（工商管理专业论文）上海汇众汽车制造有限公司的竞争战略研究.pdf

0 5 2 0 2 5 2 1 6 邱彦龙上海汇众汽车制造有限公司的竞争战略研究 【摘要】 上海汇众汽车制造有限公司是国内大型整车和汽车零部件制造企业。 改革开发后，中国经济进入快速发展阶段，中国汽车产业也逐渐驶入快车道。 中国目前已经成为世界上汽车生产和消费大国。但是随着中国汽车市场竞争日益激 烈，上海汇众汽车制造有限公司面临比以往任何时候更加严峻的挑战。在这种极具危 机的新形势下，想要继续生存和发展有没有切实可行的办法呢? 答案就是以模块化供 货为核心的竞争战略来指导上海汇众汽车的发展。 本文力图以如何应对市场环境为主线，以s w o t 分析为研究方法，结合行业内 其他整车零部件生产制造商的发展之路，来讨论上海汇众汽车制造有限公司的竞争战 略。这些问题不仅仅局限于汽车零配件行业，在其他领域中也有着一定的参考价值。 第一章是概述，介绍了本文的写作目的和分析方法；第二章理论综述介绍了本 文将运用的战略管理方面的理论知识；第三章是上海汇众汽车制造有限公司的竞争环 境分析，便于读者对此后章节公司战略选择与设计的理解；第四章指出了上海汇众汽 车在目前碰到的一些问题，同时笔者对这些问题进行剖析，提出自己的一些看法；第 五章提出上海汇众汽车以模块化供货为核心的竞争战略，以及对竞争战略的积极探 索；第六章找出适合上海汇众汽车竞争战略实施的配套措施。 【关键词】竞争战略上海汇众汽车汽车零部件模块化 【中图分类号】c 弓 0 5 2 0 2 5 2 1 6 邱彦龙上海汇众汽车制造有限公司的竞争战略研究 a b s t r a c t s h a n g h a ih u i z h o n g a u t o m o b i l ec o m p a n yi so n eo ft h e b i g g e s ta u t o m o t i v e m a n u f a c t u r i n gc o m p a n y i nc h i n a c h i n e s ee c o n o m yd e v e l o pv e r yf a s ta f t e rt h eo p e nd o o rp o l i c y c h i n e s ea u t o m o t i v e i n d u s t r yd e v e l o pv e r yf a s tt o o n o wc h i n ah a sb e c o m eo n eo f t h eb i g g e s ta u t o m o t i v e m a n u f a c t u r i n gc o u n t r i e si nt h ew o r l d b u tc h i n e s ea u t o m o t i v em a r k e tb e c o m e sm o r ea n d m o r ec o m p e t i t i v e ，c h i n e s ea u t o m o t i v ec o m p o n e n t se n t e r p r i s e sh a v ef a c e dm o r es e r i o u s c h a l l e n g et h a ne v e rb e f o r e c a nw ef i n daw a yt h a t c a nh e l pc h i n e s ea u t o m o t i v e c o m p o n e n t se n t e r p r i s e ss u r v i v ea n dd e v e l o pi nt h en e ws i t u a t i o n ? t h ea n s w e ri ss t r a t e g y m a n a g e m e n t t h i sa r t i c l ei n t r o d u c e dh o wt ou s em o d e ms t r a t e g ym a n a g e m e n tw h i c hc a nh e l p s h a n g h a ih u i z h o n ga u t o m o b i l em a n u f a c t u r i n gc o m p a n y , al a r g ea u t o m o t i v ec o m p o n e n t s e n t e r p r i s e ，t of a c et h em a r k e t i n ge n v i r o n m e n ta n db es a t i s f i e db yc u s t o m e r s t h i sa r t i c l e u s e ss w o t a n a l y s i sm e t h o dt oa n a l y z et h es t r e n g t ha n dw e a k n e s so fs h a n g h a ih u i z h o n g a u t o m o b i l et of a c ea