（工商管理专业论文）中国企业如何正确对待管理咨询.pdf

论文提要 ， i 被誉为9 0 年代管理宗师的彼得圣吉，在他的著作第五项修炼一 学习型组织的艺术与实务中指出：随着世界经济一体化和知识经济 时代的到来，企业间的竞争必将日益激烈，未来唯一持久的优势是有 能力比你的竞争对手学习得更快。管理咨询业正是这样一个能够满足 企业渴望不断学习的迫切愿望的行业。 起源于西方，与西方发达国家的企业管理理论共同产生共同发展、 拥有1 0 0 多年发展历史的管理咨询业在中国尚属新兴行业。随着改革 开放的不断深入，大批国外咨询公司涌入中国，凭借他们的天然优势 抢占中国咨询业市场份额。若想与洋咨询竞争，中国本土咨询业面前 的路还很长。所幸的是，本土咨询业已日趋成熟，几家较有规模、实 力强大的国内咨询公司，如汉普、北大纵横等，已经开始崭露头角。 中国管理咨询市场的客户群体主要是中国各类企业，随着全球一体 化和知识经济的进程，越来越多的中国企业具备了引入“外脑”规避 风险的意识，外部智力的作用越来越得到企业的重视。然而，不少企 业由于缺乏对管理咨询的全面认识，在作聘请“外脑”的战略选择时 出现盲动行为。对咨询顾问的过分依赖“伤害了”不止一家曾经热血 沸腾的中n 铷i i , 。广1 一一一 本文中以实达与麦肯锡公司的失败合作为案，结合广东乐百氏公司 和招商局集团与管理咨询公司合作的成功经验，总结归纳出中国企业 应该如何面对管理咨询的几点建议： 中国企业应该以平常心对待管理咨询，明确咨询内容的选择权 是掌握在企业手中； 咨询公司只为企业战略诊断，战略规划一定要由企业自己制 定； 管理咨询是一项互动的头脑风暴，照搬和完全依靠咨询公司的 结论难以取得实效。 作为一项投资战略，聘请“外脑”要求企业高级管理层从思想 上、行动上予以积极配合。 中国企业与g e 等国际优秀大企业之间还谈不上缩小差距， 需要做的是找到并打好缩小差距所需的基础。衷心祝愿中国企业能够 正确对待管理咨询业，为尽快缩小与国际大企业之间的差距打好基 础，在今后的全球化竞争中不断成长壮大，拥有持久的竞争优势。 一刚 婶 a b s t r a c t a sp e t e r m s e n g eo n c es a i di nt h ef i f t hd i s c i p l i n e t h ea r t p r a c t i c e o f 砌el e a r n i n go r g a n i z a t i o n ：o n l yt h o s ew h o l e a r nf a s t e rt h a nt h ep e e r sc a n k e e p t h e e v e r l a s t i n ga d v a n t a g e i ns e v e r ec o m p e t i t i o n n o t h i n gi sb e t t e rt h a n c o n s u l t i n g t h a tc a n s a t i s f yt h ed e m a n d s o fc o n t i n u o u s l e a r n i n g c h i n a sc o n s u l t i n gm a r k e t e m e r g e d a f t e rt h er e f o r ma n d o p e n i n g m o r ea n d m o r ee x o t i c c o n s u l t i n gc o m p a n i e se n t e r e di n t oc h i n aw i t ht h e i rc l i e n t s c o m p a r e d t ol o c a lc o n s u l t i n gc o m p a n i e s ，e x o t i c c o n s u l t i n gc o m p a n i e sh a v e s o n i cn a t u r a la d v a n t a g e ss i n c em o s to f t h e mh a v eg o tm o r et h a n1 0 0y e a r s w o r k i n ge x p e r i e n c e si n t h i sf i e l d l o c a l c o m p a n i e sa r e f a c e dw i t lg r e a t c h a l l e n g e f o r t u n a t e l y ，af e wo f l o c a lc o m p a n i e sa r eg r o w i n gu p s i n o h e l p a n d a l l p k up e r f o r m w e l li nt h e i rf i e l dr e s p e c t i v e l y i nc h i n a ，t h em o s ti m p o r t a n tt h i n gf o re n t e r p r i s e si s h o wt