（工商管理专业论文）BOC投资（中国）公司组织变革研究.pdf

0 3 3 0 2 5 0 0 1 蔡胜兵b o c 投资( 中国) 公司组织变革研究 中文摘要 跨国公司是第二次世界大战以后特别是二十世纪五六十年代迅速发展起来的一 种国际性企业组织，它们的演变与发展是当今世界经济全球化的一个重要组成部分。 进入八十年代以后，跨国公司趋于多元化、普遍化，国际竞争也越来越激烈。在这种 环境中，越来越多的跨国公司开始更加重视全球及区域的组织机构管理，不断追求更 优化的组织结构来服务于组织战略目标的实现。 b o c 气体工业集团( 下文简称b o c 集团) 就是这众多跨国公司中的一员。本文从 组织的基本理论入手，研究了b o c 集团在中国大陆的投资发展历程，深入地剖析了 b o c 投资( 中国) 公司( 下文简称b o g 中国) 在我国十八年来所采用的组织结构及两 次大的组织变革，阐述了b o c 中国是如何利用有效的组织变革来达到其在华的组织战 略目标。 论文共分为三个部分，分别为： 第一部分概述了组织的基本理论，包括：组织理论发展的两大历史阶段一一古典 组织理论阶段和现代组织理论阶段；公司组织结构理论的主要内容一组织结构设 计、组织变革及人才战略等；并着重强调了组织结构的设计与变革应与组织的发展战 略相匹配。 第二部分详细地介绍了b o c 集团自1 9 8 7 年进入中国大陆以来三个不同的发展阶 段及其不同阶段的发展战略，重点分析了b o c 中国在这三个不同的发展时期所采用的 组织结构和实施的组织变革，剖析了b o c 中国在组织结构设计及组织变革方面的宝贵 经验；另外，本文还阐述了b o c 中国在人力资源的选用、培养、激励与发展上的成功 策略与方法。从而总结出b o c 集团在中国之所以取得了骄人的业绩是得益于其成功的 组织变革与管理。最后得出了本文最重要的结论为：企业战略的调整必然要求组织结 构追随战略而变革，有效的组织变革和超前合理的人才战略是达到企业战略目标获得 竞争优势的强大武器。 第三部分结合我国企业组织结构的现状，找出了它们与b o c 中国在组织结构设计 与变革管理上的客观差距，希望通过借鉴b o c 中国关于组织变革方面的宝贵经验，对 我国企业在今后的发展过程中给出一些有益的启示，以提高它们的市场竞争力。 关键词：组织结构，战略，组织变革 中图分类号：c 9 3 1 2c 9 3 6 ! ! ! ! 垄塑! 墨些墨 ! 旦! 塑塑! ! 里! 竺望塑塑銮苎堡塞 英文摘要 a b s t r a c t m u lt i n a t i o n a lc o r p o r a t i o ni sa no r g a n i z a t i o nb o o m e da f t e rw o r l dw a ri i ， e s p e c i a ll yi n1 9 5 0 sa n d1 9 6 0 s n o wi tw e i g h t st h em a j o rp a r to ft o d a y sw o r l d e c o n o m i cg l o b a li z a t i o n e n t e r i n gi n t o1 9 8 0 sw h e nt u r n i n gt o w a r d sm u l t i p l e x a n dg e n e r a i z a t i o n ，m u l t i n a t i o n a lc o r p o r a t i o nh a sb e i n gf a c e dm o r ef i e r c e c o m p e t i t i o n i nt h i ss i t u a t i o n ，m o r ea n dm o r em u l t i n a t i o n a lc o r p o r a t i o np a y s m o r ea t t e n t i o nt og l o b a la n dr e g i o n a lo r g a n i z a t i o nm a n a g e m e n t ，s e e k i n gm o r e o p t i m i z e do r g a n i z a t i o ns y s t e mt os e r v i c et h es t r a t e g i cs c h e m e b o cg a s e si n d u s t r i a lg r o u pi sam e m b e ro fn u m e r o u sm u l t i n a t i o n a l c o r p o r a t i o n t h i sd i s s e r t a t i o np r o c e e d sw i t hb a s i eo r g a n i z a t i o nm a n a g e m e n t t h e o r i e s ，i n v e s t i g a t e sb o ci n v e s t m e n tc o r p ( c h i n a ) o fi t sd e v e l o p i n gc o u r s e o fi n v e s t m e n