（工商管理专业论文）平衡计分卡在国内企业应用的案例分析.pdf

论文原创性 本人郑重声明：所呈交的学位论文， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中 本论文不包含任何其他个人或集体已经发 对本文的研究作出重要贡献的个人和集体 标明。本人完全意识到本声明的法律结果 学位论文作者签名： p 苛慢彳 日期：矽一年歹月苦日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即： 学校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文 的电子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并 允许论文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的 内容编入有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保 存学位论文。 学位做霄鬻弩 ro 孑1 泽1 日期：矽p 年5 月寥日 导师签名： 日期：2 0 ，o 年j 月12 日 平衡计分卡作为绩效评估体系及战略实施的工具，从2 0 0 0 年开始引入中 国，主要通过咨询公司以及外资企业在华的分支机构开始推行使用。在全球 2 0 的5 0 0 强公司已成功应用的平衡计分卡在中国曾风靡一时，但应用失败的 案例却占了多数，令很多企业望而却步。 平衡计分卡能帮助企业着眼长期的发展目标，通过四大方面的关注达到 健康平衡的发展，但失败的实施同时也带来高昂的损失，包括直接的项目实 施费用、时间成本，还有员工士气的影响。目前，越来越多的企业正在尝试 使用平衡计分卡，但国内的研究主要集中在如何在企业内部实施，对失败案 例的深入研究仍较缺乏，尤其是如何从失败案例提炼出建议，提供给准备实 施或者是正在实施平衡计分卡的企业，让他们在实施前做好可行性的论证、 实施中如何避免风险有一个通盘的考虑。 本文基于平衡计分卡的理论研究并结合两个实施失败案例的存在问题进 行分析，探究导致企业应用失败的根本原因，总结实施中可能存在的障碍及 应对办法，对企业引入与应用平衡计分卡有着很强的现实意义。 关键词：平衡计分卡，案例分析，失败原因，对策建议 t i t l e ：c a s ea n a l y s i so nt h ea p p l i c a t i o no fb a l a n c e d s c o r e c a r di nd o m e s t i ce n t e r p r i s e s m a j o r ：m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：c h e nj i a nh u a s u p e r v i s o r ：p r o f e s s o rw a n gx i a oh u i a b s t r a c t a sp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e ma n dt o o lf o re x e c u t i o no ft h e s t r a t e g y ， b a l a n c e s c o r e c a r dw a si n t r o d u c e di n t oc h i n as i n c e2 0 0 0 ，m a i n l yt h r o u g hc o n s u l t i n g f i r m s ，a n db r a n c h e so ff o r e i g ne n t e r p r i s e si nc h i n a 2 0 o fg l o b a l5 0 0c o m p a n i e s h a v es u c c e s s f u l l ya p p l i e dt h eb a l a n c e ds c o r e c a r da r o u n dt h ew o r l d ，b u ti n c h i n a ，t h e r ea r em o r ef a i l u r ea p p l i c a t i o n si nl o c a lc o m p a n i e s w h yd o e st h i s p o w e r f u lt o o le n c o u n t e r e df a i l u r ei nc h i n a ? b a l a n c e ds c o r e c a r dm a yh e l pc o m p a n i e st of o c u so nl o n g - t e r ms t r a t e g y ，a n d i m p r o v eo r g a n i z a t i o n a lc a p a b i l i t i e st h r o u g hf o u rd i m e n s i o n s ：f