（工商管理专业论文）东软集团BPO业务发展战略研究.pdf

摘要 东软集团是一家来自大学的软件企业，定位于以软件为核心业务的解决方 案提供商。东软的软件外包作为软件与服务解决方案的重要组成部分，近年来 取得快速成长，其收入额在2 0 0 4 年超过3 0 0 0 万美元，居本土十强软件外包企 业之首。b p o ( 业务流程外包) 作为外包的另一个分支，是指企业把某些业务流 程( 如人力资源、客户服务等) 进行外包，由外部服务商承担该流程的运营和 管理。目前，b p o 已经发展成为继软件外包之后的一个潜力巨大的业务模式a 作为中国软件外包行业的领头羊，东软集团也正在规划正式进军b p o 市场。 而这一新业务有何特点，市场现状如何，本土企业包括东软集团在内处于何种 位置，有哪些竞争对手，竞争态势如何，以及东软集团如何整合优势资源，构 建核心竞争力，如何制定发展战略，如何规避风险，这些都是本文力图探究的 主要问题。 笔者在对行业和所在企业东软集团进行深入调研的基础上，运用所学的战 略管理、营销管理等理论知识，研究得出“以东软集团现有资源条件为基础， 通过整合升级构建核心竞争力，选择适当业务类型作为切入点，集中优秀人力 资源进行市场开发和运作实施，通过价值创新满足客户的个性化需求；适时与 行业内优势企业建立联盟伙伴关系，并择机通过并购方式扩大业务规模，进而 为b p o 业务的快速成长提供动力和支撑”的结论。同时，本文中也具体规划了 东软集团b p o 业务的发展目标、重点业务领域、业务模型、经营战略和风险应 对策略等。 应该说明的是，尽管b p o 在很多国家发展迅猛，但它对于中国而言还是一 个新兴的业务领域。由于b p o 是一种高门槛的业务模式，所以目前真正从事这 类业务的本土企业还很少，相关的理论研究也刚刚丌始。而本文重点分析的是 b p o 这一业务模式的整体发展战略，而对于其中的每一种具体业务类型，例如 呼叫中心外包、数据中心外包、数据处理流程外包等，它们在具体实施上还会 有所不同，本文试陈管见，希望为东软集团和业内企业拓展b p o 业务提供参考 和借鉴。 关键词：软件；b p o ：战略 a b s tr a c t o r i g i n a t e df r o mn o r t h e a s t e r nu n i v e r s i t y , n e u s o f tg r o u pl t di sas o f t w a r ec o m p a n y a i m i n ga tb e i n gal e a d i n gs o l u t i o np r o v i d e ri nc h i n a a sak e yp a r to fs o f t w a r e & s e r v i c e ss o l u t i o n ，s o f t w a r eo u t s o u r c i n go fn e u s o f th a sm a d eag r e a ts t r i d er e c e n t y e a r s t h eo u t s o u r c i n gr e v e n u eh a sb e e nm o r et h a n3 0m i l l i o nu sd o l l a r si n2 0 0 4 ， w h i c hr e a c h e st h ef i r s tp l a c ei nt h el i s to fc h i n at o pt e no u t s o u r c i n gf i r m s a sa m a i n p a r to fo u t s o u r c i n g ，b p o ( b u s i n e s sp r o c e s so u t s o u r c i n g ) h a sb e e nd e v e l o p i n g i n t oa ni m p o r t a n tb u s i n e s sw i t 1g r e a tp o t e n t i a la f t e rs o f t w a r eo u t s o u r c i n g a sal e a d e ro fc h i n ao u t s o u r c i n gi n d u s t r y , n e u s o f li sp l a n n i n gt os t e pi n t ot h eb p o m a r k e tf o r m a l l y w h a t st h ec h a r a c t e r i s t i c so fb p o ，h o wa b o u tt h em a r k e ts t a t u s ， w h a t st h es i t u a t i o no fd o m e s t i ce n t e r p r i s e s i n c l u d i n gn e u s o f t ，w h oa r e t h e c o m p e t i t o r s ，h o wa b o u tt h ec o m p e t i t i o np o s i t i o n ，h o wt oi n t e g r a t eo u rs t r e n g t h st o f o r mt h ec o r ec a p a