ti nc h i n a ，a n da n a l y s e st h e1 8y e a r so fc h a n g i n gt r a c ka sw e l l a sh o wi tf o l l o w si t sd e v e l o ps t r a t e g yw i t h i nc h i n a t h isd is s e r t a t i o nc o n s is t so ft h r e ep a r t s ，a sf o ll o w s ： p a r tis u m m a r i z e st h eb a s i ct h e o r i e so fo r g a n i z a t i o n m a n a g e m e n t ， i n o u d i n g ：t w oh i s t o r i c a ls t a g e so fo r g a n i z a t i o nm a n a g e m e n t c 1 a s s i c a l o r g a n i z a t i o nt h e o r ya n dm o d e r no r g a n i z a t i o nt h e o r y ；m a i nc o n t e n to fm o d e r n o r g a n i z a t i o nm a n a g e m e n t ：i nt h i sp a r ti ti sh i g h l i g h t e dt h a tt h ed e s i g na n d m a n a g e m e n to fo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r es h o u l de o m m i tt oo r g a n i z a t i o ns t r a t e g y a i m ，m a n a g e m e n to fe n t e r p r i s es t r a t e g y p a r ti ii n t r o d u c e st h eb o cg a s e sg r o u p s1 8y e a r so fd e v e l o p i n gh i s t o r y i nc h i n a ，w h i c ha n a l y s e st h er u l ea n df e a t u r eo fi t so r g a n i z a t i o nm a n a g e m e n t ， i n c l u d i n gi t so r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ed e s i g n ，o r g a n i z a t i o nr e f o r md u r i n g d i f f e r e n tp e r i o da n dh u m a nr e s o u r c e ss t r a t e g y ，a l it h e s et e l lu st h a tb o c s a p p r o p r l a t eo r g a n i z a t i o nr e f o r mc o n t r i b u t e dt oi t ss u c c e s si nc h i n a t h e r e f o r ea n i m p o r t a n tc o n e l u s i o n o f t h i sd i s s e r t a t i o n i s ：e n t e r p r i s e o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r es h o u l df o l l o wit sd e v e l o p m e n ts t r a t e g y ，o nt h eo t h e r h a n ds t r a t e g ya i ms h o u l de n s u r e db ye f f i c i e n to r g a n i z a t i o nr e f o r ma n dh u m a n r e s o u r c es t r a t e g y p a r ti i id e o n s t r a t e sac o u p l eo fi n s t a n c e sa n dp r o b l e m st h a te x i s ti n o r g a n i z a t i o nm a n a g e m e n ti nn o w a d a y sc o m p a n yw i t h i nc h i n a i ti ss p e c u l a t e d t h a tt h i sd i s s e r t a t i o nw o u l db eab e n e f i c i a lc l u et oc o m p a n i e si nc h i n a k e yw o r d s ：o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ，s t r a t e g y ，o r g a n i z a t i o nr e s t r u c t u r e c l c ：c 9 3 1 2c 9 3 6 2 0 3 3 0 2 5 0 0 1 蕖胜兵 b o c 投资( 中国) 公司组织变革研究 前言 早在十九世纪末，从以泰勒为主要代表的古典学派开始，人类对组织理论的研究 及组织管理的发展进入了一个崭新的时代。