理体系研究2 2 3 1 上海a b 公司的连锁店职位设置2 2 i v 3 2 连锁店实行级别划分的原因2 3 3 3 连锁店级别划分制度2 4 3 4 新店级别的确定2 5 3 5 连锁店级别变更原因及执行标准2 6 3 6 本章小结2 7 第4 章实施级别划分后的连锁店绩效管理体系分析2 8 4 1 相关体系简介2 8 4 2 上海a b 公司对连锁店的绩效管理过程分析2 9 4 3 本章小结4 0 第5 章连锁店级别划分及级别变更对绩效的相关影响4 1 5 1 连锁店级别划分对连锁店绩效管理公平性的探讨4 1 5 2 相同业绩下连锁店级别不同而产生的绩效结果差异分析4 3 5 3 连锁店级别变更前后连锁店团队绩效变化的研究4 7 5 4 本章小结6 l 第6 章结论与建议6 3 6 1 结论6 3 6 2 建 义6 5 参考文献6 7 后记6 9 v 图表目录 图目录 图5 2 升级4 连锁店台量变化趋势 图5 3 升级4 连锁店毛利完成率变化趋势 图5 4 升级4 连锁店台量完成率变化趋势 图5 。5 降级4 连锁店毛利变化趋势 图5 6 降级4 连锁店台量变化趋势 图5 7 降级4 连锁店毛利完成率变化趋势 图5 8 降级4 连锁店台量完成率变化趋势 v i 表目录 表3 1 上海a b 公司连锁店标准级别对照表2 5 表4 1 上海a b 公司不同连锁店级别营业员毛利指标3 0 表4 2 毛利超额指标2 倍以上的奖励方法3 l 表4 3 连锁店团队毛利超额奖提成比例3 2 表4 4 营业员台量完成奖励方法3 3 表4 5 连锁店营业员排名月度奖励执行办法3 5 表4 6 连锁店升级连锁店员工的奖励方法3 6 表4 7 连锁店降级连锁店员工的惩罚方法3 6 表4 8 连锁店增长率奖励实施办法3 7 表4 9 营业员绩效目标分解及跟踪表( 参考样表) 3 8 表5 1 上海a b 公司某月连锁店各项指标表4 4 表5 2 升l 店连锁店级别变更前后相关数据对照表4 9 表5 3 升2 店连锁店级别变更前后相关数据对照表4 9 表5 4 升3 店连锁店级别变更前后相关数据对照表5 0 表5 5 升4 店连锁店级别变更前后相关数据对照表5 0 表5 6 降l 店连锁店级别变更前后相关数据对照表5 5 表5 7 降2 店连锁店级别变更前后相关数据对照表5 6 表5 - 8 降3 店连锁店级别变更前后相关数据对照表5 6 表5 9 降4 店连锁店级别变更前后相关数据对照表5 6 v i i 1 1 选题研究背景 第1 章绪论 中国实行市场经济体制以来，雨后春笋般地出现了大量的民营和三资企 业，同时各种国际先进的零售模式逐渐进入中国，发展趋势不断加快。短短3 0 年左右的时间，中国的零售业市场已是硝烟四起。以市场为导向，以消费者为 中心，所有的零售企业都在寻求使企业在更好地生存，更多地创造利润的管理 法则和经营方法。 “唯有做大做强建立品牌形象，通过规模经济效应追求利润更大化，才 能保证企业生存和发展的需要”的思想被越来越多的零售企业主们认同和追寻。 但如何做大做强，把单个的零售卖场扩大规模是有限的，在这样一种背景下， 连锁经营的思路应运而生，连锁店发展也因此成为继百货店兴起、超级市场涌 现之后的零售业三次划时代的变革之一【。 连锁店模式已被很多零售企业采用，但随着企业连锁店规模的扩大及数量 的增加，管理中也不断地显现出大量问题，例如： 1 连锁店规范化与标准化的实施不到位，缺乏统一规范的管理，从而出现 “连而不锁”现象。 