（工商管理专业论文）浙江奥康鞋业股份有限公司战略管理研究.pdf

独创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究 工作所取得的成果。除文中已注明引用的内容以外，本论文不包含任何其他个人 或集体已经发表或撰写过的作品成果，也不包含为获得江苏大学或其他教育机构 的学位或证书而使用过的材料。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均己 在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 翠隋k 么年l 。月力多日 学位论文版权使用授权书 江苏大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆、中国学术期刊( 光盘版) 电子杂志社有权保留本人所送交学位论文的复印件和电子文档，可以采用影印、 缩印或其他复制手段保存论文。本人电子文档的内容和纸质论文的内容相一致， 允许论文被查阅和借阅，同时授权中国科学技术信息研究所将本论文编入中国 学位论文全文数据库并向社会提供查询，授权中国学术期刊( 光盘版) 电子杂 志社将本论文编入中国优秀博硕士学位论文全文数据库并向社会提供查询。 论文的公布( 包括刊登) 授权江苏大学研究生处办理。 本学位论文属于不保密 学位敝储签名：翟嚆扎 指导教师签名： 伊l 钐年i 瑚z 乡日加1z 年1 2 月乃弓日 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文 摘要 为了在复杂多变的市场竞争中赢得主动，企业必须不断进行战略管理，从而 获得和持续拥有竞争优势。本研究以奥康鞋业股份有限公司战略管理为案例，对 公司面临当今不断变化的经营环境，如何开展经营战略制定和战略实施进行实证 分析，得出以下主要研究结果与结论： 第一，剖析作为当前奥康鞋业公司战略基础的外部环境。使用企业外部环境 分析方法和波特行业竞争结构理论，对外部环境进行剖析。有利的外部环境，如 休闲鞋和女鞋市场、国际市场、团体市场等，为公司加快发展提供了机遇和可能。 不利的外部环境，如外资企业、设计技术、行业竞争等，给公司发展带来威胁。 第二，分析作为当前奥康鞋业公司战略基础的内部环境。使用企业内部条件 分析方法，对内部环境进行分析。内部环境的有利因素，如市场占有率、生产设 备、专卖店运作、市场策划、生产管理等，只有通过加快发展才能充分发挥。内 部环境的不利因素，如经销商管理、渠道管理、资源共享、品牌战略、产品质量、 信息反映、市场响应、部门协调等，只有通过加快发展才能逐步解决。 第三，对当前奥康鞋业公司经营战略提出修正性建议。使用优势劣势机会 威胁( s w o t ) 矩阵技术，建立奥康鞋业公司s w o t 矩阵，对公司经营战略提 出建设性的建议。建议中通过选择公司总体战略，制定以“经销+ 直营”为主的 纵向一体化经营战略，并细化战略的举措，从一定程度上提升公司的核心竞争优 势。 第四，针对奥康鞋业公司的实际情况，从品牌体系、销售终端、产品研发、 信息系统、人才培养等五个方面，提出经营战略实施的政策建议和保障措施。从 战略制定、战略实施、战略评价等方面进行奥康鞋业公司战略管理的研究，对于 增强公司的持续竞争优势、实现公司的长期目标具有至关重要的作用。 关键词：奥康，战略管理，战略制定；战略实施 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文 a b s t r a c t i no r d e rt og a i nt h ei n i t i a t i v ei nc o m p l e xa n dv o l a t i l em a r k e tc o m p e t i t i o n ， e n t e r p r i s e sm u s tc a r r yo u ts t r a t e g i cm a n a g e m e n tc o n t i n u o u s l y m a k i n ga o k a n gs h o e s c o l t d ss t r a t e g i cm a n a g e m e n tt h ec a s e ，t h er e s e a r c ht r i e st oe m p i r i c a l l ya n a l y z e h o wt h i sc o m p a n yc a r r yo u ts t r a t e g yf o r m u l a t i o na n di m p l e m e n t a t i o nu n d e rt h e c i r c u m s t a n c eo fc h a n g i n gb u s i n e s se n v i r o n m e n t t h ef o l l o w i n gc o n c l u s i o nc o m e so u t ： f i r s