（工商管理专业论文）OTIS战略供应商的选择及冲突管理研究.pdf

南开大学学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下，进行研究工作 所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本学位论文的研究成果不包含 任何他人创作的、已公开发表或者没有公开发表的作品的内容。对本论文所涉 及的研究工作做出贡献的其他个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本学 位论文原创性声明的法律责任由本人承担。 学位论文作者签名： ，。g 年z 月 日 摘要 摘要 面对市场全球化、用户需求个性化、竞争日益激烈的新环境的严峻挑战， 企业如何根据供应链管理的思想理论与方法，跨越企业内部资源管理系统，在 科学评价与选择的基础上，寻求和培育基于战略合作关系的战略性供应商，以 提升自身的核心能力，赢得竞争优势，一直是近年来管理领域非常关注的一项 重要研究课题。对于制造型企业来说，拥有一个有效的供应链是迈向成功所必需 的一部分。合作是供应链管理的核心，而建立供应链上企业间的战略合作关系，则 是供应链管理的重点。 本论文阐述了供应链管理的基本概念和理论，对供应链管理条件下的供应 商与制造商之间关系的变化及如何建立战略伙伴关系进行了深入的剖析，强调 了与战略性供应商建立战略合作关系的必要性。论文重点对战略性供应商的评 价选择与管理问题进行了系统探讨，在全面分析和借鉴供应商评价的有关理论 和方法成果的基础上，遵循理论与实际相结合、宏观与微观相结合的原则，以 供应链管理理论为指导，结合电梯行业的特点，将模糊层次分析法应用到的供 应商的评价和选择之中，针对o t i s 公司讨论了战略性供应商的选择和管理方法。 论文的主要创新点是，深入到战略合作的高度和具体问题层面研究寻求和 培育战略供应商问题，针对o t i s 公司的实际情况进行了分析，提供了战略供应 商的选择及冲突管理的优化方案。 关键词：战略供应商供应商选择供应商评价冲突管理 a b s t r a c t a b s t r a c t c o n f r o n t e dw i t ht h ei n c r e a s i n g l ys e v e r ec h a l l e n g e so ft h en e we n v i r o n m e n t c h a r a c t e r i z e do ft h ee c o n o m i c g l o b a l i z a t i o n o ft h ew o r l dm a r k e ta n dt h e i n d i v i d u a l i z a t i o no ft h ec u s t o m e r s d e m a n d ，h o we n t e r p r i s e s ，o nt h eb a s i so fs c i e n t i f i c s e l e c t i o na n de v a l u a t i o n ，f i n da n dh e l pt h e i rs t r a t e g i cs u p p l i e r sd e v e l o pb a s e do n s t r a t e g i cc o o p e r a t i o n , s oa st oi m p r o v et h e i rc o r ep o w e ra n dg a i na d v a n t a g e si nt h e c o m p e t i t i o n t h i sh a sb e e na l li m p o r t a n ts u b j e c tc o n f r o n t i n gm a n a g e m e n ts c i e n c ei n t h i st h e s i si u u s t m t e st h ef u n d a m e n t a lc o n c e p t sa n dt h e o r i e so fs u p p l yc h a i n m a n a g e m e n t ，a n da n a l y z e st h ec h a n g e so ft h er e l a t i o n s h i pb e t w e e ns u p p l i e r sa n d m a n u f a c t u r e r su n d e rt h ec o n d i t i o no ft h e s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ,w i t ht h e e m p h a s i sl a i d o nt h en e c e s s i t yo ft h es t r a t e g i c c o o p e r a t i o nr e l a t