一百多年过去了，人类经济活动与行为发 生了翻天覆地的变化，如今世界经济全球化是当今社会经济发展的大趋势，经济组织 的活动与管理日趋系统化、多元化、复杂化与全球化。 而引领经济全球化潮流的主要角色扮演者当属跨国公司。跨国公司的发展是二战 后世界经济活动的一个显著特征，是当今世界经济领域最重要的组织形式，是经济全 球化发展最有力的推动者，更是带动一个国家经济发展的引擎。跨国公司之所以取得 了如此令人瞩目的成就，一个最重要的原因是跨国公司有着长期发展的规划与战略体 系，这样的体系保证了跨国公司的战略一直是超前的和领先的。而战略是必须靠有效 的组织结构来保障的，没有好的组织管理体系来保障，再先进的战略也只能是纸上谈 兵。 我国自1 9 7 8 年实行对外开放政策以来，越来越多的跨国公司进入国内投资，并 且取得了骄人的成绩。本人有幸在一家跨国公司一b o c 中国工作多年，了解了这家 英资跨国企业在中国巨大的发展变化，目睹和经历了b o c 中国的部分组织变革过程。 本文首先阐述了组织结构的一些基本理论，然后结合这些理论逐步分析了b o c 集团在中国发展不同战略时期的组织结构模式，并重点对其在中国的组织结构设计及 变革、人才战略等进行了深入的调查与研究( 由于篇幅的限制，本文的重点将放在 b o c 中国组织结构设计与变革的研究上) ，进而总结出b o c 中国关于组织变革方面的 一些有价值的成功经验及本文的重要结论，最后结合我国企业在组织结构方面的不 足，提出了几点启示，希望能对我国企业在组织结构建设上给出一些有益的建议。这 也是本文写作最重要的目的。 0 3 3 0 2 5 0 0 1 蔡胜兵b o c 投资( 中国) 公司组织变革研究 l 公司组织理论概述 1 1 组织理论及发展 企业组织理论的形成与发展，可以划分为两个大的历史阶段；古典组织理论阶段 和现代组织理论阶段。 古典组织理论几乎完全着眼于正式组织的分析，它的起源可追溯到泰罗时代。以 泰罗、法约尔和韦伯等人为代表的古典学派在组织理论方面的贡献，主要围绕着四个 方面的内容进行研究：劳动分工、组织等级和职能程序、组织结构以及控制幅度。 分工是古典组织理论四大构成要素的核心，其他几个要素都是从这一要素的研究 中衍生出来的；等级和职能程序的研究内容为有关企业组织横向和纵向的联系和发 展。组织结构是本文要研究的主要内容，它是指组织为更有效地实现目标而建立的各 种职能部门间的相互关系，是构成组织的各个职能部门间引入合理稳定的相互关系的 一种手段。古典组织理论一般研究直线职能制和参谋职能制两种基本结构。控制幅度 是指领导者能有效地领导的下属的数量。 古典学派对组织理论做出了重大贡献，为现代组织理论奠定了坚实的基础，对后 来组织理论的发展有着深刻的影响。其中许多基本的原理至今仍然是正确的，并且为 现代很多企业采纳和应用。但是古典组织理论又不可避免地有它的历史局限性。从客 观条件看，当时它提出来的一些组织原则和集权职能制组织形式，是同当时企业规模 较小、组织结构简单、市场竞争相对平稳等条件相适应的。其次，从认识方面看，强 调专业分工多，对协调配合注意少：主要是静态地研究组织结构本身，关于人的因素 对组织结构运行的影响则研究较少；对组织结构本身的研究也还是孤立的、抽象地进 行，没有联系到具体的环境、战略、技术、规模等条件来进行。以上这些使得古典组 织理论还不够充实与完善，需要进一步发展。 进入二十世纪三十年代，特别是第二次世界大战之后，管理思想和理论又有了蓬 勃的发展，相继出现了同组织理论密切有关的现代管理流派，这些流派的学者在继承 古典组织理论的基础上，提出了很多新的理论观点、进行了很多实践，把行为科学理 论、系统理论和权变理论用于组织设计的研究，形成了现代组织理论，为组织理论的 发展做出了卓越的贡献。 首先，行为科学引入现代组织理论。 行为科学给组织下的定义是：组织是“两人以上，有意识的协调和活动的合作系 统”。由于人们单独干活受到主观和客观条件的限制，例如搬一块大石头，一个人的 力量可能不够，为此就需要有两个人或更多的人进行合作，这就产生了组织。行为科 学学派明确了人是组织的主体，突破了古典组织理论把组织单纯看成是一个权责结构 4 0 3 3 0 2 5 0 0 1 蔡胜兵b o c 投资( 中国) 公司组织变革研究 的框架。从而把组织结构同人类行为结台起来分析组织问题，这对组织理论产生了多 方面的深远影响。 接着，系统理论引入现代组织理论。 现代组织理论认为组织是一个开放的人造系统，组织为了求得生存与发展，必然 同外界环境相互影响。因此，企业组织的设计，不仅要追求内部的效率，而且必须适 应外部环境的特点和要求。组织是一个由许多子系统有机组成的系统，组织的优化， 不仅仅是各个子系统的优化，更重要的是组织系统的整体优化。