t t h ee x t e r n a le n v i r o n m e n ta st h es t r a t e g i cf o u n d a t i o n o ft h ec u r r e n t a o k a n gs h o e sc o ，l t di sa n a l y s e d u s i n g o u t s i d et h ee n t e r p r i s ee n v i r o n m e n t a n a l y s i sm e t h o da n dp o r t e ri n d u s t r yc o m p e t i t i v e s t r u c t u r et h e o r yt oa n a l y z et h e e x t e r n a le n v i r o n m e n t f a v o r a b l ee x t e r n a le n v i r o n m e n t ，s u c ha sc a s u a ls h o e sa n d w o m e n ss h o e sm a r k e t ，i n t e r n a t i o n a lm a r k e t ，g r o u pm a r k e t ，a c c e l e r a t e st h e d e v e l o p m e n to fo p p o r t u n i t i e sa n dp o s s i b i l i t i e sf o rt h ec o m p a n y u n f a v o r a b l ee x t e r n a l e n v i r o n m e n t ，s u c ha sf o r e i g n f u n d e de n t e r p r i s e s ，c o n s u m e r s ，d e s i g na n dt e c h n o l o g y , c o m p e t i t i o ni nt h ei n d u s t r y , p o s e sa t h r e a tt ot h ed e v e l o p m e n to ft h ec o m p a n y s e c o n d ，t h ei n t e r n a le n v i r o n m e n ta st h es t r a t e g i cf o u n d a t i o no ft h e c u r r e n t a o k a n gs h o e sc o ，l t di sa n a l y s e d u s i n gi n t e r n a lc o n d i t i o n sa n a l y s i sm e t h o di s a n a l y s e dt h ei n t e r n a le n v i r o n m e n t f a v o r a b l ei n t e r n a l e n v i r o n m e n tf a c t o r s ，s u c ha s m a r k e ts h a r e ，t h eo p e r a t i o no ft h ep r o d u c t i o ne q u i p m e n t ，s t o r e s ，m a r k e tp l m m i n g ， p r o d u c t i o nm a n a g e m e n t ，d e v e l o p i n gf u l l yo n l yb ya c c e l e r a t i n g t h ed e v e l o p m e n t a d v e r s ei n t e r n a le n v i r o n m e n t a lf a c t o r s ，s u c ha s d e a l e r m a n a g e m e n t ，c h a n n e l m a n a g e m e n t ，r e s o u r c es h a r i n g ，b r a n ds t r a t e g y , p r o d u c tq u a l i t y , i n f o r m a t i o nr e f l e c t s t h em a r k e tr e s p o n s e ，t h ed e p a r t m e n tc o o r d i n a t i o n ，c a nb es o l v e ds t e ps t e po n l yb y a c c e l e r a t i n gt h ed e v e l o p m e n t o ft h ec o m p a n y t h i r d ，c o r r e c t i v er e c o m m e n d a t i o n sa r ep r