i n a n c e ，c u s t o m e r ， i n t e r n a lp r o c e s s ，l e a r n i n ga n dd e v e l o p m e n t b u tt h ef a i l u r eo f i m p l e m c n t a f i o nh a s a l s ob r o u g h th i g hc o s t ， i n c l u d i n gd i r e c tc o s t s ，t i m ec o s t sa sl o n ga se m p l o y e e m o r a l e c u r r e n t l y ， m o r ea n dm o r ec o m p a n i e sa r et r y i n gt ou s et h eb a l a n c e d s c o r e c a r da n dl o t so fd o m e s t i cr e s e a r c hh a sf o c u s e do nh o wt os e tu pas y s t e m a t i c s t r u c t u r et oi m p l e m e n t ，b u ts t i l ll a e ko fs t u d i e so nf a i l u r ec a s e s t h i sp a p e rw o u l dp r o v i d et w oc a s e sf r o md o m e s t i cc o m p a n i e sw h oh a so ri su s i n g b a l a n c es c o r e c a r da sm a n a g e m e n tt 0 0 1 b a s e do ns t u d yo ft h et h e o r yo fb a l a n c e d s c o r e c a r da n da n a l y s i so ft h i st w oc a s e st h i sp a p e rt r yt op o i n to u tp r o b l e m so f b a l a n c es c o r e c a r di m p l e m e n t a t i o ni nl o c a lc o m p a n ya n da n a l y s i sm a j o rc a u s e so f f a i l u r ea p p l i c a t i o n s ， f i n a l l ys u m m a r i z ec o r r e s p o n d e n ts o l u t i o n s k e y w o r d s ：b a l a n c e ds c o r e c a r d ， c a s ea n a l y s i s ，p r o b l e m s ，s o l u t i o n s i i 目录 摘要1 a b s t r a c t 1i 第1 章绪论1 1 1 研究背景1 1 2 研究方法2 1 3 研究意义2 1 4 结构安排3 第2 章文献综述4 2 1 平衡计分卡的理论概述4 2 2 平衡计分卡的适用性分析9 2 3 平衡计分卡在国内的使用状况介绍1 1 2 4 目前国内企业实施平衡计分卡存在的问题12 2 5 本章小结15 第3 章平衡计分卡应用案例分析17 3 1 案例一介绍与应用问题分析17 3 2 案例二介绍与应用问题分析2 7 3 3 本章小结3 3 第4 章应用问题综述与对策建议3 5 4 1 国内企业实施平衡计分卡应考虑的主要问题3 5 4 2 国内企业实施平衡计分卡的对策建议3 9 4 3 本章小结4 2 第5 章结论与展望4 3 5 1 平衡计分卡的实施效用4 3 5 2 平衡计分卡应用的必要性思考4 3 5 3 平衡计分卡应用的失败例证4 4 5 4 平衡计分卡成功应用的前景4 5 参考文献4 6 后记4 8 计，在全世界的组织中，美国有6 0 使用了平衡计分卡，欧洲是5 0 ，澳大 利亚是4 0 ，新加坡是7 0 ，世界5 0 0 强企业中有8 0 在应用平衡计分卡。 2 0 世纪初平衡计分卡也被引进到中国，目前越来越多的公司开始接受平衡计 分卡的理念，国内许多著名企业已尝试实施。平衡计分卡已经成为了新的管 理神话，受到了经济界、管理学界、企业界以及学术界的热烈欢迎 平衡计分卡的创始人卡普兰教授曾说过：尽管世界5 0 0 强企业有8 0 以 上都在使用平衡计分卡，但一半以上都是用错的。卡普兰教授的话值得我们 深思。如果说世界5 0 0 强企业使用平衡计分卡，一半以上都是用错的，那么 中国企业用错了的可能要超过8 0 ，何况在引入平衡计分卡的企业又存在由 于执行问题而失败的情况( 范瑶，2 0 0 4 ) 。 目前关于平衡计分卡的研究主要集中在如何引入、建立考核体系与实施， 而各大管理咨询机构主要倡导的还是其在企业实施的可行性和必要性，并擅 长于协助企业制订完美的战略图和行动计划。