（管理科学与工程专业论文）q公司手机研发项目管理应用研究.pdf

中文摘要 本文结合作者所在企业的研发项目管理状况和特点，在分析目前q 公司手 机研发项目管理实际状况的基础上，结合研发项目管理与现代项目管理的特点， 提出把现代项目管理理论与方法应用到手机研发项目管理当中，以解决目前手机 研发管理中存在的问题。根据项目生命周期理论，手机项目研发管理阶段可分为 立项管理、实施管理和验收管理，运用项目管理的管理理念的管理方法论述了q 公司如何对手机研发项目进行管理，并提出了改进的有效方法，引入内部项目执 行手册( i nh o u s e - p i m ：p r o j e c ti m p l e m e n t a t i o nm a n u a l ) 方法对手机研发项目管 理进行改进。 本文结合研发项目的特点分别论述研发项目各个阶段的管理。强调运用过程 管理的方法，对研发项目实施阶段的控制管理，确保研发项目目标的实现。研发 项目管理是在有限的资源条件下，为保证研发项目的目标( 质量、成本、进度) 达到最优化，保证项目成功而采取的各种措施。围绕研发项目实施过程三大目标 进度、成本、质量控制进行研究，并提出为保证研发项目的目标达到最优化而采 取的具体方法措施。本文提出q 公司如何利用p i m 方法对项目实施进行评估， 为项目的中止决策提供依据。 论文最后，针对目前手机研发项目应用项目管理过程中存在的研发人员管 理、项目组织结构和项目管理沟通问题，运用现代项目管理方法提出解决对策。 通过应用i nh o u s e p i m 方法，q 公司在研发项目管理上取得了可观的收益。 关键词：项目管理，研发项目，p i m 系统，质量管理，目标控制 a b s t r a c t c o m b i n e dw i t ht h es i t u a t i o na n dt h ec h a r a c t e r i s t i c so fr & d p r o j e c tm a n a g e m e n t i nt h ea u t h o r sc o m p a n y ，a n do nt h eb a s i so f a n a l y z i n gt h ec u r r e n ta c t u a ls i t u a t i o no fq c o m p a n y sm o b i l ep h o n er & dp r o j e c tm a n a g e m e n t ，a n df i n a l l yc o m b i n e dw i t ht h e f e a t u r e so fr & d p r o j e c tm a n a g e m e n ta n dt h em o d e mp r o j e c tm a n a g e m e n t t h et h e s i s p r o p o s e st h a tm o d e mm a n a g e m e n tt h e o r ya n dm e t h o d sc a l lb ea p p l i e dt ot h ec e l l p h o n er & dp r o j e c tm a n a g e m e n tt or e s o l v et h ec u r r e n tm o b i l ep h o n ep r o b l e m si n r & d m a n a g e m e n t a c c o r d i n gt ot h et h e o r yo ft h ep r o j e c tl i f e c y c l e c e l lp h o n er&d p r o j e c tm a n a g e m e n t c a nb ed i v i d e di n t ot h r e e p a n s ：p r o j e c t e s t a b l i s h m e n t m a n a g e m e n t ，p r o c e s sm a n a g e m e n ta n da c c e p t a n c em a n a g e m e n t u s i n gt h ei d e a sa n d m e t h o d so ft h ep r o j e c tm a n a g e m e n t ，t h et h e s i se l a b o r a t e sh o wt o m a n a g er & d p r o j e c t si nt h eqc o m p a n y ，a n dp r o p o s e sa ne f f e c t i v em e t h o do f m o b i l ep h o n e sr & d p r o j e c tm a l l a g e m e n ti m p r o v e m e n tp i m ( i nh o u s e - p r o j e c ti m p l e m e n t a t i o nm a n u a l ) t h et h e s i sa d d r e s s e sa l lr & d p h a s e