u t o m o b i l em a r k e t t h e s ea r en o to n l yl i m i t e di na u t o m o t i v e c o m p o n e n t si n d u s t r y , b u ta l s oh a v ev a l u et oo t h e rm a n u f a c t u r i n ge n t e r p r i s e s c h a p t e r o n ei ss u m m a r y i ti n t r o d u c e st h ea i mo ft h i sa r t i c l ea n dt h ew a yo fa n a l y s i s c h a p t e rt w od e s c r i b e st h et h e o r yw h i c hw i l lb eq u o t e di nt h i sa r t i c l e c h a p t e rt h r e e a n a l y z e dt h ee n v i r o n m e n to fc o m p e t i t i o n c h a p t e rf o u rd i s c u s s e ss o m ep r o b l e m si nt h e c o m p a n ya n ds o m ev i e w p o i n t sa r eg i v e n c h a p t e rf i v e f i n dt h ew a yo fm o d u l a rb u i l d c o m p e t i t i o n c h a p t e rs i xd i s c u s s e ss o m ec h a n g em u s t b ee n f o r c e dt of i tc o m p e t i t i o n k e yw o r d s c o m p e t i t i o ns t r a t e g yh u i z h o n gc o m p a n y a u t o m o t i v ec o m p o n e n t s m o d u l a rb u i l d c l c c95 2 0 5 2 0 2 5 2 1 6 邱彦龙上海汇众汽车制造有限公司的竞争战略研究 1 概述 1 1 写作目的 1 1 1 文章写作背景及目的 1 1 1 2 0 世纪8 0 年代，德国大众汽车公司与上海汽车工业集团组建合资公司上海大 众汽车公司以来，中国汽车市场就成为了世界汽车巨头重点关注以及投资的市场，而 且竞争越来越激烈。 在这样的市场背景下，一批本土汽车整车、汽车零部件制造企业应运而生，如上 海汇众汽车、奇瑞汽车、吉利汽车等经过十几年的发展壮大，已经具备了相当的规模 与实力。它们不仅在中国国内汽车市场的激烈竞争中实现了生存和发展，而且还探索 性的参与到世界汽车市场竞争中。女h 2 0 0 2 年，第一批奇瑞汽车即出口到叙利亚；2 0 0 5 年奇瑞汽车与三个伊朗c k d 合作伙伴签署了c k d 合作协议；2 0 0 6 上海汇众汽车与北 美福特汽车签署0 2 0 控制臂供货合同；2 0 0 7 年上海汇众汽车进入北美通用e i i 全球采 购平台。 虽然中国部分优秀的整车、零部件制造企业取得了长足的发展和进步，但毫无疑 问，中国目前的汽车工业水平与世界领先水平相比，还有一定的差距。在目前这个阶 段，中国自主汽车品牌还无法批量进入欧美汽车市场，中国汽车工业的实力也需要不 断提高。 中国的汽车企业的不断强大至少应分为三个阶段，第一阶段与欧美的大汽车集团 合资、合作，培养、锻炼出一批民族零部件供应商；第二个阶段培养出一批以上海汇 众汽车、奇瑞汽车为代表的民族整车及零部件制造企业，提高综合竞争力，占领国内 市场；第三个阶段与欧美大汽车集团竞争全球汽车市场。 从目前中国汽车企业实际情况来看，上海汇众汽车、奇瑞汽车与吉利汽车正处在 第二个阶段。第二阶段对于上海汇众汽车来讲尤为重要，首先在占领部分国内市场的 基础上找到公司的竞争优势，然后制定相应策略保持并扩大这种优势，直到在国内市 场竞争中取得绝对优势后，再谋求参与竞争全球汽车市场。 本文要研究的内容就是探索适合上海汇众汽车的竞争战略；结合行业、公司实际 情况，经过理论分析和研究努力找到能够指导上海汇众汽车长期存在、稳定发展的竞 争战略。 1 1 2 上海汇众汽车的基本情况 上海汇众汽车制造有限公司总部坐落于上海浦东新区陆家嘴金融贸易区，上海汽 车工业集团总公司和上海汽车股份有限公司各占5 0 的股份，公司拥有员工近7 0 0 0 人，其中工程技术人员1 5 0 0 名。现有轿车底盘厂、轿车车桥厂、汽车底盘厂、重型汽 3 0 5 2 0 2 5 2 1 6 邱彦龙上海汇众汽车制造有限公司的竞争战略研究 车厂四个生产工厂、四个合资工厂和四个生产基地，如图1 1 2 1 、1 1 2 2 所示。 汇众沈阳基地 s h e n y a n g 汇众包头基地 汇众烟台基地 y a n t a i 汇众仪征基地 y i z h e n g b a o t o u 、 k 虮n 盘n 、o 气 渤 l b n 哪 口 器一一口2 7 簟帅 q _ p 呐t f o ：” 7 酋“洲躲 c 。