但事实上在成功建立平衡计分 卡体系后，能持续应用而从中得到业绩与组织能力提升的情况较少。如此强 大而科学的工具为何遭遇失败，还没有真正引起大家的重视与思考。研究失 败案例，并挖掘失败的真正原因对平衡计分卡本土化非常必要。平衡计分卡 在国内的应用有以下三类：第一类是外资企业在华的分支机构，直接根据总部 的战略管理体系和考核制度应用平衡计分卡；第二类是合资企业以及被外资 机构兼并收购的企业，由于外方参与管理后引入平衡计分卡；第三类是本土 企业基于自身的需求引入。第一类情况由于从公司设立开始就由外方管理， 内部的管理体系都与总部一致，人员和管理水平也较高，平衡计分卡的引入 比较顺利，第二、三类情况由于企业的管理模式、架构、员工素质等等都具 有浓厚的本土色彩，在平衡计分卡的引入与应用中都存在不同程度的问题。 由于本人的工作经历接触到的两家企业属于以上的第二类情况，在企业被兼 并、收购后引入了平衡计分卡，希望通过对这两个案例的分析，探究平衡计 分卡在国内实施应注意的问题，为企业成功实施与应用此方法提供参考。 1 2 研究方法 本论文主要通过对平衡计分卡基本理念，在国内的引入的现状进行研究， 并通过案例分析，专家咨询等方法进行归纳总结提出建议。 1 2 1 文献和理论研究：通过各种数据库收集和整理国内外与平衡计 分卡相关的文献资料，加以消化和吸收；对相关文献资料进行整理和分析， 认识和把握本领域的研究成果和应用效果，为分析案例和问题研究奠定基础。 1 2 2 案例分析：通过本人工作过的企业所获得的信息和资料，对案 例中企业实施平衡计分卡的全过程以及实施后的问题到最终失败的全程跟 踪，结合平衡计分卡的基本理论，基于个人的经验和理性分析，归纳其失败 的原因并提出建议。 1 2 3 专家咨询：通过相关领域的专家的咨询对分析及结论提出意见 与修正 1 3 研究意义 平衡计分卡是公认的科学管理工具，但高回报与高风险必然同时存在。 失败的应用将带给企业在经济、内部管理、员工士气等方面负面的冲击。本 文直面平衡计分卡应用及实施失败的事实，从失败的根本原因着手，提出中 国企业在引用与实施平衡计分卡应该慎重考虑的问题以及如何避免重蹈覆 辙。本文的研究在平衡计分卡如何适应中国国情进行实施策略上作为很好的 补充，而在应用上为企业成功实施与使用此方法提供参考。 2 1 4 结构安排 本文介绍了平衡计分卡的理论，并通过实施案例的分析，总结出平衡计 分卡实施失败的主要原因，最后提出对策建议。全文共五章，主要内容如下： 第一章绪论，提出本文研究的意义和研究方法； 第二章文献综述，介绍平衡计分卡的基本理论及发展历程。从平衡计分 卡理论延伸出适合应用平衡计分卡的企业应具备的条件，并介绍了平衡计分 卡自引入中国以来普遍存在的问题以及风险； 第三章应用案例分析，提供了两个典型案例的背景介绍以及平衡计分卡 应用的情况，并详细分析两个案例应用问题和产生的根本原因。 第四章应用问题综述与对策建议，综合国内应用的经验讲究及案例分 析，总结国内企业使用平衡计分卡所应注意的问题，并针对这些问题提出相 应的对策。 第五章结论与展望，平衡计分卡在国内外的理论与应用显示，对企业的 持续业绩提升有明显的帮助，但由于企业自身情况的差异成功应用不是必然 的，但随着企业的内部环境改善以及国内经理人对平衡计分卡的理解认识， 平衡计分卡将在更多的企业中成功实施 第2 章文献综述 2 1 平衡计分卡的理论概述 平衡计分卡( t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ，简称b s c ) ，起源于对新的绩效测 评模式的开发研究。1 9 9 0 年，由美国的诺兰诺顿学院设立了一个为期一年的 项目，包括美标、苹果电脑、杜邦、惠普、壳牌等1 2 家公司在内，共同研究 绩效管理的新系统。项目小组通过案例研究，总结了一种新的“公司计分卡” 对公司的持续性改进进行绩效考核，并将这种测评方法命名为“平衡计分卡 。 新的测评方法建立了4 个不同维度的概念：财务、客户、流程和学习成长。 参加研究的部分公司也试用了第一版的计分卡，作为帮助企业改进绩效的试 验，为平衡计分卡作为绩效管理和提升工具的提供了实证。1 9 9 2 年哈佛商学 院罗伯特卡普兰教授和诺兰诺顿德总裁戴伟诺顿在哈佛商业评论上 发表了关于平衡计分卡应用在绩效管理系统的论文，指出仅仅关注短期财务 指标是不足够的，应关注长期的、可持续的非财务指标( r o b e r tsk a p l a i l ， d a v i dpn o r t o n ，1 9 9 2 ) 。 自平衡计分卡理论创立以来，在国际上、特别是在美国和欧洲，很快引 起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。两位学者也被请到了众多的大型集 团里帮助实施平衡计分卡。在实际应用中，高层管理者逐渐把公司的战略与 平衡计分卡结合起来，期望通过实施平衡计分卡提升企业的整体绩效，并且 是符合公司战略的。此时，平衡计分卡从绩效考核的领域延伸到了战略实施 与管理领域。至今，平衡计分卡已经从具有平衡性的绩效考核方法提升到了 战略管理体系，并已被实证为战略执行的有效工具。 