so ft h ep r o j e c tm a n a g e m e n tb a s e do nt h e c h a r a c t e r i s t i c so fr & dp r o j e c t st h r o u g hs t r e s s i n gp r o c e s sm a n a g e m e n ta p p r o a c ha n d c o n t r o l l i n gm a n a g e m e n ti nt h ei m p l e m e n t a t i o no ft h er & dp r o j e c t st oe n s u r et h e a c h i e v e m e n to ft h ep r o j e c to b j e c t i v e s r & dp r o j e c tm a n a g e m e n tu s e sl i m i t e d r e s o u r c e st oe n s u r et h a tt h et h r e eo b j e c t i v e so fr & d p r o j e c t s ( q u a l i t y ，c o s t ，c y c l e t i m e ) c a nb eo p t i m i z e di nm a x i m u ma n de n s u r et h ep r o j e c ts u c c e s s f o c u s e do nt h e t h r e eo b j e c t i v e so fr & d p r o j e c t s ，t h et h e s i sp r o p o s e ss o m em e a s u r e st ot h es p e c i f i c g o a l s t h i sp a p e ra l s op r o p o s e st h eu s eo fqc o m p a n y sp i mm e t h o dt oe v a l u a t et h e p r o j e c ti m p l e m e n t a t i o na n di tp r o v i d e sab a s i sf o rd e c i s i o n m a k i n gf o rt h es u s p e n s i o n o ft h ep r o j e c t a tt h ee n do ft h et h e s i s i nv i e wo ft h ep r o b l e m se x i s t e di n m a n p o w e r m a n a g e m e n t ，p r o j e c tf r a m e w o r ka n dt h ec o m m u n i c a t i o ni nc u r r e n tm o b i l ep h o n e r & dp r o j e c t s t h ea u t h o ru s e ss o l u t i o n so ft h em e t h o d so fm o d e mp r o j e c t m a n a g e m e n t t h r o u g ht h ea p p l i c a t i o no fi nh o u s e - p i m qc o m p a n yh a sm a d e c o n s i d e r a b l eg a i n si nt h ep r o j e c tm a n a g e m e n t k e y w o r d s ：p r o j e c tm a n a g e m e n t , r & dp r o j e c t , p i ms y s t e m ，q u a l i t y c o n t r o l , t a r g e tc o n t r o l 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得墨壅盘堂或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：签字日期： 炒7 年尸月7 厂日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解鑫奎盘堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权叁壅盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 导师签名： 签字日期：叩年扩月? 7 日 卅吖尹 0，0 ， 、卧月 _ _ _ 孙 年 签 7 者 优 燃 砌 文 期 沦 日 位 字 学 签 第一章绪论 第一章绪论 1 1 本课题研究的背景及意义 当今世界，商业环境正面临着以下的问题和挑战：组织正变得以客户为导向； 市场变化越来越快；组织正在从功能型向过程型演化；组织正越来越频繁地使用 任务突击队；组织正越来越多地以项目为焦点。