b i l i t y , h o wt om a po u tt h ed e v e l o p m e n ts t r a t e g y , h o wt oa v o i dt h e r i s k s t h e s ea 1 1 、i l lb et h em a i ni s s u e so f t h i sa r t i c l e a f t e ra d e e pi n v e s t i g a t i o nt ot h eb p oi n d u s t r ya n dn e u s o f tw h i c hi mw o r k i n gf o r , a n dd i r e c t e db yt h es t r a t e g y & m a r k e t i n gm a n a g e m e n tt h e o r i e s i v em a d eab a s i c c o n c l u s i o n , t h a ti s ，b a s e do nn e u s o f tc u r r e n tr e s o u r c e sa n ds t r e n g t h s ，s t r u c t u r i n gt h e c o r ec a p a b i l i t yt h r o u g hi n t e g r a t i o n , s e l e c t i n gp r o p e rb u s i n e s s i t e m st os t a r tu p ， e x p l o i t i n gt h em a r k e ta n de x e c u t i n ge a c hp r o j e c tw i t he x c e l l e n th u m a nr e s o u r c e ， s a r i s l y i n gc u s t o m e r sc u s t o m i z e dd e m a n db yv a l u ei n n o v a t i o n ；e s t a b l i s h i n ga l l i a n c e r e l a t i o n s h i pw i t ha d v a n t a g e de n t e r p r i s e sa n ds e e k i n gt oe x p a n dt h eb u s i n e s st h r o u g h a c q u i s i t i o na tap r o p e ro c c a s i o n ，t h e nf o r m i n ga ne n g i n ea n ds u p p o r tp o w e rt ot h e b p ob u s i n e s s m e a n w h i l e ，t h i sa r t i c l eh a sd e s c r i b e dt h eb p ob u s i n e s sg o a l s ，k e y b u s i n e s si t e m s ，b u s i n e s sm o d e l ，d e v e l o p m e n ts t r a t e g i e sa n dr i s ka v o i d a n c e m o r e o v e r , t h e r e r es o m ep o i n t st h a ts h o u l db em a d ec l e a r f i r s t ，b p oi san e wf i e l d t oc h i n aa l t h o u g ht h e r e saf a s tg r o w t ho v e r s e a s f o ri t sh i g hb u l w a r k ，f e wd o m e s t i c c o m p a n i e si n v o l v eb p ob u s i n e s st o t a l l ya tp r e s e n t ，a n dt h et h e o r ys t u d yf o rb p o a l s oj u s ts t a r t s s e c o n d l y , t h i sa r t i c l ef o c u s e so nt h ec o m m o ns t r a t e g yf o rb p o a s f o rad e f i n i t ei t e m ，s u c hf l sc a l lc e n t e r , i d c ，a n dd a t ap r o c e s s ，e a c ho n es h o u l dh a v e a ni n d i v i d u a ls t r a t e g y s ot h i sa r t i c l ei sj u s tar e f e r e n c et on e u s o f ta n dt h ei n d u s t r y i h o p et h e r e r em o r ea n dm o r es c h o l a r sa n de n t r e p r e n e u r sp a r t i c i p a t i n gi nt h i ss t u d y k e y w o r d s ：s o f t w a r e ：b p o ；s t r a t e g y 大连理工大学m b a 学位论文 原创声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下开展研究工作 所取得的成果。