od e v e l o pa n d p e r f e c tt h e m s e l v e s s e e k i n gf o rt h eh e l po fo u t e ri n t e l l i g e n c ei s g e t t i n g p o p u l a r a tp r e s e n t h o w e v e r , s o m ec h i n e s e e n t e r p r i s e sg oa s t r a yw h e nt h e y m a k et h ed e c i s i o no no u t e ri n t e l l i g e n c e i d o l i s mt ot h ec o n s u l t a n tm a k e s t h e ms u f f e r w h a t st h ep r o p e ra t t i t u d et o w a r d so u t e r i n t e l l i g e n c e ? a sm r f u y u n i n g ，p r e s i d e n to f c h i n am e r c h a n t s g r o u pp o i n t i n g o u t ： m a k es u r ey o u r w a n t s ，y o u rs t r e n g t ha n dw e a k n e s sb e f o r ec o n s u l t a n t s c o m e i n w h a tc o n s u l t a n t sm a k ef o r y o u re n t e r p r i s ei sd i a g n o s i so f s t r a t e g y o n l y i v t ob ey o u ro w nm a s t e r ，n o tt or e l yo nt h ec o n s u l t i n gc o m p a n i e st o o m u c h e f f e c t i v es u p p o r t sf r o m m a n a g e m e n t a r em o s t r e q u i r e d ia l s od i s c u s st h es t r u c t u r e ，c h a r a c t e r s ，f u n c t i o n sa n df o r e c a s to fc o n s u l t i n g l i n ei n m yt h e s i s s o m e c a s e so nt h e c o o p e r a t i o n b e t w e e n c o n s u l t i n g c o m p a n i e sa n d c h i n e s ee n t e r p r i s e s ，b o t hs u c c e s s f u la n du n s u c c e s s f u l ，c a r lb e f o u n d i n i t v 引言 被誉为9 0 年代管理宗师的彼得圣吉，在他的著作第五项修炼一 学习型组织的艺术与实务中指出：随着世界经济一体化和知识经济 时代的到来，企业间的竞争必将日益激烈，未来唯一持久的优势是有 能力比你的竞争对手学习得更快。管理咨询业正是这样一个能够满足 企业渴望不断学习的迫切愿望的行业。 管理咨询是帮助企业和企业家，通过解决管理和经营问题，鉴别 和抓住新机会，强化学习和实施变革以实现企业目标的一种独立的、 专业性咨询服务。它是由具有丰富经营管理知识和经验的专家，深入 到企业现场，与企业管理人员密切配合，运用各种科学方法，找出经 营管理上存在的主要问题，进行定量及定性分析，查明产生问题的原 因，提出切实可行的改善方案并指导实施，以谋求企业坚实发展的一 种改善企业经营管理的服务活动。 由于各国民族文化、语言文化、管理咨询的发展阶段及其他条件 的不同，对管理咨询的概念表述也不尽相同。英国管理咨询研究所下 的定义：管理咨询是“有独立的合格的个人或多数人在鉴别与调查关 于政策、机构、程序和方法中所提供的一项服务工作，他们提出采取 适当的行动的建议，并协助执行这些建议。”美国哈佛企业管理百 科全书的定义：“对现营的事业实行确实的诊断，进而针对经营环 境的变化，确立现行事业的基本方针与有关未来的事业结构的方针， 然后根据方针来制定计划并切实执行。”日本著名的经营学家占部都 美在其经营学辞典中给管理咨询的定义是：“所谓经营诊断，是 指调查企业的实际经营状态，诊断经营方面的问题，提出具体的改善 建议，或者在此基础上对改善建议的落实给予指导。” 人在生长期间可能会因环境的变化而产生身体上的不适或疾病， 可能会因外界病毒的侵染而患病，也可能会因自身器官功能的衰退、 老化而产生疾病。总而言之，只要是处在动态的、开放式的环境中生 存的个体，生老病死是不可避免的。企业如同人一样，是一个有机 体。企业生存的环境在不断变化，企业自身拥有的资源和能力也在不 断变化着。