平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四 个方面指标之间的相互驱动和因果关系来展现组织的战略轨迹，实现从战略 实施、绩效回顾、持续改进、修正战略、循环上升直至战略目标实现的过程。 实际上在平衡计分卡应用企业体现出明显的绩效改进前，已经有报告揭示了 拥有优良财务业绩的公司在平衡财务与非财务指标、连接战略性指标和运作 指标领域上的优势( jl i n 酉ea n dws h i e m a n n ，1 9 9 6 ) 。在接下来的1 0 年中， 4 以美孚营销精炼事业部为代表的企业，已经成功把平衡计分卡从绩效考核的 应用上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具( r o b e r tsk a p l a n ， 1 9 9 6 ) 。 传统的企业绩效考核围绕着目标管理来开展，着重关注成本、销售额、 利润率、市场占有率。尤其是处在成长期、扩张期的企业，内部提倡全民销 售，要求所有的员工都围绕着如何抢夺市场、拿订单、及时交货与收款而开 展工作。在财务指标引导下越走越远的企业，不知不觉已经陷入了行业以及 内部的恶性循环。竞争对手高薪挖走关键人员、企业内部流程混乱、部门间 官僚主义、内部人员素质跟不上企业发展速度、质量投诉增加等等的问题。 图2 1围绕着财务控制的管理体系 以精益生产而闻名于世的丰田公司在追求产能和销售量而导致的质量问 题已引起了全球关注。到目前为止，丰田汽车在北美、欧洲等市场召回汽车 8 5 0 多万辆，远远超过其2 0 0 9 年7 8 1 万辆的全球总销量，堪称世界汽车历史 上的最大规模召回。 1 9 9 5 年，随着第一位非丰田家族成员奥田硕社长的上任，丰田的经营策 略开始转变，为追求“世界第一”与“1 5 的全球份额”不断扩展业务，占领世界 市场，在本世纪初成功超越福特，成为世界第二大汽车生产企业。但丰田的 扩张并没有就此结束，而是继续扩大产能，调整产品线，乘胜追赶当时的世 界第一大车企美国通用汽车公司。为提高全球市场占有率，丰田汽车不断实 行快速、大规模的扩张战略，在世界各地特别是北美市场密集建厂，目前丰 田仅在美国就有1 4 家工厂。而与之相伴的却是丰田汽车整体质量的下降，这 种以数量换质量的盲目扩张战略为今天的丰田危机埋下了伏笔。2 0 0 5 至2 0 0 9 年是丰田汽车扩张最快的五年，同时也正是丰田在全球的召回事件集中发生 的五年。丰田将面临着巨大的召回成本，而更致命的是信任危机( 丰田召回 事件，2 0 0 9 ) 。 平衡计分卡理念改变了企业以往只关注财务指标考核体系的缺陷，仅仅 关注财务指标必然导致企业过分注重短期行为而牺牲长期利益，包括：质量 改进、安全保护、员工的培养和开发、客户关系维护等等。平衡计分卡最大 的优点在于从企业的四个方面来建立起衡量体系：财务层面、客户层面、内 部流程和学习与成长。这四个方面是相互联系、相互影响的，其他三类指标 的实现，最终保证了财务指标的实现。同时基于平衡计分卡体系而设计的考 核指标既包括了对过去业绩的考核，也包括了对未来业绩的考核 图2 2 围绕着长期战略实施的管理体系 平衡计分卡从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评 价，能有效克服传统财务评估方法的滞后性、偏重短期利益以及忽视无形资 产收益等诸多缺陷，其基本原理如下： ( 1 ) 、以组织的共同愿景与战略为核心，把公司的愿景与战略转化为下 属各责任部门( 如各事业部) 在财务层面、客户层面、内部流程、学习与发 展层面等四个方面的系列具体目标( 即成功的因素) ，并设置相应的四张计分 卡，其基本框架见下图( 罗伯特卡普兰，2 0 0 4 ) ： 6 ( 2 ) 、各部门都在财务、顾客、内部流程、学习与发展四个方面制订具 体操作的目标，设置对应的绩效评价指标体系，这些目标兼顾了企业内外的 平衡、长期与短期的平衡、领先与滞后指标的平衡、财务与非财务指标的平 衡( 默哈尼尔，2 0 0 7 ) 。 7 领先指 财务目标 外部因素 业务单位目标 ； 。 内 入 1 夕 n 刊 1 - 掰 组织整体目标 图2 4 平衡的视觉 ( 3 ) 各维度是对战略管理的因果关系进行假设和验证，同时各指标之间 以及指标与行动计划之间都渗透着因果驱动关系。卡普兰和诺顿指出：“战略 是有关原因和结果的一系列假设。评估体系应该让各个维度的目标( 及指标) 之间的( 假设) 关系清晰可见，这样才能对它们进行管理和验证 。 寻找因果驱动关系的过程需要管理者深入考虑，如何在企业目前的竞争 环境下取得成功，并为达到战略目标提出设想，包括哪些市场份额的提升能 直接帮助战略目标的实现，对于争取这些目标市场的客户哪些是关键因素； 我们是否拥有达到这些目标的核心竞争优势，我们缺哪些关键人才呢? 除了在各维度之间与指标之间考虑驱动因素，在如何分解目标以及行动 计划上，平衡计分卡可以深入挖掘关键驱动因素，例如为了拥有足够的战略 职位上的人才，我们应该从哪些方面着手昵，包括用人部门作为客户需要怎 样的人才，如何建立有效的流程保证人才如期合格，培养人才如何留住才能 不增加再培养的成本。 