i o n s h i pb e t w e e n t h e m s e l v e sa n dt h e s t r a t e g i cs u p p l i e r s a i m e d a to t i s ，t h et h e s i sf o c u s e si t s s y s t e m a t i cd i s c u s s i o no nt h es e l e c t i o na n de v a l u a t i o no fs t r a t e g i cs u p p l i e r s ，t h i st h e s i s f o l l o wt h et h e o r ya n dp r a c t i c e ，c o m b i n i n gm i c r oa n dm a c r o p r i n c i p l e st os u p p l yc h a i n m a n a g e m e n tt h e o r ya sag u i d e ，c o m b i n i n gt h ec h a r a c t e r i s t i c so ft h ee l e v a t o ri n d u s t r y w i l l 舢pa p p l i e dt ot h es u p p l i e re v a l u a t i o na n ds e l e c t i o no fp r e s e n t st h em o d e l sf o r t h ee v a l u a t i o na n ds e l e c t i o no fs t r a t e g i cs u p p l i e r s ，d i s c u s s e st h em e t h o do fs e l e c t i o n o fs u p p l i e r s ，a n dt h et h e s i sd i s c u s s e ss u p p l yc h a i nc o n f l i c tm a n a g e m e n t t h ec r e a t i v e n e s si nt h i st h e s i sl i e si n t h e s t u d yo ft h ed e t e r m i n a t i o na n d n u r t u r i n go fs t r a t e g i cs u p p l i e r sf r o mt h ev i e wp o i n to fs t r a t e g i cc o o p e r a t i o nb a s e do n t h ee x i s t i n gc o n c r e t ep r o b l e m s ，i nt h ep r a c t i c a lm o d e l so p e r a b l ec o n s t r u c t e dt h e s e l e c t i o na n de v a l u a t i o no fs t r a t e g i cs u p p l i e r sf o ro t i s k e y w o r d s ：s t r a t e g i cs u p p l i e rs y s t e mo fe v a l u a t i o n o p t i m i z a t i o no fs e l e c t i o n c o n f l i c tm a n a g e m e n t i i 目录 目录 第一章绪论1 第一节研究背景及研究意义1 1 1 1 研究背景1 1 1 2 研究意义2 第二节研究方法与研究内容3 1 2 1 研究方法3 1 2 2 研究内容3 第三节论文结构3 第二章相关理论回顾5 第一节供应商的概念及分类5 2 1 1 供应商的概念5 2 1 2 供应商的分类5 第二节供应链和供应链管理7 2 2 1 供应链的概念结构模型及特征。8 2 2 2 供应链管理的概念及特征1 0 2 2 3 供应商关系的改进1 i 2 2 4 战略合作伙伴关系的构筑1 1 2 2 5 优秀的战略供应商可以给企业带来价值1 2 第三节双赢供应关系管理1 3 2 3 1 信息交流共享机制1 3 2 3 2 供应商的激励机制1 4 2 3 3 合理的供应商评价方法和手段1 4 第三章国内电梯供应商特点及评价方法15 第一节国内电梯行业供应商特点15 3 1 1 电梯行业现状及竞争环境1 5 3 1 2 电梯行业供应商的角色特点1 8 第二节战略供应商的评价指标2 2 i i i 目录 3 2 1 供应商评价指标体系建立的原则2 2 3 2 2 供应商评价的指标体系的建立2 3 第三节模糊层次分析方法在战略供应商评价指标体系中的作用2 9 3 3 1 供应商评价方法的分析2 9 3 3 2 模糊层次分析法概述和操作步骤3 l 3 3 3 模糊层次分析法供应商选择中的优势3 5 3 3 4 模糊层次分析法的供应商评价选择分析3 6 3 3 5 供应商评价指标的无量纲化处理3 8 第四章o t i s 公司战略供应商选择策略4 l 第一节o t i s 供应商管理现状及存在的问题。