除文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含任何其他 个人或集体已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得大连理工大学或其 他教育机构的学位或证书而产生的成果( 如学位论文等) 。对本文的研究做出重 要贡献的个人和集体均己在文中以明确方式标明，本人完全意识到本声明的法 律后果，并愿为此承担一切法律责任。 学位论文作者( 签字) ： 0 木i 高 日期：2 0 0 5 年j 月j 日 东软集团b p o 业务发展战略研究 大连理工大学学位论文版权使用授权书 本学位论文作者及指导教师完全了解“大连理工大学硕士、博士学位论文版权使用 规定”，同意大连理工大学保留并向国家有关部门或机构送交学位论文的的复印件和电子 版，允许论文被查阅和借阅。本人授权大连理工大学可以将本学位论文的全部或部分内容 编入有关数据席进行检索也可采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编学位论文。 保密巴，在年解密后适用本授权书。 本学位论文属于 不保密曰。 ( 请在以上方框内打“”) 作者签名： 指导导师签名 型查盗 ，卯# 年，月。日 东软集团b p o 业务发展战略研究 1 引言 1 1 东软集团简介 1 1 1 公司概况 东软集团是一家来自大学的软件企业，自1 9 9 1 年创立以来，公司从注册 资本2 5 万美元，一削半教室，十几人的创业团队，发展到今天拥有6 0 0 0 多名 员工，在全球有上万家客户，在中国h 个地区建立研发中心，在4 0 多个城市 建立销售服务网络。2 0 0 4 年，东软实现销售收入2 4 亿元人民币。 东软集团现有三大核心业务群组，分别是i 软件与服务( s o f t w a r e s e r v i c e s ) ，数字医疗产品数字化医院解决方案( d i g i t a lm e d i c a lp r o d u c t s e h o s p i t a ls o l u t i o t i s ) 以及i t 教育与培训( e d u c a t i o n t r a i n i n g ) ，如图 l 1 所示。在国内行业市场上，东软具有强大的优势并处于领先地位，其解决 方案已经应用到电信、电力、社保、税务、烟草、网络安全、医疗、制造业、 金融证券、教育、电子政务、交通等十多个行业，并拥有很高的市场占有率， 成为中国领先的软件和解决方案提供商。同时，公司与全球2 0 多家跨国公司建 立全方位的战略合作伙伴关系。 产业发展基地东软软件圄 n d u s tr i a id e v eo p m e n tb a s e n e u s o f tp ar k 图11 东软业务模式图 f i g u r e1 1n e u s o f fb u s i n e s sm o d e l l 品数字他氍靛斛决方寨 p r o d u c ! s 8 - 1 4 0 s o i as o u t g m s 东软集团b p o 业务发展战略研究 东软集团的股权结构和投资架构如图1 2 图1 2 东软集团股权结构与投资架构图 f i g u r e1 2n e u s o f ls h a r e h o l d e r sa n ds u b s i d i a r i e s 在短短1 5 年的发展历程中，东软创造了中国数个“第一”： 第一个大学科学园( 1 9 9 3 ) 第一个计算机软件国家工程研究中心( 1 9 9 3 ) 第一台国产c t 机( 1 9 9 4 ) 第一个大学软件园( 1 9 9 5 ) 第一个国家火炬计划软件产业基地( 1 9 9 5 ) 第一个大型商业化数据库系统o p e n b a s e ( 1 9 9 5 ) 第一家上市的专业化软件公司( 1 9 9 6 ) 第一个数字医学影像设备国家工程研究中心( 2 0 0 0 ) 中国第一家通过c m m 5 级评估的软件企业( 2 0 0 2 ) 中国第一家通过c 跏1 5 级评估的软件企业( 2 0 0 4 ) 东软集团b p o 业务发展战略研究 1 1 2 公司发展历程 创业( 1 9 9 2 1 9 9 6 年) 1 9 9 1 年，公司创立于东北大学，创立之初：三个人、三台电脑、三万元； 1 9 9 2 年，通过员工持股，成立“开放软件股份有限公司”； 1 9 9 3 年，发起成立“东大阿尔派软件股份有限公司”； 1 9 9 4 年，在沈阳浑南高新区建设第一个大学软件园东大软件园； 1 9 9 5 年，东北大学计算机影像中心并入东软，向c t 等数字医疗领域进军； 1 9 9 6 年，东软集团成立；6 月1 8 日，“东大阿派”在上交所挂牌交易： 高速成长( 1 9 9 7 2 0 0 1 年) 1 9 9 7 年，沈阳东大软件园开始投入使用； 1 9 9 8 年，宝钢集团投资2 4 亿元：东软数字医疗系统股份有限公司成立， c t 等产品批量进入市场；东软软件园大连园区在大连软件园投入建设： 1 9 9 9 年，东软整体开始向解决方案领域转型； 2 0 0 0 年，东软信息技术学院在大连投入建设，进入i t 教育与培训领域； 2 0 0 1 年，东软产业化l o 年，整合东软品牌，将“东大阿派”更名“东软 软件”； 稳健发展( 2 0 0 2 至今) 2 0 0 2 年，东软信息技术学院成都学院、南海学院先后投入建设和运营； 2 0 0 3 年，整合四地软件园资源，成立大连东软软件园产业发展有限公司； 3 月，东软集团完成战略重组，阿尔派、东芝、宝钢等一批有价值的战略投资 者成为东软集团的股东。 