8 2 2 平衡计分卡的适用性分析 平衡计分卡在全球的应用，已经有不少的商业企业成功实证，涉及的领 域包括技术型企业、汽车业、医疗、酒店、跨国企业、电子、半导体。在中 国，越来越多的一流企业和组织实施了平衡计分卡，它们包括宝钢股份、青 岛啤酒、中国航空工业集团、中国石化、华润集团、新奥集团、万科以及光 大银行( 毕意文，孙永玲，2 0 0 9 ) 。但由于平衡计分卡本身的理念远比传统 的管理工具更贴近战略，并考虑了整个企业的健康和持续发展，所以其应用 与操作都有很大的难度，并非所有企业都适合引入平衡计分卡，企业在引入 平衡计分卡前必须理解其核心理念，并通过以下方面对其适用性做出详细的 评估。 ( 1 ) 强烈的变革驱动力。 平衡计分卡将给企业带来全面而彻底的变革( 罗伯特卡普兰，大卫诺 顿，2 0 0 4 ) ：从对企业的业务策略、管理的理念、内部文化、业务流程、人员 素质等等都受到不同程度的冲击与重塑。从公司最高管理层到一线员工都要 面对变革，这些变革与企业利益直接相关，更和员工切身利益密切相关，包 括思维方式、工作流程、考核标准、收入状况等等，如果高层管理者没有意 识企业自身改革的压力并转化为强大的推动力，那么将很难把四个联动的“平 衡齿轮”推动起来。即使开始的时候满腔热情，很快就在各种变革的阻力下 偃旗息鼓了 对企业来说，来源于外界的驱动力主要有市场的竞争压力、国家政策变 动的压力、资源缺乏的约束；内部的驱动力包括自身发展的需要、内部管理 机制的滞后、人力资源的匮乏、质量与安全风险等。企业内部与外部的压力 是否能形成强大的变革推动力则有赖于股东与高层对企业目前与未来生存发 展能力的客观认知与预测。企业可能面临短期内的生死存亡或明显的衰退， 或者是要坚守行业第一、追求卓越，这些压力使变革更加紧迫，从而变成强 大的推动力。当企业内部每个人都意识到变革的迫切性，那么对变革的接受 度就更高( 袁敏，2 0 0 7 ) 。 ( 2 ) 足够的人力和财力持续投入 平衡计分卡是战略的实施管理工具，在战略转化成目标和行动时是自上 9 而下的；同时，从实施到回顾、改进与修正却是由下而上的，所以必须调动 所有员工积极参与。高级管理层必须对战略进行清晰的定义，与员工进行开 放、充分的沟通，并协调部门间的矛盾，完善内部信息系统；每个部门的员 工除了每天的工作要围绕着平衡计分卡的目标开展，还要分出时间回顾平衡 计分卡执行的进度并寻找方法清除中间产生的障碍。另外，平衡计分卡关注 着内部的学习和提升，注重在内部管理系统的改善、人员培训，所以将导致 短期内成本大幅增加。所以企业实施前必须考虑是否做好了人员与资金投入 的准备，这些投入对目前企业的财务状况影响是否能承受。 ( 3 ) 职权明晰的组织架构 平衡计分卡包括四个维度的战略实施方向，每个维度包含了清晰的目标、 指标和行动方案。如果企业内部岗位职责不清、责任重复、汇报关系复杂， 将无法把目标分解到具体的职位和个人上，也不可能执行有效的实施方案。 企业将在分清责任、协调行动方面投入更多的努力，从而影响了整个企业的 战略执行。所以企业必须根据业务流程、职能以及内部信息与资源的合理流 动来设计好架构以及岗位。 ( 4 ) 稳定的内部环境和开放的沟通文化 平衡计分卡的应用是一个庞大的系统，需要相对稳定的战略目标，管理 风格以及持续跟进的团队。当企业股东以及高层对发展前景没有达成一致的 看法；高层人员变动频繁；关键岗位人员流动率高；架构重组中等情况都不 适合引入平衡计分卡。以上的变化直接影响到战略的调整、管理者对目标的 理解、考核指标的执行力度、学习与改进。 开放的沟通文化有利于员工充分参与到平衡计分卡的设计与执行中，在 战略目标确定后，各层面的成功驱动因素以及行动方案都来自于各部门员工 的讨论与建议中，他们是最接近客户，了解生产现场，熟悉工作流程的人员， 充分的沟通与参与有利于设计合适与企业自己的平衡计分卡。 在中国文化下企业内部沟通难度要更大，原因是政治气氛太浓，或者是 得罪人尤其是老板的成本太高( 杨忠，2 0 0 6 ) 。所以在对待新项目引入时，员 工往往不会直接说出自己的看法，即使他知道风险及问题所在，在平衡计分 卡实施过程里，更需要部门间，员工之间开放地沟通克服障碍，否则无法跨 l o 越横向与纵向的壁垒( 毕意文，孙永玲，2 0 0 9 ) 。 2 3 平衡计分卡在国内的使用状况介绍 虽然平衡计分卡在欧美风靡多年，但在我国的发展却较为缓慢。从9 0 年 代后期引入中国，平衡计分卡在我国的应用大致可分为以下阶段： ( 1 ) 平衡计分卡运用于绩效评价与管理阶段。在国内绝大多数企业中， 平衡计分卡的使用目的主要集中在作为新的绩效考核系统。国内企业对平衡 计分卡效用的认可也是由于能迅速建立起与战略目标挂钩的考核指标，在考 核的维度方面比其他考评工具更为全面；( 2 ) 把平衡计分卡系统地用在描述、 衡量和管理战略( 毕意文，孙永玲，2 0 0 9 ) 。平衡计分卡已经被延伸到了越来 越多的大型企业集团中，包括中国航空工业集团和宝钢集团，民营企业实施 成功的案例也日渐增加，包括新奥集团、泰得煤网、熙可国际等。平衡计分 卡在中国已经从企业盲目追捧到绩效应用发展到帮助企业提升综合竞争力的 高度，成功应用的企业已经在市场反应度，组织学习能力，内部改善机制方 面得到了大幅度的提升。 