（工商管理专业论文）组织变革中的公共关系策略——以IT行业为例.pdf

提要 本文以组织变革为研究背景，以i t 行业的几家典型企业作为分析研究对象，探 讨公共关系对组织发展、变革产生的作用，以及组织应该采取怎样的公共关系策略来 帮助推动变革的顺利进行。虽然是以一个特定的行业为例来进行分析，而且分析的对 象企业都是跨国公司，但本文的根本着眼点是希望给中国更多行业的大型企业提供帮 助和参考借鉴意义。毕竟，国外的公共关系发展已经有上百年时间，跨国企业的公共 关系意识比中国企业要成熟得多。 本文首先介绍了组织变革、公共关系等相关的基本理论，并将两者结合起来，讨 论公共关系在组织变革中的作用。根据在公关行业的工作经验积累，本文尝试提出了 s k i p 变革性公关组合策略，来判定公共关系环境和选择公共关系策略，希望借此能 帮助变革中的企业跨越障碍，获得顺利的进程。 接下来，以i t 行业为例，逐一介绍了i b m 、h p 、d e l l 三家公司正在进行的组织 变革，分析了他们采用的公共关系策略和和s k i p 组合策略。在总结他们得失的基础 上，本文还给处于同一行业的中国企业联想国际提出了有针对性的策略建议，作 为s k i p 策略的一个示范性应用。 最后，本文将s k i p 的应用对象、应用原则、操作程序和方法论进行了总结，形 成一套方便人们理解和使用的理论工具。 关键词：组织变革公共关系s k i p 策略 a b s t r a c t t h i sa r t i c l et a k e so r g a n i z a t i o n a lc h a n g ea sa s p e c i a le n v i r o n m e n tt o d i s c u s sp r se f f e c ta n dp rs t r a t e g y t h i sa r t i c l ew i l lt a k es o m ei n t e r n a t i o n a l i tc o m p a n i e sa se x a m p l e st os h a r ee x p e r i e n c e st om o r ec h i n a e n t e r p r i s e si n m o r ei n d u s t r i e s f o rp rh a so v e rah u n d r e d - y e a rh i s t o r yi no v e r s e a s ，a n dt h e i n t e r n a t i o n a lc o m p a n i e sh a v em o r ep rs e n s et h a nl o c a lo n e s t h i sa r t i c l ew i l li n t r o d u c et h eb a s i ct h e o r yi no r g a n i z a t i o n a lc h a n g ea n d p r ，a n dt h e nc o m et o g e t h e rt od i s c u s st h ep re f f e c t si no r g a n i z a t i o n a lc h a n g e a c c o r d i n gt ot h ew o r ke x p e r i e n c ei np ri n d u s t r y , t h ea u t h o rw i l lp r e s e n tt h e s k i ps t r a t e g ya st h ek e y t h e o r yo ft h i sa r t i c l e t h eo b j e c to fs k i ps t r a t e g yi s t oh e l po r g a n i z a t i o n ss k i pt h eo b s t a c l ei no r g a n i z a t i o n a lc h a n g e a f t e rt h et h e o r yd i s c u s s i n g ，t h ea r t i c l ew i l la n a l y z et h eo r g a n i z a t i o n a l c h a n g ei ni b m ，h pa n dd e l l ，a n dd i s c u s st h e i rp rs t r a t e g ya n ds k i p s t r a t e g y f u r t h e r , w ew i l lp r o v i d es u g g e s t i o nf o rac h i n ac o m p a n y , l e n o v o ， a sa na p p l i c a t i o no fs k i ps t r a t e g y f i n a l l y , s k i ps t r a t e g yw i l lb ec o n c l u d e da sa t o o lf o rp e o p l ec o n v