今天的企业面临着迅速变化的市 场环境，需要根据外界的变化而不断对自身进行调整，重新组织企业的资源、工 作流程等，加强风险管理，变革管理已经成为企业适应变化而生存的基本出路， 而项目管理正是这样一种被实践证明行之有效的管理方法。 在新的商业环境下，研发项目管理正成为企业发展的有力保障和竞争力，但 许多年来项目管理往往专注于单一项目的运作。如何通过研发项目的成功保证组 织战略目标的实现，如何提高组织项目管理能力成为项目管理界研究的前沿课 题。 为了提高企业的研发项目管理能力，项目管理领域研究了众多的项目管理成 熟度模型，包括2 0 0 4 年美国项目管理协会发布的组织项目管理成熟度模型 ( o r g a n i z a t i o n a lp r o j e c tm a n a g e m e n tm a t u r i t ym o d e l ，o p m 3 ) ；h a r o l dk e r z n e r 博士的项目管理成熟度模型( p r o j e c tm a n a g e m e n tm a t u r i t ym o d e l ，p m m m ) ； 由y o u n g h o o nk w a k 博士和c w i l l i a mi b b s 博士联合开发的模型( b e r k e l e y p r o j e c tm a n a g e m e n tp r o c e s sm a t u r i t ym o d e l ， ( p m ) 2 ) 等。但由于这些模型都 比较复杂，需要企业投入较大的人力和物力，提高一个的成熟度等级需求l 2 年 的时间。对国内企业来讲，是投入大、见效慢，因此项目管理成熟度模型在企业 内应用的不多，取得成功应用的更少。因此，需要一个更为精简、可操作性强的 模型，来建立一个有效的企业研发项目管理体系。 企业级研发项目管理涉及到众多的项目、人员、数据和报告，如果没有一个 有效的项目管理信息系统来支持和提高工作效率，企业项目管理将会难以实施。 现在众多的软件公司都开发出了自己的企业项目管理信息系统，包括微软公司的 m i c r o s o f tp r o j e c t2 0 0 3 ；p r i m a v e r a 公司的p r i m a v e r ap r o j e c tp l a n n e rf o r e n t e r p r i s e ；w e l c o m 公司的o p e np l a n 等，这些都是比较优秀的企业项目管 理软件，但软件只是一个辅助工具，如果没有首先建立一个科学的企业研发项目 管理体系，则企业项目管理软件将难以发挥作用。 第一章绪论 因此，研究如何建立一个覆盖产品生命周期的研发项目管理体系，企业研发 项目管理信息系统如何有效支持企业研发项目管理体系，从而提高企业的研发项 目管理能力，具有非常重大的实际应用意义。 1 2 国内外研究应用现状 项目管理作为一门学科最早出现于美国，它所研究的对象，主要是在资源一 定的前提下，如何通过科学的运筹和管理以求达到即定的项目目标。由于项目管 理技术在科学研究以及生产实践中日益显示出巨大的优越性，因此在世界各国已 得到推广应用。 1 2 1 国际研究应用现状 ( 1 ) 项目管理的发展与广泛应用 项目管理为现代企业管理模式提供了一种有力的组织形式，改善了企业对各 种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制方法，对管理实践做出了重要的贡 献。从国外项目管理的发展看，美国在2 0 世纪6 0 年代只有航空、航天、国防和 建筑企业才愿意采用项目管理；7 0 年代项目管理在新产品开发领域中扩展到了 复杂性略低、变化迅速、环境比较稳定的中型企业中；到7 0 年代后期和8 0 年代， 愈来愈多的中小企业也开始注目项目管理，将其灵活地运用于企业活动的管理 中，项目管理技术及其方法本身也在此过程中逐步发展和完善，到8 0 年代，项 目管理已经被公认为是一种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法。直到 今天，国外项目管理己发展的相当成熟，并广泛应用于各种类型的企业之中。随 着市场全球化、信息化的发展，全球企业对有限资源的争夺越来越激烈，客观上 要求企业对资源进行最大效用的利用，具体来说就是对资源在成本、时间、质量 三个方面进行全方位、全过程的控制，同时以目标导向的价值观指导企业的经营 管理活动。项目管理方法符合这种要求，因此在传统的项目行业之后，越来越多 的企业开始广泛应用项目管理方法来管理企业的经营活动，进行“企业项目管理 ( e n t e r p r i s ep r o j e c tm a n a g e m e n t ，e p m ) ”或者“按项目进行管理( m a n a g e m e n t b yp r o j e c t ，m b p ) 的理念成为了企业管理发展的主流方向。 ( 2 ) 项目化管理模式的出现与应用 项目管理的核心方法在2 0 世纪中叶产生之后，在管理实践中取得了意想不 到的效果，世界各国纷纷在政府投资的项目中给予强行要求。在这背景下，许 多企业也在其投资项目的管理过程中采用了现代化的项目管理方法，然而这一时 第一章绪论 期项目管理的应用还仅仅限制在单一项目的实践基础上，从企业整体考虑的多项 目管理和组织变更还没有提出。 