a 口1 口 图1 1 2 1 上海汇众汽车的生产基地 目 图1 1 2 2 上海汇众汽车下属分厂和合资公司 4 0 5 2 0 2 5 2 1 6 邱彦龙 上海汇众汽车制造有限公司的竞争战略研究 公司的产品有：轿车底盘系统包括前悬挂总成、后桥总成、副车架总成、减振器 等，已形成1 0 0 万配套生产能力，是上海大众、上海通用等各系列轿车底盘系统零部 件骨干配套企业；并正在开发出口轿车底盘零部件产品。整车包括十五吨级的“上汇 牌 、“大通牌”系列重型车和“i s t a n a ”轻型商务客车，车型包括自卸车、牵引车、 搅拌车、货车和轻型商务客车。 公司注重技术进步，现共有铸造、冲压、电泳涂装、热处理、焊接、金加工、装 配等7 5 0 0 台生产制造设备，并有原子吸收仪、三维万能工具显微仪等2 0 0 0 余台检测设 备，拥有产品开发中心、试验中心和检测中心。 公司坚持以质量为中心的生产经营管理思想，严格遵照“硬、严、狠、实、提高 顾客满意程度”的质量方针，树立“质量是汇众第一硬指标”的质量意识，推行质量 “零缺陷管理，向顾客提供满意产品。 在加强技术开发的同时，建立并完善了技术服务机构，为各地广大顾客提供一流 服务。公司以实施“整车与轿车零部件同步发展、业内与业外配套同步发展为战略 方针，并以市场为导向，引进、消化、吸收国外先进的轿车零部件和整车制造技术， 建成具有自我开发、自我研制、专业化生产的轿车底盘系统配套和整车生产基地。 目前公司已经通过i s 0 9 0 0 1 、q s 9 0 0 0 、v d a 6 1 、i s 0 t s l 6 9 4 9 等多项质量体系认证， 还获得了i s 0 1 4 0 0 1 环境管理体系认证证书。公司已运用m r p i i 计算机辅助企业管理系 统，并且正在积极探讨导入e r p 系统，使公司的各类资源更有效地综合利用。 5 0 5 2 0 2 5 2 1 6 邱彦龙 上海汇众汽车制造有限公司的竞争战略研究 1 2 分析方法 依据上海汇众汽车的实际情况，在内外部环境分析后，对s ( 优势) 、w ( 劣势) 、 o ( 机会) 、t ( 威胁) 进行客观描述。这四种因素对上海汇众汽车的生存和发展构成 相互作用和互相影响。我们将借助s w o t 分析模型，讨论这四种因素如何相互影响和作 用，分析上海汇众汽车该如何面对这四种因素提供的机会和威胁。 主要有三个步骤： 1 、运用企业战略管理的理论知识，结合上海汇众汽车的竞争环境分析情况，客 观描述上海汇众汽车的s 、w 、0 、t ； 2 、通过对上海汇众汽车的s o 、w o 、s t 、w t 分析，找到矛盾： 3 、综合分析，解决s o 、w o 、s t 、w t 之间的矛盾，研究适合上海汇众汽车的竞争 战略对策，提出可行性方案。 6 0 5 2 0 2 5 2 1 6 邱彦龙 上海汇众汽车制造有限公司的竞争战略研究 2 理论综述 2 1 企业战略管理的含义和价值 2 0 世纪9 0 年代以来，全球商界中风起云涌，群雄逐鹿的局面一再证实迈克波特 的断言：企业成败的关键可能在其战略。 战略概念源于军事，它的本意是通过搜集战争中敌我双方在军事、政治、经济、 地理等方面状况的情报，加以分析、研究，从而对战争全局及其各个局部的关系做出 系统得科学判断，以此对整个战争及其各个阶段军事力量的准备和运用作出部署。战 略首先强调对全局的认识和判断。在经过战略分析和战略判断之后，军事统帅须对各 个局部和各个阶段做出战略步骤，这个步骤使战略具有可操作的性质。 全局的眼光、长远的目标、详尽的分析、缜密的部署成为军事战略的主要特点， 而这些特点使得战略成为战争中最具决定性的因素之一。 在军事战略理论和实践得以不断发展的同时，战略的概念逐渐应用于其他领域， 而其内涵也逐步演变成泛指全局性的、决定性的谋略、方案和对策。如今，战略被更 多地运用于政治、经济领域。在经济领域中，根据视角和指导范围的不同，经济战略 可以分为宏观经济战略和微观经济战略。 微观经济战略，主要是指企业经营战略。企业经营战略是指在市场经济条件下， 企业为谋求长期生存和发展，在外部环境和内部条件分析研究的基础上，以正确的指 导思想，对企业的经营理念与使命、主要目标、经营方向、重大经营方针、策略和实 施步骤作出长远的、系统的和全局的谋划。 在近百年的企业经营战略的实践中，战略对企业的生存和发展越来越具有决定性 作用。而战略地位的变化取决于四个因素的变化：企业、行业、市场、环境。 2 2 一般定位战略 由于市场中购买人数众多，分布广泛，购买要求差异很大，作为一个具体的企业， 无论其规模有多大，实力有多雄厚，都不能满足所有购买者的需求，不可能为某一市 场的全体客户服务。企业必须确认市场中最具吸引力、且企业最能有效提供服务的市 场区划，满足一部分人的某种需求。 现代企业管理中，把这种企业选定的营销活动的特定对象称为“目标市场 ，有 效地选择目标市场是企业制定战略的首要内容。 一般定位战略主要包括三个方面，第一是市场细分与目标市场的选择，第二是目 标市场的定位，第三是多事业的定位。 