e n i e n t u n d e r s t a n d i n ga n du s e ，i n c l u d i n gt a r g e ta u d i e n c e ，a p p l i c a t i o np r i n c i p l ea n d o p e r a t i o np r o c e s s k e yw o r d s ：o r g a n i z a t i o n a lc h a n g e ，p u b l i cr e l a t i o n s ，s k i ps t r a t e g y i i 刖吾 在中国，人们普遍对公共关系存在负面理解，面正是这种负面理解阻挡了中国企 业接受公共关系理念和正确使用公共关系手段的发展之路。 中国的企业普遍很不重视公共关系，相比而言，他们更迷恋广告。很多企业主认 为，广告能使他们的产品在一夜之间家喻户晓，而公关宣传的影响力实在太慢。的确， 快速提高知名度是广告的长处，而公关的作用主要是维持和巩固美誉度。但企业主的 这种急功近利的心态往往也会迅速得到相反的结果，因为快速得到的知名度如果缺乏 美誉度的支撑，知道的人越多，牌子砸得也越快。“好事不出门，坏事传千里”的道理 人人都知道，坏消息的传播速度可比好消息要快得多。结果，往往几千万的广告费砸 出来品牌形象，经不住一个可能都不真实的小道消息的破坏，立刻“树倒众人推”。到 这时，企业主才突然想起来要傲“危机公关”了。一方面是太晚了，要知道最好的危机 公关是预先防范，不让危机爆发出来；另一方面很多企业完全没有这样的经验，逃避、 沉默、闪烁其辞、甚至欺骗，这些危机公关处理的大忌，全都被中国的企业占全了。 这样的企业，怎么可能得到消费者的信任? 又怎么可能经得住时间和市场的考验，成 长成一个大企业、跨国企业呢? 近几年，中国这样的例子太多了，远一点的巨人、爱多，近一点的有欧典地板、 藏秘排油。这不得不令人感到叹息，那些好不容易积累起来的品牌价值，就在一夜之 间化为乌有。当然，也有一些是涉嫌欺诈和假冒伪劣的。但是，从公共关系的角度来 讲，是企业选错了用来沟通的信息，而欺骗更是公共关系的大忌。如果这些企业有更 强、更正确的公共关系意识，就不会犯这样简单的错误。 不过，中国还有一些企业，特别是大型科技类企业，已经有了一定的公共关系意 识。在这些企业的市场部，会专设公共关系专员或品牌专员的职务，有专人来负责公 关工作。但这些企业的问题是，对公共关系认识太片面。公共关系通常只被认为是搞 好和媒体的关系，让媒体报道有关企业的正面信息，形成有利的舆论环境。 举个反面的例子，有一个国内大型的i t 企业，有很强的政府背景。在高科技行 业，中国政府和媒体本身就对国内企业有感情上的偏向，愿意为他们提供比较好的舆 论报道环境。但是这个企业的品牌经理受国企的长期熏陶，有很强的“政绩”意识和“官 本位”意识，常对公共关系工作人员和媒体记者提出特别苛刻的报道要求。即使是一 v 件没有多大新闻价值的事情，也要求媒体在很好的版位刊登很大的篇幅。这种违背新 闻报道规律的做法，在媒体圈中造成很恶劣的影响。 认识到公关重要了，也要认识到如何正确的做公关才行。违背公共关系的规律和 原则，一样会适得其反。 今天的中国，信息瞬息万变，改革步伐越来越快，很多中国企业也在快速成长。 组织规模膨胀、组织目标迁移和组织战略变更，都是经常遇到的问题。任何变革的发 生，都意味着利益结构的改变，都会使组织面临挑战，良好的沟通和全方位的公共关 系工作才能使组织顺利跨越变革。 所以，本文选择了组织变革作为一个特定的研究背景，在这个背景下讨论公共关 系的作用和实施方法，有着很强的现实意义，容易引起那些致力于企业发展的企业主 的共鸣。 用公共关系的视角去看社会，你会发现，中宣部的工作就是做整个中国的对内公 共关系，外交部的工作就是做整个中国的对外公共关系，奥运会则是某个国家或某个 城市的一次大型公基关系活动。 v i 第一章相关理论及s k i p 概述 本文研究的主题是组织变革中的公共关系策略，因此有必要从组织变革、公共关 系等相关的基本理论开始。然后，将组织变革和公共关系的基本理论结合起来，讨论 公共关系在组织变革中的作用。并尝试提出s k i p 变革性公关组合策略，来判定公共 关系环境和选择公共关系策略，借此帮助变革中的企业跨越( s k i p ) 障碍，获得顺 利的进程。s k i p 变革性公关组合策略，将作为本文的核心理论提出来，供其他学者 讨论、研究。 第一节组织变革理论 一、组织交革概念及影响因索 组织变革概念属于组织行为学理论之一，在j e n n i f e rm g e o r g e 和g a r e t hr j o n e s 合著的组织行为学一书中，认为组织变革( o r g a n i z a t i o n a lc h a n g e ) 是组织从当 前的状况向某种期待中的未来状态转变的过程，变革的目的是为了改善其组织效率。 组织变革的的原动力来自不断发生变化的组织环境，而组织的结构和状态必须适应这 些改变了的环境，以求能够继续生存及发展。表1 1 显示了组织变革的促进因素和阻 碍因素。 