项目化管理模式的真正出现是在2 0 世纪8 0 年代末期开始的，特别是当时信 息技术类企业的飞速发展和技术的急速变化使得此类企业在管理模式上出现了 质的飞跃。一批信息技术类的龙头企业，诸如i b m 、朗讯、a t & t 等纷纷采用项 目化的管理模式，并为企业带来了新的经营活力。 按项目进行管理( m b p ) 是现代项目管理理论对项目和运作活动进行管理的 技术和手段，m b p 将传统的项目管理方法应用于全面的企业运作，是传统项目管 理方法和技术在企业所有项目上的综合应用，冲破了传统的管理方式和界限。 m b p 将项目观念渗透到企业所有的业务领域，包括市场、工程、质量管理、战 略规划、人力资源管理、组织变革、业务管理等。项目管理者也不再被认为仅仅 是项目的执行者，他们应能胜任更为复杂的工作，参与需求确定、项目选择、项 目计划直至项目收尾的全过程，在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力 资源等方面对项目进行全方位管理。 ( 3 ) 按项目管理是企业迎接挑战的有力武器 国外企业发展的实践已经证明，项目管理是一种行之有效的管理变革的方 法。正如著名管理顾问t o mp e t e r s 和d a v i dc i e l a n d 所指出的：“在当今纷繁复 杂的世界中，项目管理能有效地解决当前企业发展中所面临的分权问题、多元化 管理问题、资源共享问题及人员进出问题等，有效地提高企业的管理效率和竞争 力。项目管理是成功的关键。”“战略管理和项目管理在这全球性的市场变化 中起着关键作用。”再加上运作日趋项目化的特点。在新的市场环境下，越来 越多的企业引入项目管理的思想和方法，将企业的各种任务“按项目进行管理”， 不但对传统的项目型任务实行项目管理，而且还将一些传统的运作型业务当作项 目对待进而实行项目管理。 企业项目管理是伴随着项目管理方法在长期性组织中的广泛应用而逐步形 成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式，其主导思想就是把任务当作项 目以实行项目管理，即“按项目进行管理 。企业项目管理就是站在企业高层管 理者的角度对企业中各种各样的任务实彳亍项目管理，是一种以“项目”为中心的 长期性组织管理方式，其核心是基于项目管理的组织管理体系。具体的讲，项目 管理能有效地解决当前企业发展中所面临的分权问题、多元化管理问题、资源共 享问题及人员进出问题等，有效地提高企业的管理效率和竞争力。 未来企业发展的三大支柱应该是战略管理、项目管理、营销管理，战略管理 面向未来，营销管理面向成果，项目管理面向过程。可以看出，项目管理是战略 和营销中间的载体和过渡，它既是一种思维方式和工作方法，也是一种先进的文 第一章绪论 化理念。在企业发展中，如果说战略管理是核心、营销管理是命脉，那么项目管 理则是企业发展的主体。项目管理的组织形式已经为企业组织的发展，提供了一 种新的扩展形式，2 1 世纪企业的生产与运作将更多的采用以项目为主的发展模 式。 1 2 2 国内研究应用现状 中国的现代项目管理起源于二十世纪八十年代，随着对国际项目管理先进理 论和方法引进和学习的同时也应用于实际项目中。二十年来，随着中国改革开放 政策的深化，项目管理迅速发展，并被业主和承包商广泛接受。目前，在中国合 同额达数千万美元的项目，特别是合同额达数十亿美元的项目中，p m c 、e p c 、 e p 和e c 等大多数项目管理方法共存并显示出强有力的生命力。约有一百多世 界著名的工程公司和项目管理公司相继进人中国市场，其中许多公司是重要项目 p m c 、e p c 承包商。由于他们具备很强的项目管理能力，超前的服务意识、先 进的产品，丰富的管理经验和雄厚的经济实力，在中国一些大型项目竞标中，他 们显示出了强大的优势。 中国相关机构已经和p m i 、i p m a 、a i p m 等国际组织建立了合作关系，目 前，为改进项目管理规范和规则，提高项目管理水平，扩展项目管理方法，创造 更好的项目管理环境，中国政府相关部门，协会和机构以及项目管理学院投入大 量精力进行项目管理的研究和交流。 中国期望在本世纪初的二十多年里全面实现小康，在本世纪中期把我国建设 成为繁荣、富强、民主和文明的现代化国家，这是迅速发展工程建设大好时机。 可持续发展是中国2 l 世纪的共同理念和基本国策，是取得经济良性发展的保证。 经过改革开放，中国社会主义经济取得了持续、高速、健康发展，显示出勃勃生 机。投资、消费和出口需求高速增长以及人们对住房、汽车、教育、健康、信息 等消费的不断增长是中国经济发展新动力。中国国民经济表明经济发展速度、数 量和质量、经济结构和效率十分协调。全球都关注着中国伴随经济快速增长和大 规模现代化建设而出现的巨大市场。今年，中国经济增长率预计为7 ，固定投 资增长率为1 2 ( 远高于美国环球观察公司今年对全球5 5 个建设投资市场的预 测) ，总计达4 万亿人民币，这些数字背后蕴藏着项目管理、p m c 和e p c 的巨大 市场需求。 应该很清楚地意识到，项目管理在中国起步较晚，项目管理水平与高速增长 的经济建设不相适应，也不利于参与国际竞争，必须奋起直追，赶超国际先进水 平。展望未来，我们面临的不仅有广阔市场的大好机遇，还有必须认真对待的严 峻挑战： 第一章绪论 随着中国加入w t o ，工程建设市场竞争时代的来临，加大项目管理力度势 在必行。