o p o s e df o ra o k a n gs h o e sc o ，l t d s b u s i n e s ss t r a t e g y u s i n gs t r e n g t h s - w e a k n e s s e s o p p o r t u n i t i e s t h r e a t s ( s w o t ) m a t r i xt e c h n o l o g y , e s t a b l i s h i n gs w o tm a t r i x ，a n dp u t i n gf o r w a r dc o n s t r u c t i v e s u g g e s t i o n so nt h ec o m p a n y sb u s i n e s ss t r a t e g y t h ec o m p a n yo v e r a l ls t r a t e g i ci st h e “d i s r i b u t i o n + r e t a i lp r i o r i t y v e r t i c a li n t e g r a t i o nm a n a g e m e n ts t r a t e g y f o u r t h ，t h ep o l i c yr e c o m m e n d a t i o n sa n ds a f e g u a r d so ft h ei m p l e m e n t a t i o no f t h es t r a t e g ya r ep r o p o s e df r o mb r a n ds y s t e m ，s a l e st e r m i n a l s ，p r o d u c tr e s e a r c ha n d d e v e l o p m e n t ，i n f o r m a t i o ns y s t e m s ，p e r s o n n e lt r a i n i n g t h e s t r a t e g i cm a n a g e m e n t r e s e a r c ho fa o k a n gs h o e sc o ，l t dp l a y sac r u c i a lr o l ei ne n h a n c i n gt h es u s t a i n a b l e c o m p e t i t i v ea d v a n t a g eo ft h ec o m p a n ya n da c h i e v i n gt h ec o m p a n y sl o n g - t e r mg o a l k e yw o r d s ：a o k a n g ，s t r a t e g i cm a n a g e m e n t ，s t r a t e g i c f o r m u l a t i o n ，s t r a t e g y i m p l e m e n t a t i o n 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文 目录 第1 章绪论5 1 1 选题背景5 1 2 研究内容6 1 3 研究方法9 1 3 1 文献研究9 1 3 2 理论研究和实证研究相结合9 1 3 3 访问调查9 第2 章企业战略管理理论综述1 0 2 1 企业战略管理概念1 0 2 2 企业战略管理过程1 1 2 2 1 企业战略制定1 l 2 2 2 企业战略实施1 3 2 2 3 企业战略评价14 2 3 企业战略制定和实施的理论基础1 4 2 3 1 基于资源能力基础的战略管理理论1 4 2 3 2 基于组织定位基础的战略管理理论1 5 第3 章奥康鞋业股份有限公司外部环境分析1 6 3 1 外部宏观环境分析1 6 3 1 1 政治法律环境1 6 3 1 2 经济环境1 7 3 1 3 社会文化环境1 8 3 1 4 技术环境2 0 3 2 行业竞争环境分析2 1 3 2 1 企业间竞争2 1 3 2 2 潜在新竞争者的进入2 5 3 2 3 潜在替代产品的开发2 9 3 2 4 供应商议价力量31 3 2 5 购买者议价力量3 3 第4 章奥康鞋业股份有限公司内部环境分析3 7 4 1 公司基本情况3 7 4 1 1 公司组织结构3 7 4 1 2 公司人员结构4 1 4 2 公司研究与开发4 3 4 2 1 研发机构与人员4 3 4 2 2 产品研发流程4 5 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文 4 2 3 研发目标一4 5 4 3 公司采购和生产管理4 6 4 3 1 公司采购管理4 6 4 3 2 公司生产管理4 7 4 4 公司市场营销4 9 4 4 1 主要销售模式4 9 4 4 2 辅助销售模式5 3 4 4 3 品牌运营5 4 4 5 公司管理信息系统5 