人可以通过保健、医疗、锻炼等方式增强自身的体质和抵 抗能力，甚至可以延长人类的寿命。企业在发展过程中，也会面临某 些类似人类生老病死的问题。事实上，不存在没有管理问题的组织。 企业的生存发展和竞争环境比个体更复杂，企业自身的功能不断扩充 和改变，经营管理中出现问题是很正常的事情。一般的管理问题可以 通过企业自己的努力和自我调整来解决，这一点突出表现在企业的学 习和自我创新能力上。但是当环境发生较大的变化，企业发展速度过 快或者过慢的时候，企业经营管理中出现重大失误或隐患问题的时 候，仅仅依靠企业自身固有的或传统的管理思维来认识和解决所有问 题的可能性和合理性就明显不足。这个时候，企业就需要聘请“外 脑”，其中比较有代表性的就是专业的管理咨询公司，来为企业进行 经营管理上的诊断，提出具体的改善建议，或者在此基础上对改善建 议的落实给予指导和辅助实施。在聘请管理咨询公司提供服务时，各 企业的出发点和思考方式往往各不相同。 本文将通过剖析目前我国管理咨询行业的现状，以例证的方法 “推导”出中国企业在引入“外脑”时必须具备的素质和指导思想。 在此，谨向在论文写作过程中给予我大力支持与指导的徐子健教 授表示感谢。 2 1 咨询产业概述 咨询产业在纵向可以划分为三个层次，即信息咨询业、管理咨询 业和战略咨询业，每一个层次上又可以从横向细分为不同的业务领 域。1 图1 咨询产业纵向细划 信息咨询业是咨询产业的基础层。处在信息咨询层次上的咨询公 司主要从事市场信息调查、收集、整理和分析业务，为企业决策提供 准确、完善的辅助信息。信息咨询业的特点是，企业对信息咨询业服 务的需要一般以年为周期，如每年年底请专业咨询公司组织市场调查 和分析，了解企业产品在市场上所占份额、客户对产品的满意度等。 管理咨询业是咨询产业的核心层。处在在管理咨询层次上的咨询 公司主要按照企业管理的各个层面划分为专业业务领域，这些领域一 般包括：投融资咨询、财务会计咨询、税收咨询、市场营销咨询、人 力资源咨询、生产管理咨询、工程技术咨询、业务流程重组与管理信 息化咨询等。管理咨询业的特点是，咨询业务的开展一般要求咨询顾 。“企业需要什么层次的咨询”中国m b a 2 0 0 1 年4 月5 目 厂fllllj、iiiii。 咨询产业 问与企业相应的业务人员共同组成项目组，对企业管理的某些层面进 行管理改造，或对企业管理进行全面改造。管理咨询顾问不仅要为企 业管理的某些领域设计良好的运行模式，更要辅助企业实施管理改 造，而不仅仅是提供咨询报告。管理咨询顾问需要具备企业管理的某 些专门领域的知识( 最好能掌握m b a 的知识体系) 与特定行业的企业管 理经验。 战略咨询业是咨询产业中的最高层次。处在战略咨询层的管理咨 询公司，主要是为企业提供战略设计、竞争策略、业务领域分析与规 划设计等服务，同时也有一些咨询公司主要面向政府提供政策决策咨 询。提供战略与决策咨询服务的难度较大，往往也难以见到明显的成 效，因此，从业风险较大。专门从事战略咨询服务的公司比较少，大 多数咨询公司通常是将业务领域扩展到管理咨询层次上。国际上最著 名的战略咨询公司要数“麦肯锡”( m c k i n s e y & c o m p a n y ) ，在该领域 内的著名咨询公司还有“波士顿”( b o s t o nc o n s u l t i n gg r o u p ，b c g ) 、 “罗兰贝格”( r o l a n db e r g e r ) 等。 按照内容所涉及的范围划分，咨询业可以分为综合性服务和专项 咨询服务。 综合性咨询是为企业提供较全面、综合的咨询和服务，内容可包 括帮助企业制定总体战略以及职能战略、将无序的管理变成有序的系 统化管理整合服务、企业变革与发展咨询服务、长期管理改善与提升 服务。 号项咨询服务是按企业需求提供某一方面的专项咨询服务，可分 为管理信息、人力资源、营销、财务、生产作业及质量管理、行政后 勤。 4 图2 咨询产业横向细化 严格意义上，咨询业应属于第四产业。与第三产业的服务业相比 较，咨询业1 0 0 为无形资产，它产生于头脑风暴，是脑力激荡的产 物，而服务业的有形资产比例约占7 0 至8 0 。企业在不同时期的赢 利模式都不同，但是其中的规律和本质是互通的。咨询业是信息的再 加工部，咨询的就是成果的外化和信息的传递。 中国加入w t o 之际，国内市场国际化已经使竞争空前激烈，而战 略、管理、市场、人力、投资、资本、文化、品牌等一系列发展中必 须解决的重大问题，是任何企业和机构都无法独立完成的，这就需要 “外脑”界入，为企业提出“量体裁衣”的改善建议与实施指导。 注：本文中，所有使用。管理咨询”或“外脑”字样处，均取其 广义含义，而不局限于咨询产业棱心层的部分( 狭义含义) 。 1 1 管理咨询的起源及沿革 管理咨询，又称企业诊断，起源于2 0 世纪3 0 年代的美国，发展于 5 0 年代末，与西方发达国家的企业管理理论几乎是同时产生同步发 5 展。管理咨询是咨询产业的核心层，是由具有丰富经营理论知识和实 践经验的专家，与企业有关人员密切配合，应用科学的方法找出企业 经营战略和经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出改进 方案( 建议) ：当受诊企业接受改进方案( 建议) 后，则负责培训人员，帮 助指导企业实施改进方案。 