只有稳定提高实力，迅速熟悉并掌握国际规则，主动融入贸易体系，不 断加强竞争实力和项目管理水平，才不会在激烈的市场竞争中失败。 随着中国宏观控制体制调整和市场经济改革的深化，工程公司、项目管理公 司和工程咨询公司等企业必须进一步深化管理体制和运行机制改革，加快重组， 与世界接轨，建立现代企业制度，才能成为自主经营、自担风险、自负盈亏和自 我发展的良好经济实体，在项目管理中提供高质量、有针对性、有竞争力的服务。 目前，中国建设市场在管理体制、法制建设、运行机制、中介服务、价格政 策和社会习惯等方面仍有许多有待改进的工作要做。中国必须建立法制的、政府 监督的、自我约束的管理体系，建立公开、公平、公正的投资中介市场，加大投 资中介服务的法律责任，为工程咨询和项目管理创造更好的市场环境。 中国公司应该进一步加强与美国、欧洲和澳大利亚的国际项目管理机构和协 会之间的合作与交流。充分利用理工大学和学院加强项目管理的理论与实践研 究，建立自己的项目管理体系，引进和开发先进的项目管理软件系统，提高项目 管理水平，为工程公司、项目管理公司和工程咨询公司的发展提供更好的环境。 中国必须培养自己的优秀项目管理专业人员，大力提高项目管理水平。 专业人才匮乏是影响中国项目管理快速发展的主要因素，中国应当把培训和 建立一支优秀项目管理专业人员队伍作为战略任务来抓。中国项目管理人力资源 结构必须通过国内国际相关培训和认证机构以及项目管理实践来改进。 只有采取上述的措施，中国企业才能适应可持续发展要求并在激烈的市场竞 争中立于不败之地。 1 2 3q 公司研发项目管理研究存在问题及发展的趋势 1 2 3 1 q 公司简介 q 公司成立于2 0 0 6 年2 月，是将原t c l 的研发中心从t c l 移动剥离出来， 再与a c l a t e l 移动通讯上海研发中心整合而成的，是一家大型中外合资移动终 端产品设计公司，总部设在深圳，并在上海、法国等地建立分部。成立伊始，q 公司就成为国内，乃至国际上均具有一定规模和重大影响力的手机设计公司。 尽管如此，在市场需求不断快速变化、技术迅速更新的趋势之下，企业是否 具备快速、高质量、低成本地推出产品，已成为决定企业成败与否的关键。调查 表明，在q 公司中，大约7 0 的研发项目超出了估算的时间进度，大型项目平 均交付时间比原计划超出2 0 一5 0 ，研发项目开发费用9 0 以上都超出预算。 第一章绪论 产品研发项目管理的薄弱是造成这些问题的根本原因。而且，国内企业产品 研发的薄弱不仅是单一环节的薄弱，而是从核心技术、子系统零部件、产品平 台到最终产品整个链条都薄弱，当然越是到底层( 如核心技术) 越薄弱。 1 2 3 2q 公司研发项目管理研究存在问题 q 公司的前身是t c l 移动的研发部门，对于天生“麻痹”的国有企业来说， 按照科学方式去运作项目却似乎还很困难。要把现代项目管理的知识体系运用到 研发项目上，对国有企业来说也算是在管理体制上的一次革新。这里本文从q 公司手机研发项目管理的角度去分析这一系列的问题。 企业面临着不断变化的客户需求，众多手机商家们已开始从贴牌手机转战到 自主研发。目的就是持续推出成功的新产品将使企业保持活力，发展成为市场的 “常青树”，并能在研发成本上能作些文章。然而，一个研发项目的失败率很高， 使得企业不得不对之慎重对待。通过对q 公司手机研发项目的分析，主要提出 下面的几方面问题供大家参考。 ( 1 ) 项目管理部门的职能不明确 公司的高层领导们把项目管理部门定义成了行政部门，负责管理其他部门的 运作。其作用不仅不能领导整个项目团队实施项目，反而有时还无为增加了工作 负荷，甚至还误导了工程师的决策。项目管理者们也多数来自技术部门，他们大 多缺乏项目管理知识，不能有效的把握项目管理的“平衡”艺术，有些项目管理 者们甚至参与硬件和软件等设计。 应采取严格的项目管理的职能定义，也要针对具体的环境而确定。按研发人 员的数量和启动项目的数量等影响因素，可成立项目管理部门和项目管理办公 室，但无论成立什么部门，必须具备以下条件： a 高层领导的支持 b 掌握项目管理知识的管理人员 c 具备一定项目管理知识的技术工程师 ( 2 ) 项目决策制度不合理 项目的许多关键决策点都是采取一人决策制。例如，i d 方案设计成了老总 一个人的艺术欣赏品，愣把自己的思想强加到工程师的工作中，自然营销也成了 “老总产品”的代理了。硬件选型也成了一个人的造诣，从工程师的角度他们对 元器件的性能较为关注，而对成本考虑的甚少。 ( 3 ) 项目管理平台不健全 项目管理平台是指一个企业或组织如果决定采用项目管理方式管理其业务， 是必须在组织中建立适合本组织的一整套管理体系，主要包括以下部分： 第一章绪论 a 项目管理组织 b 研发项目流程 c 项目管理培训计划 d 项目管理工具 q 公司移动终端研发，涉及到i d 、m d 、软件、硬件和生产测试等活动。它 们之间很多是需要跨职能组织的。例如，i d 的设计需要考虑到m d 的设计，不 单单把它想象成一件艺术品，它必须是有使用价值的商品；软件设计又要考虑到 硬件逻辑设计等。不同的项目很多资源是可以共享的，所以这都需要项目管理去 实现。