总的来说，国内企业对平衡计分卡的理念与带来的效益己逐步深入，接 受程度也较引入初期更加理性，但由于对战略管理的认知程度和内部管理协 调水平等的约束，对平衡计分卡的广泛应用和实施造成很大阻碍。国内企业 对战略的定位往往作为一种企业的口号与理念的宣传，战略制订后很多情况 是搁置一旁，并没有作为同常决策的方向指引，也没有作为内部业绩回顾的 共同目标。虽然在一些企业，如山东鲁能科技集团、光明乳业、海信通信、 中国电信、联想、青岛圣元乳业等企业，平衡计分卡的实施取得了不错的效 果，但更多的企业都还处于摸索的阶段。 国内跨国公司的成功模范包括飞利浦电子和中外运敦豪( d h l ) ， 已经借 此增强了企业自身的竞争优势，取得了业绩改进。飞利浦电子通过实施平衡 计分卡逐步实现其在中国的战略目标一以每年2 5 的速度增长的高科技公 司。基于平衡计分卡绩效体系使d h l 中国实现了其成为行业内市场领先者的 战略目标，并一直维持这个地位。唐山建龙实业有限公司是我国民营企业中 较早实施b s c 项目的，通过运用平衡计分卡改进战略管理流程和绩效管理系 统，在短短几年时间就能够与鞍钢、首钢等大企业集团同台竞技，并成为中 国冶金行业的一面旗帜( 张帆，2 0 0 6 ) 。 2 4 目前国内企业实旋平衡计分卡存在的问题 平衡计分卡的理念把企业营运与业务的各方面都调动起来，横向与纵向 都通过关联的指标而连接一起，对企业的影响很深，其实施成功对企业客观 条件以及自身人文环境都有很高的要求。从历年来企业的实施经验来看，有 着以下的问题： ( 1 ) 实施平衡计分卡目的不明确 国内企业实施平衡计分卡有的是为了企业上市需要或并购的需要，有的 作为新的绩效考核系统，甚至有的企业是作为面子工程而不是以切实改善企 业水平，提升企业组织绩效为目标。为了实施平衡计分卡必须深入了解企业 现状，并进行一系列的观念导入、员工培训、战略制定和机构优化、指标设 计、测试修正、到系统试运行，到最后全面实施系统等行动，最起码需要一 年多的时间，但企业往往急于达到以上目的而匆忙实施，与企业现实情况产 生冲突，最后结果只能是失败而告终。 ( 2 ) 战略描述、实施与管理的能力欠缺 平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略，企业高层管理人员具备战 略领导力( j o h npk o t t e r ，1 9 9 0 ) ，能为组织指明方向、开发战略而进行有关 信息的收集、分析、决策与沟通。国内很多企业对战略理解还有很大差距， 战略管理能力普遍不够强，部分企业把短期业务发展目标当作战略。战略不 清晰的情况下，平衡计分卡的实施失去了总体目标和方向，只能作为目标管 理的业绩考核工具，无法发挥出真正的作用。 战略管理的欠缺主要的原因在于对短期业绩目标的追求，企业对管理者 的考核也集中在财务指标，为了达到财务指标管理者不愿意在长期价值创造 上投资。( 王宏琴，2 0 0 6 ) 战略的理解和实施，中层管理人员起了很重要的桥梁与行动指挥的作用。 国内管理人员必须改变其思维模式，提高变革管理能力和战略管理能力( e a r l e 1 2 g a o ，2 0 0 1 ) 。另外，稳定的管理团队以及管理人员的胜任力是平衡计分卡的 成功实施的关键，企业必须先建立管理团队的信心，保持团队的稳定并提高 自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。 ( 3 ) 内部管理制度、信息系统建设滞后 实施平衡计分卡是一个系统性工程，需要使企业管理建立在相对完善、 规范制度的上。即所有的工作一定要有完善的制度、有规范的流程、有量化 数据支持、有客观的反馈系统。如对财务类指标，如果我们没有建立完整、 规范的财务管理体系，无法对财务类的指标提供客观数据支持，则无法考核； 有些数据需要第三方公司提供，例如移动公司实施平衡计分卡中客户类指标 中的“客户满意度 ，为了保持数据的客观公正性，采取购买第三方数据。 平衡计分的实施需要大量的数据指标与分析作为支持，内部的信息源必 须是统一一致的，并对信息进行进一步的加工和深入分析才有实用价值，所 以必须需要通过管理软件来帮助实现。但国内企业由于在信息管理方面的重 视不够，而且信息管理系统的成本高使得信息系统方面的建设落后，直接导 致了考核指标粗糙，考核结果不真实可靠等问题。这不仅对平衡计分卡的推 动造成很大的障碍，还导致了错误的数据反馈到高层决策者手中，对企业的 发展产生巨大的危害。 ( 4 ) 指标体系设计缺乏相关性与驱动性 平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四维度业绩评 价指标。平衡计分卡对战略的贯彻基于各个指标间明确、真实的因果关系， 所以首先公司总的平衡计分卡里的各项指标必须是互为因果、互相驱动的。 但国内企业很多情况下是把指标体系理解为关键考核指标的分类，在每个维 度下尽可能寻找关键的考核指标而不是考虑其关联性和驱动性。 对于公司内部的每个业务单元以及部门必须基于总的平衡计分卡继续开 发属于自己的平衡计分卡。每个业务部门及职能部门都拥有4 个维度l o 一2 5 个考核指标，这将是非常庞大的指标集合。