7 0 5 2 0 2 5 2 1 6 邱彦龙上海汇众汽车制造有限公司的竞争战略研究 2 2 1 市场细分与日标市场的选择 市场细分化是从顾客需求的差异化为出发点，把需求相同的用户划分为一个群 体，从而把整体市场分为若干个“分市场 和“小市场 的全过程。市场是由购买者 所组成的，而购买者在许多方面都有差异，他们在欲望、购买力、地理位置、购买态 度及购买行为上，都可能有所不同。其中任何一个变量都能用来区划一个市场。 市场细分化显示了企业所面临的市场区划机会。市场细分化和市场区划后，企业 还必须先评估各市场区划，以决定为哪些市场区划提供服务，然后才是选择目标市场。 1 、评估市场区划。评估市场区划，必须考虑如下一些内容：目标市场区划的规 模与发展潜力、目标市场区划的吸引力以及企业目标和资源状况。 2 、选择目标市场。根据评估不同的市场区划之后所得出的结果，企业可能会发 现不止一个可行的市场区划。因此，企业必须决定选择哪一个或多个市场区划，以准 备进入。这一问题称为目标市场选择。所谓目标市场是由一组拥有共同需要或特征的 购买者所组成的，而这些需要或特征也为企业提供决策依据。 2 2 2 目标市场定位 什么是定位? 简单地讲定位是为了适应消费者心目中的某一特定地位而设计企 业的产品和营销组合的行为。企业为了使自己生产和销售的产品获得稳定的销路，企 业就要根据选择的目标市场的竞争情况和企业的条件，确定企业和产品在目标市场上 的竞争地位。但要注意的是，定位不是一个企业本身希望成为什么，而是企业在潜在 顾客和现实顾客的心中表现为什么。 企业要正确定位，必须时刻牢记四个基本要素，即市场定位的四个c ：顾客 ( c u s t o m e r s ) 、渠道( c h a n n e l s ) 、竞争( c o m p e t i t i o n ) 以及公司( c o m p a n y ) 自 身的特定。 每一个企业都必须在定位时，结合进入计划来全面考虑自己的定位，以及在定位 实施中作为进一步发展的准备。同样，己处于该领域中经营的企业只有掌握了进入路 线的一定规律，才能正确地确立战略与战术之间的关系，特别当现在的战术难以取胜 时，就必须从战略考虑在哪一环节的战术上来重点防守，这样才能使企业取得长远的 竞争优势。 2 2 3 多事业的定位 现代的大企业往往不仅限于一个事业，它的经营范围往往跨越了不同的行业、不 同的部门。在2 0 世纪9 0 年代初期以来，多元化一度成为中国企业所追捧的发展模式， 众多的企业，以不论规模的大小与否，纷纷走上多元化的道路，而在近两年，多元化 好像又成了众矢之的，仿佛是一切企业失败的罪魁祸首。 其实经济学、管理学和战略理论中对于多元化的好坏并没有最后的定论，成功和 8 0 5 2 0 2 5 2 1 6 邱彦龙 上海汇众汽车制造有限公司的竞争战略研究 失败的案例都存在。问题要根据企业的实际情况而定，是否要进行多元化、如何进行 多元化，这就牵涉到一个多事业定位的问题。 2 3 竞争战略与竞争优势 当今时代，企业经营已进入“战略制胜 的时代，这反映了企业在外部环境中所 面临的竞争愈来愈激烈。面对竞争者的挑战，企业已难以用临时的、应急的方法来应 付，而必须立足长远发展，站在战略的高度上来谋划抗衡与制胜的途径。特别是当竞 争对手以一整套的战略方案与战略行动来寻求竞争优势时，企业就更需要以战略抗衡 战略。竞争战略就是一种直接抗衡竞争者挑战并试图获得竞争优势的战略。 2 3 1 竞争力量的分析研究 一个企业在市场上所处的竞争态势，可以通过企业周围的五种能力来分析，具体 包括现有竞争者改变现有竞争态势的能力、潜在竞争者进入的能力、替代产品竞争者 的替代能力、购买者讨价还价能力、供应者讨价还价能力等。 l 、现有竞争者 现有竞争者是指行业内外生产同类产品的企业，特别是指同处于一个战略集群内 的竞争者。目前，我国大多数企业对竞争者的分析主要是对现有竞争者的分析。在分 析中不仅要对静态的基本实力分析，更要注重对现有竞争者的动态分析。对现有竞争 者的分析重点应该放在改变现有竞争态势的能力上。 2 、潜在竞争者 对一个企业来说，潜在进入者的进入能力大小取决于两个方面，即行业的进入壁 垒和现有竞争者反攻的决心。行业的进入壁垒高，潜在进入者进入的能力低。而现有 竞争者排斥新进入者的决心越强，潜在进入这个行业的可能性就越低。 3 、替代品竞争者 替代品是指与那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品，如洗衣粉可部分代 替肥皂，圆珠笔可部分代替钢笔。替代品设置了产业中公司可谋取利润的定价上限， 从而限制了一个产业的潜在收益。替代品所提供的价格性能比越有吸引力，产业的 利润上限就越低。 4 、购买者的讨价还价能力 购买者的力量是购买者在购买中对价格的谈判能力，购买者可能要求降低购买价 格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业中对立的竞争者们相互 竞争残杀，导致行业利润下降。 5 、供应商讨价还价的能力 供应商可以通过提高供应价格，降低相应产品或服务的质量，向产业中的某个企 业施加压力。供应商的压力可以迫使产业的价格无法跟上成本的增长，从而使行业利 9 0 5 2 0 2 5 2 1 6 邱彦龙上海汇众汽车制造有限公司的竞争战略研究 润下降。 