2 对不同的连锁店，公司资源及销售任务平均分配导致的不公平问题。大 型连锁企业中各连锁店的选址、规模、周边竞争环境、目标消费者等客观外部 条件都有所不同，客观外部条件好的连锁店相对而言销售工作更好开展，如果 对不同连锁店的资源平均分配将对客观外部条件好的连锁店不利，而对销售任 务平均分配又会对客观外部条件差的连锁店不利。 3 对不同的连锁店，使用同样指标及考核的绩效体系存在的不公平问题。同 第2 点问题类似，客观外部条件好的连锁店相对而言其销售额和利润额都会较 高，如果对所有连锁店的管理和考核都一视同仁，将带来很大的不公平性问 题，并引起下述问题4 。 4 连锁店店长及员工在好店就积极性较高，在客观外部条件较差的店就消 极怠工或离职，造成公司人才缺失及连锁店效益低下的现象。 上述4 个问题或许只是连锁店经营管理中众多问题的冰山一角，但这4 个 问题涉及到同一企业对不同的连锁店公平管理的问题，也影响到企业的整体效 益，显得尤为重要。在这样的问题背景下，本文将层层展开研究和分析，期望 寻找到一种行之有效的解决上述问题的参考办法。 1 2 选题意义 中国的服务业起步较晚，且不规范，市场并未完全竞争，不仅整个行业宏 观状况，行业内部的企业管理也有待提高。服务业中的零售业，是人们日常生 活接触最多的行业之一，但也是整个服务业中行业水平最参差不齐的。一是市 场过于混乱，要打造强势品牌形象难度较大；二是竞争过于激烈，如何寻找企 业效益的突破点成为众多零售企业的难题。 企业的利润主要来自于连锁店的利润，连锁店绩效的好坏，将在企业整体 经营业绩中呈现倍数的放大。因此，连锁店的绩效管理，是连锁经营企业的绩 效管理重中之重【2 】。连锁企业中具有一定代表性的上海a b 公司，其对所属连锁 店的绩效管理和整个公司的经营以及上节提到的连锁企业面临的4 个问题的解 决有一定的独到之处，所以本文将以其作为研究案例，分析其在相关独到之处 上的成功与不足，并提出一定的对策。 本论文研究的最终目的是想通过对上海a b 公司的相关案例做研究和分析 后，得出一个对其级别划分和变跟制度对其连锁店团队绩效影响的有效性评价 及提出一定的建议，并以小见大地从中探索出连锁经营的服务性企业在对其旗 下连锁店管理中的一些有效的和新颖的办法。 1 3 研究对象及其相关制度的代表性 上海a b 公司隶属于a b 集团，总部位于北京，a b 集团是全国最大的手机 专业连锁企业。公司成立于1 9 9 3 年，目前已经发展成为覆盖华北、华东、华 中、华南和西北、东北、西南等地区，拥有1 1 0 0 多个连锁直营店。1 9 9 9 年， 2 上海a b 公司开始了全国连锁的经营模式，并率先提出了“大卖场”的经营模 式。并且，上海a b 公司的连锁店模式包括了独立门店、店中店和超市店等几 类国内主流商业连锁模式以及网上购物通道，当然，本论文主要研究的是关于 实体连锁店部分的相关内容。所以，无论从成熟度、规模还是业态来看，对上 海a b 公司的研究对整个服务业的连锁店经营在很大程度上都有参考的价值和 意义。 连锁企业在连锁店数量较少，并且区域消费能力及市场容量相差不大时， 较易于管理。但是如果连锁店数量繁多，并且所处区域不同，不同区域的消费 能力、市场容量和目标消费群体的消费习惯等外部客观因素差异很大的话，就 会给连锁企业的管理带来前文所述的资源分配、指标考核的公平性及员工士气 受影响等问题。 所以，如果对不同的连锁店根据实际情况划分为不同的级别，并实施不同 的指标管理和考核、提成方法，尽量避免外部客观因素造成的绩效差异，并且 在商圈发生变化等情况发生时及时调整连锁店级别，这样就在一定程度上可避 免上述问题。