对组织结构的设计， 应当重视协调和综合，强调在分工基础上的一体化，以发挥组织的整体功能。 最后，权变理论引入现代组织理论。 权变理论看待组织设计，指出不存在某种普遍适用的、标准的、“最好的”组织 设计模式。不同的企业以及同一企业在不同的发展阶段上，都应当根据当时的具体条 件来设计相应的组织结构。这一观点对于我们克服组织机构设置中的“一刀切”现象 有重要作用。 权变理论总结出影响组织设计的主要权变因素有：企业环境、企业战略、企业技 术、人员素质、企业规模等。不同组织应有不同的结构设计和组织措施。例如：根据 不同的企业环境，提出刚性结构和柔性结构的原理：根据不同程度的分权要求，设计 出事业部制结构、矩阵结构、子公司结构等新的组织结构形式等。 权变理论对组织结构的设计产生了巨大的影响。企业的组织结构没有一个最佳的 模式。不同企业在不同的发展阶段，会面临着不同的外部和内部因素，这些因素都会 对企业组织结构设计产生影响。 以上概括地介绍了现代组织理论的一些主要观点和贡献。现代组织理论是在继承 古典组织理论的基础上丰富和发展了的组织理论。主要表现在三个方面，首先，研究 的因素更全面，从单纯地研究组织结构工作关系( 权责关系) 发展到同时研究组织中 的人际关系；其次，设计工作的过程更为完整，从单纯地从事组织结构本身的设计发 展到包括组织结构运行制度的设计；最后，研究方法更为科学，应用系统方法、权变 方法来观察和研究组织设计，要结合不同影响因素和条件来从事组织设计，要重视组 织的整体和系统设计。简单地说，就是从静态的组织设计发展到动态的组织设计。 0 3 3 0 2 5 0 0 1 蔡胜兵 b o c 授资( 中国) 公司组织变革研究 1 2 公司组织结构理论的主要内容 1 2 1 组织结构设计 组织结构设计，包括组织结构的定义、组织结构设计的基本要素及主要的组织结 构形式。 组织结构是指对于工作任务如何进行分工、分组和协调工作。直接影响组织的 战略实施、组织的绩效、组织的管理、员工的行为等多个方面。相同的员工如果通过 不同的组织结构组合，他们所体现出的力量可能也会有天壤之别。这就如同在自然科 学领域，同样是由碳原子组成，石墨、金刚石和富乐烯的物理性质和化学性质却明显 不同：石墨的碳原子之间是“层状结构”，金刚石的碳原子之间是独特的“金刚石” 结构，而1 9 8 0 年才发现的富乐烯的碳原子之间是更加奇妙的“足球结构”，三者在强 度、稳定性和价值上都无法相提并论。 管理者在进行组织结构设计时，必须研究六个基本的结构要素：工作专门化、部 门化、命令链、集权与分权、正规化。 工作专门化简单地说就是实行专业化分工，即把工作分解成若干步骤，然后由不 同的人专门负责某个步骤。 所谓部门化是指在工作专门化基础之上按照类别对工作和员工进行分组，以便于 对同类工作进行协调。一般来说，工作部门化的方法有四种：按照职能划分；按照产 品划分；按照地域划分；按照顾客类型划分。按照职能来划分部门是很多企业的做法。 命令链是一种不问断的权力链条，从组织最高层扩展到最基层，它澄清谁向谁报 告工作。如果说工作细分和部门化是让员工各就其位的话，命令链如同一条无形的纽 带约束员工各司其职。 控制跨度所解决的问题是：一个主管可以有效地指导多少个下属? 控制跨度在很 大程度上决定着组织要设置多少个层次，配备多少管理人员。在其他条件相同时，一 般来说，控制跨度越宽，管理层次就越少，组织效率就越高。近几年的组织设计趋势 是加宽控制跨度，即组织扁平化，例如，通用电气公司二十世纪九十年代的控制跨度 是一般是5 6 人，如今已经达到1 0 一1 2 人，管理人员已经认识到，自己的下属充分 了解工作之后，或者有问题能够从同事那儿得到帮助时，他们就可以驾驭宽跨度的控 制问题。 集权与分权。集权化是指组织中的决策权集中的程度。一般来讲，如果组织的高 层管理者不考虑或是很少考虑基层人员的意见就决定组织的主要事宣，则这个组织的 集权化程度较高，相反，基层人员参与决策程度越高，或他们能够自主地做出决策组 织的分权化程度就越高。从现代组织的发展来看，组织发展的趋势是从集权走向分权， 0 3 3 0 2 5 0 0 i 蔡胜兵b o c 投资( 中国) 公司组织变革研究 在组织中，下属参与决策的程度越来越高，组织基层管理者的决策越来越重要。在环 境变化同益显得捉摸不透的今天，越是基层的人员越接近客户和市场，让他们参与决 策有利于企业适应飞速变化的环境。当然，任何事情都是有利有弊的，获得分权的好 处是付出一些代价，比如高额的培训费用，组织协调复杂性的增加等。表i 1 列出了 分权的优势及其局限性。 表1 1 分权的优势及其局限性口1 分权的优势分权的局限性 1 减轻最高管理层某些决策的负担并1 使得实现一项统一的政策更加困难 迫使高层管理人员放权 2 鼓励制定决策和承担职权的责任 2 增加了分权组织单位协调的复杂性 3 在决策权上给管理人员更多的自主3 可能导致上层管理人员的部分权力失控 权和独立性 4 促使建立和运用可能增进人们的积4 可以受到控制技术不足的限制 极性的广泛控制机制 5 能做到对各个组织单位的执行情况 5 受到计划性和控制制度不够充分的约束 进行比较 6 便于建立利润中心6 可能受到没有合格的管理人员的限制 7 有助于产品多样化7 涉及培训管理人员的大量费用 8 促进一般的管理人员的培养8 可能受到外部力量的限制( 政府等) 9 有助于适应飞速变化的环境9 可能实现不了某些行业的规模经济 正规化是指组织中的工作实行标准化的程度。