2 0 0 4 年，东软和飞利浦共同投资的合资公司成立；同年，飞利浦成为东软 集团的股东；东芝增持公司股份，公司全面走向国际化。同年，公司通过c m m i ( 集成的能力成熟度模型) 5 级评估，成为中国第一家获得c m m l 5 评估的软件 企、l e 。 1 1 3 公司业务定位 东软作为一家以软件为核心业务的解决方案提供商，其核心业务主要表现 在以下三个方面： 软件与服务： 软件产品 东软集团b p 0 业务发展战略研究 行业应用 i t 外包 业务流程外包( b p o ) 数字医疗产品数字化医院解决方案 c t 彩超 磁共振 数字x 线机 h i s p a c s e - h o s p i t a ls o l u t i o n i t 教育与培训： 学历教育 面对面培训 在线教育 三大业务所占比例如下图1 3 所示： 图1 3 东软业务构成图 f i g u r e1 3n e u s o f tb u s i n e s ss t r u c t u r e 东软捌有遍布中国的5 5 0 0 多家大型客户群，遍布全国的8 个虚拟总部 4 东软集团b p o 业务发展战略研究 分支机构遍布全国4 0 余个城市，在全国拥有7 个研发中心，在中国的北方( 大 连) 、西部( 成都) 和南方( 南海) 建立3 个培训基地。 在电信领域，公司的综合营帐系统、客户服务系统以及g s m 计费系统、c d m a 计费系统、短信计费结算系统等先后在中国联通的2 0 多个省份得到应用，市场 占有率处于领先地位；公司的短信互联网接入解决方案( s m i a s ) 在中国移动的 1 0 个省份得到应用，市场占有率位居第一。 在社会保险领域，社会保障业务遍布国内9 0 多个中心城市，4 5 0 个中小城 市及企业；市场占有率达5 0 ，位居全国第一；在完善核心平台基础上，围绕 社保核心业务，重点投入医院、药店、民政、财政等延伸业务的开发。 在电力行业，公司的电力客服、电力营销、电力安全解决方案已经在辽宁、 贵州、黑龙江、福建等十多个省市的电网公司、供电公司和发电集团投入运行， 市场占有率全国领先。 在税务领域，东软税务解决方案在辽宁、山东、北京及沈阳、青岛、营口、 绵阳等省、市得到推广。全国税务稽查管理及查账系统和税务执法监控信息管 理系统已于2 0 0 3 年在国家税务总局和各地方税务局推广使用。 在电子政务领域，东软电子政务解决方案已经在扬州、武汉、南海、昆明 等上百个中心城市得到成功实施。 在企业信息化方面，拥有海尔、春兰、美的、五粮液、厦新电子、上海通 用、白沙集团、摩托罗拉等知名企业客户。 在烟草行业，烟草行业资金结算与全面预算管理系统已占据了国内1 6 个 省级烟草公司的市场份额，市场占有率全国第一。 在网络安全领域，东软n e t e y e 系列网络安全产品、网络安全服务品牌及 市场占有率自2 0 0 1 以来一直在中国行业品牌中名列前茅。尤其在2 0 0 3 2 0 0 4 年 度，东软n e t e y e 防火墙销量占总体市场份额l o 1 ，稳居中国防火墙厂商之首。 在数字医疗行业，从1 9 9 7 年开始，东软医疗实现了快速的增长，年增长 率达到7 0 。医疗产品共8 大类、4 0 余种，在国内拥有2 0 0 0 多家客户。螺旋 c t 和磁共振等产品已经通过了美国的f d a 和欧洲的c e 认证，成功出口到了美 国、意大利等2 0 多个国家和地区。 在数字化医院领域，拥有e h i s b i l l i n g ( 医院门诊、住院、药品收费管理 系统) 、e h i s c i s ( 医院门诊、住院、临床、医技临床信息管理系统) 、 s e h i s p a c s r i s ( 医学影像存储传输与辅助诊断系统) 、e h i s l i s ( 医院实验室 信息系统) 、医院后勤综合管理信息系统和远程会诊系统等。 东软集团b p 0 业务旋展战略研究 东软的客户构成如图1 4 所示 图1 4 东软客户构成图 f i g u r e1 4n e u s o f tc u s t o m e rs t r u c t u r e 1 2 战略管理理论综述 战略的本义是对战争的谋略，引申义是谋略。谋略是大计谋，是对整体性、 长期性、基本性问题的计谋。通常认为，战略是达到目的的方法，或者说战略 是组织行动的模式和用于达到组织目标和实现组织宗旨的管理方法。“1 现代战 略观念更强调应变性、竞争性和风险性。 企业战略是一个战略体系。在这个战略体系中，有发展战略、竞争战略、 技术开发战略、市场营销战略、信息化战略、人才战略，还有其它战略。企业 的每一种战略，都有自己的角度、价值、内容和形式。在当今瞬息万变的环境 里，企业战略意味着企业要采取主动态势预测未来，影响变化，而不仅是被动 地对变化做出反应。