但是如何划分，如何变更才最有效，会怎样影响连锁店绩效，就 是本论文要展开研究和分析的上海a b 公司的具体操作制度，该制度对解决资 源分配指标考核的公平性及员工士气受影响的问题在整个连锁企业中都具有较 大的参考、代表意义。 1 4 研究思路与方法 本文的研究思路主要是通过对研究目标企业上海a b 公司相关制度的分析 和研究，从而得出评价结论，并进行适当的推广性分析。在这样的思路下，本 文的研究方法主要包括但不限于以下形式： l 对相关理论的研究及已有研究的学习。 2 员工访谈。主要是通过自己在该企业工作期间对相关管理制度和方法的 观察及感受以及现阶段对部分连锁店管理者、基层员工及公司人力资源部同事 的交流和访谈而得到大家关于本文研究课题的认可程度和个人感受及意见。 3 数据分析。通过对于本文研究课题相关的公司连锁店的销售数据的分 析，从数字中客观的来分析和评价本文的研究课题。 3 4 理论结合实践的研究。通过本文所选案例与相关理论进行对照和研究， 得出适合于该类型企业的一些新的相关理论性结果，并根据理论再来研究出在 此理论基础上的企业相关操作方法。 1 5 本文结构安排 根据本文的研究思路及文章研究课题的具体内容，本着层层铺开，循序渐 进的原则，主要讲全文一共分为了6 章。 其中第1 章为绪论，为全文的开篇，主要勾画出本文的全景，给出所要研 究课题的相关背景、意义、方法等等。 在第1 章的基础上，围绕着相关的理论和已有的研究，并结合本文的研究 行业及有关知识体系，重点叙述自己对相关理论结合连锁业后的一些认识，并 根据自己对这些理论和相关行业的研究相结合的到的认识，得出理论性的一些 分析结果。这就是第2 章的主要内容。 第3 章将具体详细的介绍出本文的研究对象，以及本文主要研究内容“连锁 店级别划分与升降”制度的相关内容，为下文的讨论做好铺挚。本章属于案例介 绍部分。 第4 章及第5 章是本文的核心部分，第4 章将顺着第2 章的研究结果并结 合第3 章的具体案例，并结合上海a b 公司的具体的其他操作办法，来重点研 究上海a b 公司怎样来实施在第2 章中所研究出来的针对连锁企业的绩效管理 相关理论内容的。 第5 章基于第4 章的研究基础，结合上海a b 公司公司的连锁店级别划分及 升降制度，并运用一些科学的分析方法，来评价，这种制度是否合理、科学。 第6 章是本文的总结部分，给出本文的结论及建议，并简单探讨推广的可 行性。具体文章结构可如图1 1 所： 4 由于本文涉及使用部分上海a b 公司及a b 集团相关内部资料及部分商业 数据，特用上海a b 公司及a b 集团替代原企业名。 1 6 本章小结 本章为全文的开篇，主要阐述了选择本文论题的原因，所选论题有何研究 意义，所研究的企业对象及其制度有何代表意义，并且交代了本文的具体研究 方法，最后给出了全文结构的概述。本论文一共分为六章，将循序渐进地通过 从理论分析、实例结合理论研究，案例介绍、案例研究与分析、分析结果及建 议这样的一条脉络展开全文的论述。正文的开篇将从下一章对相关的理论的研 究开始。 5 第2 章理论分析及文献综述 对连锁企业来说，重要在于规范化和标准化的建设，否则将会出现连锁业 常见的问题现象“连而不锁”。在规范化和标准化建设的背后，对连锁企业要 实行绩效管理来支持，但不能让绩效管理变成了绩效考核或者是仅仅落入形 式，而是要让绩效管理成为指导和引导连锁店团队及营业员个人提高业绩效的 一个有力工具，从而提高连锁店的整体绩效，这里就详细讨论一下关于对连锁 企业的科学的绩效管理的相关理论依据。 