如果一项工作的正规化程度较高， 就意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大自主权。在高度 正规化的组织中，有明确的工作说明书，有繁杂的组织规章制度，对于工作过程有详 尽的规定。而正规化程度较低的工作，相对来说，工作的安排就不是那么僵硬，员工 对工作的处理权限就比较宽。 组织结构的类型多种多样，包括金字塔型、矩阵型、虚拟型、团队型和网络型等。 一、金字塔型组织结构。 金字塔型组织结构又被称作官僚结构、行政结构等。在马克斯韦伯( 英，m a x w e b e r ) 的经典文献社会和经济组织的理论中，他对这种组织的特点进行了如下描 述：第一，组织按照规则或法令运行：其次，每个雇员的工作都涉及一个特定的专业 领域，具有严格定义的职责、权限和强制执行的权力；第三，组织遵循等级原则，即 每个下级都处于其上级严格控制之下；第四，工作的候补者都是在“技术”资格基础 0 3 3 0 2 5 0 0 1 蔡胜兵b o c 投资( 中国) 公司组织变革研究 上挑选的，但他们只是被任命而不是选举；第五，组织有个职业阶梯，提升是按成就 或高级领导的意图进行的，提升很大程度取决于上级的判断；第六，管理者的工作与 职位所有权完全分离，他不能把职位据为已有。 实际上，与前面所讲的组织设计因素相对应，金字塔结构通过职务专门化，制定 非常j 下规的制度和规则；以职能部门划分工作任务；通过命令链进行决策来维持日常 的组织运营顺利进行；控制跨度狭窄；实行集权式决策；正规化程度很高。 金字塔组织结构既有优点又有缺点。它主要优势在于它能有效地进行标准化活 动。把同类人员配置在同一个职能部门能够实现规模经济，使员工有更多的机会进行 兴趣相投的交流。更重要的是，这种结构形式对中低层管理人员的要求较低，一般只 要求他们服从、按照规章制度行事，这在某种程度上节约了成本，也使管理人员处理 问题比较容易。因此，对于那些希望集权化决策，并且实行标准化操作和高度正规化 经营，对中低层管理人员创新能力、决策能力、工作经验要求不高的企业采取金字塔 结构是比较适合的。 但是，金字塔结构也有着明显的缺点，一个主要的不足是工作专门化导致了各个 部门之间的冲突，有时候职能部门的目标甚至会凌驾于整体目标之上。因为职能目标 不同，各部门可能会“只见树木不见森林”，视野只集中在自己的领域而忽视了组织 的最终目标，为了占用组织有限的资源，各部门之间会进行无休止的争斗。 金字塔结构的另个不足在于，他们的员工只会按照程序性的规定办事，除非上 级甚至上上级点头，否则任何一个细小的但是违背规定的变化都是不太可能的，因此， 和金字塔结构的组织打交道基本上没有交通的余地。 金字塔结构盛行于二十世纪五十年代至六十年代，那时候世界上的大公司，像 i b m 公司、通用电气公司、大众汽车公司等都采用这种组织形式。但到了八十年代， 由于对于变革的反应速度太慢，压抑了员工的创造性和积极性，忽视了顾客的真实需 求，许多大公司跌入低谷，有的甚至一蹶不振。可见这种组织结构已经过时，目前已 出现了对金字塔结构进行改造的趋势，例如加大控制跨度，决策从集权向分权转换， 把原有结构分解成小型的、职能较少的金字塔结构等等。 二、矩阵型组织结构 矩阵型组织形式是在直线职能制垂直指挥链系统的基础上，再增设一种横向指挥 链系统，形成具备有双重职权关系的组织矩阵，所以称之为矩阵型组织。关于矩阵型 组织本文将在2 - 3 2 节中重点阐述。 三、虚拟型组织 通俗地讲，虚拟组织是指两个以上的独立的实体，为迅速向市场提供产品和服务、 在一定时问内结成的动态联盟。它不具有法人资格，也没有固定的组织层次和内部命 令系统，而是一种开放式的组织结构，因此可以在拥有充分信息的条件下，从众多的 组织中通过竞争招标或自由选择等方式精选出合作伙伴，迅速形成各专业领域中的独 0 3 3 0 2 5 0 0 1 蔡胜兵 b o c 投资( 中国) 公司组织变革研究 特优势，实现对外部资源的整合利用，从而以强大的结构成本优势和机动性，完成单 个企业难以承担的市场功能，如产品开发、生产和销售等。 “可以租借，何必拥有”是虚拟组织的实质。用组织理论的术语来讲，虚拟组织 决策集中化的程度很高，但部门化程度很低或根本不存在。 四、团队型组织 当管理人员运用团队作为协调组织活动的主要方式时，其组织结构即为团队结 构。现在，团队已经成为组织工作活动的最流行方式。团队管理更加强调员工在团队 中的价值，强调员工对管理工作的参与性，最大限度地满足个人发展的需求，表1 2 列举了团队组织与传统组织的区别【3 】。 表1 2 团队组织与传统组织的区别 团队组织传统组织 员工素质适合于知识型员工适合非知识型员工 稳定性可根据需要随时变更比较稳定 负责人团队协调人，由主级任命或部门、项目经理等，由上级 团队民主选出任命 负责人与成员之间的关系平等，负责人无特殊待遇上下级，负责人一般有特殊 待遇 沟通方式平行沟通自上而下或自下而上 团队组织具有明显的优点。在团队里每一个人都能知道整个团队的工作，因此， 也都能对整体负责，团队易于接受新观念和新的工作方式，团队具有极大的适应性。 