4 1 4 1 1o t i s 企业介绍4 l 4 1 2 供应商管理现状4 2 4 1 3 供应商管理存在的问题4 4 第二节o t i s 战略供应商选择的流程4 6 4 2 1 供应市场研究4 7 4 2 2 建立供应商评价选择的标准4 8 4 2 3 成立评价小组4 9 4 2 4 寻找筛选合格的供应商一4 9 4 2 5 评价供应商4 9 4 2 6 询价、报价和合同条款的谈判5 0 4 2 7 实施供应链合作关系5 0 第三节实证分析一以o t i s 限速器供应商为例5 1 4 3 1 o t i s 公司限速器供应商简介5 l 4 3 2o t i s 公司供应商选择及指标体系一5 3 4 3 3 运用模糊层次分析法为o t i s 公司选择供应商5 4 第五章o t i s 战略供应商冲突管理5 9 第一节供应链冲突的识别及形成原因5 9 5 1 1 冲突的识别。5 9 5 1 2 冲突形成的原因6 0 第二节战略供应商冲突管理策略6 3 5 2 1战略供应商冲突过程控制策略6 3 目录 5 2 2 战略供应商冲突处理策略6 4 5 2 3 供应链整体冲突处理策略6 9 结束语7 4 参考文献7 6 致谢7 9 个人简历8 0 v 第一章绪论 第一章绪论 战略供应商的选择与管理对于当今的企业来说起着至关重要的作用。完备 战略供应商的选择与管理策略有利于企业降低运营成本，提高质量，获得竞争 优势。 第一节研究背景及研究意义 1 1 1 研究背景 在新的竞争环境中，企业越来越面临着缩短交货期、提高产品质量、降低 成本和改进服务的压力。同时，传统的标准化生产方式是“一对多”的关系，即企 业开发出一种产品，然后组织规模化生产，用一种标准产品满足不同消费者的 需求。随着市场需求的变化，这种模式已不再能使企业继续获得效益。现代企 业必须具有根据每一个客户的特别要求定制产品或服务的能力，即所谓的“一对 一”的定制化服务。企业为了能在新的环境下继续保持发展，纷纷转变生产管理 模式，采取措施从大量生产转向大规模定制。 因此，通过供应链的合作关系来缩短产品的开发、生产周期，并适应大规 模定制的运营模式已成为当今所有管理者最为关注的问题之一。但为了达到降 低成本的目的，企业总是尽量把运营成本转嫁给供应链上、下游的企业。这样 或许会降低某个企业的运营成本，但好比把钱从一个口袋放入另一个口袋，钱 的总数并没有发生变化，运营成本的转移无法减少整个供应链的运营成本，最 终仍要反映在商品售价上。由于产品竞争力未见提高，最后受害的仍将是供应 链中所有企业，所以牺牲供应链伙伴的利益以谋求自身利益的做法是不可取的。 于是，有战略眼光的企业便开始寻求种变通方法，转向实施供应链管理，与 供应链伙伴进行运营协作，共同寻求降低运营成本的途径。而供应商管理就是 供应链管理的关键环节，供应商成为了重要的战略法码。 从整个供应链来看，供应商是物流的端点，任何一个最终用户的需求信息 都要最终分解成采购信息，而需求的满足程度则要最终追溯到供应商对订单的 实现程度。好的供应商是质量的保证，卓越的供应商是组织的一项重要资产， 第一章绪论 将为购买其产品或服务的组织带来丰厚的回报。为了营造良好的供应商关系， 克服传统的供应商关系观念，供应商管理便成为一项非常有价值的工作。 目前，我国的制造企业所需物资的9 0 是通过市场采购的，与此同时，企 业对物资管理人员提出更高的素质要求【l l 。如果说在计划经济条件下物资采购管 理只是附属于生产或销售，那么在市场经济条件供应与生产、销售占有相同的 地位。这是因为在市场经济条件下企业物资管理部f o k 。否及时的按合适的价格 采购所需原材料等物资，成为影响企业经营成果的关键的因素之一。 物资采购成本在产品成本中占有很大的比重，降低原材料采购成本会大幅 度的降低生产费用和增加利润。原材料的成本一般占产品成本的4 0 6 0 【2 】， 假如某个企业年销售额为1 0 0 0 万元，其中5 0 艮05 0 0 万元用于采购原材料，该 企业的销售利润为1 0 ，仅减少采购成本的2 ，即可多获利1 0 万元。在我国目 前制造企业每天要消耗大量的原材料，如果原材料等各种物资的数量不足，规 格不符，质量不好，或供应不及时不配套就会直接影响生产的正常进行。在计 划经济条件下企业所需原材料的物资由国家计划调拨供给，企业的采购工作相 对简单；在市场经济条件下企业所需的原材料基本上通过市场自行采购，这就 对供应商管理提出了新的要求。如何运用现代的供应商管理理论知识针对公司 的具体情况制定合适的供应商管理策略己成为各企业首先要重点考虑的问题。 1 1 2 研究意义 当前电梯改行业竞争激烈，优秀的战略供应商已经成为各个电梯制造商决 胜的重要砝码。虽然o t i s 公司已经建立起了一套对供应商的评价体系，开始意 识到和供应商进行合作的重要性并采取了与之相对应的结果分析与过程分析相 结合的评价方法，但从整体来说仍然存在着很多的问题。