2 1 绩效管理对连锁企业的作用 针对连锁店管理企业而言，总结起来，一套行之有效的绩效管理体系有以 下好处【3 】： 1 、强化营业员达成销售目标的动力。 针对连锁店的绩效管理体系，在一个绩效周期之初就会给每个营业员下定 相应的本期销售额、毛利、毛利率等相应的各项指标，并且在绩效周期中间不 定期的进行一些正确的反馈以及让员工可以自评，让营业员随时都可以看到自 己离绩效标准的差距还有多大或超过多少，如何在期未拿到更多的绩效工资。 有了上面这些动力，营业员在工作中就会增强动力去达成自己的任务目标，同 时知道自己做得如何并获得企业对其怎样的认可和奖励之后，也正向强化了这 种行为，并推动他去更好地创造未来的绩效。 2 、使公司对连锁店更加了解，同时使店长对营业员更加了解。 通过公司对整锁店设定的每期绩效指标，参照连锁店的实际完成情况，在 企业对连锁店进行评价时，可以使公司对被评价的连锁店产生更新和更深入的 了解。同时针对公司给连锁店设定的绩效指标和绩效标准，店长也将会对不同 的营业员在期初设定其他一些相应的指标和标准，并且在对营业员进行跟踪和 评价的过程中，对营业员的各方面情况有更加深入和全面的了解。 3 、能够帮助营业员更加清晰地界定其工作内容及所需达到的要求。 有了绩效考核体系以后，针对不同工作岗位，被评价的绩效内容相应的 有所差异，比如营业员强调的是销售额、利润、利润率等等，对库房员工的 价强调的是营业员对其配合的满意度，出勤率等等，被评价的内容并且权重 的项目可以被认为是更加重要的工作内容，由此被评价的员工也可以更加清 的知道自己的工作的重点及重要工作内容。 4 、提高员工的工作能力。 绩效管理除了绩效评价之外一个很重要的作用就是通过不断的绩效反馈 员工开发等环节肯定员工做得好的，修正其做得不足的，从而帮助员工不断 高其绩效水平。 5 、有利于连锁店及企业层面更加公平地管理员工。 通过中期的绩效评估和每期末的绩效评价，以量化的指标考核方式，可 清晰的看到每个员工在公司的要求和期望下的表现情况，避免了连锁店管理 或公司层面的管理者由于一些主观的原因，而对每个员工实际的绩效水平判 产生误差。这样通过绩效管理的绩效评价阶段得到的一系列最后的绩效结果 以此作为一种有效的信息为员工薪资( 包括奖金) 调整，额外非现金福利( 如带薪假期、旅游、培训) 发放、晋升及解雇的参考依据。这样可以在一定 度上增强公司及连锁店内部上下级及同事间的信任及人际关系的提升【4 1 。 6 、有利于连锁店的目标更加清晰并且传递给连锁店的员工。 通过绩效管理体系，能够使公司及连锁店的目标变得更加清晰，对连锁 而言，我们可以看到公司在一个绩效周期对它的要求和期望，对员工个人 言，又可以看到连锁店根据团队的绩效目标进行分解后分配给员工，尤其是 业员个人的业绩要求和期望。这样可以让员工个人( 尤其是营业员) 看到个 的工作活动与连锁店的绩效目标达成之间有什么样的联系，同时也就有助于 工理解自己的工作绩效目标是由连锁店团队目标怎样分解而来的，进一步提 员工对连锁店对其设定的绩效目标的接受程度。 除上述6 点绩效管理对连锁店管理企业的主要好处之外，还有其他的一 好处，但需要在特定的情景之下才能显示出来，比如避免受到一些法律方面 诉讼，或者在整个连锁企业需要变革时，能够更加容易的推动企业想要实施 变革等等，在此不再一一熬述。 