2 3 2 竞争者分析 深入了解一个竞争者队制定有效的战略是非常重要的，企业必须不时地将本身的 各方面与最接近的竞争者做一比较。这样，才能辨别竞争优势与劣势所在。借此，企 业可以对其竞争者发动正确的攻击，也可以作最佳的防御。 然而，究竟企业需要去了解竞争者哪些有关的信息? 他们至少需了解下列五项： 谁是我们的竞争者? 他们的目标如何? 他们的战略如何? 他们的强势和弱点如何? 他们的反应能力如何? 这五项信息构成了竞争者分析的五要素：对手、目标、判断、 战略及实力。 2 3 3 竞争优势 从静态和比较静态的层面分析竞争态势，从动态角度研究竞争者，其目的就事 为了建立一个有利于本企业长期生存和稳定发展的竞争优势。在建立企业的竞争优势 过程中，不仅要掌握一般竞争战略，更要注意研究不同类型企业的特殊竞争战略设计。 1 0 0 5 2 0 2 5 2 1 6 邱彦龙上海汇众汽车制造有限公司的竞争战略研究 3 上海汇众汽车制造有限公司竞争环境分析 在对上海汇众汽车竞争环境分析之前，我想先简单分析一下汽车行业中各企业类 型以及国家改革开放后对汽车行业的政策。汽车行业中按照产品类型区别主要存在两 大类企业，第一种是主机厂即整车制造企业如一汽大众、上海通用、广州本田等；第 二种是汽车零部件制造企业如德尔福、采埃孚等。上海汇众汽车的主营业务是汽车底 盘系统零部件制造，同时拥有重卡和轻型客车事业部，所以按主营业务区分严格来讲 上海汇众汽车属于汽车零部件制造企业。 2 0 世纪8 0 年代以后，中国各地方政府大力支持地方汽车工业发展以带动地方经 济发展。在这种背景下，上海汇众汽车把握住了机会也取得的长足的发展。 接下来本章将重点讨论中国汽车行业情况、汽车零部件企业中的竞争者以及上海 汇众汽车相对其他竞争者的竞争优势。 3 1 中国汽车行业 3 1 1 中国汽车行业概况 改革开放后中国的汽车行业经过二十几年的发展已经经历了形成期、增长期，在 国民经济中的地位也正在从主导产业向支柱产业转变。中国整车制造行业按产品主要 分为轿车、卡车、客车型三种制造企业。无论产量和销售额，其中轿车都占全国市场 份额的8 0 以上。 我国2 0 0 6 年汽车销售达n 6 0 0 多万辆，汽车保有量达至u 2 9 0 0 多万辆，同比增长2 5 以上；其中私家车1 0 0 0 多万辆。专家预测，2 0 0 9 年中国汽车保有量将达n 5 0 0 0 万辆。 随着更多国外企业和国内相关领域企业的加入，2 0 0 8 年汽车用品市场将进入战国时 代，主要表现为：参与竞争的大企业增多，企业实力明显增强，科技含量高、规模大 的生产企业和大的连锁经销商将在竞争中占据优势地位：竞争范围随着汽车市场的发 展，从北京、上海、广州等集中的地区将扩大东北、胶东、江浙、华中、西南、西北 等区域。 3 1 2 中国汽车行业产品结构情况 中国汽车行业按照产品结构划分主要可以分为整车和零部件制造企业。 其中整车制造企业主要有：一汽集团、东风汽车、北汽集团、广汽集团、长安集 团、华晨集团。 在本小节中将主要通过表格形式列出各大集团的整车厂的品牌、原型车以及底盘 平台简述等内容。详细内容如表3 1 2 9 介绍。 0 5 2 0 2 5 2 1 6 邱彦龙上海汇众汽车制造有限公司的竞争战略研究 表3 1 2 车型平台一览表 序集 整 口 车 口口 原型车底盘平台简述 号团牌 厂 红 v wa u d l l 0 0 前悬麦弗逊式单横臂后纵向拖臂式单纵臂前通风捣 汽 旗后盘制动器( 带真空助力+ a b s + e b d ) 轿 马 车 自 m a z d a 6 前悬双横臂独立悬挂后e 型多连杆独立悬挂前后盏 制动器( 带真空助力+ a b s + e b d ) 达 捷前悬麦弗逊式后纵置单臂非独立悬挂前盘后鼓制鼓 达 v wj e t t a 器( 带真空助力) 宝 、聊b o r a 前悬麦弗逊式独立悬挂后纵向拖臂式独立悬挂前后 来盘制动器( 带真空助力+ a b s + e b d ) 汽 大 鬲 前悬麦弗逊式独立悬挂后纵向拖臂式独立悬挂前后 尔wg o l f 4 众盘制动器( 带真空助力+ a b s + e b d ) 夫 前悬四连杆式一扭力梁式圆柱螺旋弹簧双向作用筒 奥 a u d i 式减振器稳定杆前悬四连杆式一扭力梁式圆柱螺旋弹 迪簧双向作用筒式减振器稳定杆前后盘制动器( 带真空 汽助力+ a b s + e b d ) 1 集 团 威 t o y o t a 前悬麦弗逊式后悬扭梁式半独立悬挂前盘后鼓制动 汽 驰 e c h o器( 带真空助力) 丰 田 花 t o y o t a 前悬麦弗逊式后悬拖拽臂式前通风盘后盘制动器 冠c o r o l l a( 带真空助力) 夏d a i h a t s u前悬麦弗逊式后悬扭力杆式独立悬挂前盘后鼓制动 利 c h a r a d e器( 带真空助力) 汽威 t o y o t a 前悬麦弗逊式后悬扭梁式半独立悬挂前盘后鼓制动 夏姿 y a r i s器( 带真空助力) 利 威 t o y o t a 前悬麦弗逊式后悬扭梁式半独立悬挂前盘后鼓制动 乐 e c h o器( 带真空助力) 监 汽 日 前悬麦花臣式后悬双天梯连杆独立悬挂前盘后鼓制动 