企业只有在变化中不断调整发展战略，保持健康的发展活 力，并将这种活力转变为惯性，通过有效的战略不断表达出来，才能获得并持 续强化竞争优势，构筑企业的成功。 东软集团b p o 业务发鹱战略研究 自2 0 世纪5 0 年代战略理论与实践开始以来，战略理论有了很大的发展。 企业战略管理理论的发展，可以分为四个阶段：第一个阶段是早期战略思想阶 段；第二个阶段是传统战略理论阶段：第三个阶段是竞争战略理论阶段；第四 个阶段是动态战略理论阶段。脚 ( 1 ) 早期战略思想阶段 在此阶段，虽然没有出现完整的战略理论体系，但已经产生了战略思想。 美国哈佛大学的迈克尔波特教授对此作了精辟的概括，总结了早期战略思想 阶段的三种观点。 第一种现点产生于2 0 世纪初，法约尔提出了管理的五项职能：计划、组 织、指挥、协调和控制，其中计划职能是企业管理的首要职能。这可以说是最 早出现的企业战略思想。 第二种现点出现在1 9 3 8 年，美国经济学家切斯特巴纳德在经理人员 的职能一书中，首次将组织理论从管理理论和战略理论中分离出来，认为管 理和战略主要是与领导人有关的工作。此外，他还提出如何使企业组织与环境 相“匹配”的主张，成为现代战略分析方法的基础。 企业战略思想的第三种观点形成于1 9 世纪6 0 年代，哈佛大学的安德鲁斯 对战略进行了四个方面的界定，将战略划分为四个构成要素，即市场机会、公 司实力、个人价值观和渴望、社会责任。他还主张公司应通过更好地配置自己 的资源，形成独特的能力，以获取竞争优势。 ( 2 ) 传统战略理论阶段 1 9 6 5 年，安索夫出版了第一本有关战略的著作企业战略，成为现代企 业战略理论研究的起点。从此以后，很多学者积极地参与企业战略理论的研究， 在这一时期出现了多种不同的理论学派。这些学派包括设计学派、计划学派、 定位学派、创意学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、 结构学派。”。 ( 3 ) 竞争战略理论阶段 但随着企业战略理论和企业经营实践的发展，企业战略理论的研究重点逐 步转移到企业竞争方面，特别是2 0 世纪8 0 年代以来，西方经济学界和管理学 界一直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位，从而有力地推动了企业 竞争战略理论的发展。企业竞争战略理论涌现出三大主要战略学派：行业结构 学派、核心能力学派和战略资源学派。 a 行业结构学派。行业结构学派的创立者和代表人物是迈克尔波特教 东软嶷团8 p o 业务发展战略研究 授。波特的杰出贡献在于，实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性 兼容，并把战略制定过程和战略实施过程有机地统一起来。波特认为，构成企 业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个行业，行业结构极大地影 响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。为此，行业结构分析是确 立竞争战略的基石，理解行业结构永远是战略制定的起点。为此，波特创造性 建立了5 种竞争力量分析模型，他认为一个行业的竞争状念和盈利能力取决于 5 种基本竞争力量之间的相互作用，即进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能 力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争，而其中每种竞争力量又受到诸 多经济技术因素的影响。在这种指导思想下，波特提出了赢得竞争优势的三种 最一般的基本战略：总成本领先战略、差异化战略、集中一点战略。“ b 核心能力学派。1 9 9 0 年，普拉哈拉德和哈默尔在哈佛商业评论上发 表了企业核心能力一文。所谓核心能力，就是所有能力中最核心、最根本 的部分，它可以通过向外辐射，作用于其它各种能力，影响着其它能力的发挥 和效果。一般说来，核一心能力具有如下特征：第一，核心能力可以使企业进入 各种相关市场参与竞争；第二，核心能力能够使企业具有一定程度的竞争优势； 第三，核心能力应当不会轻易地被竞争对手所模仿。核心能力学派认为，现代 市场竞争与其说是基于产品的竞争，不如说是基于核心能力的竞争。企业的经 营能否成功，已经不再取决于企业的产品、市场的结构，而取决于其行为反应 能力，即对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应，因此，企业战 略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。“1 c 战略资源学派。战略资源学派认为，企业战略的主要内容是如何培育企 业独特的战略资源，以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力。在企业竞 争实践中，每个企业的资源和能力是各不相同的，同一行业中的企业也不一定 拥有相同的资源和能力。这样，企业战略资源和运用这种战略资源的能力方面 的差异，就成为企业竞争优势的源泉。因此，企业竞争战略的选择必须最大限 度地有利于培植和发展企业的战略资源，而战略管理的主要工作就是培植和发 展企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力，即核心能力，而核心能力的 形成需要企业不断地积累战略制定所需的各种资源，需要企业不断学习、不断 创新、不断超越。