但贯穿平衡计分卡的因果关系链 很难做到真实、可靠，就连它的创立者都认为“要想积累足够的数据去证明平 衡计分卡各指标之间存在显著的相关关系和因果关系，可能需要很长的时间， 可能要几个月或者几年。在短期内经理对战略影响的评价，不得不依靠主观 的定性判断”。而且，如果竞争环境发生了激烈的变化，原来的战略及与之适 应的评价指标可能会丧失有效性，从而需要重新修订。 尤其是对于部分很抽象的非财务指标的量化工作非常困难，如客户指标 中的客户满意程度和客户保持程度如何量化，再如员工的学习与发展指标及 员工对工作的满意度如何量化等。这也使得在评价企业业绩的时候，无可避 免得带有主观的因素。 对于量化的指标，难度在于衡量指标的度，财务指标不是越高越好，费 用降低率也不是越低越好，要达到适当的挑战性和平衡( r o b e r tsk a p l a n ， d a v i dpn o r t o n ，1 9 9 6 ) 。 另外，国内企业把平衡计分卡的实施等同于目标的层层分解，在实施过 程中直接把上一级计分卡里的指标层层的分解到下级。平衡计分卡的指标之 间是互为因果，互相驱动的，上下级指标也不是简单的分解关系，而是驱动 关系。下级衡量指标的设定而应根据上级的指标寻找在工作中实际的驱动因 素，细化为与员工每天实际工作相关的指标。指标的简单分解直接导致了责 任的分解，把实现战略目标的压力转移到一线员工身上，员工无法理解自己 的工作如何与企业的战略目标联系，对其考核是不客观且无效的，同时企业 也无法找出失败的真正原因。 ( 5 ) 忽视内部员工观念的接受、转变，造成心理上的抵制 国内企业引入平衡计分卡，多为一把手工程，企业主和高层管理人员认 同后就直接自上而下实施，而忽视前期导入的宣传：母公司的高层在大肆宣 传平衡计分卡如何强大，而分子公司的人却一无所知。同时，一个新的管理 工具的引入必然要改变大家行为习惯，习惯的改变需要进行循序渐进的引导。 另外，平衡计分卡的实施在一定程度增加了员工的工作量与心理负担。 员工在完成本职工作以外，还需要参加讨论，培训，设计行动方案。企业如 果没有持续的有效沟通和激励，员工将把平衡计分卡的实施视为压力和负担， 从而引起负面的阻力。 ( 6 ) 体系设计人员专业水准或职业操守欠缺，应用人才缺乏 平衡计分卡在国内引入后的适用性研究较少，更多的是如何实施方面的 探索。而企业最早接触和学习平衡计分卡的主要是人力资源管理人员，其他 1 4 职能的管理者对平衡计分卡的学习和了解很少。所以对企业如何应用实施方 面有实战经验兼顾战略思维的人才非常稀缺。在这种情况下，企业主要聘请 外部咨询公司专家来主导，但目前中国的咨询行业仍处在高速而无序发展中， 企业在选择咨询公司的时候出于成本的考虑，难以聘请到有丰富经验的资深 顾问参与。 体系设计人员职业操守的欠缺也是导致企业失败的一个重要原因。很多 平衡计分卡项目确定后，由于企业规模和业绩问题不一定能付出高的价格， 设计人员不愿意投入太多的精力给企业进行定制化服务：例如在企业内部调 查和信息收集的时候给予的辅导和跟进不足、对关键驱动因素的考虑欠缺深 入、在设计计分卡指标的时候抄袭其他方案的指标等等，导致体系的设计只 是具备了形式上的条件，而没有真正为企业的流程优化和管理提升做出改进。 目前市场上对平衡计分卡的设计是否根据企业实际情况而调整，如何评 估实施项目的成功，还有长期的实施监控都缺乏标准和约束，这也是目前中 国企业面临的一大问题。 ( 7 ) 企业组织结构混乱，纵向不一致 我国企业的组织结构往往存在较多的层级，多是根据传统职能分工进行 设计，有些企业层次较为混乱，职能分工重叠。有时企业内部还同时存在着 各种目标各异的改进项目，造成企业运作难以真正以战略为导向，导致战略 目标纵向不一致，绩效目标责任无法真正落到实处。平衡计分卡作为一个 新的管理工具，很多国内企业对其理解的还不够深入和透彻，因此，企业在 应用平衡计分卡的过程中出现这样那样的问题也是很正常的。但是只要能清 楚认识到这些问题，对症下药，出现问题主动解决，并且尽量在导入平衡计 分卡之前，就采取相应的管理措施和制定相应的管理制度来规避、防范问题 的发生，就必然能够保证平衡计分卡在国内企业的成功实施。 2 5 本章小结 本章主要介绍了平衡计分卡理论、核心理念以及优势所在。科学的工具 不一定适合所有的企业，清晰这一工具实施的前提条件有利于企业更加审慎 地考虑平衡计分卡与自身企业的匹配问题。基于平衡计分卡的特点，及国内 1 5 企业实施的经验，本章提出实施平衡计分卡的问题与风险，为接下来的案例 分析研究提供理论依据与经验参考。 1 6 第3 章平衡计分卡应用案例分析 3 1 案例一介绍与应用问题分析 3 1 1a 公司背景信息及业务状况描述 乐百氏( 广东) 食品饮料有限公司是中国饮料工业十强之一，致力于生 产、经营健康饮料产品，在全国各大城市设有二十九个分公司或办事处，市 场网络覆盖全国城乡，同时管理着中山、武汉、丰润、重庆、成都、西安、 沈阳等十个大型生产基地。乐百氏于1 9 8 9 年在中山小榄镇创办，在镇政府的 支持下，1 0 年时间从乡镇民营企业发展为大型现代化企业集团，并将管理中 心从中山迁到广州。2 0 0 0 年初，乐百氏被跨国食品公司达能集团兼并。 