园日医亟亟日匝巫亟匝日园 图3 管理咨询流程 早期的欧美企业，往往资产的所有者就是企业的经营者，这些人 中有些不善于经营，致使企业萧条，甚至濒临倒闭。为了摆脱困难的 处境，企业经营者往往求助于社会上的技术咨询机构，请这些机构派 专家或经营顾间到企业进行诊断。还有另一种情况，就是中小企业为 了同大企业竞争，但它们又缺乏人才，只好求助于社会上的技术咨询 机构，对企业进行诊断。在这种需求形势下，企业诊断就在欧美国家 逐步地发展起来。 日本的企业诊断，是学习欧美的做法，近十几年来发展很快。日 本企业诊断发展快的原因与美国中小企业与大企业开展竞争的原因相 同。日本中小企业约占日本企业总数的9 9 ，占企业总人数的7 0 左 右，占全部企业销售额的5 0 ，它们在日本工业中占有相当重要的地 位。但是这些企业生活福利条件差，同大企业相比，人才相当缺乏， 无法同大企业竞争。日本政府为控制大企业垄断，扶持中小企业，提 6 倡企业诊断，1 9 4 8 年日本政府颁布了中小企业诊断实施基旖纲 要。由于政府提倡，再上诊断确实有效，企业诊断在日本很快发展 起来，很多以诊断为职业的民间团体也就应运而生。2 0 世纪8 0 年代后 期，日本从事企业诊断的经营顾问和诊断士有3 万多人，这些人都是 有多年企业工作经验，再经过专门训练并通过严格考试后，才取得诊 断士资格证书的。日本的企业诊断对中小企业生存和发展起了重要作 用。 中国的企业诊断是1 9 8 1 年随着全面质量管理( t q m ) 理论引进的。 原机械工业部是我国开展企业诊断晟早的部门，当时开展企业诊断的 目的是为了创省、部、国家质量管理奖而进行的。1 9 9 1 年创奖停止， 企业诊断也就随之减少直至停止。1 9 9 3 年，为了贯彻i s 0 9 0 0 0 系列标 准和进行体系认证，企业需要诊断，社会上随之出现了认证方面的咨 询机构。 现代意义上的管理咨询是社会化大生产的产物。总结这个行业兴 旺发达起来的原因如下：( 1 ) “管理咨询”涉及许多不同的学科领域， 如：公司战略、组织结构( 包括财政学、人力资源管理和市场营销) 、公 共部门管理、信息技术及产品开发等。其中有些学科领域在8 0 年代发 展十分迅猛，从而带动了管理咨询业的发展；( 2 ) 企业环境的变化是推 动管理咨询业迅速发展的主要原因。2 0 世纪9 0 年代以来，企业界面临 前所未遇的全球竞争，惊人的技术进步以及关于组织机构的新理念， 都导致对咨询业的巨大需求；( 3 ) 管理咨询业迅速发展的另一个重要原 因是世界各国对咨询服务需求的增长：( 4 ) 8 0 年代的热点是信息技术 ( i t ) ，世界管理咨询业进入发展的顶峰，在很大程度上应归功于信息技 术革命；( 5 ) 8 0 年代英美工业界裁减公司的多余功能，对公司总部职能 7 ( 如计划和人事) 削减得尤其严格，被削减的职能由在需要时从咨询公司 买进的同种内容的服务所取代。换而言之，2 0 世纪8 0 年代英美工业界 公司组织结构变革，促使公司原有部分职能以外包形式转移到管理咨 询公司，外包( o u t s o u r c i n 曲为管理咨询公司的生存发展提供了先决条 件，并成为管理咨询的业务之一。 进入2 0 世纪8 0 年代以来，管理咨询业成为世界上迅速发展的知识 密集型产业。在欧美主要经济发达国家中，以每年2 0 到3 0 的速度 增长，没有哪一种行业的发展速度可与之相比，日益显著地影响渗透 到政治经济生活的许多领域。目前美国已有咨询公司2 5 0 0 多家，一些 大型咨询公司的分支遍及世界各地，还有数以万计的个人咨询服务 站。据统计，世界各国咨询业的产值平均占其国民生产总值的1 ，发 达国家一般占到2 到3 。 1 2 管理咨询的基本内容及方式 管理咨询的概念分广义与狭义两种。狭义概念经常被称为企业诊 断，指管理咨询公司通常出售的三大产品之一，即在企业内外部环境 的调查分析基础上，提出企业存在的关键问题，评估企业目前的管理 质量。管理咨询公司出售的另外两类产品分别是：根据企业诊断的结 果，在客户充分研讨的基础上，提出几套详细解决方案，供雇主选 择：企业根据合同，将企业经营权交给咨询公司托管，由雇主监督执 行，由于执行中存在着种种不确定性，愿意承揽托管业务的咨询公司 很少，而且受诊企业一般也不愿意冒很大风险将全部经营权交给别人 控制，通常只会做部分托管。以上三项产品实际上就是一个完整的咨 8 一1 _ 谣懑弱f 一一 询项目三个不同阶段。整合这三个阶段就构成了完整的咨询过程，即 管理咨询的广义概念。 图4 企业诊断含义示图 企业诊断与企业咨询是一个问题的两个方面。对企业而言，企业 咨询是请别人在生产经营上给予忠告性的帮助；企业诊断则是咨询机 构或经营顾问，为了完成企业咨询的委托到企业进行调查诊断，帮助 企业找出并指导企业解决经营管理上的问题。通常情况下，企业诊断 的方式包括企业内部人员诊断( 内诊) 和企业外部人员诊断( 外诊) 两种。 其中外诊多指企业聘请外部的管理咨询公司对企业的经营运作进行指 导。 