7 2 2 连锁企业实施绩效管理体系的目的 连锁企业实施绩效管理体系的目的主要是通过这一体系搜集上来相关的有 用信息，然后对信息进行加工和分析，再把这些信息运用到一些相关的直接领 域，比如员工薪资、福利，对员工进行反馈和开发，以及识别员工的优缺点等 等。另外，绩效管理体系是通过在一特定的目标、标准和能力的框架范围内， 更好地理解和管理运作，以在公司、部门和个人方面获得更好的结果的一种手 段【5 1 。一套高效的绩效管理体系一共有以下几大方面的主要目的：战略目的、 管理目的、信息传递目的、开发目的、组织维持目的、档案记录目的【6 】。 1 、战略目的 战略层面的目的主要是针对高层管理者而言的，主要是为了将整个连锁企 业的目标与下面连锁店的目标以及连锁店营业员等员工的个人目标结合起来， 最终达到使整个连锁企业目标达成的目的。 2 、管理目的 连锁企业和大多数其他企业一样，在管理中也面临着诸如加薪、奖金、福 利、带薪假期、带薪旅游、惩罚、解雇等奖惩行为，但如何合理奖惩员工，而 让大家觉得公平，避免企业因员工感觉奖惩不公平引起法律诉讼等，唯有通过 量化才是最有效的方式，绩效管理无疑为连锁企业的相关管理方面提供了有利 方式，这也是这些管理目的之列【7 】o 3 、信息传递目的 信息的传递是双方面的，一方面，可以通过绩效管理中的各种数据传递给 上级连锁店各员工的工作成绩等方面的情况，让企业更加了解员工，为人力资 源的调配等提供一定能够的有价值的参考依据；另一方面，通过绩效反馈，也 可以让连锁店的员工知道自己做得如何，企业对自己的期望是什么，自己的实 际表现与企业对自己的期望的差距有多太，哪些地方需要改进以及如何改进等 等。 4 、开发目的 绩效管理里面有一个重要的环节是绩效反馈，但要想使反馈真正有用，光一 是给连锁店员工提供其个人表现优劣等方面信息的反馈是没有实际作用的，而 是要根据绩效反馈里面所反映的某些不佳的方面，采取一些措施进行改进和不 8 补救，从而使原来员工表现不佳的方面改善。例如针对手机连锁店的营业员， 一个绩效周期的期末，通过分析发现某些营业员的销售数据发现，所销售的产 品型号较为单一，并且毛利率却很低下，那么有可能是营业员对产品不够熟悉 以及销售技巧还不够精炼，那么针对这两块绩效中存在的缺陷，可以通过安排 一些形式多样的针对产品知识和销售技巧的培训以提高员工相应方面的技能和 消除缺陷，从而达到开发的目的。当然上面说到的是一个短期目的，相应的还 有一个长期目的，员工根据自己所得到的绩效反馈信息，可以帮助自己认识和 发现自己的不足和缺陷，从而自己去拟定一个长期的职业规划等等。 5 、组织维持目的 把合适的人员放在适合的位置上，将使组织的人力资源发挥最大效能，如 何才能为一个位置发现合适的人员，以及如何为一位员工寻找适合的位置，对 一家大型连锁企业显得尤为重要。通过绩效管理体系，可以帮助企业从绩效管 理的评价阶段得到的信息，发现不同员工的优劣，以及在哪些方面较有特长， 从而为合适的人找到适合的位置。另外，通过绩效反馈的信息，也可以发现一 些相应的培训需求，同时也可以从实施培训等活动后，看员工的绩效是否有所 提高来评判所实施的培训活动的效果。当然，这些都是在良好的绩效管理体系 下得以达成的。 6 、档案记录目的 这里主要是指连锁企业通过绩效管理体系，一方面记录员工在工作中表现 出来的绩效情况，以及验证所使用的员工甄选工具的有效性；另一方面也帮助 连锁企业记录一些重要的信息，比如关于管理决策等方面的信息，从而当企业 遇到纠纷或法律诉讼时有一些有利的辩护信剧引。 