手机研发企业项目组织不缺少管理工具，但他们缺少完善的项目管理流程， 致使项目管理工作无章可寻、不正规；不同部门界面不清楚、有扯皮现象；没有 有效的资源( s o u r c i n g ) 管理计划，大家都成了商务谈判员了。 ( 4 ) 缺少或没有有效的项目管理计划 严格来说，一种高效的体系不应该只存在大脑中，也不应该仅仅口头传授， 落实到规范的计划中是很有必要的。项目管理计划是项目执行的前提，很多项目 经理( p m ) 不能制定一套有效的项目管理计划。很多研发项目启动后不久或进 行过半就被中止了。原因有缺少合理的预算，导致研发成本严重超过预算成本； 缺少风险管理意识致使研发进度严重滞后；没有w b s 基准计划导致成本、进度 估计失误，工作职责不清等等。 ( 5 ) 没有规范的资源( s o u r c i n g ) 管理部门 采购管理不仅会影响到项目的进度、成本和质量，还会影响到公司的战略 发展。实践表明，长期的供应关系不仅能保证产品的质量，还会保证项目的进度， 如果和供应商建立了长期的合作关系，还会获得比较稳定、优惠的价格，这时就 是关系带来的生产力了。所以对待不同的供应商应采取不同的策略。 目前q 公司的手机项目研发中，没有考虑到供应商对企业未来研发发展的 重要性。没有形成专门的部门对供应商进行管理，他们把大量的时间投入到技术 实现上，进而导致了元器件供应不到位，货源不足等现象，最终影响了整体的发 展。 对于以项目为核心的企业，为了便于统一的多项目管理，必须建立资源 ( s o u r c i n g ) 管理部门，实现对原材料的统一管理。 ( 6 ) 时间管理理念不强 这里强调的时间管理包括时间的宏观管理和时间的微观管理。对时间的宏观 管理体现在对研发项目的进度估算和跟踪上，微观管理体现在具体的时间把握 上，如会议时间的把握。 第一章绪论 手机更新换代较为迅速，速度能产生竞争优势，谁先把握主流，谁就能赢得 市场；速度产生较高的获利能力，谁先将产品推进市场，就能先实现销售收入， 要知道金钱是有时间价值的；速度意味着产生较少的意外，市场是不会为个人而 停留的，晚一天推出新产品那就意味着你要重新考虑你的利润了。 ( 7 ) 缺乏正式的沟通管理 沟通是为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成 共同协议的过程。 沟通理论已经形成了一套知识体系，项目沟通管理对项目的成功与否是至关 重要的。良好的沟通计划不仅能及时把握研发的动态，还能不断的对项目干系人 的需求变化进行跟踪。据统计，项目经理至少要花费7 0 的时间用于沟通，可 见沟通技能对项目经理的重要性。这7 0 只是一个平均数，对手机研发项目， 肯定会高于这个数字。 ( 8 ) 各层人员执行理念不强 执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不 懈地跟进，以及责任的具体落实。 高层管理人员描绘了企业的发展蓝图，也制定了阶段性目标，并为企业规划 商业运作和技术应用战略等等。遗憾的是，他们并不能把握执行的战略艺术。 ( 9 ) 文档管理不规范 研发项目需要不断地对研发过程中出现的问题进行总结并归档，为后续的项 目提供参考。这要求项目管理过程中要建立完善的文档管理体系。文档管理做得 好能产生实际的作用效率，做得不好就变成抓产品数据了。研发过程中涉及三个 部分的研发数据： a 支持生产的文件一草图、效果图、三位建模图、原理图、p c b 板图等； b 技术资料f t a c t a 说明书等； c 设计人员的设计文档等。 国际品牌手机研发项目管理对上述的要求更为严格。然而在手机研发项目中 并没有对文档得到应有的重视，出现应付、不及时等现象。 1 2 3 3 q 公司研发项目管理研究发展的趋势 当然，q 公司在业务资源整合和架构调整之后，t c l 移动与阿尔卡特在研发、 生产、销售等方面的协同效应很快得到了显现。通过借鉴阿尔卡特的研发流程和 经验，着重开发应用覆盖产品生命周期的研发管理体系( p i m 系统) ，q 公司在 研发质量和速度上有很大提升，并得以拿出精力从2 0 0 5 年着手3 g 前的市场布 局，在w c d m a ，t d s c d m a 展开项目。 第一章绪论 q 公司得益于继承阿尔卡特手机在欧洲和拉丁美洲与o r a n g e 、t e l e f o n i c a 、 v o d a f o n e 等3 0 多家主流运营商建立起的牢固的合作关系，成为国内唯一一家向 全球主流运营商提供产品和服务的公司，t c l 手机能够顺利的进入欧美市场。 因此，q 公司研发项目管理的发展已经出现了三个趋势，这三个趋势已经得 到了许多专家、学者、实践人员的认同。 第一，项目管理的全球化。经济的全球化必然导致项目管理的全球化。这种 全球化趋势使得国际化的专业活动日益频繁、项目合作日益增多、信息交换日益 频繁。 第二，项目管理的多元化。项目管理已经出现“百花齐放，百家争鸣”的局面。 这主要是行业领域以及项目类型的多样性，导致产生了各种各样的管理方法。 第三，项目管理的专业化。专业化的项目管理时间和人员的增多，促使项目 管理向更加专业化的方向发展。 1 3 论文的主要研究内容及研究路线 研发项目的管理是一个复杂的系统工程。对于具体产品研发项目的具体要求 来说，最迫切的问题并不是构建一个新的管理方法，而是在已有的众多现存的管 理方法中找出一个合适项目本身特性的方法以适当的改进后应用到具体的项目 管理当中。 