乐百氏产品包括乳酸奶饮料系列、瓶装饮用水系列、功能性饮料等多个 系列的优质产品( 如a d 钙奶饮料、健康快车、脉动、纯净水、好状矿矿物 质水等) ，可满足不同年龄及层面的消费者的需求。其产品以自身优异的品质 和一流的质量而赢得了广大消费者的喜爱，畅销全国，屡获殊荣，其中“乐百 氏”奶连续六年( 9 3 9 8 ) 市场占有率全国第一，乐百氏纯净水自9 7 年推出后 连续两年( 9 7 9 8 ) 市场占有率全国第二。 自创立以来，乐百氏及其总裁何伯权以敢于和善于创新闻名全国，不断 受到传媒与社会的广泛关注；十年前租用广州乐百氏公司的“乐百氏”商标创 业，开发生产出全国首个调配型保健乳酸奶“乐百氏奶”：9 2 年初在北京大学 征得“今日”一名，同年1 0 月成立广东今同集团；9 4 年，“今日”斥资千万购买 马俊仁教练的“生命核能”配方，创下了中国历史上最大的一宗个人与企业间 的知识产权交易，之后，在全国拍卖“生命核能”经销权，首开国内产品经销 权拍卖之先河；9 7 年初，“今日”斥资全面收购广州乐百氏公司而成为“乐百 氏”商标的唯一合法拥有者；9 8 年初，“今日”请世界最大的管理咨询公司麦肯 锡作企业高级管理战略咨询；9 8 年底，“今日”引进全球最先进的企业管理软 件s a pr 3 系统；9 9 年入选哈佛大学教学案例、管理中心迁穗、集团更名 1 7 乐百氏的一次次创新之举和他们创造的十年辉煌一样令社会各界瞩目。 3 1 2 平衡计分卡引入原因 2 0 0 0 年，乐百氏被法国著名食品饮料公司达能集团收购后，进入了经营 战略及内部管理的调整阶段。当时，管理层同时调整了市场战略，以挽救明 显下滑的市场业绩。乐百氏1 9 9 9 年销售收入达到了2 3 个亿，但从2 0 0 0 年开 始，市场占有率开始下滑，销售收入还不到1 8 个亿，而且由于娃哈哈市场的 强势进攻及各品牌的水大规模的市场扩张，市场份额一直呈下滑的趋势。 在平衡计分卡引入前，在达能总部倡导下，公司在广州的总部在7 月开 始实施了绩效目标考核制度。但是由于该项制度的出台比较仓促，在考核指 标设计等具体执行的很多方面有待进一步完善。并且公司为了顺应市场要求 和本公司发展需要，在8 月进行了组织结构的调整，随着部门的重组和职责 的重新划分，原有的考核指标体系和考核流程等受到了较大的冲击，迫切需 要进行相应的调整。 为了更好地完善绩效考核体系，发挥绩效管理的最大效用，乐百氏公司 决心聘请有经验的管理咨询公司，利用其丰富的从业经验和作为外部中介机 构的客观视角，对公司现行的绩效管理体系进行优化。当时选择了普化永道 咨询公司，并在其推荐下决定引入平衡计分卡，期望将公司的绩效考核和目 标管理体系与公司的长期战略目标结合起来，将员工个人的绩效目标和公司 的整体利益联系起来，促进个人的绩效表现和部门间的协作关系，为公司实 现战略目标提供有力的制度支持。 3 1 3 平衡计分卡项目的设计与实施情况 ( 1 ) 咨询公司经过与乐百氏集团公司管理层的沟通和协商，确定了本次 项目的范围，具体包括t 第一、确认乐百氏集团公司的战略目标，并据此确定公司的核心成 功因素 第二、运用平衡计分卡的方法为集团公司总部的1 1 个部门设计部 门层面的绩效考核指标体系 第三、为集团公司总部2 5 个关键岗位设立绩效考核指标 第四、为集团公司总部另外2 8 个关键岗位复核绩效考核指标 第五、设计个人绩效考核的流程、关键步骤以及相关文件 第六、把绩效管理的最佳实践方法传授给公司，有利于绩效管理体 系的有效实施 ( 2 ) 咨询公司设计的具体实施步骤： 收集审阅集哥公司信忠和 分析评估备部门的主要运审阅试点岗位的工作说明分析评估客户完成的个人 行业信息的相关文件作淀程书业绩合同 了解评估公司主要运作漉 准备并提供平衡计分卡的 设计针对性的指标分配方讨论业绩合同并提出书面 程小型培训活动 法 的修改意见 分析现有的绩效管理体系 第一轮工作会谈：战略目 完成试点崩位的个人业绩 与高层领导探讨审阅所有 謦理并羹成现状分析掘告标成功因素驻动要素考核合阍 缋效管理的现状分析报告 各部门的平衡计分卡 试点岗位的个人业绩合同 关键岗位指标的统计报告 ：t 占 焉 普华永道顾问 瞢华未道顾问 | 华永遒顾问 瞢华永遭顾问 l 充分确认集团公司的战略b _ h l m - - 、- - _ “ - 4 所有关键岗位的个人业绩 图3 1 平衡计分卡实施步骤与内容 资料来源：a 公司内部资料 ( 3 ) 目标设置 乐百氏远景目标：通过成功的产品创新、渠道拓展、品牌建设、人才培 养以及敏捷的市场反应，成为中国最优秀的大众化健康食品和饮料公司，为 消费者创造健康生活，同时为公司和员工创造最大的利益。 细化目标 第一、在2 0 0 3 年之前公司的平均年销售额增长率达到或超过2 5 。 第二、在2 0 0 3 年之前公司的平均年利润率的增长点保持在1 3 之间； 平均年资本投资回报率的增长点保持在3 5 之间。 第三、公司的各产品线在2 0 0 3 年底达到以下具体目标： 酸奶类产品在保持第二位的基础上缩短与第一位竞争对手的差距， 1 9 达到销售额1 3 0 ，0 0 0 万元、市场份额2 8 以及平均利润率1 0 。瓶装水 类产品在保持第二