海 利 m a z d a 马 器( 带真空助力) 南 1 2 0 5 2 0 2 5 2 1 6 邱彦龙 上海汇众汽车制造有限公司的竞争战略研究 表3 1 - 2 ( 续) 口 序集 整车厂 口口 原型车底盘平台简述 号团牌 苗 c i t r o e n 前悬麦弗逊式后悬纵向摆臂式独立悬挂前盘后 康鼓制动器( 带真空助力) 毕 加 c i t r o e nb 5 前悬麦弗逊式后悬纵向摆臂式独立悬挂前盘后 神龙索 鼓制动器( 带真空助力) 塞 c i t r o e n前悬麦弗逊式后悬纵向摆臂式独立悬挂前盘后 东 纳 x s a r a鼓制动器( 带真空助力) 风 标前悬麦弗逊式后悬纵向摆臂式独立悬挂前盘后 2 标致3 0 7 集 致鼓制动器( 带真空助力) 团 蓝 n i s s a n 前悬麦弗逊式后悬多连杆式独立悬挂前盘后鼓 鸟 b l u e b i r d制动器 风神 阳n i s s a n前悬麦弗逊式后悬多连杆式独立悬挂前盘后鼓 光 b l u e b ir d 制动器 千前悬麦弗逊式独立悬架系统包括弹簧和横向稳 悦达里 k i a a c c e n t定杆后悬双连杆式包括横向稳定杆前盘后鼓制 马动器 索 那 h y u n d a i前悬双叉式带稳定杆独立悬挂后多连杆式独立 北京现 塔 s o n a t a悬挂前后盘制动器( 带真空助力) 代 伊 且 h y u n d a i 前悬双叉式带稳定杆独立悬挂后多连杆式独立 北 特 e l a n t r a悬挂前后盘制动器( 带真空助力) 汽 切 前悬螺簧杆系独立悬挂后钢板弹簧前后盘制动 3 诺 j e e p 集器( 带真空助力) 团 基 北京吉 欧 且三菱前悬螺簧独立悬挂后多连杆带稳定杆前通风盘 普 o u t l a n d e r后盘鼓组合式制动器 德 帕 木 三菱p a j e r o 前悬扭力杆独立悬挂后整体桥椭圆板簧前后通 风盘盘制动器 罗 1 3 0 5 2 0 2 5 2 1 6 邱彦龙上海汇众汽车制造有限公司的竞争战略研究 表3 1 2 ( 续) 序 集团 整车 口 口日 原型车底盘平台简述 号r牌 匹前悬麦弗逊式后悬h 型扭梁式半独立悬挂前通风盘 度 h o n d af i t 后鼓制动器 广汽 广州 雅 h o n d a前悬双横臂独立悬挂后五连杆双横臂独立悬挂前通 4 阁 a c c o r d风盘后盘制动器 集团本田 奥 德 h o n d a 前悬双横臂独立悬挂后悬双横臂独立悬挂前通风盘 塞 o d y s s e y后盘制动器 嘉 焦f o r df i e s t a 前悬麦弗逊式独立悬架后悬螺旋杆式前盘后鼓制 长安 垡 动器 福特蒙 迪f o r dm o n d e o 前悬麦弗逊式独立悬架后悬复合连杆式前通风碟+ 欧 后实心碟+ a b s + e b d 长安 5 羚 s u z u k i 麦弗逊式独立悬架、横向稳定杆单摆臂式独立悬 集团 羊s w i f f t 架、螺旋弹簧、减振筒前盘后鼓制动器( 带真空助力) 长安 奥前悬滑柱摆臂独立悬挂后螺旋弹簧非独立前盘后 铃木 托 s u z u k ia l t o 鼓制动器 西 耶 f i a tp a l i o 前悬麦弗逊式后悬纵臂扭梁式独立悬挂前盘后鼓 那 制动器 中 华晨 华 意大利设计前悬多连杆后悬多连杆前后通风盘制动器 6 中华 前悬螺旋弹簧加液压减震器式( 带防前倾功能) 后 集团 宝德国宝马 马3 5 系列 悬一体式铝质多联杆独立( 带防前倾、后坐功能) 前后通风盘制动器 中国汽车行业中除整车制造企业外，还拥有大量的汽车零部件制造企业。在众多 的汽车零部件制造企业中主要有本特勒、德尔福、富奥汽车底盘有限公司、长春塔奥 金环汽车制品有限公司、天津汽车桥有限公司等。对于这些企业的详细情况将在下一 节汽车零部件制造企业竞争者中分析。 1 4 0 5 2 0 2 5 2 1 6 邱彦龙上海汇众汽车制造有限公司的竞争战略研究 3 2 汽车零部件制造企业竞争者分析 3 2 1 国内外资竞争者分析 l 、本特勒( b e n t e l e r ) 公司 本特勒公司基本情况：2 0 0 1 年是本特勒成立1 2 5 周年纪念。在2 0 0 2 年- 2 0 0 4 年， 本特勒将投资1 0 亿马克。作为一个家族企业，本特勒已经跻身德国工业百强。本特 勒的成功在于高效的研发队伍，高质的产品，优秀的为顾客设计的解决方案和全方位 的服务。 本特勒公司四大体系：汽车、机械工程，贸易，钢材和钢管 总体销售收入情况：2 0 0 5 年度本特勒的销售收入的增长主要是依靠汽车制造体 系的1 5 的增长。2 0 0 5 年实现了6 的增长。尽管经济环境不佳，但本特勒集团的销 售收入为3 2 8 7 亿欧元，比上一年增长1 1 。外国份额大约点7 0 。汽车和销售 部门名次提升，而钢铁管道以及机械工程部门在比上年座次下降。 2 0 0 5 年的销售收入为2 3 9 亿欧元，合并报表后的税前利润为8 0 3 0 万欧元，要 比前一年下降约2 4 0 万欧元或3 。除了汽车部门外，所有其它部门的业绩都要比 2 0 0 1 年差。销售回报从2 8 下降到2 4 。2 0 0 3 年的销售收入为3 6 8 3 亿欧元， 比前年增长了1 2 。