6 4 5 1 管理信息系统基本情况5 6 4 5 2 公司d r p 经销系统5 9 4 5 3 公司e r p 管理系统5 9 4 6 公司财务状况6 0 4 6 1 公司资产结构分析6 0 4 6 2 公司资本结构分析6 1 4 6 3 公司财务指标分析6 2 第5 章奥康鞋业股份有限公司经营战略的制定6 6 5 1 公司战略分析和选择6 6 5 1 1 公司战略分析6 6 5 1 2 公司战略匹配6 7 5 1 3 公司战略选择7 0 5 2 公司总体战略制定7 4 5 2 1 公司总体战略制定思路7 4 5 2 2 公司总体战略举措7 5 第6 章奥康鞋业股份有限公司经营战略的实施7 8 6 1 实施多品牌发展及品牌体系计划7 8 6 1 1 目标群体与品牌定位7 9 6 1 2 多品牌运营8 2 6 2 强化销售终端网络扩展计划8 2 6 2 1 拓展国内市场销售终端网络8 3 6 2 2 开发国际市场销售终端网络8 3 6 3 加强产品及研发计划8 4 6 4 统筹信息化系统建设计划8 6 6 5 推进人才培养计划8 9 第7 章结论与展望。9 0 7 1 结论9 0 7 2 展望9 0 参考文献9 2 致谢9 4 i v 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文 1 1 选题背景 第1 章绪论 从2 0 0 8 年下半年开始，一场由美国金融危机引发的经济危机迅速蔓延全球，并 且很快影响到我国工业企业的生存和发展。面对重新洗牌重新组合的全球经济格局 和竞争加剧、日益复杂、不断变化的市场形势，国内许多工业企业由于忽视战略管 理，缺乏设计技术、产品品牌与全球性销售网络，使企业陷入发展的困境：有的企 业没有构建自己的销售网络，对市场变化反应迟缓，将产品生产出来，再一级级地 送到代理商、零售商手中，最后要么是市场预测不准而导致库存积压，要么生产不 足而导致缺货，从而影响企业绩效；有的企业没有自己的产品设计与研发能力以及 信息化管理体系，对市场的快速响应能力不够，从而不断丧失市场份额；有的企业 成为国外跨国公司的贴牌制造商，只赚取微薄的加工费，从而将企业定位在附加值 较低的生产加工环节上，扩大了与跨国公司在技术、品牌、销售网络等方面的发展 差距。 面对不断变化、复杂、不确定的市场形势，浙江奥康鞋业股份有限公司未雨绸 缪，于2 0 0 7 年提前调整o e m o d m 经营战略，集中资源实施纵向一体化经营战略， 在稳定o e m o d m 生产规模的前提下，收购奥康鞋业销售有限公司和奥康鞋业制造 有限公司1 0 0 股权，将有限的资源集中在高附加值的产品设计开发与终端市场销售 两个核心模块上，实现了企业规模爆炸性地扩张。经过多年的发展，奥康鞋业股份 有限公司年销售额从2 0 0 7 年4 亿元发展到2 0 1 1 年的2 9 7 亿元，创造了中国鞋业的 奇迹。奥康鞋业股份有限公司的成功，引起许多专家学者对奥康鞋业股份有限公司 战略管理的广泛关注。 浙江奥康鞋业股份有限公司主要从事皮鞋及皮具产品的研发、生产、分销及零 售业务，以自有品牌运营为核心，以研发设计与渠道经营为两翼，为全球消费者提 供科技、时尚、舒适的皮鞋及皮具产品。公司设立战略规划中心、国际研发中心、 人力资源中心、财务管理中心、审计监察中心、信息技术中心、国际贸易中心、采 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文 购管理中心、行政管理中心、法律事务中心、东瓯鞋业制造中心、千石鞋业制造中 心、证券事务部等1 3 个职能部门，拥有2 家子公司和1 7 家区域销售公司。 受资金、规模限制，公司选择了以经销商为主的纵向一体化经营战略。该战略 使公司能够将有限的资源集中用于品牌运作、营销策划和研发设计等方面，而在零 售终端开拓方面则依靠经销商的资源和优势，有效地降低了市场开拓的风险。截至 2 0 1 1 年1 2 月3 1 日，公司共有销售终端4 5 1 2 家，其中，直营店4 7 7 家，经销终端4 0 3 5 家， 已经遍布除台湾、香港、澳门之外的所有省、自治区和直辖市，形成了全国性的营 销网络。 随着信息时代的发展，市场呈现出需求快速变化和需求个性化两大特点。纵向 一体化以可控制研发设计、产品质量、有效降低生产成本，同时可赚取零售环节的 利润、提高企业对市场需求的快速反应能力等方面的竞争优势，有效地防止了规模 经济缺乏灵活性和反应迟钝的弊病，表现出强盛的生命力，成为当代企业经营战略 的新选择。奥康鞋业股份有限公司实施纵向一体化战略的初衷，是希望建立起强大 的规模生产能力，获得更高的回报，并通过面向销售终端的方略，获得市场各种信 息的直接反馈，从而促进不断改进产品、降低成本、获得竞争优势。奥康鞋业股份 有限公司作为一个实施纵向一体化经营战略而取得成功的典型案例，其经营方式具 有一定的代表性和可移植性。在通常情况下，由于竞争公司的模仿和挤压，企业的 竞争优势只能维持一段特定的时期，企业必须不断进行调整，以适应新的外部趋势 与事件以及内部能力与资源，并有效制定、实施和评价在新形势下使企业获利的战 略。