表i - 1 ：组织变革的促进因素和阻碍因素 变革促进因素 变革阻碍因素 f o r c e sf o rc h a n g e i m p e d i m e n t st oc h a n g e 竞争驱动力组织性疆碍因素 经济和政治驱动力权力和冲突 全球化趋势驱动力职能导向的差异 人口和社会性驱动力机械化的结构 道德驱动力 组织文化阻碍 群体馑疆碍因素 群体标准 群体凝聚力 群体化思维 4 a 性阻碍因素 不确定性和不安全感 选择性的接受和保留 习惯性力量 资料来源：英文原文来自j e n n i f e rm g e o r g ea n dg a f e t i lr j o n e s 。组织行为学第3 版，北 。英文原文来自j e n n i f e r m g e o r g ea n d g a r e t h r j o n e s ，组织行为学第3 版北京大学出版社，2 0 0 2 年1 月第 1 版第6 4 5 页。 l 京大学出版社，2 0 0 2 年1 月第1 版，第6 4 6 页，t a b l e l 9 1f o r c e s f o r a n d i m p e d i m e n t s t o c h a n g e 。 由此可以看到，组织变革是组织发展过程中一个始终要面对的问题，因为组织环 境的不断变化是必然的。不过，不同的组织进行变革的必要性还取决于环境变化的速 度和频率。在以电脑诞生为主要标志的信息化革命浪潮来临之前，组织环境变化速度 相对较慢，因此传统组织进行变革的需求也并不明显。而今天，信息化革命的飞速发 展带来全球各行业日新月异的变化，任何组织企图采取相对保守的变革策略，则必将 会迅速被市场抛弃。 另一方面，在任何变革中，促进因素和阻碍因素都是一对必然存在的矛盾。人们 不可能指望回避掉这些矛盾，而应该敏锐的观察，积极的应对或化解这些矛盾，才能 使组织变革顺利推进。而且，从某种角度讲，阻碍因素和矛盾的产生并不是偶发性的， 应该将其看作一个常态。在变革过程中，平衡的思路是时刻存在的，从发现问题到解 决问题，组织进入新的平衡状态，与此同时，其他的问题和矛盾也随之显现，人们要 通过解决新的问题进入新的平衡。 由以上两点分析，企业应该端正面对变革时的态度：一是为了企业生存和发展， 必须进行变革：二是积极面对而不回避变革中的矛盾和阻碍。 二、组织变革形式 除了组织变革的基本概念，本文还涉及到组织变革通常的形式，简单的讲包括两 大类别渐进性变革和革命性变革2 。这两种类别很容易理解，渐进性变革 ( e v o l u t i o n a r yc h a n g e ) 是逐步的、递增的和涉及面较小的变革，而革命性变革 ( r e v o l u t i o n a r yc h a n g e ) 则是快速的、颠覆性的和涉及面较大的变革。这两种变革形 式各有利弊，渐进性变革遇到的阻碍因素相对较小，但进程比较慢，可能因此失去最 有利的市场机会；而革命性变革对于环境的把握更加及时，但也必然会遇到更大的阻 碍因素，影响变革的效果。 从这两类变革方式，可以演化出更多的具体变革形式。渐进性交革包括两种主要 类型，社会技术系统理论( s o c i o t e c h n i c a ls y s t e m st h e o r y ) 和全面质量管理( t o t a l q u a l i t ym a n a g e m e n t ) ；革命性变革则包括三种主要类型，流程再造( r e e n g i n e e r i n g ) 、 结构重组( r e s t r u c t u r i n g ) 和创新( 1 r m o v a t i o n ) 。 2 英文原文来自j e n n i f e r mg e o r g ea n d g a r e t h r j o n e s , 组织行为学第3 版，北京大学出版社，2 0 0 2 年1 月第 1 版，第6 5 3 页。 2 社会技术系统理论，侧重于改变角色和任务，或技术关系，以此改善组织的效率 3 。这一理论告诉人们，当管理者要改变任务和角色关系时，必须认识到逐步调整技 术和社会系统的必要性，这样，群体的行为标准和凝聚力才不会被打破。 全面质量管理，这是一项需要长期、持续努力的变革方式，可以帮助组织找到提 供高质量产品和服务的新途径。很重要的一点是改变跨部门协作来帮助改善质量水 平，因为通常质量水平低下的主要原因是部门间的条块分割。 流程再造，顾名思义是根本性的重新思考和重新设计业务流程，以此获得关键业 务表现的根本性改善，关键业务表现通常指成本、质量、服务和反应速度。比较典型 的是电子化流程再造( e e n g i n e e r i n g ) ，是大部分传统企业目前面临的变革方式。 结构重组，这是组织快速进入不同业务领域最有效的方式，并购和出售某一业务 部门是比较常见的结构重组方式。值得注意的是，结构重组并不是一劳永逸的方式， 并购和出售之后面临的是更复杂的持续性内部调整和变革。 创新，这是组织发展、变革的原动力，尤其是技术创新，通常能推动组织各方面 的变革。不过技术创新也通常意味着高风险，因为研发( r & d ) 投入和市场研究的 结果是不确定的。 这些变革形式无论是渐进式的还是革命性的，都是意味着或多或少的风险和阻 碍。而且，这些变革形式在今天的中国也很常见，之所以详细列举，是希望能让人们 意识到他们在何时需要公共关系。