2 3 理想的绩效管理体系 一套十全十美的绩效管理体系几乎是不存在的，但对于连锁企业来说，一 套良好的，行之有效，真正能发挥正面作用的绩效管理体系，一定是能激发员 工的工作潜能、使组织运转通畅、促进组织长、短期目标的完成【9 】。 连锁企业的绩效管理体系首先必须与企业的整体战略目标保持高度的一致 性；其次为了避免流于形式，这套体系要尽可能的设计得有实用性；再者，绩 9 效管理为员工晋升、加薪、惩罚、解雇等提供依据，所以必须要保持可靠，也 就是由不同的人来对同一个被评价的员工进行衡量以后，其结果不应该有太大 的偏差。 高效的绩效管理体系，其衡量的指标应包含所有实施该绩效管理的连锁企 业考核连锁店及员工绩效相关的内容，而同时也要避免其他的无效内容以此保 证它的有效性。并且这套体系应该是有意义的，具体表现为其中的内容对实施 它的连锁企业必须是有用且相关的，实施绩效考核的时间间隔也要恰当，对企 业相应的管理决策能够提供一定的参考依据。在实施过程中，也要强调不仅仅 是绩效管理中管理人员的参与，而要让所有管理者和被管理者都参与到这一活 动中来【1 0 】，所有参与者积极反馈与被反馈，共同开发，最终才能真正达到提高 员工绩效和连锁店绩效的作用，而不仅仅是作为一个简单的奖惩和工资奖金发 放的工具。 2 4 连锁企业绩效管理过程 正如上文所说，连锁企业绩效管理是希望能够持续地改进和提升员工的绩 效水平，从而进一步不断提升整个连锁企业的整体绩效水平，并且这一过程不 是阶段性的，而是长期的，一个绩效周期的结束，不是绩效管理的结束，而是 在已结束的绩效周期的基础上，针对前面遗留的老问题和出现的新问题，做相 应的调整再开始新一轮的绩效周期，这样形成一个循环过程。 虽然不同的企业在具体的绩效管理过程中会有一定的不同，但基本上都是 从绩效管理的前提准备开始，到绩效管理的计划修整为一个周期，同时立即转 入下一个绩效周期。而处于绩效管理前提准备和计划修整的循环期间，基本还 有拟定计划，执行计划，评价与考核，反馈与沟通四个环节。具体如图2 1 所 示： 一 l o 图2 - 1 连锁企业绩效管理过程图解 在一个绩效周期中，有的环节员工绩效还未确定，影响绩效结果的主动权 主要掌握在连锁店被考核员工个人，在这些过程中管理者可以通过和员工沟 通，指导和教育等方式来间接影响员工创造高绩效，这些环节在当前周期是主 动阶段，包括前提准备、计划拟定、执行计划三个阶段；而另外一些环节，员 工的绩效结果已经确定，无论是员工本人还是其管理者，在这期间所做的工作 对员工在该绩效周期内的绩效结果已不会产生影响，但这些工作将仍然影响员 工下一个绩效周期开始的后续绩效，所以也不能忽视，如果仅从当前周期来 看，是处于被动阶段，包括考核与评价、反馈与沟通、计划修整三个阶段】。 下面，将对连锁企业绩效管理过程中的六仝环节做一简单的阐述。 2 4 1 前提准备 该环节虽然不是核心环节，但对后面整个绩效体系的有效实施打下了必不 可少的基础，此环节的工作没有做好，可能会造成后面做了很多工作，浪费大 量人力、物力、财力，最后却跟连锁企业最初所想要达到的效果相去甚远。在 这一个阶段，工作的重点是要厘清以下两个核心问题： 第一，是与整个连锁企业战略规划相关的问题。每个分支机构( 包括连锁 企业总部的直属部门及旗下的各连锁店) 及组织中的每个人的目标要与整个连 锁企业的战略目标保持高度的一致性，要确保个人和各部门、连锁店的目标的 达成有助于企业战略目标的达成，部门和连锁店的目标可以通过将连锁企业整 体目标分解的方式来制定，员工个人的目标又可以通过将其所在的部门或连锁 店的目标分解而得到。 第二，是与连锁企业中所设置的具体职位相关的问题。