本文通过对o t i s 公司 供应商管理的研究，试图从中找出该公司在供应商管理方面所存在的问题，并 针对其在供应商管理方面所存在问题加以分析解决。同时根据该公司的实际情 况选择一个好的战路供应商选择及管理策略，以此来降低o t i s 的产品成本，提 高其公司在市场上的竞争力。 【u 刘伟供心链管理阴川：四川人民出版社，2 0 0 1 年9 月：1 2 2 1 2 3 2 1 丁淑真浅谈企业强化采购管理之途径科技情报开发与经济，2 0 0 2 年，第3 期：8 3 8 4 2 第一章绪论 第二节研究方法与研究内容 1 2 1 研究方法 本文研究遵循理论与实际相结合、宏观与微观相结合的原则，以供应链管 理理论为指导，在对电梯行业的背景分析的基础上结合企业特点，将模糊层次 分析法应用到的供应商的评价和选择之中为企业建立了供应商评价模型及供应 商的冲突管理策略。 1 2 2 研究内容 本文系统地对o t i s 公司的供应商管理进行了研究。运用供应链下的供应商 管理理论和方法，对o t i s 公司供应商管理存的问题进行了分析，重点对o t i s 公司供应商选择、评价与管理进行探讨，其主要内容如下。 ( 1 ) 根据供应商管理的发展变化，在对传统的供应商管理和现代的供应商管 理对比的基础上，探讨了一套切实可行的供应商管理理论。其中包括：供应商 的选择、供应商的评价、供应商的冲突管理等。 ( 2 ) 通过对现代供应链管理发展的分析，来说明供应商管理的重要性。论文 对o t i s 公司供应商管理现状进行了详细的分析，重点指出了公司供应商选择和 管理方面存在的问题。 ( 3 ) 针对o t i s 公司供应商管理存在的问题，对o t i s 公司供应商选择、评价 与管理进行了研究，提出了一系列科学的供应商分类及管理的方法，建立了一 套完整的选择和冲突管理制度。 第三节论文结构 全文共分五章，从供应商选择和管理详细介绍了o t i s 公司的供应商管理模 式。 第一章绪论。主要介绍了选题的背景和意义，以及本文的主要研究内容。 第二章相关理论回顾。首先介绍了供应商涵义及其分类；然后介绍供应链 及供应链管理的内涵和重要意义；接下来介绍了双赢供应关系管理的基本思想 第三章国内电梯行业状况及供应商特点。首先介绍了国内电梯行业的现状 及竞争环境，然后介绍了电梯行业供应商的角色特点，最后依照电梯行业及其 供应商的特点探讨了战略供应商的评价指标。 3 第一章绪论 第四章o t i s 公司战略供应商选择策略研究。首先介绍了o t i s 公司的背景 及供应商管理现状，供应商的情况，供应商管理的业务流程和组织形式，供应 商管理模式。对其存的问题和差距进行了分析。然后从战略供应商的选择流程 和选择筛选方法对o t i s 战略供应商的选择策略进行了探讨，最后以电梯限速器 战略供应商的评价选择为例进行了实证分析。 第五章o t i s 公司战略供应商冲突管理。对o t i s 公司供应商管理过程中可 能出现的冲突进行了分析，并提出了相应的解决方案。 结论部分对全文的总结，指出企业要切实做好战略供应商选择管理工作。 论文基本研究框架1 1 所示： 第一章绪论 1r 第二章供应链管理和供应商评价选择相关思想 1r 第三章国内电梯行业状况及供应商特点 i 第四章o t i s 公司战略供应商选择策略研究 第五章o t i s 战略供应商冲突管理 一 结束语 资料来源：作者整理 图1 - 1 论文基本研究框架 4 第二章相关理论同顾 第二章相关理论回顾 供应链和供应商评价选择对于当今的企业来说起着至关重要的作用。j 下确 理解他们的含义及特征可以帮助我们更好的制定企业的战略供应商选择及管理 策略。 第一节供应商的概念及分类 2 1 1 供应商的概念 所谓供应商( s u p p l i e r ) 就是为企业、事业单位、社会团体或者个人提供所有 生存和发展活动所需要的物料、物品以及服务的单位法人或者有独立行为能力 的个人。这些供应商可以是物料、物品和服务的直接生产制造者或者提供者， 也可以是能够提供物料、物品和服务的贸易方或者代理方【i 】。 2 1 2 供应商的分类 供应商的分类方法很多，本文主要依据供应商提供的产品在企业供应链中 的增值作用的大小和供应商竞争力的高低进行分类。 2 1 2 1 供应商的分类 供应商被分为：普通供应商，有影响力的供应商，竞争性技术性供应商和 战略供应商。分类矩阵见下图2 - 1 供应商分类模型2 1 。 【l l 刘斌，利用供应链管理提高企业核心竞争力田，中国流通经济，2 0 0 1 ( 8 ) ：2 1 2 3 1 2 1 马上华林勇，供s 鳓n m i ，北京：机械工业出版社，2 0 0 0 7 8 - 8 3 5 第二章相关理论同顾 增 值 蛊 l 有影响的供应商战略性的供应商 低高 普通的供应商竞争性技术性 的供应商 低 竞争实力 图2 - 1 供应商分类矩阵 资料来源：林勇，马士华供应链管理环境下供应商的综合评价选择研究物流技术，2 0 0 0 年，第5 期：3 0 - - 3 2 图2 1 中横轴代表某个供应商与其他供应商之间的区别，主要是设计能力、 特殊工艺能力、柔性、项目管理能力等竞争力方面的区别。