9 一1 一一1 藿疆焉磊f 一 企 业 诊 断 方 式 企业内部人员诊断 企业外部人员诊断 企业内外环境诊断 企业专业领导诊断 企业经营顾问诊断 需方人员诊断( 选择分供方) 体系认证前的体系诊断( 预诊) 咨询机构进行的诊断 图5 企业诊断方式示意图 如前所述，管理咨询的内容涉及许多不同的科学领域。通常，国 外正规的管理咨询机构所提供的服务有以下十种：提供信息、提供专 家资源、建立商业接触和联系、提供专家意见，做诊断工作、制定行 动计划、改进系统和方法、规划和管理组织变革、培训和开发管理层 及工作人员、提供个人建议。管理咨询不仅要进行诊断设计良好的运 作模式，更要指导实施，辅助企业实施方案。 管理咨询机构 提供的服务 提供信息 提供专家资源 建立商业接触和联系 提供专家意见 做诊断工作 制定行动计划 改进系统和方法 规划和管理组织变革 培训和开发管理层及工作人员 提供个人建议 图6 国外正规管理咨询机构提供的服务 1 0 1 3 管理咨询的作用 英国经济学家( e c o n o m i s t ) 周刊在一份有关管理咨询业的调查 报告中指出，人们之所以需要管理咨询业的理由可以概括为两个词： 复杂性和不确定性。 实施咨询要达到的目的是：通过实施改善方案以后，企业能够通 过管理系统自我直接发现问题，找出原因，不断优化企业管理同时， 使整个企业运行机制得到改善，形成良性循环，提高企业适应环境的 能力，特别是企业的市场竞争能力得到提高，从而达到提高企业的管 理水平和经济效益。 管理咨询可以帮助企业找出或判断生产经营上的主要问题，找出 主要原因，提出切实可行的改进方案；指导企业实旅改进方案；向企 业传授经营管理理论和科学方法，培训各级管理干部，从根本上提高 企业素质。管理咨询可使企业知已知彼，针对存在问题及时调整经营 战略和采取对策措施，因而这是一项关系到企业生存和发展重要活 动。咨询顾问的责任是做教练和高参，帮助被训练者，实现授人以渔 的目的，这是业已形成的一种社会性服务行业。成功的企业必须学会 善于利用管理咨询这一社会资源来提高自己的管理水平和经营能力。 德勤咨询的副总经理卢娅结合其在中外咨询机构的工作经历，总 结认为中国管理咨询的目的只有两个：一个是能使中国的企业学习和 掌握国际上的先进管理经验；第二是将中国企业带到国际市场上竞 争。2 2 冯宗智、王京：“咨询业重新洗睥，科技智囊，2 0 0 2 年1 月总第7 8 期 l l 目前中国需要多种咨询顾问来提供包括战略、组织结构、经营、 信息产业、市场研究等方面的咨询服务。对处于改革深化、市场经济 体制不断健全的中国企业而言，对企业诊断更有其特殊的重要意义。 1 1 31 引进外部智力，提升企业运营效率 随着经济一体化、新技术革命对全球所有产业带来的震撼，我国 加入w t o 后相应游戏规则的改变以及市场体制的根本变革，越来越多 的国内企业面临着内外两股力量的夹击。聘请外部智力为企业经营管 理出谋划策可以有效弥补依靠企业原来固有的或传统管理思维来解决 问题能力的不足，从某种意义上减轻了企业思想压力，有助于资源优 化，提升企业运营效率。 1 3 2 促进管理改善，提高经营成效水平 开展企业诊断，特别是企业最高领导者亲自主持的企业诊断，就 可掌握企业生产经营运作的现状 题点都可掌握的一清二楚；企业 对企业经营管理的强项、弱点和问 领导可使企业经营扬长补短，针对问 题点及时调整经营战略，采取相应的对策措施，改善管理，提高企业 经营运作成效的水平，促进企业经营方针和目标的实现。 1 3 3 为企业发展策划提供必要的依据 企业制订或调整经营战略和编制企业发展规划，企业经营现状和 自身的条件是重要的依据之一。通过企业诊断和编写的诊断报告，可 以满足企业发展策划的需要，为企业既定战略提出指导性意见。 1 2 _ 丁一硒睡隧r _ 一 1 3 4 弥补企业领导知识和能力的不足 任何一个企业面对复杂的外部环境，面向未来的发展， 营中必然 的支持， 案，帮助 存在着有限的理性和有限的信息，因此求助外脑和 可以为领导提供各个经营领域中存在主要问题和 管理层理顺思路，弥补领导知识和能力的不足。 管理和经 咨询机构 改善的方 1 3 5 企业领导亲自参与诊断有助于密切干群关系，是对员工的鼓舞和 激励。 企业诊断的过程也是管理者与业务人员，特别是中层管理人员密 切合作的过程。诊断结果的实施必须得到业务人员的肯定。毕竟，咨 询专家是顾问，并不能取代客户的日常管理责任，得不到一线人员响 应的方针策略等于无本之木，无源之水。 2 中国管理咨询业现状 2 1 活跃在中国管理咨询市场上的两支队伍 随着改革开放的不断深入和中国加入w t o ，外国企业、资本纷至 沓来，以强者的霸道分食中国市场这 进入中国的还有他们的幕后策划人， 达国家的企业管理理论和管理咨询乎 块大蛋糕。伴随这些国外大企业 即专业的管理咨询公司。西方发 是同时产生、同步发展的，完全 可以这样说，西方发达国家企业的成长壮大离不开管理咨询的支撑。 世界5 0 0 强的企业中有5 0 左右的公司拥有自己长期合作的国际著名 咨询公司，1 0 0 的公司接受过多次咨询服务。 1 3 一 t 习翻飘蕊一一 与国外咨询机构同在中国市场上活跃的是国内咨询机构，除了一 些国内咨询策划公司外，中国本土咨询机构的构成中还包括以各大学 为依托的学院派咨询机构。 