2 0 0 5 年实现了6 的增长。为了保持持续的增长，在荷兰成立 了新的汽车产品设计研发公司，致力于汽车配套的专利研究。 本特勒汽车部门： 在本特勒的四大体系中，本特勒汽车部门是增长最为强劲的部门，几乎占了总销 售额的7 0 。 2 0 0 5 年该部门的总销售收入上升到2 0 6 亿欧元，比2 0 0 4 年增长1 6 ，2 0 0 5 年 销售收入为2 3 9 亿欧元，比2 0 0 4 年增长1 6 。本特勒汽车部门在1 8 个国家的4 2 个工厂中开发并生产准备安装的模块、零部件和车身配件、底盘及发动机。 2 0 0 5 中，本特勒新增其占主要股份的在华合资企业，生产汽车底盘，以及在加 拿大w i n d s o r 和几个欧洲地方的准时生产装配厂。2 0 0 6 年，本特勒汽车占据了总销 售额的7 4 。本特勒汽车部门占据了7 1 的销售份额，仍是公司实力最强的部门。本 特勒的汽车配套体系不仅在了欧洲和南北美洲建厂，而且本特勒对于东欧、远东的市 场也积极介入。 人员资源和培训方面：2 0 0 5 年，本特勒人员总数为1 7 ，6 3 3 人，比上一年多6 9 6 人，在德国我们有9 1 8 6 名雇员( 比2 0 0 2 年减少4 1 名雇员) 占全球总数的5 2 ；在 全球范围内有8 4 4 7 名雇员( 比上年增加了7 3 7 名雇员) 占全球总数的4 8 。本特勒 公司共有蓝领1 1 6 5 3 人，白领5 9 8 0 人。 本特勒同高等学府和工商协会合作，专门针对本公司中级技术人员开设了一套综 1 5 0 5 2 0 2 5 2 1 6 邱彦龙 上海汇众汽车制造有限公司的竞争战略研究 合型的课程。针对熟练工人，本特勒也同大学合作开设了工业机械制造的课程，并为 培训人员提供了机械制造方面的实践机会。 降本增效提高劳动生产率方面：本特勒对公司员工进行了咨询调研工作，提出了 “一个员工，一个建议”的口号。2 0 0 0 年度本特勒国内公司一共收到可行性建议2 5 0 7 条，其中2 1 5 0 的建议采纳并获奖励。通过采纳这些可行性建议，本特勒公司2 0 0 0 年节约2 7 0 万德国马克。 产品结构调整：本特勒将根据市场竞争情况以及汽车制造厂缩短纵向生产深度的 趋势，提供更为集成化的零部件，以满足日趋复杂、不断推陈出新的市场需要。 在2 0 0 1 年公司加大了对环保的投入，创造了新的工作岗位，引入了电子商务。 本特勒的汽车配套体系的全球化战略步骤： 2 0 0 5 年中本特勒在比利时和加拿大新增了3 个生产底盘模块工厂，以及在南非 的两个生产底盘及零部件的生产厂。在未来的几年，汽车市场的主要增长点在亚洲和 南美洲地区，而北美和欧洲的汽车市场有可能衰退。因此，本特勒在立足欧洲和北美 的同时，计划在经济不断增长的亚太地区建厂，现同日本合作以及在中国合资建厂。 本特勒公司相当看好其零部件业务板块，该公司预计2 0 0 8 年的轿车生产量为6 0 0 万辆。在整车厂竞争越加激烈的情况下，会将更多的大模块生产转给零部件生产供应 商。这种趋势将极为有利于零部件配套商的发展。 投资方面：2 0 0 1 年的资本开支为1 4 7 亿欧元，大致与前一年相当。4 4 的资 本开支流向国内集团公司，而5 6 到非德国的地方。重点放在扩大产能以及新建工 厂，以增强在全球范围内的存在和靠近客户。汽车部门投资了1 1 2 亿欧元或占生产 与系统方面总资本开支的7 6 。销帐之上的资本开支可以从现金流中完全地得到融 资。 2 、德尔福公司 德尔福公司的基本情况：德尔福汽车系统公司是世界上最多元化的汽车系统和零 部件供应商。d e p h i 为北美最大的汽车零部件供应商，全球员工约2 1 6 万，在3 6 个国家有2 0 8 家工厂为全球配套，有1 8 个技术中心，有4 6 个合资企业，2 0 0 3 年的 销售收入为2 8 1 万美元。 悬挂系统主要产品为：制动器( 铝质或球墨铸铁制动钳、制动盘、鼓式制动带 粘合工艺) 、轮轴、g e n i i i 轴承( 第三代轴承) 、减振器( 实时可调、传感系统) 、控 制臂( 铝质、锻钢、铸铁) 、球节、悬架连杆( 金属和合成材料) 、集成式加速度和位 移传感器、转向系统( 电一液、电一气、磁力辅助、可变作用力、扭矩感应、四轮转向 及转向管柱) 等。 三大产品系列： 动力和推进( 德尔福能源及底盘系统、德尔福沙基诺转向系统) 1 6 0 5 2 0 2 5 2 1 6 邱彦龙上海汇众汽车制造有限公司的竞争战略研究 安全、热工和电气结构( 德尔福内饰系统、德尔福派克电气系统、德尔福哈里森系统) 电子与移动通讯( 德尔福德科电子系统) 产品销售收入： 2 0 0 5 年致力于新产品的市场导入和新技术的研究，2 0 0 5 年的销售收入比2 0 0 4 年的销售收入增长了2 ，从2 7 4 亿到2 8 0 亿美元。2 0 0 5 年度新业务的收入达到1 6 2 亿美元。德尔福积极拓展市场，2 0 0 5 年德尔福非通用的销售额占总销售额的3 9 ， 相比较2 0 0 2 年的3 5 的比例有所上升。2 0 0 3 年度的非通用业务的销售收入为1 1 0 亿 美元，占总销售收入的3 9 ，德尔福的产品几乎覆盖了现代汽车零部件工业的主要 领域。