团队也会有不少问题：如果团队领导人不能确立明确的任务，则团队工作就会缺乏明 确性；团队工作有赖持续地注意其管理，注意其成员之间的关系，注意其各人职务的 分配，注意于解释、筹划、沟通等，因此，所有成员均须耗费许多精力，以维持业务 的正常进行；此外，团队中的成员虽然人人都能了解整个团队的共同任务，却不一定 能了解其本身的特定任务。团队常常因其成员疏于自律和疏于负责而失败，且此种失 败率很高。团队的成功，要求其成员具有极高的自律。 另外，团队组织在规模上有很大的限制。团队的人数较少时，团队最能成功。团 队的人数多了，其各项优点，如灵活性与成员的责任感等，将被冲淡；而其缺点，如 缺乏明确性、彼此沟通问题等会越发显著。 五、网络型组织 在强调“全面质量管理”和“顾客快速反应”的今天，许多企业采用网络组织结 构来弥补传统组织的缺陷。网络组织也称n 型组织，在结构上有一个很小的中心小组， 0 3 3 0 2 5 0 0 1 蔡胜兵b o c 投资( 中国) 公司组织变革研究 局围则围绕众多独立的创新经营单位。这些经营单位有紧密的纵向与横向的联系，并 由中心小组进行协调，从而形成一种网络。网络组织强调突破内部的部门界限或边界， 自由传播和交流信息，克服金字塔型组织的权力和等级层次障碍。 1 - 2 2 组织变革 任何设计得再完美的组织，在运行了一段时间以后也都必须进行变革，这样才能 更好地适应组织内外条件变化的要求。组织变革实际上是而且也应该成为组织发展过 程中的一项经常性的活动。也许正因为组织变革要经常进行的缘故，有人甚至指出， “组织”的准确名称其实应该叫“再组织”。组织变革是任何组织都不可回避的问题， 而能否抓住时机顺利推进组织变革则成为衡量管理工作有效性的重要标志。组织变革 的理论研究内容主要包括以下三个方面“3 ： 第一方面，组织变革影响因素。 诱发组织变革的需要并决定组织变革目标方向和内容的主要因素有战略、环境、 技术和组织规模等( 见表1 3 ) ： 表1 3组织设计决策中的关键因素 因素变量 战略高层经理的哲学经营范围 经营的地理区域 竞争战略 环境变量复杂程度、变动程度 组织规模员工数量 技术能力工作流动的不确定性、任务的相互依赖 组织变革的首要影响因素是组织的战略。几乎所有的企业在发展过程中都需要不 断地对其战略的形式和内容做出调整。新的战略一旦形成，组织结构就应该进行调整、 变革，以适应新战略实施的需要。结构追随战略，战略的变化必然带来组织结构的更 新。 企业战略可以在两个层次上影响组织结构：一是不同的战略要求开展不同的业务 和管理活动，由此就影响到管理职务和部门的设计；二是战略重点的改变会引起组织 业务活动重心的转移和核心职能的改变，从而使各部门、各职务在组织中的相对位置 发生变化，相应地就要求对各管理职务以及部门之间的关系做出调整。 0 0 3 3 0 2 5 0 0 1 蔡胜兵b o c 投资( 中国) 公司组织变革研究 关于组织变革和组织战略的关系本文1 3 节将作重点分析。 影响组织变革第二个重要的因素是环境。环境变化是导致组织结构变革的另一个 主要影响力量。当今的企业普遍面临全球化的竞争和由所有竞争者推动的日益加速的 产品创新，以及顾客对产品质量和交货期的愈来愈高的要求，这些都是环境动态性的 表现。而传统的以高度复杂性、高度正规化和高度集权化为特征的机械式组织，并不 适于企业对迅速变化的环境做出灵敏的反应。适应新的环境条件的要求，目前许多企 业的管理者开始朝着弹性化或有机化的方向改组其组织，以便使它们变得更加精干、 快速、灵活和富有创新性。 环境之所以会对组织的结构产生重大影响，是因为任何组织都或多或少是个开放 的系统。组织作为整个社会经济大系统的一个组成部分，它与外部的其他社会经济子 系统之间存在着各种各样的联系，所以，外部环境的发展和变化必然会对组织结构的 设计产生重要的影响。 第三，影响组织变革的因素还有技术。组织的任何活动都需要利用一定的技术和 反映一定技术水平的特殊手段来进行。技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动 的效果和效率，而且会对组织的职务设置与部门划分、部门问的关系，以及组织结构 的形式和总体特征等产生相当程度的影响。比如，信息技术的推陈出新，在促进传统 非程序化决策向程序化决策的转化以及组织内外部高强度的信息共享和交流的同时， 使许多重大问题的决策趋于集中化而次要问题的决策可以分散化，这样就使长期管理 实践中被作为一项组织原则提出来，但很难实现的“集权与分权相结合”问题获得了 解决的途径。 再从生产作业技术来看，组织将投入转换为产出所使用的过程和方法，在常规化 程度上是各不相同的。越是常规化的技术，越需要高度结构化的组织。反之，非常规 的技术，要求更大的结构灵活性。计算机手段在生产作业活动中的更广泛、更深入的 应用，促使生产技术向非常规化演进，相应地也促使管理组织结构变得更具柔性和有 机性特征。 影响组织变革的最后一个因素是组织的规模及其成长阶段。组织的规模往往与组 织的成长或发展阶段相关联。伴随着组织的发展，组织活动的内容会日趋复杂，人数 会逐渐增多，活动的规模和范围会越来越大，这样，组织结构也必须随之调整，才能 适应成长后的组织的新情况。组织变革伴随着企业成长的各个时期，不同成长阶段要 求不同的组织模式与之相适应。例如，企业在成长的早期，组织结构常常是简单、灵 活而集权的。随着员工的增多和组织规模的扩大，企业必须由创业初期的松散结构转 变为正规、集权的，其通常的表现形态就是职能型结构。