1 3 1 论文的主要研究内容 本文在分析目前研发项目管理的实际状况的基础上，结合现代项目管理的特 点，提出把现代项目管理理论与方法应用到q 公司手机研发项目管理当中。根 据项目生命周期理论，研发项目管理按实施阶段不同可分为研发项目立项管理、 项目实施过程管理、项目验收管理。本文通过对手机研发项目阶段的划分，分别 论述研发项目各个过程的管理。文章重点讨论研发项目实施阶段的管理和项目实 施过程中质量( q u a l i t y ) 、进度( s c h e d u l e ，1 v r m ：t i m et om a r k e t ) 、成本( c o s t ) 三大目标的控制，提出运用现代项目管理的覆盖项目生命周期研发管理过程控制 方法( p i m ，p r o j e c t = p r o c e s s = p r o d u c tq c t o b j e c t i v e s ) ，加强对手机研发项 目实施阶段的管理。并针对三大目标的控制提出具体的管理方法。建立了研发项 目管理的整体模型( 见图1 1 ) 。论文最后，针对手机研发项目应用项目管理过 程中存在的一些问题，提出解决对策。 第一章绪论 = l _ 三一竺竺l 兰项胜命周期 质量 进度 成本 图1 1 研发项目系统的管理模型 1 3 2 本文的研究思路 项目控制目标 项目管理过程 本文首先是根据研发项目管理的特点，结合现代项目管理的概念、理论和方 法，分析了手机研发项目管理运用现代项目管理的可能性、必要性及其意义，提 出运用现代项目管理的理论和方法对手机研发项目进行管理。在此基础上，以研 发项目生命周期为主线，根据研发项目的发展过程，把研发项目划分成三大阶段， 简要论述研发项目管理的三大过程管理。由于我国目前研发项目管理普遍存在 “重两头、轻中间的情况，而研发项目实施过程又是项目管理控制的重点和核 心，本文着重强调研发项目实施过程的管理，同时对研发项目实施过程中三大控 制目标也进行了必要的论述。项目管理是一种普遍适用的项目管理方法，而手机 研发项目有其自身的特点，同时由于我国的研发机构在一定程度上延续着传统的 管理模式，因此在运用项目管理对研发项目进行管理的过程中必然会出现一些问 题，如研发人员管理、项目组织形式等，本文对一些常见问题提出解决的思路与 建议。见图1 2 。 第一章绪论 研发项目特点 手机研发项目管理现状现代项目管理论 j i 1r 研发项目运用项目管理的可行性与必要性 上 基于项目生命周期的手机研发项目全过程管理 li 立项管理 实施管理验收管理 上 研发项目实施阶段管理分析 上 i i l 实施阶段过程控制 实施阶段目标管理实施阶段的中止决策 l ii 研发机构运用项目管理应注意的问题分析 图1 2 本论文的研究思路 第二章现代项目管理与研发项目 第二章现代项目管理与研发项目 现代项目管理是管理学科近年来发展起来的一个新的领域，它与一般运营企 业管理在原理上和方法上都有很大的区别，现已逐渐形成较完整的学科体系，并 建立起了一些国际性现代项目管理协会，其中以欧洲为主的国际项目管理协会 ( 1 p m a ) 和以美国为首的项目管理协会( p m i ) 为代表。 人类进入2 0 世纪8 0 年代以来，生产行业和领域的发展为现代项目管理的建 立奠定了基础，也为其发展提供了条件。2 0 世纪8 0 年代后，人们用此前采用的 传统项目管理法( 大多是借用一般运营管理的原理和方法) 已经严重不适应现代 项目的特点和社会经济发展的需要。只有采用现代项目管理的理论和方法，才能 对项目管理的整个过程和各个方面实施完善的管理，才能低成本、低风险、短时 间、高质量地开发出市场需要的产品，增强企业的竞争能力和应变能力，提高企 业的综合效益。美国著名学者罗伯特j 格雷厄姆曾说过：“因为项目是适应环境 变化的普遍方式，故而一个组织的成功与否将取决于其项目管理的水平。 2 1 研发项目及其特点 2 1 1 项目的定义及特点 项目最早是那些规模巨大、复杂的临时性或一次性的活动，如研制原子弹的 “曼哈顿计划”和“阿波罗登月计划”，一项建筑工程等，后来逐步应用到其 他领域，把一些具有项目特征的“一次性”活动也加入其中，逐渐形成现在的项 目定义。 项目( p r o j e c t ) 是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满 足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目的定义包含三层含义：第一，项 目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求；第二，在一定的组织机构内， 利用有限资源( 人力、物力、财力等) 在规定的时间内完成任务；第三，任务要 满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。这三层含义对应这项目的三重约 束一时间、成本和质量( 性能) 。项目的目标就是满足客户、管理层和供应商在 时间、成本和质量( 性能) 上的不同要求。 随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：一类是连续不断、周 而复始的活动，人们通常称之为“运作”，如企业日常生产产品的活动；另一类 是临时性、一次性的活动，即为项目，如企业的技术改造活动、一项产品研发的 实施等。