从目前情况看，国内外两类管理咨询公司在中国国内服务的对象 不一样，表面上看双方似乎并不发生正面冲突，或者说他们之间还不 是竞争对手的关系，但由于咨询业本身并不存在政策壁垒，而且市场 发展是动态的，一场没有国界的较量早已开始。用不了几年，双方就 会有直接的“交锋”。有关人士曾预测，在华主要的五家国外管理咨 询公司3 将垄断了中国管理咨询业9 0 以上的市场。随着中国本土咨询 业的不断发展，目前中国咨询市场份额的分配已经发生了明显变化。 图7 咨询市场份额分配1 图8 咨询市场份额分配一2 2 1 1 中国本土管理咨询业现状 起步晚是中国咨询业发展的特点之一。我国从1 9 8 1 年开始诞生第 一家咨询机构。1 9 8 8 年随着科技体制改革，科研机构开始进入咨询市 3 指麦肯锡、罗兰贝格、波士顿咨询、a t 科尔尼和埃森哲5 家 1 4 1 嚣羽飘爵一 场。历经2 0 多年的发展，虽有了很大进步，但离成熟阶段尚有很大距 离。 中国的咨询业目前还处在发展的早期阶段；严格地讲还是局限于 模仿洋咨询的业余水平。近年来，由于进入壁垒小、不需要太多的硬 件投入，我国国内的管理咨询业在数量上发展很快，但是多数仍处在 幼稚状态。有资料显示，1 9 9 9 年我国工商注册登记的咨询业务公司有 1 3 万家，管理咨询业约占1 5 左右，即2 万家左右，其中有一定实力 的并不太多，个体规模小、散乱、“明星式”组织、非专业化操作、 无品牌、产业化水平低、缺乏国际化意识是国内咨询业的普遍特征。 与世界品牌管理咨询公司相比，国内咨询业在组织阵容、专业化、产 业化、品牌、服务素质、信誉等方面都有相当大的差距。 考察中国咨询业的发展脉络，可以发现一个非常值得反省的现 象，从“点子大王”到“十大策划人”，从“c i 热”到“策划热”直 至“咨询热”，中国不乏“抖机灵”的各类大师，但是却很难造就出 优秀的企业和品牌。说到底，作为咨询企业来说，最缺乏的是一种能 够将优秀人才的集体智慧整合成附加值极高的智能产品的能力，缺乏 拥有梯级管理的专业化公司，只有这样才能使每个人的能力发挥到最 大化。国内管理咨询行业的存在的问题包括4 ： ( 1 1 咨询人员素质普遍较低，受过系统专业的管理学训练的人员较 少； f 2 1 “专职”的公司和人员少。许多管理咨询公司都是高校或研究 机构的附属机构，是高校教师、研究人员甚至是学生的兼职场所。真 4 王义伟：“业内人士自曝咨询业五大舾习”，中华工商时报，2 0 0 1 年1 0 月2 9 日 1 5 正作为独立的市场的市场主体存在，从业人员全职并有较高学历的管 理咨询公司很少。 ( 3 ) 缺乏规范的咨询程序和方法。管理咨询工作一套内在的工作程 序和方法，不按程序工作就很难保证质量。国内许多管理咨询公司创 立时间短，同行之间交流少，行业规范也少。 ( 4 ) 职业精神严重不足。有些管理咨询公司为了生存，不管客户的 要求是否属于业务范围，来者不拒，对客户很不负责任。 ( 5 ) 恶性竞争。有些公司用打价格战的方式获取客户的委托，项目 做砸之后，使客户对国内所有管理咨询公司产生怀疑，对该行业的长 期发展带来不利影响。 与较发达国家相比，我国没有一个对咨询业管理的统一机构，各 项法规制度不健全，缺乏认证机构和认证标准，从而导致咨询市场的 混乱。 表l 国内咨询机构在从事咨询业务时遇到的主要困难5 困难 频次 有效百分比( ) i 涮仃甲小止当苋争，缺之仃业捌范 6 33 1 - 3 2 不容易找到客户 5 52 74 3 不能吸引和稳定高素质人才 5 22 59 4 国家没有扶持的政策 5 02 49 5 缺乏对国内国际同行的了解 4 82 39 6 人员偏于学者，缺乏经营能力 3 91 9 4 7 同行中缺乏交流 3 71 8 4 8 内部管理机制不灵活 3 11 5 4 9 咨询业从业人员很杂，总体信誉不好 2 31 l4 】o 信息为政府部门垄断 2 01 00 1 1 税收较高 1 89o 1 2 人员文化程度较低，不能从事高档业务 1 575 1 3 信息转让时把握不准保密界限 1 3 65 王义伟：“业内人士自曝咨询业五大陋习”，中华工商时报，2 0 0 1 年1 0 月2 9 日 1 6 随着时间推移，观念意识的转变与完善，中国国内涌现出以汉 普、中经、北大纵横和中企工易为代表的咨询企业，他们与来势汹汹 的国外管理咨询“大亨”抗衡。汉普管理咨询公司总裁张后启曾经信 心十足地指出：“也许没有一家企业会承认有家( 国内咨询) 公司是最大 的，但国外咨询公司大部分都会承认，因为中国有一家本土公司对他 们在中国业务的发展已经构成了比较大的冲击或者挑战。而具有这种 冲击力和挑战力的本土咨询公司就是汉普。”汉普将自己定位在高端 咨询，即战略咨询上，这正代表了中国部分新兴咨询机构对行业定位 的态度和认识。1 9 9 6 年7 月，北大纵横管理咨询公司在厉以宁教授倡 导下正式成立。经过6 年的持续发展，北大纵横现已为以管理咨询为 核心业务，以深圳纵横投资顾问公司和新加坡离岸金融公司为业务补 充，以北大商学网和北大财富网为两翼的大型咨询集团。6 公司上百名 员工中，大多数都是m b a ，2 0 0 1 年合同金额达数千万元，为上百家企 业提供过咨询服务，客户大多名列国内5 0 0 强，客户满意度达到9 0 以上。