因此，有必要对奥康鞋业公司战略管理进行研究，即重新审视公司外部和内部 因素，对公司纵向一体化经营战略进行战略评价和诊断研究，来探讨纵向一体化战 略的优势、具体的运作方式、存在的问题，提出公司下一步战略制定和战略实施的 创新方向，努力维持公司的持久竞争优势，使公司持续而有效地适应变化。 1 2 研究内容 为了在激烈的市场竞争中赢得主动，企业必须获得和持续拥有竞争优势。但是 企业的竞争优势只能维持一段特定的时期，企业必须连续不断地注视外部和内部的 趋势与事件，以便必要时及时作出战略调整，特别是有效制定、实施和评价在新形 势下使企业获利的战略。而战略管理的要义便在于获取和持续拥有竞争优势 1 1 。能否 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文 拥有竞争优势决定着企业的成败。企业如何获取和持续拥有竞争优势己成为企业战 略管理研究的热点。战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复 性的动态管理过程。它是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战 略执行结果的反馈信息等，重复进行新一轮战略管理的过程，是不间断的管理，以 便获取和维持竞争优势。理论来源于实践又用于指导实践，当前理论界对企业战略 管理的实证分析案例不多，为了强化理论研究对实践中企业应用战略管理的指导意 义，本研究结合奥康鞋业股份有限公司战略管理的典型案例，对奥康鞋业公司面临 当今日益激烈竞争格局，如何获取和持续拥有竞争优势、如何进行经营战略制定和 战略实施进行实证分析。本研究的思路如下：首先对战略管理理论进行回顾，为后 面的研究奠定基础；然后，在研究奥康鞋业股份有限公司经营战略的实践基础上， 考察分析公司内外部环境，揭示奥康鞋业股份有限公司经营战略制定中需要突破和 创新的问题；最后从理论和实际出发，提出经营战略实施的主要对策和建议，形成 科学可行的政策思路。 本论文以实证研究为主，运用静态分析与动态分析相结合分析方法，探讨奥康 鞋业股份有限公司战略管理。全论文共分七章，各章的内容如下： 第一章绪论。主要描述论文选题的背景、目的和意义，论文的结构和写作方法。 第二章企业战略管理的理论综述。主要是运用战略管理理论来分析企业战略选 择的理论依据。企业战略管理研究的主要理论和方法有企业外部环境分析、企业内 部条件分析、波特行业竞争结构的五力模型、s w o t 分析等理论。企业战略管理是 决策层次最高的一种管理，包括战略制定、战略实施和战略评价等三部分内容。 第三章奥康鞋业公司外部环境分析。分析奥康鞋业外部宏观环境，具体对政治 法律环境、社会文化环境、经济环境、技术环境等进行分析；利用波特行业竞争结 构的五力模型对整个制鞋行业环境进行分析。重点分析奥康鞋业公司面临的机遇( 如 休闲鞋和女鞋的比重进一步加大、皮鞋行业集中度不高、团体消费市场大、国际市 场空间大、与国外企业合作机会增多等) 和面对的挑战( 外资企业进军国内市场、 外资企业从品牌、渠道管理、服务方面形成冲击、消费者个性化消费日益明显、皮 鞋行业设计技术和工艺技术在进一步提高、皮鞋行业的竞争重点转向渠道管理、协 调运作和设计与品牌经营等) 。 第四章奥康鞋业公司内部环境分析。在深入解剖奥康鞋业公司的基础上，分析 奥康鞋业内部环境的有利因素( 奥康男鞋在中国皮鞋市场占有率位居第一、世界先 7 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文 进的生产设备、比较成熟的奥康专卖店运作模式、较强的市场策划和推广能力、较 规范的生产管理流程、熟悉中低端皮鞋市场运作等) 和不利因素( 奥康鞋业公司对 经销商的管理服务缺乏，渠道管理增值能力弱，销售资源共享差，品牌战略不清晰， 高端皮鞋市场运作能力差，产品质量问题影响物流与成本，信息反映不及时，响应 市场速度慢，部门问协调困难等) 。 第五章奥康鞋业公司经营战略的制定。论述面对当今日益激烈竞争格局，奥康 鞋业在重新审视新的经营环境的基础上，如何获取和持续拥有竞争优势，如何进行 经营战略制定和战略实施，具体阐述如何获取和持续拥有竞争优势，如何调整总体 战略，如何调整支撑总体战略顺利实施的子战略，如品牌战略、研发设计战略和信息 化战略等。公司总体战略调整是将以经销商为主的纵向一体化经营战略优化调整为 以“经销+ 直营”为主的纵向一体化经营战略，为奥康鞋业公司市场占有率目标实现提 供保证。品牌战略调整是将奥康品牌中低端定位战略调整优化为多品牌差异化发展 战略。研发设计战略调整是将国内研发设计战略优化调整为国际研发设计战略。信 息化战略调整是将分散的各业务部门信息管理系统进行集成化改造，实施信息集成 化战略，提升公司快速响应市场竞争优势。 第六章奥康鞋业公司经营战略的实施。战略的实施是战略管理的有机组成部 分，为保证奥康鞋业经营战略步骤的有序推进和战略目标的如期实现，需要行之有 效的战略实施体系。