而当企业的经营进入多元产 品和跨地区市场后，分权的事业部结构可能更为适宜。企业进一步发展而进入集约经 营阶段后，不同领域之间的交流与合作以及资源共享、能力整合、创新力激发问题愈 益突出，这样，以强化协作为主旨的各种创新型组织形态便应运而生。总之，组织在 0 3 3 0 2 5 0 0 1 蔡胜兵 b o c 投资( 中国) 公司组织变革研究 不同成长阶段所适合采取的组织模式是各不一样的。管理者如果不能在组织步入新的 发展阶段之际及时地、有针对性地变革其组织设计，那就容易引发组织发展的危机。 这种危机的有效解决，必须依靠组织结构的变更。所以，哈佛大学葛雷纳教授指出， 组织变革伴随着企业发展的各个时期，组织的跳跃式变革与渐进式演进相互交替，由 此推动企业的发展。 第二方面，组织变革的动力和阻力。 在现代社会，越来越多的组织面临着一种复杂、动态的多变性。如果说以前的管 理特点是长期的稳定伴随着偶尔的短期的变革，今天的情形正好相反，往往是长期的 变革伴随着短期的稳定。在这种情况下，管理者必须比以往任何时候更加关注变革和 变革管理，帮助员工更好地理解不断变革中的工作环境，并采取措施激发变革的动力， 克服变革的阻力，在变革中求得繁荣和发展。 组织变革时常面临着动力和阻力这两种力量的较量。组织变革的动力，指的就是 发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。总的来说，组织变革动力来源于 人们对变革的必要性及变革所能带来好处的认识。组织变革中的阻力，则是指人们反 对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。 归纳一下，组织变革的阻力来自三个方面。第一，个体和群体方面的阻力。个体 对待组织变革的阻力，主要是因为其固有的工作和行为习惯难以改变、就业安全需要、 经济收人变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认知存有偏差等而引起。群体对变革 的阻力，可能来自于群体规范的束缚，群体中原有的人际关系可能因变革而受到改变 和破坏，群体领导人物与组织变革发动者之间的恩怨、摩擦和利益冲突，以及组织利 益相关群体对变革可能不符合组织或该团体自身的最佳利益的顾虑等。第二，是来自 组织的阻力。来自组织层次的对组织变革的阻力，包括现行组织结构的束缚、组织运 行的惯性、变革对现有责权利关系和资源分配格局所造成的破坏和威胁，以及追求稳 定、安逸和确定性甚于革新和变化的保守型组织文化等，这些都是可能影响和制约组 织变革的因素。第三，外部环境的阻力。组织的外部环境条件也往往是形成组织变革 力量的一个不可忽视的来源。比如，与充分竞争的产品市场会推动组织变革相对比， 缺乏竞争性的市场往往造成组织成员的安逸心态，束缚组织变革的进程；对经理人员 经营企业之业绩的考评重视不足或者考评方式不正确，会导致组织变革压力和驱动力 的弱化；全社会对变革发动者、推进者的期待和支持态度及相关的舆论和行动，以及 企业特定组织文化在形成和发展中所根植的整个社会或民族的文化特征，这些都是重 要的影响企业组织变革成败的力量。 组织变革过程是一个破旧立新的过程，自然会面临推动力与制约力相互交错和混 合的状态。组织变革管理者的任务，就是要来取措施改变这两种力量的对比，促进变 革的更顺利进行。概括地说，改变组织变革力量及其对比的策略有三类：一是增强或 增加驱动力；二是减少或减弱阻力：三是同时增强动力与减少阻力。有实践表明，在 0 3 3 0 2 5 0 0 1 蔡胜兵b o c 投资( 中国) 公司组织变革研究 不消除阻力的情况下增强驱动力，可能加剧组织中的紧张状态，从而无形中增强对变 革的阻力；在增加驱动力的同时采取措施消除阻力，会有利于加快变革的进程。 第三方面，关注组织变革的过程。 一次成功而有效的组织变革，通常需要经历解冻、改革、冻结这三个有机联系的 过程。首先是解冻。由于任何一项组织变革都或多或少会面临来自组织自身及其成员 的一定程度的抵制力，因此，组织变革过程需要有一个解冻阶段作为实施变革的前奏。 解冻阶段的主要任务是发现组织变革的动力，营造危机感，塑造出改革乃是大势所趋 的气氛，并在采取措施克服变革阻力的同时具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革 的目标和方向，以形成可实施的比较完善的组织变革方案。接着就开始实施变革。变 革或改革阶段的任务就是按照所拟订变革方案的要求开展具体的组织变革运动或行 动，以使组织从现有结构模式向目标模式转变。这是变革的实质性阶段，通常可以分 为试验与推广两个步骤。这是因为组织变革的涉及面较为广泛，组织中的联系相当错 综复杂，往往“牵一发而动全身”，这种状况使得组织变革方案在全面付诸实_ 旃之前 般要先进行一定范围的典型试验，以便总结经验，修正进一步的变革方案。在试验 取得初步成效后再进入大规模的全面实施阶段，还有另一个好处，那就是可以使一部 分对变革尚有疑虑的人们能在试验阶段便及早地看到或感觉到组织变革的潜在效益， 从而有利于争取更多组织成员在思想和行动上支持所要进行的组织变革，并踊跃跻身 于变革的行列，由此实现从变革观望者、反对者向变革的积极支持者和参加者转变。 最后一个过程是冻结。组织变革过程并不是在实施了变革行动后就宣告结束。