7 中国本土的管理咨询机构正日趋成熟。 表2 与过去相比，国内管理咨询业的特点8 序号比较点现在过去 l 专业 专业性：某一方面具体全面性：各个方面的管理 2 实旆 可操作性：实际操作可读性：公司上下易懂 3 价值 可衡量性：产生多少效益可宣传性：对股民、对内上级 4 细化 深入性：对某一问题深入具体概念性：基础知识为重 分析 5 特色定制性：不同公司不同方案通用性：各个公司大同小异 6 效果 采纳性：更多的被采纳工具性：更多的被当作某一类 型用途的工具 6 顾环宇：“洋咨询能否治中国病”，科技智囊，2 0 0 1 年1 0 月总第7 5 期 7 冯宗智、王京：“咨询业重新洗牌”科技智囊，2 0 0 2 年1 月总第7 8 期 2 1 2 中国市场上的洋咨询 改革开放后，伴随着国际性企业的进入，咨询业的国际大军也看 好中国市场，国际咨询公司纷纷抢滩大陆，并迅速占领国内咨询市 场。洋咨询的涌入从一个侧面反映了我国管理咨询业多层次多样化， 多种所有制并存发展的格局。盈利性无疑是外资进入中国最先考虑的 问题。不少国外咨询公司将中国企业分为两类：一类是赚钱的，一类 是不赚钱的，这两类企业都被其视为客户。稍加分析不难看出，国外 咨询公司进入中国的另一原因是他们的客户早就进入了中国，对于这 些客户的服务显然来能总是“遥控”进行。目前进入中国咨询市场的 洋品牌足有上百家，国际上最著名的咨询公司，如麦肯锡、罗兰贝 格、波士顿、科尔尼等专业咨询公司以及由全球五大会计师事务所分 离出来的咨询公司。 表4 进入中国的著名国际咨询公司9 公司咨询领域 麦肯锡咨询公司战略、组织、营销、经营运作，等等。 m c k i n s e y & c o m p a n y 罗兰贝格发展战略；组织机构和管理体系；人力资源管理； r o l a n db e r g e rs t r a t e g y 电子商务；市场营销：企业重组：收购兼并：运营 c o n s u l t a n t s 管理。 波士顿咨询发展战略；组织机构和管理体系；人力资源管理： t h eb o s t o nc o n s u l t i n gg r o u p 市场营销：企业重组；收购兼并：运营管理，等 ( b c g ) 等。 科尔尼组织战略：公司战略和业务单元战略、最优定价、 atk e a r n e y 营销战略、兼并集成、组织效力，等等 埃森哲商业咨询、业务重组、客户服务系统设计、业务程 a c c e n t u r e 序管理、数据系统咨询和设计、能源与公用事业咨 询、网上销售系统的研究和设计、销售系统的设计 以及证券交易系统设计。 8 程洪飞、尤利群：“我国咨询业的现状与发展对策”，中国营销传播网2 0 0 1 年9 月6 日 。表中内容来自五家咨询公司官方网站，笔者自译。 一_ _ _ 习l i 垂；礴厂一 国际咨询大公司有以下几点值得中国企业学习和借鉴的地方：( i ) 国际咨询公司经过上百年的发展，具有为各种类型、各个行业客户服 务的经验；( 2 ) 专业机构和专业人员；( 3 ) 遍布全世界的网 的项目调动自己的专业人才，这项资源的优势十分明显； 沟通中外的桥梁；( 5 ) 具有很高的职业操守道德规范、规 以及质量程序；( 6 ) 强大的品牌意识和声誉保证。 络。根据不同 ( 4 ) 它是一个 范的操作程序 国内企业对于是否聘请洋咨询一直存有争议，争议的焦点集中在 “文化墙”问题上。2 0 0 1 年麦肯锡“兵败”实达事件f 后文详述) 曝出 之后，引发了一场“关于洋咨询是否适用于中国企业”的激烈争论。 此外，高收费、超现实、玩概念游戏、改头换面、不管实施不计后果 是中国企业普遍认同的洋咨询的通病。洋咨询的高收费，同中国企业 的规模相比，所获收益已不是超额利润而是暴利。尽管引进咨询公司 的企业是在进行战略意义上的投资，但对于目前中国企业整体而言却 是直接增加成本。成本在产品中的分摊势必削弱了价格方面的竞争优 势。如果国外咨询公司提出的改善建议真正能给企业来带来看见的有 效产出，多数经历过洋咨询的企业认为洋“药方”在操作中普遍存在 “瓶颈”。如果受诊企业不能主动认识到与现代管理思想上的差距， 这一“瓶颈”是很难突破的。同时文化差异使洋咨询在跟进实施方面 难以与中国企业有效配合。成功的管理是不能成功移植的，管理学这 基本定律在中国企业与洋咨询的交锋中得到了鲜明的体现。 1 9 _ 董虿耳茕一 2 2 中国咨询业发展趋势 在过去的2 0 年中，许多行业由单纯的国内竞争转变为国际性竞 争，跨国经营成为企业发展的一种重要途径。缺乏国际经商经验的企 业在跨出国门、置身于陌生的竞争环境时，往往需要借助管理咨询公 司搜集信息，了解所要进入国家的政治、经济、文化和市场等情况， 评估投资机会和风险，制定进入战略和长期发展规划。针对这种需 求，管理咨询公司通过在不同国家设立分公司，建立国际信息网络， 积累国际咨询经验，使咨询业务国际化。2 0 世纪9 0 年代中期发展起业 的竞争情况研究与咨询服务，就是管理咨询业呈现全球化趋势的重要 标志。此外，国际上大型管理咨询公司多集中在美、英两国。为了避 免国内竞争压力，增强竞争实力，这些管理咨询公司只得向其他国家 扩展生存空间。