从销售终端网络扩展计划、多品牌发展及品牌体系计划、产品 及研发计划、信息化系统建设计划、人才培养计划等方面，提出完善奥康鞋业公司 经营战略的建议对策和保障措施。通过实施奥康鞋业公司销售终端网络扩展计划， 加大直营网络的拓展及对终端店面的投入和管理，优化现有网络结构，确保奥康鞋 业公司控制销售终端目标的实现。通过实施奥康鞋业公司多品牌发展及品牌体系计 划，通过不同的品牌定位寻求各品牌目标市场的发展，确保各目标消费群体市场占 有率的实现，确保奥康鞋业规模扩张目标的实现。通过实施奥康鞋业公司人才培养 计划、产品及研发计划、信息化系统建设计划等，为奥康鞋业公司组织合理化、管 理信息化、物流高效化转型提供支持性保障措施，为公司获取和持续拥有竞争优势 提供保障。 第七章结论与展望。 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文 1 3 研究方法 任何一种研究方法既不是万能的，也不是孤立的。我们需要运用各种研究方法 进行研究分析。本研究采取的研究方法如下： 1 3 1 文献研究 不容置疑，文献研究是本研究的一种重要方法。在研究过程中，调阅了国内外 企业战略管理、企业外部环境分析、企业内部环境分析、波特行业竞争结构的五力 模型、s w o t 分析等领域的有关文献，从而使本研究得以站在前人的肩膀上思考问 题。 1 3 2 理论研究和实证研究相结合 本研究首先注重企业战略管理理论框架的构建。其次，由于理论的生命力来自 于实证的支持，所以本研究特别关注实证研究的开展。本研究的实证研究是以奥康 鞋业股份有限公司为具体的研究单位。本研究通过对奥康鞋业股份有限公司进行实 地调研，获得第一手资料，为企业战略管理实证研究创造了条件。 1 3 3 访问调查 访问调查的定性分析是企业管理学常用的方法，这种方法多用于个别企业的解 剖分析。本研究实证调查过程中，通过对奥康鞋业股份有限公司的中、高层管理人 员进行开放式和半结构化的访谈来获取资料，访谈的主要内容是随着宏观政策环境 不断变化，如何辩证地看待我国制鞋业面临着产能过剩的巨大威胁和国际市场带来 的机遇，如何看待奥康鞋业公司的内部优势和内部弱点，如何与国外的高端品牌鞋 业公司竞争，如何获取和维持持久竞争优势，如何进行经营战略制定和战略实施等 情况。 9 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文 第2 章企业战略管理理论综述 2 1 企业战略管理概念 企业战略管理的概念出现于2 0 世纪6 0 年代。美国钱德勒在战略与结构：美 国工商企业成长的若干篇章( s t r a t e g ya n ds t r u c t u r e ：c h a p t e r si nt h eh i s t o r yo ft h e a m e r i c a ni n d u s t r i a le n t e r p r i s e ) 一书中，首先提出企业战略管理问题。钱德勒认为， 企业战略应当适应环境满足市场需要，而组织结构又必须适应环境，随着战略 的变化而变化【2 1 。在此基础上，关于战略构造问题的研究，形成了两个相近的学派， 即安德鲁斯为代表的“设计学派”和安索夫为代表的“计划学派”。这两个学派的核心 思想是一致的，即企业战略的出发点是适应坏境。两者都认为，战略形成的过程实 际上是把企业内部条件因素与外部环境因素进行匹配的过程，这种匹配过程能够使 企业内部的强项、弱项与企业外部的机会、威胁相协调，由此建立了至今仍广泛应用 的s w o t 模型【3j 。企业战略形成的过程就是企业战略管理的关键环节。 波特p o r t e r 在竞争战略( 1 9 8 0 年) 、竞争优势( 1 9 8 5 年) 和国家竞争优 势( 1 9 9 0 年) 等著作中提出了企业竞争战略理论。p o r t e r 认为一个产业内部的竞争 状态是由进入威胁、替代威胁、买方议价能力、供方议价能力、竞争对手的竞争等 五种基本竞争作用力决定的。企业应根据这五种竞争作用力制定相应的竞争战略。 p o r t e r 为了更好地认识企业的竞争优势，引入价值链作为分析工具。价值链理论的基 本观点是，在一个企业众多的价值活动中，并不是每个活动环节都创造价值。企业 所创造的价值，实际上来自企业价值链上某些特定的价值活动。这些真正创造价值 的经营活动，是企业价值链的关键或战略环节【4 1 。企业的竞争优势来源于企业在设计、 生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。p o r t e r 从市场、 产业结构角度出发，提供了对竞争优势的有价值的分析框架，回答了竞争优势“是什 么”的问题，即企业可通过成本领先、差异化等策略以谋取竞争优势。企业战略管理 的要义和目的是获取、维持企业竞争优势，实现企业的战略目标。 企业战略管理是企业进行战略制定、战略实施和战略评价，确定企业使命，根 据企业外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的实现进行谋划，并 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文 依靠企业能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态 管理过程。