涉及人 的行为和态度的组织变革，从根本上说，只有在前面有个解冻阶段、后面又有个冻结 阶段的条件之下，改革才有可髓真正地实现。现实中经常出现，组织变革行动发生了 之后，个人和组织都有一种退回到原有习惯了的行为方式中的倾向。为了避免出现这 种情况，变革的管理者就必须采取措施保证新的行为方式和组织形态能够不断地得到 强化和巩固。这强化和巩固的阶段可以视为一个冻结或者重新冻结的过程。缺乏这 一冻结阶段，变革的成果就有可能退化消失，而且对组织及其成员也将只有短暂的影 响。 1 - 2 3 人才战略 一个企业即使制定了正确的发展战略，设计了与战略相匹配的组织结构，但要想 达到战略目标，还有一个最重要的决定性因素，那就是人力资源，尤其是关键人才。 没有人才的组织就如同是无本之木、无源之水。 现代企业之间的竞争主要体现在三个方面：产品市场的竞争、资金市场的竞争和 人才市场的竞争。在网络经济的环境下，人才是信息时代企业发展的动力之源，人才 是企业生存发展的基础，员工重于利润，人力资源将是企业制胜的关键。谁能掌握越 0 3 3 0 2 5 0 0 1 禁胜兵b o c 投资( 中国) 公司组织变革研究 多的人才，谁就能脱颖而出，独领风骚。企业必须建立有效的人力资源管理系统，必 须建立系统的、长期的人才培养与发展战略，才能在竞争中取得优势。 人力资源管理是一个非常宏观、系统的领域，本文由于篇幅所限，仅分析一下人 才战略，即人才的开发、培训、考核、激励及发展等，通俗地说，也就是如何发现与 培养人才、使用人才及留住人才。 在人才管理上领先的跨国公司( 如g e 、高露洁a c o l g a t e ) 尤其关注以下领域： 招聘，职业开发和继任者计划，员工核心能力开发，通过沟通、绩效管理、奖励和认 可把员工拧成一股绳。其中员工的核心能力，是决定企业员工基本工资的有效参照指 标。以核心能力为本，可以将人力资本管理的所有方面和流程连接在一起，包括岗位 设计、招聘和甄选、培训和管理、绩效管理、薪酬、岗位描述、继任者计划等。岗位 说明围绕该岗位所需的核心能力而定，每个岗位的核心能力依据公司、职能、级别和 岗位特别的要求而定。因此，企业的人才战略是有一般规律可循的，通常要包括如 下几个系统： 一、人才的培训开发系统。 一个好的人力资源管理，应该做到识别人才，达到“因材施教，有针对性地培养”这 个层次，培养骨干员工，建立起“人才库”，为企业的持续发展提供足够多有技能、 有热情、有基础、可信任的人才。要达到建立“人才库”的目标，必须要有完善的人 才培训与开发系统。 培训开发系统包括培训管理流程、培调制度( 这部分内容可以做得非常详尽，按 员工入司顺序，可以制定新员工入门教育、礼仪培训、工作技能培训、轮岗培训等) ； 按各岗位对员工要求的不同，可以制定针对每一职位的培训计划、管理人员培养制度、 员工职业发展计划等。 此处需要强调的是：需要培养的、可以培养的，并不只是员工的技能，还包括员 工的好品格。好品格，是一个人无论在任何场合都按最高要求的行为标准做正确事情 的内在动机。好品格只能源于人的内心深处。所以，许多人认为，好品格只能是天生 的。其实不然，好品格完全有可能在培训中实现。优秀的人力资源培训与开发计划， 应当将锻炼员工的诚实、尽责、主动、耐心、毅力、创意等纳入其中，并在奖惩中进 行正面的强化。 二、绩效管理系统。 绩效管理应该说是人力资源管理中最难的一项工作。难在考核指标的细化与量 化，难在其实施涉及面之广，难在直接牵涉利益问题太过敏感。但绩效管理又是优秀 的企业必须做的一项工作，因为企业需要明确地“奖优罚劣”、“奖勤罚懒”，不去鼓 励努力工作的员工或是不去惩罚偷工减料的现象，都会滋长企业中的不良风气。 绩效管理体系主要包括：绩效管理制度、绩效管理流程、述职管理制度、部门及 个人绩效考核实施管理办法几项内容。 1 4 0 3 3 0 2 5 0 0 1 蔡胜兵b o c 投资( 中国) 公司组织变革研究 其中述职是近年来在企业管理中出现的一个新概念，每一岗位的工作人员，必须 定期( 可以每年或每半年一次) 向自己的直接主管完整地汇报自己在上一阶段中的工 作情况，这并不同于简单的年终总结，因为述职主要针对自己的岗位职责和工作计划， 完成情况非常明确而并非泛泛；另述职是面对面的交流，主管可以清楚地了解下属对 工作的认识和努力程度，工作中遇到的问题，指出需要改进的地方。且不管考核结果 如何，但把年终考核转变为一次沟通与教练，恐怕是许多聪明的管理者可以做到的， 也是员工们所期待的。 三、薪酬激励系统。 包括薪酬及福利管理制度、奖金评定制度、绩效考核与薪酬激励挂钩方案、关键 人才激励办法、非经济激励方案、工作建议激励方案( 合理化建议制度) 等。 这里的薪酬通常包括基本工资、短期奖励和长期奖励。在市场经济环境下，员工 工资的定位都应该以市场价值为参照物。企业的工资标准应该来源于市场，来源于 企业的相关竞争对手，这里面涉及到很多技术方法。工资不仅要以市场为基准，而且 要逐年或每两年进行市场调查，以保证竞争性。短期奖励通常是以年为单位，大量企 业在奖金的处理总量上通常是很难搞平衡，比如说二线人员的奖金通常没有一线人员 奖金高，有些人甚至还没有。虽然任何奖励一定要与业绩挂钩，但这些做法不利于调 动所有员工的积极性。因此应当改变把是否先进作为全部报酬的方式，辅之以和实现 目标挂钩的变动工资。现在我国企业也比较关心长期激励，在美国，4