对于个供应商来 说，如果它不能对增值做出贡献，它对供应链的其他企业就没有吸引力。 实际运作中，要根据不同的目标选择不同类型的供应商。对于长期而言， 要求供应商能保持较高的竞争力和增值能力，因此需选择战略性供应商；而对 于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择普通供应商满足需求即可，以保证 成本最小化；而对中期而言，可以根据竞争力和增值能力对供应链的不同重要 程度来选择不同类型的供应商【l 】。 2 1 2 2 各类供应商的特点 ( 1 ) 普通供应商 此类供应商不仅对制造商来说具有较低的增值率，并且供应商数量多，通 常产品的质量和技术标准化程度较高，供应商转换成本低，采购方应该把重点 放在价格分析上，根据市场需求判断最有效的产品。比较适宜的采购方法是施 加压力和签订短期协议。对于此类供应商，建立伙伴关系无助于有效地利用时 间和资源。 【1 1 梁杰候志伟，a h p 法专家调查法和神经网络相结合的综合定权法【j 】，系统工程理论与实践，2 0 0 1 ( 1 1 ) ： 2 5 0 3 6 第二章相关理论同顾 ( 2 ) 有影响力的供应商 这一类供应商对企业来说通常具有较大的增值作用，但其竞争性却比较弱， 有以下三种可能： 供应商数量众多，但其本身的产品具有较高的增值率。 处于某个行业的垄断地位，具有较高的进入障碍。 处于关键的地理或政治位置。 由于此类供应商的产品通常己经建立了质量和技术标准，联盟与伙伴关系 价值不大，因此合理的采购方法主要包括根据需求形成采购规模，或者可以签 订长期协议。即使和这一类供应商采用了合作关系，通常也是较低层次的协议， 重点在降低成本或保证材料的可获得性。 ( 3 ) 竞争性技术性供应商 这一类供应商的产品和服务属于低价值的产品和服务，在整个采购中所占 比重相对较低。但由于其具有某一方面技术的专有性或特殊性，具有较高的难 以替代性，因此采购这些产品需要耗费大量的时间和精力。对于此类供应商， 采购方的重点在使采购这些产品所需的精力和交易尽量标准化和简单化，降低 与交易相关的成本等【lj 。 ( 4 ) 战略供应商 这一类供应商的产品和服务非常重要，价值较高，这些产品和服务可能对 采购方的产品和流程运营产生重大的影响，或者可能影响采购方满足客户需求 的能力。同时由于其具有较强的竞争力，产品和服务通常针对具体采购方的需 求，实现了高度个性化和独特化。能满足采购方需要的供应商数量相对较少， 因此供应商转换成本很高，适宜的采购方法是建立长期的合作关系。 从对不同类型供应商特点的分析可以看出，对企业而言，战略性供应商是 对其竞争力影响最大、也是管理复杂程度最高的供应商类型【z 】。 第二节供应链和供应链管理 供应链和供应链的管理对于当今的企业来说起着至关重要的作用。正确理 解他们的含义及特征可以帮助我们更好的对供应链进行管理。 i l 】赵林度，供应链与物流管理，理论与实务【m 】，北京：机械t 业出版社，2 0 0 3 4 5 - 5 3 嘲宋久鹏董大伟岛国安，基于层次分析法和灰色关联度的方案决策模型研究，西南交通大学学报，2 0 0 2 ， l l ( 3 ) ：1 3 - 1 8 7， 第二章相关理论同顾 2 2 1供应链的概念结构模型及特征 2 2 1 1 供应链的概念及结构模型 关于供应链的概念问题，不同的学者有不同的理解，这主要是因为对供应 链的研究角度不同所致。许多学者从不同的角度给供应链下了定义，比较有代 表性的有如下的几种： ( 1 ) 供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和成品，并且将成 品销售到用户的功能网链。 ( 2 ) 供应链是一个系统，包括通过前向物流和反向信息流连接在起的原 材料供应商、生产工厂、配送服务和顾客的供应商到用户的用户的整个过程， 它始于供应的源点，终于消费的终点。 ( 3 ) 供应链是一个由自主或半自主的企业实体构成的网络，这些企业实体 共同负责与一类或多类产品相关的采购、生产并最终将产品送达顾客等各项活 动。 ( 4 ) 供应链是一个企业获取原材料、生产半成品或最终产品，并通过销售 渠道把产品送达消费者的网络。 ( 5 ) 供应链是一个动态系统，它包括满足顾客需求所直接或间接涉及的所 有环节及不同环节之间持续不断的信息流、产品流和资金流。 ( 6 ) 供应链是指围绕核心企业、通过对信息流、资金流和物流的控制，从 原材料采购开始，制成中间产品，到最后由销售网络把产品送到消费者的整个 过程，将供应商、制造商、分销商、零售商直至最终用户连成一个整体的功能 网络结构。 ( 7 ) 供应链是指从供应商的供应商到顾客的顾客所组成的网络系统，其功 能在于获取材料、生产产品( 包括中间产品和产成品) ，并把产品送到最终顾客。 尽管上面这些定义的具体表述方式不同，但对于供应链的组成元素有着相 同的认识。学者们普遍认为，供应链包括最初原材料的供应商到制造商、分销 商、零售商、最终用户等元素，它们之间由于供给和需求关系导致资金、信息 和物质的流动，从而形成一种相对稳定的动态链状或网状结构【i 】。