不同的连锁企业， 其职位设置、性质或名称总是会有差异，同一名称的职位在不同的连锁企业中 的职责和所从事的具体工作内容也会有所不同。将连锁企业中所设置的每个职 位所担任的工作任务和承担的工作职责分析清楚( 职位分析及描述) ，才能够 对相应职位的员工实施合理的、公平的评价，从而保证后面的绩效管理工作的 顺利完成。解决这一个问题的较好的办法是开展职位分析的工作，具体可以通 过观察、问卷调查和访谈等形式来完成，最终获取关于某一特定职位的具体工 作任务，以及要能够胜任这些工作任务所需要具备的知识、技能和能力等相关 方面的内容【1 2 】。 厘清上述两个核心问题后，就明确了所要实施绩效管理体系的连锁企业想 要做什么，以及不同的职位应该怎么做的问题，同时也明确了企业的整体目标 和方向，下面的环节就是逐渐地为企业整体目标找方法和路径了。 2 4 2 计划拟定 当前不同企业的绩效管理体系中，计划拟定环节的差异比较大，有的企业 注重结果，有的企业注重行为，有的是两者兼而有之，各种方式各有优劣。连 锁企业传统的做法，也许更多关注结果，即最终的业绩带来的结果，但随着企 1 2 果将 润等 员工 其是连锁店的营业员的绩效管理采取结果导向的方式比较直观和客观，也 单，销售额、毛利、毛利率等相应的参数既是企业所关注的，同时也可以 连锁企业的销售数据库就简单地获得【l3 1 ，根据这些相应的结果导向的绩效数据 给每位员工发放绩效工资似乎也公平合理。但是，这种以结果为导向的绩效管 理方式忽略了另一个重大问题，如果一家连锁企业在某城市就有上百家连锁 店，分布在不同区域，每个区域的市场容量、消费者购买欲望、消费习惯、收 入状况、人口密度等等外部客观因素差异都很大，如此一来，一个营业员的销 售业绩的好坏，就不仅仅取决于其对产品的熟悉程度、销售技巧、工作积极度 等内部主观因素，在很大程度上还与上述的外部客观因素有关，如果仅仅采用 结果导向的绩效管理方式来对一个员工实施绩效管理，表面上是公平的，实际 上却会对员工的绩效评价结果产生偏差，甚至还会与绩效管理的初衷不断 提高每位员工的绩效水平产生背离，因为员工觉得不公平了，从而影响工 作态度，降低工作激情，最终导致绩效下降的恶性循环。 所以，对绩效管理的关注，除了结果，还应关注行为。行为主要包括了有 利于连锁企业所关注的结果，比如销售业绩等等，能够更好达成的那些行为， 比如上面所提到的对产品的熟悉程度，销售绩效、工作积极度等等相关特征的 集合。一项调查也同时显示了营业员愿意企业除了销售业绩结果外，将自己的 能力和知识等行为方面的标准来评价他们的绩效结果【1 4 】。对行为的考核方式可 能比结果的考核方式要复杂，且不可直接量化，要通过考试，或者上级给予打 分等等，但考虑行为在员工的绩效之内却能够产生较大的积极效果。 在进行绩效管理时，考核阶段对结果进行考核更客观，对行为的考核因为 加入了员工上级的个人感情等因素从而可能存在一些主观行为，所以可以考虑 寻找另一种折中的方式来考核。前面提到的员工的销售业绩受到来自自身能力 的主观因素和不同区域的客观情况的影响，我们衡量员工绩效好坏主要关注的 是其自身能力所影响到的业绩而不是客观情况所影响到的业绩，所以可以通过 排除客观情况影响突出主观结果的方式来衡量员工绩效的好坏。例如，可以将 1 3 不同区域的不同连锁店进行分类，并对不同类别的连锁店设定不同的绩效标准 和考核方法，绩效工资提成制度，以此来达到相对的公平和避免客观情况对员 工绩效的影响。这种方式即是本论文所要重点讨论的内容之一连锁店级别 划分，将会详细在下一章中进行讨论。 