只有在核心能力达到一定水平后，企业才能通过一系列组合 和整合形成自己独特的、不易被人模仿、替代和占有的战略资源，才能获得和 保持持续的竞争优势。 ( 4 ) 动态竞争战略理论阶段 东软集团b p o 业务发展战略研究 随着2 1 世纪的到来，全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以 预测。面对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性 的竞争行为以及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战，传统战略管 理的理论方法无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要。于是，近年 来一些管理学者提出了新的战略理论，即“动态能力论”和“竞争动力学方 法”。6 3 a 动态能力论。该理论的提出主要基于以下的认识：过去的战略理论是由 从企业战略的层次上对企业如何保持竞争优势的分析构成的，而对企业怎样和 为什么要在快速变化的环境中建立竞争优势却论述不多。动态能力论则主要是 针对基于创新的竞争、增加回报以及打破现有的竞争格局等领域的竞争进行的。 它强调了在过去的战略理论中未能受到重视的两个方面：第一，“动态”的概 念是指企业重塑竞争力以使其与变化的经营环境保持一致的能力，当市场的时 间效应和速度成为关键、技术变化的速度加快、未来竞争和市场的实质难以确 定时，就需要企业有特定的、对创新的反应。第二，“能力”这一概念强调的 是战略管理应适当地使用、整合和再造企业内外部的资源和能力以满足环境变 化需要。 b 竞争动力学方法。竞争动力学方法是在竞争力模式理论、企业能力理论 和企业资源理论的基础上，通过对企业内、外部影响企业经营绩效的主要因素 与企业之间的相互作用，参与竞争的企业质量、企业的竞争速度和灵活性分析， 来回答在动态的竞争环境条件下，企业应怎样制定和实施战略管理决策，才能 获得超过平均水平的收益和维持竞争优势。 动态竞争的主要特点是：第一，动态竞争是高强度和高速度的竞争，每个 竞争对手都在不断地建立自己的竞争优势和削弱对手的竞争优势，竞争对手之 间的战略互动明显加快。第二，任何一个抢先战略都有可能被竞争对手的反击 行动所击败。第三，任何竞争优势都是暂时的，而不是长期可以保持的。第四， 竞争战略的有效性不仅取决于时间领先，更主要的是及时地建立新优势。第五， 在静态竞争条件下竞争战略的主要目的是建立、保持和发挥竞争优势，主要对 成本与质量、时间和专有技术、建立进入障碍、规模优势等四个领域的竞争有 直接贡献，但在动态竞争条件下，上述四个领域所建立起来的优势都是可以被 打破的。 接下来我们来看一下战略管理过程。成熟的战略管理理论认为，战略管理 是由环境分析、战略选择、战略实施、战略控制等四个不同阶段组成的动态过 东软集团b p o 业务发展战略研究 程，这一过程是不断重复、不断更新的。理论上通常都是按上述的顺序对企业 的战略管理进行分步研究。但是，在实际应用中，这几个步骤往往是同时发生 的，或是按着不同于上述步骤进行的。这要求企业的管理者们必须创造性的设 计、应用战略管理系统，并且，这一系统应该有足够的弹性以适应企业所面临 的时刻变化着的外部环境。 在战略选择上，企业总体战略选择分为稳定战略( s t a b i l i t ys t r a t e g y ) 、 成长战略( g r o w t hs t r a t e g y ) 和撤退战略( r e t r e a ts t r a t e g y ) 。 企业稳定战略是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的 经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。稳定战略适用于对战略 期环境的预测变化不大，而在前期经营相当成功的企业。但采用稳定战略也有 一定的风险，一旦企业外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企 业实力三者之间就会失去平衡，将会使企业陷入困境。 企业成长战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优秀资 源，以求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展。成长战略可选择 的方向分为两个维度，一是产品、市场的扩张；二是企业的横向、纵向、多样 化边界的扩张。前者可以用“产品市场战略组合”矩阵来表述，如表1 1 所示。后者也可以把企业发展归纳为4 个方向：它们是横向一体化、纵向一体 化、相关多样化和不相关多样化。 表1 1 产品与市场战略组合“ t a b l e1 1p r o d u c t m a r k e ts t r a t e g yc o m p o u n d i n g 当企业面临一个新的经营领域时，一般可以采用三种途径，即内部创业、 战略联盟与并购。内部创业是指企业通过挖掘内部资源，谋求发展的战略。战 略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种 合作关系。