与企业的运作活动相比较，项目具有如下特点： 第二章现代项目管理与研发项目 ( 1 ) 一次性 一次性是项目与其他常规运作的最大区别。项目有确定的起点和终点，没有 可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制品。项目的其他属性也是从这一 主要特点衍生出来的。 ( 2 ) 目的性 项目有一个独特的目的。每一个项目都应该有一个定义明确的目标； 时间目标，如在规定的时间段内或规定的时点之前完成； 成果目标，如提供某种规定的产品、服务或其他成果； 其他需满足的要求，包括必须满足的要求和尽量满足的要求。 ( 3 ) 独特性 每个项目都是独特的。或者其提供的成果有自身的特点；或者其提供的成果 与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件有别 于其他项目，因此项目总是独一无二的。 ( 4 ) 生命周期性 项目是一次性的，有着明显的开始和结尾，如有机体那样，项目也有自己的 生命周期( l i f ec y c l e ) 。它们的开始阶段比较缓慢，逐渐成长到一定的规模，进 而达到顶峰，此后开始下滑，最终走向终结。 ( 5 ) 约束性 每一个项目都会在范围、时间和成本等几个不同的方面受到约束，为取得项 目成功必须同时考虑范围、时间、成本三个因素，这三个因素被称为三约束。 范围：项目的任务是什么? 顾客或发起人要通过项目获得什么样的产品或服 务? 时间：完成该项目需要多长时间? 项目进度应该怎样安排? 成本：完成该项目需要花费多少? ( 6 ) 依赖性 组织中同时进行的各个项目之间通常会发生作用，而且项目往往与组织中的 标准、常规的运作相互影响。尽管组织的各个职能部门之间会以特定的方式有规 律的发生相互作用，但是项目同这些职能部门之间的相互作用却是变化无常的。 营销部门可能会在项目最初和最末阶段介入；财务部门通常在开始和收尾时发挥 作用：制造部门则可能自始自终都介入。 。 ( 7 ) 冲突性 项目需要使用资源，资源的类型和来源一般会有很多种，这些资源包括人、 硬件设施、软件配置等等。为了实现项目的特定目标，许多项目都是跨部门开展 的。然而，资源是有限的，使得项目经理更多的生活的世界中。譬如，项目与职 第二章现代项目管理与研发项目 能部门为了争夺资源相互竞争；项目之间为争夺组织有限的资源存在着冲突；项 目班子的成员为了争夺项目资源和领导权也总是处于冲突之中。 以上项目的这些特点，使项目和日常的工作活动明显的区分开来，因此对于 项目的管理不能用日常工作的方法来管理。但这并不排除项目管理可以借鉴日常 工作的管理方法。 ：+ 2 1 2 研发项目的定义及其特点 根据联合国教科文组织对研究与发展( r e s e a r c ha n dd e v e l o p m e n t ，r & d ) 活 动的统一划分，r & d 活动由基础研究、应用研究和试验开发活动等三部分组成， 基础研究和应用研究统称为科学研究，而试验开发则相对独立。本文所指的研发 项目正是试验开发活动。 试验开发是指利用从基础研究、应用研究和实践经验所获得的现有知识，为 产生新的产品、材料和装置，建立新的工艺、系统和服务，以及对已产生和建立 的上述各项作实质性的改进而进行的系统性工作，其本质是为了满足需求创造新 的可应用的新产品、新工艺或新材料等。它的特点是：1 ) 运用基础研究、应用 研究的知识或实践经验。2 ) 以开辟新的应用为目的，具体的说，就是为了提供 新材料、新产品和装置、新工艺、新系统和新的服务，或对已有的上述各项进行 实质性的改进。3 ) 其成果形式主要是专利、专有知识、具有新产品基本特征的 产品原型或具有新装置基本特征的原始样机等。 研发项目作为项目的一种具体表现，它具有项目的众多典型特点，但它有不 同于其他项目如投资项目或工程建设项目。与这些项目相比较，研发项目具有探 索性、创造性、不确定性、表述困难与隐性等特点：1 ) 探索性：研发项目的目 的在于探索未知，解决尚未解决的问题，寻求解决问题的途径与方法。任何研发 项目无不出于探索之中。2 ) 创造性：创造各种新知识( 新概念、新思想、新产 品、新工艺或新材料等) 、新方法是研发项目的本质要求。3 ) 不确定性：研发 项目的探索性、创造性决定了其具有不确定性。研发项目的不确定性也意味着它 具有很大的风险性。由于研发项目外部环境的不确定性，研发项目的难度和复杂 性，以及研发人员自身的知识、能力水平的有限性，导致研发项目没有必定成功 的把握，所以研发项目具有较大的风险。4 ) 表述困难与隐性：从事研发项目的 研究人员的行为、研发项目的进度过程及成果表述存在一定困难。研究人员的行 为及产出不能用衡量一般项目员工的产出、计件工资的方法来测度。研发项目的 成果并不直接，不同一般项目那样有直接的测的物体或工程进度、或直接可用经 济单位计量的效益，研发项目的成果是隐性的东西，如知识、思想等，这也给研 发项目信息沟通造成直接影响。 第二章现代项目管理与研发项目 2 1 3 研发项目管理的特点 研发项目管理是在有限的资源条件下，为保证研发项目的质量、进度、成本 达到最优化，同时尽量减少项目失败的风险而采取的各种措施。研发项目管理是 一个系统工程，它是项目管理技术与具体研发项