鉴于国外管理咨询公司在国际视野、数据平台、分析 工具、品牌影响力等方面都能形成高屋建瓴之势，使得本土咨询公司 在相当一段时期内难以望其项背，因此中国本土咨询公司应避免与洋 咨询的正面竞争，开创自己的模式。老跟在别人后面走，是永远无法 超越的。 今后几年，土洋两派咨询将会有直接的“交锋”，而“交锋”中 最敏感的问题将集中在质量和费用这两个敏感因素上，性能价格比将 成为受诊企业选择咨询公司的主要影响因素之一。如图7 中所示，跨 国公司会从金字塔的顶端向下渗透，因为处在金字塔顶端的、能支付 巨额费用的国内企业数量毕竟有限，所以无法提供足够的空间让跨国 公司发展，因此会从高质量高收费向高质量中等收费的方向发展。而 2 0 国内企业会从金字塔的底部向上开拓，从低质量低收费向高质量中等 收费的方向发展，以改善其生存环境。高质量中等收费是中国管理咨 询市场的必然趋势。 、 企业数量 i 少 多 咨诲费用 高丰 图9 国内外两种咨询公司发展趋势 3 中国企业对管理咨询业的态度 低 由于历史原因及文化背景影响，多数中国企业更习惯于内部处 理，自己发现问题自己解决问题。但是往往由于自身能力的限制，所 采取的书记处善措施效果不甚明显，不能真正有效的帮助企业解脱困 境，因而企业便急切地转向寻求外部力量的支持，希望外力能够救企 业于“水火”之中，帮助企业管理层理清思路。 目前存在这样一种趋势，很多企业不惜花天数目，请洋咨询进驻 企业参与咨询项目，一些国内大公司，特别是新兴产业纷纷将目光集 中于国际咨询公司。比如北京王府井百货集团花费5 0 0 万元邀请麦肯 锡做战略咨询和经营策划；沈阳和光集团花1 0 0 0 万请安达信公司作企 业的常年顾问：广东乐百氏公司( 原今日集团) 付酬1 2 0 0 万元请麦肯锡 2 l 广t 习疆蕊r 一一 公司作高级战略管理咨询；平安保险集团花费3 0 0 0 万元请麦肯锡公司 对其业务进行重组，重新确立主营方向，等等。管理咨询业在中国渐 已浮出海平面1 0 。 、 以证券市场为例。近年来，我国内地券商经营机构纷纷将目光转 向海外，频频借用专业化的外脑、外力，从观念和管理上着手，缩小 与海外券商之间的差距。据上海证券报报道，2 0 0 0 年1 0 月，安达信正 式进入广发证券，对广发的发展战略、组织变革、业务流程、人力资 源规划等一系列重要问题进行了重新审视和调整，首开国内券商与国 际著名咨询管理公司全面合作的先河。此后不久，银河证券聘请普华 永道作为公司财务顾问，欲借助普华永道的经验，建立符合国际惯例 的现代金融企业的财务管理体制和财务运行机制；平安证券依托背靠 平安集团的力量，聘请麦肯锡为其财务流程进行全面整合；申银万国 在和国际知名管理咨询公司合作的基础上，着手开发公司的风险管理 体系。 为了寻求管理和观念上的对接，内地券商往往不惜重金。广发证 券此次聘请安达信的费用约在3 0 0 万元以上。国通证券也花费数百万 元请来海外一家知名咨询公司做人力资源发展规划。兴业证券自2 0 0 1 年初成立以来，也接触了多家国际著名的人力咨询管理公司，已决定 重金聘请其中的一家，为公司做跨世纪人才发展规划。 但是，不少企业界人士并不了解管理咨询的运作过程，很多企业 在聘请“外脑”的行为动机是投机性，他们将聘请管理咨询公司视为 一种时髦的、可以提高企业形象的炒作形式，意欲借“巨人”肩膀抬 高自己。至于是否需要请“外脑”以及“外脑”能为企业做什么的关 - n 叶青，“咨询业价值浮出海平面”，人民日报一华南新闻，2 0 0 1 年2 月7 日第三版 2 2 键问题却不闻不问。他们认为，既然企业聘请了“外脑”，出了问题 理应由管理咨询公司负责，请管理顾问变成了请管家，盲目照搬“外 脑”的意见与建议，无形中形成了对“外脑”的过度依赖，进而丧失 了主观能动性，最终导致与咨询公司的合作失败。管理是一门理论与 实践相结合的科学，成功的管理是不能成功移植的。管理咨询公司是 企业的“信息再加工部”，它所扮演的角色是“保健医生”，企业诊 断过程要由双方共同参与，诊断“药方”需要双方共同开出、共同修 正，“拿来主义”不是放之四海而皆准的准则。从我们看惯了各种关 于某企业与某国际咨询公司签约然后不了了之的报导，足以证明中国 企业聘请“外脑”时存在盲动性。 按照现代企业制度的要求，企业应该做到自主经营、自负盈亏、 科学管理和自我完善。企业是自己的主人，遇到问题采取何种解决方 案、如何具体执行都应该依靠企业自已来抉择。只有在充分了解企业 自身情况的前提下，才能做出的正确的、适合企业长期发展的决策。 因此，企业在决定聘请管理顾问之前必须慎重行事，事先进行深入的 内诊，探明企业引入咨询项目的目的是什么? 是跟潮流、赶时尚? 还 是基于长远考虑和战略规划? 如果企业需要的仅仅是知识的传播和经 验介绍的话，请管理咨询公司做培训才是明智之举，毕竟培训和咨询 两者的要求和收费标准有着极大的差别。 管理咨询能为企业创造价值，这本不是一个问题。因为管理咨询 的出现，完全是人类管理实践的积累与经济发展的进一步分工细化所 产生的，它对企业的价值早已被人们所认同。但是在对管理咨询公司 作用的大肆渲染之中，也有一些不和谐之音不断传出。几年前，美国 出版了一本大曝管理咨询公司密