如图2 2 供应 链结构模型。 马士华林勇，供应链管理【m 】，北京：机械- t 业出版社，2 0 0 0 5 8 , - - 6 5 8 第二章相关理论同顾 物流，资金，信息流 图2 - 2 供应链的网络机构模型 资料来源：丁淑真浅谈企业强化采购管理之途径科技情报开发与经济，2 0 0 2 年，第3 期：8 3 8 4 2 2 1 2 供应链的特征 通过以上定义和分析我们可以看出，供应链主要具有以下特征1 1 l ： ( 1 ) 复杂性 因为供应链节点企业组成的跨度( 层次) 不同，供应链往往由多个、多类型甚 至多个企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。 供应链实际上是基于战略合作的扩展企业。 ( 2 ) 动态性 任何企业都要根据市场需求的变化相应的调整企业战略，处于供应链节点 的企业都会动态地调整或更新，这就使得整个供应链具有动态性的特征。这个 特征的表现形式就是基于供应链信息支持平台的信息共享。 ( 3 ) 交叉性 节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多 的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。 ( 4 ) 面向用户需求 供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供 应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品服务流、资金流 运作的驱动源。 【1 l 朱孔来，评价指标的非线性无量纲模糊处理方法【j 】，1 9 9 6 ( 6 ) ：5 8 6 2 9 第二章相关理论同顾 2 2 2 供应链管理的概念及特征 2 2 2 1供应链管理的概念 所谓供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商 到最终用户的物流的计划和控制等职能。供应链管理覆盖了从供应商到客户的 客户的全部过程，主要涉及四个主要领域：供应、生产计划、物流、需求。供 应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以 i n t e m e t i n t r a n e t 为依托，围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施的。 这种管理思想的核心是：在保持一种稳定而有活力的供需关系的同时，各 个企业实现互利合作，充分利用现代各种先进的科学技术实现集成，联合面对 竞争对手，合理利用资源，从而实现总体和个体的效益双赢。正如美国管理学 家菲利普所说：“s c m 是一种新的策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应 链的效率，注重企业之间的合作。”这样不仅可以提高本企业的竞争能力，也能 使供应链上的其他伙伴都受益。 2 2 2 2 供应链管理的特征 供应链管理与传统管理模式有着明显的区别，主要体现在以下几个方面： ( 1 ) 供应链管理把供应链中所有节点企业看做一个整体，供应链管理涵盖 整个物流过程，包括从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领 域。 ( 2 ) 供应链管理强调和依赖战略管理，它影响和决定了整个供应链的成本 和市场占有份额。 ( 3 ) 供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅是节点企 业资源的简单连接。 ( 4 ) 供应链管理具有更高的目标，通过协调合作关系达到高水平的服务。 对于传统企业来讲，打造供应链就是一个分合的过程：把不具核心竞争力的业 务分出去，再把具有这些业务核心竞争力的企业联合起来。供应链管理体现为 核心企业如何驾驭供应链，如何协调供应链伙伴的同步发展。成功的供应链管 理是指整条供应链的优化和竞争力的提升，而不仅仅是指成本和利润在供应链 企业中的分配。 1 0 第二章相关理论同顾 2 2 3 供应商关系的改进 传统供应商关系的首要目标是使购买的产品或服务价格降低到最低限度。 由此，买方必然在供应商之间引起价格竞争，并通过在供应商之间分配采购数 量来对供应商加以控制，同时与供应商的关系也只是短期合同关系。这种策略 虽然降低了购买价格，但无助于激励供应商提供增值服务、改进技术等获得竞 争优势的方法，也不利于双方建立长期的合作关系。 供应链管理要求企业的采购改变传统的以供应商竞争机制为主的管理方 式，转变成为建立较为稳定的采购一供应商关系。因为任何的制造企业要与其 他企业实现供应链的竞争，都必须要有一条有效运作的、成员之间协同工作的 供应链。供应链上的每家企业要满足其直接客户对质量、交货期和数量的要求， 都依赖于其供应商的表现。这样就要求企业与供应商之间要协调好物资供应活 动，改变以往与供应商仅维持简单沟通的状况，以实现供应物流的相对稳定。 一方面，供应商有必要与其客户建立良好的合作关系。