不同特点的变革形式，也意味着不同的阻碍因素， 这些阻碍因素的存在，正是能体现公共关系沟通价值的地方。 3el t r i s t , gh i g g i n s h ，m u r r a y , a n da g p o l l o c k , o r g a n i z a t i o n a lc h o i c e ( 1o n d o n ：t a v i s t o c k , 1 9 6 5 ) ；j c t a y l o r , “t h eh u m a ns i d eo f w o r k ：t h es o c i o - t e c h n i c a la p p r o a c ht ow o r kd e s i g n , ”p e r s o n n e lr e v i e w4f 1 9 7 5 ) ：1 7 - 2 2 3 第二节公共关系理论 一、公共关系基本概念 在市场营销理论中，公共关系( p u b l i cr e l a t i o m ) 是促销工具的一种，其它的主 要促销工具还包括广告、营业推广和人员推广。一个组织不仅要建设性的与它的顾客、 供应商和经销商建立关系，还要与大量的感兴趣的公众建立关系。这里所指的“公众” 可以是任何一组群体，它对组织达到其目标的能力具有实际的或潜在的兴趣或影响 力。公共关系包括涉及用来推广或保护一个组织形象或其个别产品、服务的各种计划。 4 二、公共关系类别 公众对组织的看法有促进和阻碍组织达到其目标的能力，目前大多数公司都有一 个公共关系部来策划和管理与公司有关的关键公众的关系。那么，哪些公众对组织的 行为会产生影响呢? 相应的，就会产生针对这些公众群体的公关行为细分，表1 2 概 括了公关行为细分的主要类别，比人们传统认识中的内容扩大了很多。 表l 一2 ：公共关系细分类别 公众对象公共关系类别公共关系形式 政府及立法机构g o v e r n m e n tp r 政府公关公益活动、政镱影响、演讲 新闻媒体 m e d i ap r 媒体公关 新闻发布会、采访、新闻稿 直接消费者和客户 m a r k e t i n g c o m m p r 市场沟通公关 体验式活动 内部员工i n t e r n a lp r 内部公关 e n e w s l e t t e r 、员工大会、竞赛 渠道商c h a n n e lp r 渠道公关 渠道大会、定期刊物直投 投资人 f i n a n c ep r 融资公关 公司信息发布 投诉者c r i s i sp r 危机公关 公关声明、协调处理 资料来源：公关行业内部资料，经验总结。 与其它营销行为相比，公共关系是营销成本最低的方式。正因为这个原因，公共 关系通常容易被组织所忽视，只有当危机出现的时候，决策者才想到通过公共关系手 段来救火。其实，相比危机公关来说，其它类别的公关行为更像是一些长期的消防部 4 【美1 菲利普科特勒著，梅汝和、梅清豪、张桁译，营销管理分析、计划、执行和控制( 第9 版) 上海 人民出版社，1 9 9 9 年1 0 月第1 版，第6 2 5 页 4 署措施，需要经营、维护和管理的。只有日常的公共关系体系建立得好，公众对组织 的认知和态度积极，在关键时刻，组织才能顺利渡过危机。 三、公共关系价值评估方式 既然公共关系是一项长期的工作，组织就需要能够有效的评估每一个日常公关项 目。公关关系通常是与其它营销工具一起使用，单独迸行衡量比较困难。不过，业内 通用的评估方式主要有媒体曝光度、知名度和态度转变、销售额和利润贡献等三个方 面。 首先是媒体曝光度，这是一个数量值，比较容易衡量。简单的衡量可以是有关媒 体报道的次数，复杂的衡量还要考虑每个媒体不同的价值。以惠普公司为例，其在整 个亚太地区都执行同一套媒体曝光度衡量标准，称为r o l 5 ，即投资回报率。规定每 个公关项目的公关价值总和必须达到其投入费用的1 5 倍，其中每个媒体的公关价值 的计算公式是：公关价值= 3x 整版广告价格x 具体报道的面积，整版广告面积。 其中的3 是一个人为确定的系数，即默认一篇公关报道比一篇纯广告更容易被人们阅 读和关注，其被关注率为广告的3 倍。这项标准比简单的报道次数更能显示出不同媒 体的价值，因为广告价格高的媒体本身就意味着其发行量和阅读率更高，即所谓的 “好”媒体。其他的比较简单的衡量方法还有按报道字数、报道面积来算，但这些方式 就忽略了不同媒体之间的差异。 其次是知名度和态度转变，这一点最能表现公共关系的价值，不过却不太容易 用数字来衡量，只能用状态和对人们反馈的调查来了解。一个很典型的效果是，组 织通过公共关系传递了一个新的市场理念，很快就成为业界热点和行业规范，这说 明组织传递的信息己被广泛接受了。i b m 在提出了i t 随需应变”( o nd e m a n d ) 的 概念后，立刻让人们感受到未来i t 生活的新局面，i b m 也因此被人们看作始终引领 i t 业前沿发展的领导者。 最后，也是最有效的衡量方法是销售额和利润贡献。这是决策者最希望看到的一 种衡量方法，毕竟公共关系是营销方式之一，其根本目的是为了促进销售。戴尔是一 个典型的以销售为导向的i t 公司，其难以被其它竞争对手效仿的是完善的直销体系 和跟踪反馈体系。