并购包括收购和合并，收购是指一个企业通过购买另一个现有企业 的股权而接管该企业，合并是指两个或两个以上的独立企业联合成为单个的经 济实体。合并或兼并就意味着战略联盟的结束。 1 0 东软集团b p 0 业务发展战略研究 撤退战略是在没有发展或者发展潜力很渺茫的企业应该采取的战略。退缩 战略包括紧缩战略、转向战略和放弃战略三部分。 1 3 本文研究的技术路线与论文架构 本论文参照当今流行的战略与营销管理理论，根据全球和国内b p 0 业务的 现状和发展趋势，基于东软集团的优势和能力，探求怎样构建b p 0 业务的竞争 优势和发展战略，力图为东软找出一条量身定做的b p 0 业务发展道路。在本文 中，也试图借鉴印度等国b p 0 的发展道路和成功经验，根据中国的国情和行业 现状，在对比中求证东软集团如何规避风险，获得b p 0 业务的稳定发展。 论文的技术路线如图1 5 所示： 一臣圃 一e 回 一臣回 一e 圃 一e 四 图1 5 论文的技术路线 f i g u r e 】5t e c h n i c a lr o u l eo f t h e a r t i c l e 东软集团b p o 业务发展战略研究 2 东软集团b p o 业务内外部环境分析 2 1 全球b p o 业务发展概况与趋势 2 1 1b p o 的内涵和业务范围 b p o 是b u s i n e s sp r o c e s so u t s o u r c i n g 的缩写，通常译作“业务流程外包” 或“商业流程外包”，是指一个企业( 发包方) 通过与b p o 服务商( 接包方) 签 约，把企业的一个或多个业务流程进行外包，由其承担该业务流程运营和管理 的主要责任。当然，在当前的国际分工状况下，往往是发达国家企业或机构把 订单发包到发展中国家来完成，东软目前所承担的角色是一家b p o 服务商，即 从发包方手中获得b p o 订单。而从长期来看，随着国际分工的演化和东软集团 业务的转型，也可能会出现东软向外发包b p o 订单的情况，但这并不在本文的 研究范围。 b p o 也可以理解为“以长期合同的形式，某公司将某项业务交由外部业务 提供者去完成，以达到股票增值的目的”。”3 从这定义中我们可以明确三点： 第一，b p o 是公司将部分业务对外发包，即把原来由公司内部处理的某些业务 交给公司外部实体去完成。因此，对外包业务与外部接包商的确定有一个权衡 与选择的问题。第二，以b p o 模式运作的公司与外部接包商之间是“长期合同” 的关系。即一种责权利明确的、长期稳定的合作关系。第三，实现b p o 运作， 其出发点与最终目的只有一个，使公司股票增值，即增大赢利。 b p o 在西方最初是作为一种降低成本的工具出现的，随着全球经济一体化 的加速，出于在全球范围内进行资源配置的需要，跨国公司逐步开始把业务大 规模向低成本地区尤其是海外转移。近几年，大量的来自西方发达国家的b p o 订单纷纷涌向印度、菲律宾等国家，印度的i t 神话也是在这一过程中造就的。 尽管外包也存在一定的风险，或者说并不一定最终都实现了降低成本的目标， 但随着b p o 服务商的逐步成熟以及发包接包双方信任的不断增强，发包方还是 愿意把更多的流程进行外包，这些订单已经涵盖设计研发、营销、采购、工厂 运作、财务、会计、内部审计、人力资源、培训、客户关怀、售后服务、行政 后勤等诸多流程。通过业务流程外包，发包方实现了诸如快速打开新市场、提 高竞争能力、节省经营成本以及激励公司成长等目标。 东软集团b p o 业务发展战略研究 近年来，b p o 业务发展迅速，业务范围也不断扩大，但比较具有代表性的 业务类型可大致概括如下： 客户交互服务( 呼叫中心) c a l lc e n t e r 客户支持c u s t o m e rs u p p o r t 客户反馈c u s t o m e rf e e d b a c k 订单处理o r d e rp r o c e s s i n g 座席i t 技术支持i th e l pd e s k 数据处理d a t ap r o c e s s i n g 数据录入d a t ae n t r y 图像录入i m a g ee n t r y 文档管理d o c u m e n th a n d li n g m a n a g e m e n t 营销链管理业务m a r k e t i n gc h a i nm a n a g e m e n tb u s i n e s s 因特网销售营销i n t e r n e ts a l e s m a r k e t i n g 电话营销t e l e m a r k e t i n g 供应链管理s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t 存货管理i n v e n t o r ym a n a g e m e n t 直接采购d i r e c tp r o c u r e m e n t 运输管理t r a n s p o r ta d m i n i s t r a t i o n 物流与调度l o g i s t i c sa n dd i s p a t c h 财务与会计f i n a n c e a c c o u n t i n gs e r v i c e s 账单处理b i l l i