另一方面讲，当企业作 为一个客户面对其供应链上低一层的供应商时，他也希望获得稳定的供应，这 样才能保证其向高一层的客户做出的承诺的实现。也就是说，供应链成员的发 展都是互为影响、息息相关的。互相合作的采购一供应商关系与传统的供应商 买卖关系的主要区别在于： ( 1 ) 在供应链合作伙伴关系中的供应商选择的依据不仅仅是价格，而是包 括质量、可靠性、企业文化、商誉等多方面因素的综合。 ( 2 ) 信息共享是供应链合作伙伴关系发展的基础，合作伙伴问在包括产品 开发、成本、财务等相关信息共享的基础上，快速满足市场需求，达到共同学 习，共同进步。 ( 3 ) 供应链合作伙伴关系中合作往往是以长期、稳定为出发点，而不是短 期的。 ( 4 ) 企业对供应商提供技术、管理等方面的支持和改进，双方由敌对关系 变为合作关系。 2 2 4 战略合作伙伴关系的构筑 在市场竞争日趋激烈的今天，市场的竞争不再是单一的企业竞争，而是供 应链之间的竞争。原来传统企业合作的模式己不适应新的竞争环境，企业需要 学会如何与其他企业进行合作的策略与技巧，企业之间需要建立一种新的关系， 第二章相关理论同顾 即以团结合作、共同创造价值的方法获得持续发展，这种新的关系可称为“伙 伴关系”。供应商战略合作伙伴关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定 时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。它表现为： ( 1 ) 制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产 品开发进度； ( 2 ) 通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易管理成本； ( 3 ) 长期的信任合作取代短期的合同； ( 4 ) 比较多的信息交流。 在供应链管理环境下，供应商和制造商之间是合作伙伴关系，它强调在合 作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为，以 达到双赢的目的。 选择合适的供应商并与之建立一种紧密的“互动式”的业务联系，结成长期 的、稳固的供应关系，能够既经济又及时地获得最佳的供应资源，为实现企业 经营目标做出贡献。 2 2 5 优秀的战略供应商可以给企业带来价值 企业与具有良好信誉的供应商建立战略伙伴关系，能保证企业获得质量稳 定的原材料，不仅可以降低质量成本，而且可以减少生产制造过程中的返工， 提高企业生产运作效率，降低保修成本，增加顾客的满意度，能够增加销量或 者以较高的价格销售产品并且能够保证售后服务的质量。市场存在着不同客户 群体，他们的需求存在着差异性，产品的设计不可能完全符合所有用户，产品 的质量也不可能做到完全无缺陷，因此，用户的不满意总是存在的。当用户出 现不满意时，通过核心企业和供应商建立合作伙伴关系，可以将问题快速反映 给核心企业，及时地保证售后服务的质量。 在企业研究和开发新产品的早期，供应商可以凭借其技术专长和相关的专 业知识，参与企业的新产品设计和生产制造，帮助企业改进设计，降低制造成 本，减少库存，缩短产品开发、生产和投放市场的周期。企业可以通过建立供 应链，采取供应商管理库存的方式，实现企业与供应商的“双赢。 概括起来，双赢关系对于采购中供需双方的作用表现在： ( 1 ) 供应商方面 1 1 1 侯彦斌，基于多目标规划的供应商选择模型及其实证研究 d 】，四川大学，博士论文，2 0 0 5 3 6 - 4 5 1 2 第二章相关理论f 日顾 增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享； 增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供应计划更 加稳定； 成功的客户有助于供应商的成功； 高质量的产品增强了供应商的竞争力。 ( 2 ) 制造商方面 增加对采购业务的控制能力； 通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满足采购的要求； 减少和消除了不必要的对进购产品的检查活动。 此外，供应商可以为企业提供大量的资源信息，包括物料、价格、产品质 量、渠道、新工艺、新产品以及新技术等，这对企业市场营销、生产运作、产 品研发和企业高层管理决策都有重要的意义。 第三节双赢供应关系管理 双赢关系已经成为供应链企业之间合作的典范，因此，要在采购管理中体 现供应链的思想，对供应商的管理就应集中在如何和供应商建立双赢关系以及 维护和保持双赢关系上。 2 3 1 信息交流共享机制 信息交流有助于减少投机行为，有助于促进重要生产信息的自由流动。为 加强供应商与制造商的信息交流，可以从以下几个方面着手： ( 1 ) 在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息 的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。 ( 2 ) 实施并行工程。制造商在产品设计阶段让供应商参与进来，这样供应 商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息，为实施q f d ( 质量功 能配置) 的产品开发方法创造条件，把用户的价值需求及时地转化为供应商的原 材料和零部件的质量与功能要求。 ( 3 ) 建立联合的任务小组解决共同关心的问题。在供应商与制造商之间应 建立一种基于团队的工作小组，双方的有关人员共同解决供应过程以及制造过 程中遇到的各种问题。 ( 4 ) 供应商和制造商经常互访。供应商与制造商采购部门应经常性地互访， 13 第二章相关理论同顾 及时发现和解决各自在合作活动过程中出现的问题和困难，建立良好的合作气 氛。 ( 5 ) 使用电子数据交换( e d i ) 和因特网技术进行快速的数据传输。 2 3 2 供应商的激励机制 要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励 机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一 致的原则。给予供应商价格折扣和柔性合同，以及采用赠送股权等，使供应商 和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。 2 3 3 合理的供应商评价方法和手段 要实施供应商的激励机制，就必须对供应商的业绩进行评价，使供应商不 断改进。没有合理的评价方法，就不可能对供应商的合作效果进行评价，将大 大挫伤供应商的合作积极性和合作的稳定性。对供应商的评价要抓住主要指标 或问题，比如交货质量是否改善了，提前期是否缩短了，交货的准时率是否提 高了等。通过评价，把结果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题产生的 根源，并采取相应的措施予以改进。 1 4 第三章国内电梯供应商特点及评价方法 点。 第三章国内电梯供应商特点及评价方法 与汽车、加工机械等典型的机电一体化行业相比电梯行业供应商有其自身特 第一节国内电梯行业供应商特点 3 1 1电梯行业现状及竞争环境 根据中国入世协定书的承诺，整机的电扶梯的零关税在正式入世时即时生 效，而垂直电梯的零关税也在2 0 0 2 底生效。随着i t 行业的全方位开放，与电梯 有关的电子元件的低关税或零关税也很快实行。而按照进口许可证程序协议的 原则，进口许可证不得用来限制贸易。这意味着，关税与非关税的壁垒将很快 撤销，进口电梯产品进入中国电梯市场将大开方便之门。电梯市场的价格差异 和目前国内电梯业的现状及特点是对当前电梯业竞争的最好说明。 1 进口电梯产品和国产品的价格对比 电梯是典型的机电一体化产品，而机械电子产品中的某些产品如汽车类进 口产品的税前到岸价大幅度低于国产品。这种高比例的负价格差以及国内与国 际生产能力的悬殊的差距，一旦解除关税的壁垒。就必然造成不可抵挡的冲击 波。电梯产品又如何呢，按目前市场价格情况，我们不妨粗略列表对比一下。 见表3 1 表3 1电梯产品参考价格对照表( 折人民币价) 价格万元 品种 纯国内厂合资厂进口一般厂家进口名牌厂家 升程5 m 的电扶梯 2 0 3 03 0 - 4 02 5 3 53 5 5 5 1 7 5 m s ，1 0 0 0 k g ，1 6 站客梯 2 5 3 03 0 - - 4 03 0 - - 4 04 5 - 6 5 3 5 0 r r d s ，13 5 0 k g ，3 0 站客梯 4 0 - - 6 05 0 7 05 5 8 08 0 1 2 0 o 7 5 a d s ，3 t ，5 站客梯 8 1 52 0 k 3 02 5 3 54 0 。8 0 资料来源：作者整理 纯国内厂家产品多以低价促销，在货梯和中低档市场有一定的生存空间。 1 5 第三章国内电梯供应商特点及评价方法 名牌合资厂的产品和非名牌的进口产品价格相当，但性能并无逊色，且其服务 机构较健全，故乐为市场接受。从这种直观的价格比较，我们可比较安心地看 到电梯产品不可能出现象汽车产品或农业产品那样的低价向国内市场倾销的冲 击波。 2 国外电梯产品的冲击 中国的电梯业随着改革开放的步伐而发展，7 0 年代之前仅有的几个国企电 梯厂只能代表中国民族电梯业的萌芽状况。8 0 年代随着改革开放带来的对基本 建设投入的增加，电梯的使用量也猛增，但因为国产品还处于低质量的初级阶 段，国内电梯市场特别是高层高速电梯基本上是进口产品的天下，使国际知名 品牌的电梯获利不菲。但一方面是关税和非关税壁垒的阻截，一方面是对外商 投资优惠的政策吸引，国际知名品牌的合资企业，例如中国迅达、中国奥的斯、 上海三菱等，在8 0 年代己出现。其后其他品牌的合资企业，也相继出现。时至 今日，国际知名品牌的合资厂的产品成为了国内电梯市场的主流产品。一些中 小型的外国电梯企业也纷纷在中国寻找合作者以期在庞大的中国市场中争得一 席之位。这也就是说，早在8 0 年代开始，国际知名品牌已通过中外合资的形式 进入中国的电梯市场。在当时民族电梯业十分脆弱的情况下，几乎毫无阻