在计划拟定阶段，重点的工作就是讨论关于结果和行为两种导向的管理该 怎样进行，除此之外，还要考虑开发计划，因为绩效管理的初衷不是奖励或者 惩罚员工，而是帮助员工不断提高绩效。所以我们要也根据员工具体的绩效情 况，找出其所欠缺的相关知识、技能等等所欠缺的领域，。并且确定出在这些有 欠缺的领域中需要达到的目标，这一环节需要由管理者和员工共同来完成。 计划拟定的工作完成以后，就可以正式开始进入到实施的阶段了，也就是 进入执行计划环节。 2 4 3 执行计划 执行计划阶段开始后，主要的参与者是员工，努力达到连锁企业要求的绩 效标准，并且朝着更高的目标去努力，管理者在这一阶段中的作用是辅导员工 以达成绩效目标，帮助员工提高技能，纠正偏差，并对绩效目标按需要进行修 订【l5 1 。由于这一环节是绩效管理的主动阶段中的最后一环节，所以尤为重要， 但很多现有的连锁企业管理中，有的认为这一环节是由员工自由发挥，自己产 生绩效，而忽略了对员工的帮助，进一步也就是走入了把绩效管理当成是对员 工进行奖惩的一个依据而不是不断帮助员工提高绩效的有力工具的误区。 所以，要想真正发挥好执行计划阶段的作用，无论员工还是管理者都应该 承担起自己相应的职责。员工期初就有了一个绩效标准需要去达到，所以就要 根据这个承诺的标准去努力，在这个阶段中遇到问题就要积极去与自己的上级 沟通寻求一些反馈指导；而上级对员工的绩效管理，不应该只是期末去看结 果，而是应该在整个绩效管理周期中，不断观察员工的绩效并做相应记录，必 要时提供反馈和相应的指导，并且要向员工尽可能地提供好有助于其产生高绩 效的各种培训、物资、后勤保障等资源，员工做得好的时候要给予肯定和关 注，做得不好的时候也要进行分析以强化员工的有效行为，弱化其无效行为。 1 4 主动阶段的三个环节结束以后，一个绩效周期也接近 的工作却仍在继续，并且管理的结果要在被动阶段的三个 来。 2 4 4 考核与评价 绩效考核的方法很多，主要分为衡量结果和衡量行为，同样也如前文所提 到的，衡量结果较简单，但仅衡量结果会产生一些负面影响，所以可以采取一 些消除客观环境的影响而让结果可以直接反应行为的方式来对结果进行衡量。 对于本文所涉及的绩效管理，连锁企业最终关注的还是业绩，所以大体上对一 线营业员的主要考核还是跟销售业绩的相关指标有关，包括前面所提到的销售 金额、销售量、毛利、毛利率、相关产品配比等等指标相关，将会详细在下面 章节中阐述。这个环节的重点是要让员工认同和感觉公平，所以要提前让员工 知晓全部绩效考核和评价的内容及相关标准，最好让其共同参与。这一阶段得 到的结果为下一阶段反馈与沟通提供了重要的信息。 2 4 5 反馈与沟通 如果拿到绩效考核与评价结果后不与相关的员工分享，或忽视带过，同样 达不到我效管理不断改善和提高员工绩效的初衷。所以在这一阶段，对于帮助 员工肯定工作业绩、提高工作自信心，发现和解决问题，以及推动员工在下一 阶段创造更高的绩效具有举足轻重的作用。绩效反馈包括经济型反馈和非经济 型反馈。经济型反馈表现为当期绩效管理周期员工的绩效水平直接影响其绩效 薪资等，这种方式对员工的影响最为直接，它用经济刺激的手段直接强化员工 的行为。但非经济型反馈也非常重要，因为它可以帮助员工发现问题，并且不 断推动高绩效的产生，这种方式主要是通过管理者与员工进行正式或非正式的 面谈，由管理者向员工提供其肯定和否定的行为以及导致的结果的反馈。但在 企业中传统的做法大都是强调过去的成绩，所以也达不到最终想要的结果i l 引。 因此除了强调过去，也要包括员工在过去