自成立以来一直位居全球汽车零部件业首位。 德尔福的产品几乎覆盖了现代汽车零部件工业的主要领域。自成立以来一直位居 全球汽车零部件业首位。 全球化资源：德尔福汽车系统在全球拥有约1 9 5 0 0 0 员工( 2 0 0 1 年底数据) 。在世界 3 9 个国家设有1 9 7 家独自制造厂以及4 4 家的合资厂，5 3 家客户服务中心和销售代表 处，3 1 个技术中心。德尔福底盘系统有员工1 9 5 0 0 人，其中工程技术和管理人员3 3 0 0 人。 技术投资：历年研发费用为1 7 亿美元，约占销售总额的6 德尔福的企业文化和理念： 成为客户心中的最佳供应商! 不断追求卓越、超越客户的期 德尔福在华投资 德尔福2 0 0 2 年在中国的销售总额达7 亿美元，增幅达3 5 。这个数字使德尔福 再次确定了其在中国汽车零配件市场上的领先地位。，德尔福自1 9 9 4 年进入中国以 来，以年均2 4 的增长幅度快速成长。目前德尔福在中国拥有1 3 家生产性企业，生 产4 0 多个大类的产品，除为几乎所有中国主要整车生产商供货外，还大量出口到欧 美等海外市场。 德尔福认为目前在中国汽车业发展最大的领域，一是环保型产品，二是节能型产品， 三是安全型产品。 d e l p h i i 在华业务：上海沙基诺东风转向机有限公司( 1 9 9 6 ) 、肖山转向管柱独 资厂、与江苏万达建立了转向系统产品的合资公司、在外高桥建立了动力推进系统公 司( 原制动器独资厂) ( d s s c s c ) 、天津减振器合资厂( 1 9 9 7 ) 、邻近s v w 建立了技术 服务中心、s h a c d e l p h i 减振器( 供s g m ) 技术许可合同等。 d e l p h i i 发展战略口号是：跟着整车走。实施底盘系统高科技的全新的电子、 安全技术。 为使d e l p h i 在华业务能够获利和发展，d e l p h i 需要依托国内成功的主机厂建立 系统装配生产基地。d e l p h i 非常希望进入s v w 、s g m 的供货体系。 1 7 0 5 2 0 2 5 2 1 6 邱彦龙上海汇众汽车制造有限公司的竞争战略研究 3 2 2 国内本土竞争者分析 1 、国内主要汽车底盘零部件企业( 底盘系统) 基本情况 目前，中国已经形成了长春、上海、广州、武汉、天津、重庆等几大汽车工业基 地，但全国轿车年产量只有3 0 0 多万辆，还不及美国通用汽车年产量的1 4 。整车厂 本身的规模有限，每个汽车集团又都形成了各自相对独立的零部件配套体系，强调地 方配套、集团配套，因此国内零部件企业整体还是存在“散、乱、小、差”的局面。 但就个体而言，有些零部件生产企业依托外资的技术力量、管理水平，已经形成了一 定的生产能力，在国内还是具有相对较强的实力和竞争力，值得上海汇众汽车的关注。 国内主要轿车底盘零部件企业一览表( 不含汇众) 序企业名 号称 合资方主要产品主要配套对象 一汽富奥 美国 l汽车底盘 凯制动系统、副车架总成、悬挂系统、减震 一汽大众、一汽 尔海 器 轿车、金杯汽 有限公司车、北京吉普 斯 长春塔奥 金环汽车美国后轴总成、控制臂总成、发动机横梁总成、一汽大众、一汽 2 制品有限 t o w e r副车架总成、前端框架总成轿车 公司 天津汽车 3 桥有限公 无前后桥总成、后制动总成天津夏利 司 1 、一汽富奥汽车底盘有限公司概况 一汽富奥汽车底盘有限公司是中国第一汽车集团公司与美国凯尔海斯公司共 同兴建的合资企业。一九九五年十月双方签定合资合同，合资期限为2 3 年，总投资 为1 8 9 亿元人民币，中美比例为4 ：6 。一九九七年一月合资公司正式营业。公司主 要开发、设计和制造汽车制动系统、汽车传动系统、底盘系统及其零部件。现生产轿 车、轻型车系列制动器产品总成2 2 种，机加件1 2 种，分别为小红旗轿车、捷达轿车、 奥迪2 0 0 轿车、c a 6 4 4 0 面包车、北京吉普车、华阳重型车等配套。公司占地面积3 5 万平方米，其中厂房面积超过2 万平方米，拥有生产设备2 3 1 台，其中进口设备5 5 台( 主要从韩国大宇集团进口) ，占设备总数的2 4 ；数控设备5 3 台，占设备总数的 2 3 。公司同时还引进了世界一流的q a d 计算机管理体系和q s 9 0 0 0 质量保证体系。” 做好第一件事，做好每一件事，不断改进”是公司的质量方针，同时也是公司对客户 的承诺。一汽富奥汽车底盘有限公司将以其雄厚的资金、先进的技术、优良的装备 和科学的管理方法积极开拓国内市场，同时还将进一步致力于国际市场的竞争。 1 8 0 5 2 0 2 5 2 1 6 邱彦龙 上海汇众汽车制造有限公司的竞争战略研究 主要客户 公司产品目前1 0 0 在国内销售，主要销售区域为吉林省、辽宁省和北京市。 一汽大众、一汽轿车、金杯汽车、北京吉普、二汽华阳 其中，一汽大众和一汽轿车是富奥最主要的客户，他们的底盘系统由凯尔海斯提出要 求向指定的二次配套商采购零配件，进行组装后再提供给一汽大众和一汽轿车。后轴 总成、前、后滑柱总成和副车架总成产品主要为一汽大众和一汽轿车供货，其中一汽 大众约占此类产品销售收入的2 3 ，一汽轿车约占1 3 。公司采取的销售模式为直接 销售给轿车整机厂