企业战略管理活动的重点是战略制定和战略实施。而战略制定和战略实 施的关键都在于对企业外部环境的变化进行分析，对企业的内部条件和素质进行审 核，并以此为前提确定企业的战略目标，使三者之间达成动态平衡。战略管理的任 务，就在于通过战略制定和战略实施，实现企业的战略目标，获得和持续拥有竞争 优势。战略管理不仅涉及战略制定，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理， 因此是一个全过程的管理。战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的 动态管理过程。它是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，重复进行新 一轮战略管理的过程，是不间断的管理，以便获取和维持竞争优势。 2 2 企业战略管理过程 企业战略管理过程指企业创造价值并获得比竞争者更高的回报的全套承诺、决 策和行为5 1 。简单地说，战略管理过程是分析企业及其环境，然后运用该信息制定和 实施能够带来竞争优势的战略【6 1 。企业战略管理过程包括三个阶段：战略制定、战略 实施和战略评价。 2 2 1 企业战略制定 战略制定包括拟定企业任务、确定企业所面临的外部机会与威胁、决定内部优 势与弱点、建立长期目标、提出供选择的战略以及选择具体的战略方案。战略制定 涉及的问题包括：决定企业进入哪些新产业，放弃哪些业务，如何配置资源，是否 扩大经营范围，是否进入国际市场，是否进行并购或组建合资企业，如何防止恶意 接管等。战略制定的主要目的是分析影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定 在战略选择步骤中的具体影响因素。战略制定的过程包括以下几个方面： ( 1 ) 外部环境分析 战略制定要了解企业所处的环境( 如政治法律环境、经济环境、技术环境、社 会文化环境、行业竞争环境等) 正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的 威胁还是更多的机会。对行业竞争环境的分析主要从企业间竞争、潜在新竞争者的 进入、潜在替代产品的开发、购买者议价力量、供应商议价力量等几个方面来分析。 各种外部信息一旦收集进来，需要组织一次或多次管理者会议，以集体认定企 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文 业面临的重要的机会与威胁。可在黑板上列出关键性影响因素，要求与会者对所认 定的机会与威胁按影响的重要程度进行排序，用“1 ”代表最重要的机会与威胁，“2 0 ” 代表最不重要的机会与威胁，这样便得到一个按重要程度排序的外部因素表。最终 形成的最重要的关键性的机会与威胁作为优选战略匹配的基础。 ( 2 ) 内部条件分析 内部条件分析要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些内部资源以及能力， 需要收集有关企业管理、营销、研究与开发、生产作业及管理信息系统运行方面的 信息；需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定和实施过程中， 这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的制约和影响。 有关企业运作的信息也需要组织多次管理者会议，以集体认定企业面临的重要 的内部优势和劣势。可在黑板上列出关键性影响因素，要求与会者对所认定的内部 优势和劣势按影响的重要程度进行排序，用“1 ”代表最重要的内部优势和劣势，“2 0 ” 代表最不重要的内部优势和劣势，这样便得到一个按重要程度排序的内部因素表。 经过深入的分析和认真的商讨，最终形成的最重要的关键性的内部优势和劣势作为 优选战略匹配的基础。 s w o t 分析是企业资源和能力分析中最常用的分析工具，s w o t 分析的基础是 战略制定必须寻求内部资源和外部环境之间的良好匹配。好的s w o t 分析的前提是 正确识别出优势( s ) 、劣势( w ) ，机会( o ) 与威胁( t ) 因素。使用s w o t 战略选择模型 对企业内部的优势、劣势和外部环境的机会与威肋进行综合分析。图2 1 是s w o t 战略选择图，它给出了在不同外部环境和内部条件下，企业选择发展战略的示意图。 机会 jl 坚向发展型发展型战略 l 缩型战略多元化战略 内部优势 图2 1s w o t 战略选择模型 ( 3 ) 拟定企业愿景和任务 企业愿景和任务是企业战略制定和实施的依据。企业在确定愿景和任务时，需 要战略决策者回答两个问题：第一，我们应当成为什么样的企业? 这一问题主要是确定 1 2 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文 企业在行业中的地位和在社会中的形象。