由于电话和网络购买是戴尔的主要销售途径，因此其任何一项营销 举措都有一个单独的跟踪号码，在不同的媒体上做的广告和公关文章，其联络电话都 5 媒体曝光度标准每个公司有不同的界定，此为惠昔公司内部规定。 5 不一样，公共网站上提供的销售链接也不一样。通过这些方式，戴尔的内部信息系统 可以很容易的判断哪个媒体对销售最有帮助，也根据这些结论丽加大对该媒体的投 入。 四、公共关系产生的经济基础 公共关系的本质是沟通，而公共关系这个概念在封建社会是不可能产生的。自给 自足的农业社会文化基础决定了个人，家庭和组织没有必要与其它对象进行沟通，因 为一切的事情都有能力在内部自行解决。而且，封建社会有很强的等级制度，这些制 度也确保了从上到下的令行禁止，任何从下到上或平行的沟通都没有任何作用，也就 没有存在的必要。 自从人类社会离开了自给自足的封建社会，进入到社会化大分工的工业时代，人 与人之间、组织与人之间、组织与组织之间就必须要通过沟通，才能互相了解以获得 合作的极会，一起取得成功积成长。看看公共关系产生和发展的历史，就能发现公共 关系产生于工业革命的温床中。工业革命产生于1 8 世纪后期，而有组织、有意识的 公共关系活动，则起源于1 9 世纪中叶在美国风行一时的报刊宣传代理活动6 。这不仅 仅是一个先后时间关系，而是包含了本质的因果关系。当人们不能自己完成所有事情 的情况下，就必须要通过沟通，把其中一部分事情分解给其他更擅长的人去做，来降 低整件事情实现的难度。这就使得在社会大分工的背景下，公共关系或沟通的存在和 产生成为必然。 社会化大分工充分发展的今天，无论是一个人还是一个组织，想做什么，想怎么 做，都不能只放在自己心里，不告诉别人。用恰当的方式与其他的人沟通你的想法， 才能获得更多支持而不是阻碍。 正因为有了这样的社会经济基础，公共关系在各种营销方式中发挥的作用也就越 来越大。随着公众利益需求和偏好的复杂程度越来越高，所有的公关细分类型，其影 响的对象都直接或间接的到达企业的最终消费者。最终影响着企业的发展目标和业绩 展现。 1 8 3 3 年9 月，本杰硝戴伊刨办了第一张面向大众的通俗化报纸纽约太阳报，从此开启了美国报刊史上 以大众读者为对象、大量发行的、价格低廉的“便士报”时期这一事件被看作是现代公共关系的起源。来自知识 在线d b 6 6c o i n 公共关系的发展一文网页地址 h t c p ：w w w , d b 6 6c o m c o n t e n t c o n t e n t ，a s p ? p a g c - l j i b h = 3 0 4 0 8 5 0 0 0 0 2 8 9 5 6 第三节公共关系在组织变革中的作用和价值 一、公共关系与组织变革的关系 前面提到，组织变革中，必然存在一些促进因素和阻碍因素。其中，促进因素基 本上是一些趋势性的不可抗力，包括社会的、自然的等多方面；而阻碍因素虽然包括 组织的、群体的、个人的，但总的来说，都是通过人来发生作用的。因此，在这里公 共关系就成为一个很重要的工具，一个化解阻碍因素、弓l 导促进因素的工具。 而且，组织变革是一个常态，即为了企业生存和发展，人们经常需要调整和进行 变革，所以组织必须积极面对而不回避变革中的矛盾和阻碍。这说明了，公共关系应 该作为企业的一项长期工作来看待，是经常需要使用的工具，是防患于未然而不仅仅 是事后灭火的工具。如同消防措施一样，公共关系应该上升为企业的一项制度，它不 仅仅是市场部几个公共关系专员的职责，而是企业里的每一个人都要遵循的一套原 则。 二、公共关系制度化 在i b m 、h p 这样的公司里，都有一套完备的公共关系制度。这套制度规定了如 下详细的内容： 仟么入说的话能够代表公司的哪个部门的态度，公司整体和不同集团、不同产品 线的指定发言人是各不相同的； 不同级别的发言人可以在媒体面前谈论的话题范围是有严格限制的，不可以对自 己权限以外的内容妄加评论； 发言内容必须基于本公司的行为，真实，且不对同一市场上的竞争对手行为进行 评价，更不能进行攻击： 日常公关和危机公关的程序、原则是怎样的，哪些人必须在什么阶段介入到公共 关系工作中来； 制度就像是企业中的一项法律一样，规定了人们的行为准则，使得人们在日常工 作中有了行事的依据。公共关系的制度化是保证组织变革顺利推进、发展成长的第一 要义，大部分中国企业可以先从这一点开始做起。 7 三、忽视导致公关危机 尤其对于那些员工人数众多的公司、其产品消费人群数量庞大的公司和拥有大量 投资者的上市公司来说，公共关系制度的建立更是刻不容缓。那些规模小一点、客户 对象少一点和非上市公司，即使是遇到什么问题的时候，沟通的半径还不会太大，沟 通不利对公司的发展影响可能也不太明显。但大公司的情况就完全不同了，如果沟通 中出现了误解，影响面就非常大，损失也是不可估量的。这些公司就很有必要将公共 关系工作制度化，人人遵循一样的原则，避免灾难性的公关危机出现。 何况，组织变革本身就是一场主动进行的、人为造成的运动，潜伏着大量的危机。 在组织变革的情况下，公共关系的作用更加突出。处理不慎，甚至可能造成恶劣的后 果。以下是2 0 0 6 年几个真实的危机案例：7 案例一：员工信任危机，华为员工超负荷工作。6 月初，华为一名年仅2 5 岁的 员工病逝的消息被各大媒体报道，其中华为著名的“床垫文化”与这个刚毕业的研究生 去世之间的关系成为焦点。