n g 应付应收账款管理a c c o u n t sp a y a b l e a c c o u n t sr e c e i v a b l e 贷款处理l o a np r o c e s s i n g 人力资源h rs e r v i c e s 工资管理p a y r o l ls e r v i c e s 福利管理b e n e f i t sh d m i n i s t r a t i o n 雇佣与招聘h i r i n g r e c r u i t m e n t 东软集团b p o 业务发展战略研究 人事管理p e r s o n n e la d m i n i s t r a t i o n 培训t r a i n i n g 索赔处理c l a i m sp r o c e s s i n g 客户关系管理c u s t o m e rr e l a t i o n s h i pm a n a g e m e n t ( c r m ) i t 培t ) i i t 人才夕 包i tt r a i n i n g i th u m a no u t s o u r c i n g 2 1 2b p o 的意义和作用 从某种意义上说，外包活动已经存在了几十年特别是在制造业部门， 它是一种降低成本的手段。最早的外包尝试主要由大企业进行的，集中在信息 技术服务领域。现在，随着网络技术以及带宽能力的增加，外包范围逐步扩大， 包括了一系列管理事务，从而使企业可以“卸下”整个业务流程。 b p o 业务产生与发展的动力源于其基本哲学：企业只做最擅长的，把其他 事情交给b p o 服务商。 从发包一方来看，企业把非核心业务流程进行外包，可以节约宝贵的管理 时间和资源，从而集中精力构建企业的核心竞争力，提高企业盈利能力，最终 实现提升股东价值。具体来说，8 p o 对发包方的意义表现在：( 1 ) b p o 能有效地 改善辅助业务对核心业务的支持作用，增加整体赢利；( 2 ) b p o 能进一步突出 对核心业务的重点管理，同时实现对辅助业务的有效控制；( 3 ) b p o 有利于在 新的市场环境中打破传统的行业界线，与外部公司形成跨业务领域的联合，构 成长期的战略伙伴关系，增强竞争力：( 4 ) 由于实现了对辅助业务的成本质量 控制，对业务进行更新与优化设计，采用先进技术等，b p o 有利于控制和降低 生产成本。 从接包一方来看，面对软件外包收入增长迟缓的压力，很多公司也在寻找 新的收入增长点。b p o 订单的涌现使他们有了新的选择，很多i t 服务公司凭借 其现有的客户群已丌始迅速切入b p o 服务领域。辅助业务在发包方看来常被视 为日常性工作，是一笔经常性费用。当由b p o 服务商接手这些业务后，这些业 务的性质不再是f l 常性工作，而成为新的就业机会。此外，b p o 服务商常常是 所从事业务领域中的技术领先者，他们对所接包的业务施以优化设计、科学运 作与管理，并跟踪最新技术发展，不断更新客户公司的系统。比较典型的就是 呼叫中心业务，例如一家中国公司应日本银行客户的要求建设了离岸呼叫中心， 当该银行的客户拨打客户支持中心电话时，电话自动接入了位于中国的呼叫中 东软集团b p o 业务发展战略研究 心。他按照提示音接通人工服务，座席员根据他提出的问题，访问客户支持后 台数据库并用日语给出答复和建议。整个过程中客户并不知道为他提供服务的 是位于国外的呼叫中心。这种呼叫中心的服务范围可以扩展到产品售后服务、 技术支持、机票宾馆预定、客户服务、应收账款、电话营销和市场调研等领域。 呼叫中心外包实现了以较低的成本获得同样的客户满意度。 不难看出，b p o 把发包方和接包方的命运紧密地维系在一起。尤其在一些 重要流程方面，如研发、财务和客户服务等，双方一旦进行合作，必须具备足 够的信任并保持长期稳定的合作关系，从而保证各自业务的稳健发展。以印度 为例，由于其历史形成的英语语言背景，在近年承接了大量来自欧美的语言类 电话营销、客户支持、售后服务类的呼叫中心业务，逐渐培育起较强的服务优 势，这使得印度部分地区产生了巨大的“磁石”效应，吸引着现有客户持续地 扩大b p o 订单规模，而新客户也不断地把b p o 订单向印度转移。同时，印度政 府不断优化投资环境并出台专门支持政策和法律，并发出了建设“世界b p o 中 心”的口号。以外包为代表的i t 产业为印度经济的发挥做出了巨大的贡献。在 菲律宾、斯里兰卡、俄罗斯甚至牙买加，政府都在致力于发展b p o 服务产业。 同样，b p o 产业对中国经济发展的意义也非常重大，我们可以从以下几个 方面加以分析。”。 第一、b p o 有助于中国经济结构调整和产业升级。近年来，全球跨国直接 投资呈现新的发展趋势：以服务类外包和高科技、高附加值的高端制造及研发 环节转移为主要特征的新一轮全球产业结构调整正在兴起。如果中国能把握住 这个重要机遇，将有助于促进中国经济结构和经济增长方式的调整，加速产业 升级，对于中国实现跨越式发展尤为重要。 第二、在吸收外资方面，承接b p o 可以在一定程度上减少外资“飞走现象”。 换句话说，外包将更紧密地联结外包的双方。因为外包尤其是b p o ，意味着将 某个完整的业务流程外包给对方。这就要求外包双方有更多的信息交流、更紧 密的协调与合作。在此基础上，一方通常不轻易更换合作伙伴。 第三、有助于培养高素质的专业人才和拉动就业。外包的领域非常广泛， 从简单的客户服务，到