它反映了战略决策者的价值观。第二，我 们的业务是什么? 这一问题主要是为企业选择现时经营领域，评估未来市场的潜在吸 引力。战略愿景规划企业的未来，任务确定企业当前的业务界限。 ( 4 ) 制定战略选择方案 在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体 目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多 个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略 方案。战略方案分为以下几种：公司层战略，即探索企业各种经营和投资的最佳组合， 决定企业应当从事何种经营、应当扩展、限制何种经营以及决定资金、资源的流动 与配置，其战略态势是发展战略、稳定战略和紧缩战略等；职能战略，即人力资源 战略、生产运作战略、财务战略以及市场战略等。 许多公司同时采用不只两种或更多的战略，不一定完全采用一种战略，而是一 种战略组合。但是，过分采用战略组合会非常危险，没有一家公司可能有足够的资 金来支持对其施行的所有战略。对策就是必须确定优先采用战略，也就是在最困难 的时候，要避免过度负债和人员的分散。企业要根据面临的不同情况，可以对战略 进行组合，充分发挥企业的最大优势，才可以在市场竞争中立于不败之地。 ( 5 ) 评估战略备选方案 评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势， 克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被 企业利益相关者所接受。实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体 的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。 2 2 2 企业战略实施 企业战略实施要求企业确定年度目标、制定政策、激励员工和配置资源，以保 证制定的战略能够得到有效贯彻。战略实施包括：塑造支持战略的企业文化、建立 有效的组织结构、重新规划营销推动、制定预算、开发和使用信息管理系统，以及 将员工报酬与公司业绩挂钩。 、 战略实施经常被称为战略管理的行动阶段。战略实施意味着动员员工及管理人 员将业已制定的战略付诸行动。战略实施常常被看作是战略管理过程中最艰难的一 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文 个阶段，该阶段要求个人的纪律性、责任心和奉献精神。成功的战略实施依赖于经 理人员激励员工的能力，这更是一种艺术，而非科学。如果战略制定完好而不能付 诸实施，那将达不到任何预期目标。 2 2 3 企业战略评价 由于内外环境因素经常处于变化之中，所有的战略都需要在将来做进一步的修 正。经理人员特别需要知道在什么时候特定的战略出了问题。战略评价是获得这一 信息的基本手段。三项基本战略评价活动是：检查分析作为当前战略基础的外部环 境和内部条件；衡量战略实施的业绩；采取纠正措施。战略评价是必需的，因为今 天的成功不能保证明天的辉煌。 对大公司而言，战略制定、战略实施和战略评价活动在三个不同层次都会出现： 公司层、事业部或战略事业单位层、职能层。通过促进不同层次管理人员、员工之 间的沟通与交流，战略管理使企业作为一个竞争集体运作。大部分小企业和部分大 企业没有分公司和战略事业单位，故而只有公司层次和职能层次的战略。 2 3 企业战略制定和实施的理论基础 2 3 1 基于资源能力基础的战略管理理论 彭罗斯在企业成长理论( 1 9 5 9 年) 中认为，企业的增长是资源过剩和关于资 源认识水平提高的产物【”。沃纳菲尔德在公司资源基础论( 1 9 8 4 年) 中把企业资源 现引入战略管理。对企业资源观的理论探讨主要集中于阐释企业独特资源和能力是 持续竞争优势之源。 基于资源能力基础的战略理论建立在企业资源“异质性”假设基础上，认为企业 获得超额利润的源泉是拥有独特性、价值性、稀缺性，并且难以在企业之间自由流 动，也难以用其他资源替代的战略性资源。因此，企业内部资源条件，尤其是那些 具有战略性资产特性的企业资源决定企业竞争地位。 基于资源能力基础的战略理论把企业所能掌握和利用的资源视为企业持续竞争 优势的源泉。本质上讲，这是一种由内而外来考虑企业战略的制定，因为企业的核 心能力决定企业所服务的顾客，决定了要满足的顾客需要。这种战略考虑更多的是 1 4 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文 企业具备什么独特的资源，如何充分利用这些资源来获得更多的利润。但是，以资 源为本的战略存在一个问题，即战略不是以顾客需求为中心。一旦企业的核心能力 与顾客需求毫不相关，或企业的差异化不被顾客所认识和接受，那么，基于资源能 力基础的战略就会陷入困境。 2 3 2 基于组织定位基础的战略管理理论 波特从企业外部( 产业环境) 分析