其同事称，死者为了获得好的绩效考评而长期加班，这种 超负荷的工作状态在华为是普遍存在的。许多华为员工及家属也表示，华为将加班与 员工绩效考核挂钩，并公开表扬超额加班员工，导致这种“加班文化”带有强烈的强迫 性。对此，华为公司公关部承认死者在病发前曾长期连续加班，但否认这是致死诱因。 案例二：员工信任危机，明基退出西门子引发员工担忧。“不要钱的最贵”。一位 明基员工在网上如此感叹明基和西门子一年以来的婚姻失败。日前明基董事会宣布， 将停止对其德国手机子公司的投资，并将向当地法院申请破产保护。此事在各方面引 起不小的震动。很多员工对自己的未来感到担忧，在德国甚至引发游行示威指责这一 行为。 案例三：消费者信任危机，招商银行画饼充饥的促销。3 月上旬，有媒体将招商 银行实施的刷卡消费积分换礼规则进行了剖析，发现此举实为画饼充饥，有误导和欺 诈消费者的嫌疑。以该活动中的顶级奖励帕萨特轿车为例，需要消费积分2 0 0 万，而 这意味着消费者需刷卡消费4 0 0 0 万元，而且还不能用于房产、汽车、批发和汽车商 品等四类大宗消费，即使每天消费一万元，也需要1 1 年才能获此大奖。而这项活动 周期不过三年。 案例四：消费者信任危机，东航航班延误冷漠待客。7 月5 日，北京多家媒体报 7 此处列举案例均来自s p n 睿商在线t 2 0 0 6 品牌危机全同颐一文，同页链接h t t p ：k m s p n e o m c n 4 4 3 9 3 7 h t m l 8 道称，因近日雷雨而延误航班的乘客遭受到了东航的冷漠对待：在距正常起飞时间不 到一刻钟的时候，仍未被告知飞机是否能够起飞；航班取消后，乘客的餐饮住宿无人 问津1 部分乘客被安排在了距首都机场4 0 公里外的地方过夜；更有女乘客面临与陌 生男乘客合住的尴尬以及乘客向东航工作人员下跪求助的情况发生。 案例五；投资人信任危机，百度裁员惹众议。7 月1 0 日下午，百度突然宣布撤 销企业软件事业部，同时遭解聘的3 0 名员工被要求数小时内离开公司，更有之前被 解雇员工揭露百度此举是为了收回期权，以扮靓财务数据。随后，一则据说是其被裁 员工与人力资源部的对话录音也被疯狂转载：一名月薪7 0 0 0 的销售经理被“侮辱性” 的要求接受月薪6 0 0 元的职位，否则将被裁掉。1 7 日，百度表示录音是伪造的，进 而公开指责搜狐恶意炒作。对此搜狐毫不示弱，不仅继续高调保留百度“裁员门”的调 查，并专门开辟了“百度裁员博客也倾诉”的专区，打出“欢迎百度被裁员工来到博客 倾诉台”的标题。 案例六：投资人信任危机，苏泊尔股权易主遭抵制。遭到同行业者联合抵制的“苏 泊尔并购案”陷入困境。根据协议，法国s e b 公司计划以1 8 元股的高价收购苏泊尔 最多6 l 的股份，进而成为苏泊尔的控股股东。业内人士指出，苏泊尔压力锅的国 内市场份额远高于2 0 ，而s e b 在炊具领域的国际市场份额已占到2 4 ，有同行担 心形成垄断、威胁生存所以联合抵制。 由此可以看到，在组织变革过程中，会不可避免的出现员工、消费者和投资人的 信任危机。而这一切一切的危机，都来自事前沟通不畅和事后处理不力。没有公共关 系的意识，缺乏公共关系的制度，组织就会在危机面前放慢原有的变革步伐，甚至改 变组织变革的方向。 在舆论拒绝“加班文化”的声讨中，华为还能继续坚持他的高速发展步伐吗? 在员工的广泛忧虑情绪下，明基还能保持重要员工的忠诚度吗? 在画饼充饥的欺骗下，消费者还会相信招商银行信用卡的信用吗? 在航空业自由选择的今天，谁还愿意看一个航空公司的冷漠嘴脸? 在粉饰报表的目的下进行的裁员行动，哪个投资者还会追捧这样的百度? 在同业的联合抵制下，苏泊尔融资发展的如意算盘恐怕也很难实现了。 正是这些现实的存在，才有必要将公共关系提到重要的位置上来考虑，组织变革 需要公共关系。 第四节s k i p 变革性公关组合策略 一、s k i p 变革性公关概念 公共关系的对象是那些能对组织行为产生影响力的公众，而这些公众是代表各自 利益的群体。不同群体的利益各不相同，有些与组织的利益一致，有些却大相径庭， 也由此产生接受变革和抵制变革两种行为反应。管理好这些利益群体的态度和行为取 向，使其有利于组织变革的顺利推进，是组织交革中公共关系管理的根本任务，可以 把这种特殊的公共关系管理称为变革性公关管理。而带有趋势性的社会、自然的变革 促进因素，其实是变革性公关最好的素材和内容，因为正是这些不可抗的因素使组织 必须面临变革的挑战。 谁动了我的奶酪一书也劝诫人们，再完美的计划也会遭遇不测。在不可抗力 拿走了奶酪后，人们必须接受改变，立刻付诸行动，才能有机会找到新的奶酪。8 变 革性公关的基本原理也与此有共通之处，不过除此以外，针对不同的利益群体，变革 性公关策略也要从对象关注的核心利益出发，寻求与组织利益的协调，从而获得对象 的认同和支持。 因此，研究变革性公关，首先要从对象研究入手，分析对象的特性和利益取向， 才能制定相应的公关策略。组织变革中，对组织产生影响力的利益群体很多，不过影 响力最大的来自四个主要群体，他们是组织内部员工( s t a f f s ) 、关键客户( k e y c u s t o m e r s ) 、投资人( i n v e s t o r s ) 和社会公众( p u b l i c ) 。为了方便记忆，可以选择英 文首字母，将这四种力量简称为“s k i p 影响力”，综合考虑这四种影响力，来设定组 织变革性公关策略和措施，就是“s k i p 变革性公关组合”。 s t a f f s 内部员工 很少有人会把内部员工看作是需要进行公共关系沟通的对象，实际上，与其它 几个群体相比，员工是组织变革中最需要依赖的力量，也是拥有最强大的习惯势力 的群体。如果员工的力量发动得好，将获得事半功倍的效果，大大加速组织变革的 进程；反之将会遭到难以逾越的障碍。 k e yc u s t o m e r s 关键客户 5 斯宾塞约翰逊谁动了我的奶酪中文版，民族出版社，2 0 0 3 年 l o 客户或消费者是组织的衣食父母，对交革的影响作用是显而易见的。但是，并 不是所有的客户都能左右变革的进程，只有关键客户才具有这样的力量所谓关键 客户可能是现有的客户，也有可能是有巨大潜力的未来客户，判断关键客户要根据 技术和市场的发展状况来决定。 i n v e s t o r s 投资人 对于上市的股份制公司来说，投资人就是股民，投资人的态度可以根据股票价 格来判断。而对于非上市公司来说，作为职业经理人的c e o 也要向出资人负责，关 注投资人的目标和态度，才能获得必要的支持，延续变革成果。 p u b l i c 社会公众 社会公众是最外围的影响力量，这个群体除了包含以上三个群体之外，还包括 一些间接影响企业的力量，如政府部门、新闻媒体、公益机构等。整个社会公众对 企业的看法，常常会形成一股舆论的合力和潮流，因此也不可忽视。 s k i p 的本意是跨越、跳跃，借由“s k i p 变革性公关组合”，组织就能在变革中把 握关键因素，实现跨越，取得成功。图1 3 显示了这四种力量的关联性和相互作用。 其中社会公众是一个大的范围，包括各种小的利益群体。投资人、内部员工和关键客 户都包括在内。四大因素中最核心的是内部员工，通过内部员工的认同和推进变革， 投资入和关键客户都能获得积极的影响，并且与组织员工之间发生互动。反之，如果 员工的态度和行为消极，投资人和关键客户也会产生消极反馈。 资料来源：本文提出的理论工具。 在从优秀到卓越( g o o dt og r e a t ) 一书中，优秀和卓越这两个概念本身就包 含了组织变革的过程。 图卜4 ：从优秀到卓越的框架 资料来源：【美】吉姆锕林斯，从优秀到卓越中文版，中信出版社。2 0 0 2 年1 0 月第1 版第 1 4 页。 根据吉姆克林斯的理论，从优秀到卓越的过程是一个积蓄力量，接着实现跨越， 然后进入三个更开阔的阶段：训练有素的人，训练有素的思想，训练有素的行为。在 这三个阶段中，每一个阶段都包含了两个关键的理念。环绕在整个框架周围的是被称 作“飞轮”的理念，它囊括了从优秀到卓越全过程的整体特征。9 ( 如图l - 4 ) 在从优秀到卓越的组织变革过程中，跨越的概念类似于哲学中的从量变到质变的 转化，实现跨越也必须通过长期的积蓄力量。变革性公关也一样，尽管很难看到一蹴 而就的变革成果，但长期踏实的管理好s k i p 四大利益群体的态度和行为，对组织变 革的积极作用很大，最终将会实现跨越。 二、员工与组织文化沟通策略 员工是最容易被忽视的对象，在中国尤其如此。来自封建社会残余的等级制度， 使得在今天的中国，权力导向和官本位思想仍然泛滥。这一点的直接结果就是，人们 崇拜高层领导者而忽略普通员工。其实，员工才是决定组织未来命运的基础，优秀的 员工汇聚在一起，就能形成优秀的组织文化，并使企业向着一个积极的方向发展。 9 【美j 吉姆柯林斯，从优秀到卓越中文版，中信出版社，2 0 0 2 年1 0 月第l 版第1 5 页。 1 2 创业阶段的公司能快速站稳脚跟，很大程度上来自员工的锐意进取精神。而在转 型阶段，也只有依靠员工的意识转变，才能使整个企业的变革目标得以实现。吉姆柯 林斯的从优秀到卓越中“先人后事”的原则，与s k i p 的主张颇有异曲同工之意。 优秀的有进取心的员工汇聚在一个企业里，企业自然就有好的未来。而造就优秀的有 进取心的员工，既尊重又有约束的政策十分重要。 总的来说，员工的力量是卓越变革过程中首先要关注的方面。选择合适的人，定 位合适的组织文化和氛围，能给各方面的力量和影响因素都带来积极的作用。忽视员 工的力量，“个人英雄主义能实现一切”的想法则是最愚蠢的。 如何与员工进行沟通呢? 常用的公关沟通方式有员工大会、公司内刊、 e n e w s l e t t e r 、竞赛。 员工大会通常是定期举行，年度或半年举行一次，有时在公司重要的节日也可举 行，如公司成立周年庆等。员工大会的主要目的是答谢员工，同时也回顾总结和展望 公司发展方向。 公司内刊是沟通公司策略和重要信息的载体，定期或不定期的告知员工在公司层 面的大事，使员工了解公司的意图和发展方向。 e n e w s l e t t e r 是可以用电子邮件形式发送电子内刊，随着电脑和网络的日益普及， 这种方式十分普遍和方便。除了公司层面可以定期发送，各部门如有需要，也可制作 和发送，方便相互之间的正式沟通。 竞赛是很体现公司策略改变的重要实践，通过某种竞赛方式、规则的设定，可以 包含公司提倡和鼓励的行为模式。在广泛的员工参与中，潜移默化的产生了影响作用。 三、技术、市场与关键客户沟通策略 获得了员工的支持和动力之后，企业就拥有了征战市场的能力，用这种能力去赢 得关键客户，就能在市场上立于不败之地，扎稳变革的根基。 这里首先需要对“关键客户”进行解释和说明。用“2 0 8 0 ”理论可以对“关键客户” 作最通俗的描述：数量上只占2 0 ，而对企业收益的贡献却占8 0 的客户，就称为“关 键客户”。不过“2 0 8 0 ”理论只表明了一个静态的状况，这里所指的“关键客户”更具有 前瞻性，他们是那些未来要给企业带来8 0 收益贡献的客户，也许现在他们的数量并 不多，甚至影响力也不够。 蓝海战略是一本近期热销的书，作者基于对跨度达1 0 0 多年、涉及3 0 多个 产业的1 5 0 个战略行动的研究，提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要 开创“蓝海”，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为“价值创 新”的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并 将新的需求释放出来。“蓝海”的概念类似于本文所说的“关键客户”，只有发现了这些 客户，找到了蓝海，企业就能找到长久的发展力，也就能找到变革的突破口。 为什么“关键客户”或者说“蓝海”对面临变革的企业很重要? 因为在经历了创业 阶段到稳定期之后，企业已经形成了比较固定的经营模式，从客户到产品到供应商， 已经形成了稳定的价值链。企业中持保守观点的人，一定会固守以往的操作模式，局 限于原来的行业。要想突破这样的困局，寻找“关键客户”势在必行，新的“蓝海”行业 可以带动整个企业从旧模式中脱胎换骨。 资料来源：【韩】w 戡金。【美】勒妮莫博涅著，吉宓译，蓝海战略超越产业竞争，开创 全新市场，商务印书馆 判断关键客户的另一个要点是关注市场的变化，看市场上最主流的产品是什么， 如果在此方面有优势，可以参与竞争，争取这类关键客户；如果在此方面处于劣势， 可以不直接竞争，而转而寻找互补的产品，发现新的创业点。另外，也可以看市场上 不被关注的新领域，如果组织有能力创造，可以投入力量去开发；如果组织没有能力 它u 造，就要放弃。如图i - 5 所示，这就是关键客户的市场因素判定法。根据市场主流 1 4 产品和企业自身具备的能力来决定采用哪种策略定位关键客户，其中深色的部分是有 潜力成为“关键客户”的市场或产品。 确定了关键客户，将企业资源优先满足关键客户的需求，就能使卓越变革中的企 业拥有更长远的生命力。 影响关键客户的目的是形成购买，保持组织在变革过程中赢得更好的业绩表现， 这也是传统的营销公关的范畴。可以直接邀请参加体验式活动或寄发直投刊物，也可 以通过间接的影响新闻媒体来传递信息，常用的方式有新闻发布会、采访、市场趋势 评论文章等。另外，渠道合作伙伴是企业产品的大宗买家，也可看作是关键客户。 体验式活动通常是对大客户进行，典型的是举行研讨会，直接交流和传递思想。 寄发直投千u 物是目前大企业常用的方式，企业有专门的人员负责编辑制作刊物， 定期寄给关键客户。 新闻发布会有很多种，策略发布、合作仪式、新产品发布、新技术发布等，甚至 危机发生时，都可以召开新闻发布会。这是最正式的信息发布形式，用于重大事件。 采访相对规模小很多，有一对一的独家深度采访，也有5 1 0 人左右的群访，通 常用于深度报道的挖掘。 市场趋势评论文章是最常见的公关形式，可以由企业的关键负责人在媒体上开设 定期专栏文章，介绍业界前沿资讯，同时也代表了这个企业变革的姿态和方向。这类 文章也可以同时发给不同的媒体，用以传递企业的一致信息。 四、财务表现与投资人沟通策略 第三个影响卓越变革的重要因素是投资人的信心和态度，在上市公司，投资人的 信心可以通过股票价格走势来反映。而在非上市公司，投资人的信心主要通过态度以 及对c e o 日常事务的干涉程度来反映。 在企业中，c e o 是最大的老板，而投资人则是c e o 的老板。c e o 必须担负起为 投资人资产进行保值增值的责任和义务，所以投资人的态度和信心是c e o 开展组织 变革的重要环境因素。相比而言，员工和关键客户给与c e o 的是支持，而c e o 需要 通过这些支持，表现出更好的财务业绩，用来赢得投资人的信赖。这种信赖的氛围可 以产生很多积极的作用，如果没有这种信赖，就会产生极大的阻力，迫使c e o 在举 步维艰中无奈离去。 此外，还需要清楚的辨别全体投资人的利益和某个投资人利益的区别，c e o 不 需要用财务表现去赢取哪一个人的欢心和信任( 即使这个人是董事长) ，而应该把财 务表现看作是对全体投资人的责任。只有秉持这样的信念，才能获得投资人的支持， 为组织变革创造良好的资本环境。 对投资人的公关策略是传递信心，赢得支持。方式可以是正式的，也可以是非正 式的。正式的主要是公司公报披露、财报披露，非正式的包括公司领导人的行为、肢 体语言帮助传递对企业未来盈利状况的信心。 五、公众认知与企业形象沟通策略 以上提到的员工、关键客户、投资人三个群体，是对企业的发展变革产生直接作 用的群体，而企业同时还生存在一个社会环境下，还要面对社会公众的影响力。与员 工、关键客户、投资人相比，公众态度对企业