（工商管理专业论文）中国银行山东省分行核心竞争力探析.pdf

捅要 本文的研究对象是银行的核心竞争力问题。论文认为核心竞争力作为能为企业带来相 对于竞争对手的竞争优势的资源和能力，它是持久性竞争优势的来源，核心竞争力确定的 准确与否对企业至关重要。论文同时指出对企业经营者、领导者来说，比核心竞争力更重 要的，是思维方式与现实环境的同步化。没有任何优势可以持续到永远，企业应该适应环 境变化，不断培育与提升核心竞争力，企业应对核心竞争力进行有效、动态的管理。 在本文中，作者先是利用五力模型、s w o t 分析工具对中国银行山东省分行行业环境、 竞争环境、外部机会威胁、内部优劣势等各要素进行分析，然后以核心竞争力的理论思想， 利用四个判定标准对中国银行山东省分行“1 的核心竞争力进行确定，最后基于内外部环境 分析的结果，提出应用、维持和培育等管理核心竞争力的战略实施行为，通过对资源的 系列整合达到提升企业核心竞争力，确立中国银行在山东省的持续性竞争优势的目的。 文本框架中第一章介绍论文选题背景，分析中国银行山东省分行进行体制改革、强化 和提升核心竞争力的必要性，介绍论文的主题框架和使用的研究方法。 第二章为本文对核心竞争力的理论回顾部分，介绍了“核心竞争力”的理论来源及思 想，并简介了从资源到能力最后到核心竞争力筛选的渐进确定方法。 第三、四章内容为利用五力模型、s w o t 分析工具对s d b b o c 内外部环境进行的分析。 第三章主要介绍中国银行业现有商业化改革、“入世”对国内银行的影响、银行业竞争程 度等，以使读者对中国银行提升核心竞争力的必要性有更清晰深入的了解。第四章内容为 企业内部环境分析，明确企业内部优势和劣势，提出s d b b o c 拥有的资源和能力，在此基 础上利用核心竞争力的四个标准确定s d b 8 0 c 的核心竞争力。 第五章为应用、维持和培育s d b b o c 核心竞争力等有关对企业核心竞争力进行管理的 内容，提出动态管理核心竞争力的必要性，并提出相应的战略实施措施，以期通过动态管 理核心竞争力来获取持续性竞争优势。 第六章为结论与启示部分，基于前五章内容，论文最后指出企业核心竞争力是多项关 键能力综合作用的结果，只有在它们能够促使企业利用外部环境中的机会、综合运用各种 关键能力创造价值的情况下，才能真正带来持续竞争优势，企业应在准确确定企业核心竞 争力的基础上，以应变、系统的观点对核心竞争力进行有效管理的结论。 关键词：银行业中国银行山东省分行核心竞争力竞争优势 u 1 在本文中简称s d b b o c a b s t r a c t t h i st h e s i sd i s c u s s e st h ec o r ee o m p e t e n c i e so f b a n ko f c h i n as h a n d o n gb r a n c h t h ec o r e c o m p e t e n c i e s ( c c s ) a r et h er e s o u r c ea n dt h ea b i l i t yt h a tc a l lg i v et h ec o r p o r a t i o nc o m p e t i t i v e a d v a n t a g e sc o m p a r e dw i t hi t so p p o n e n t s a n di ti st h e s o u r o eo fc o n t i n u o u sc o m p e t i t i v e a d v a n t a g e s a c c o r d i n g l y , i nd e f t n i n gc c s ，s t r i c ta c c u r a c yi sr e q u i r e d i ti sv e r yi m p o r t a n tt ot h e c o r p o r a t i o n n l et h e s i sa l s op o i n t st 1 1 a tt h e r ei si n d e e ds o m e t 王l i n 2e v e nm o r ei m p o r t a n tt h a nc c s t oo p e r a t o r sa n d1 c a d e r so ft h ec o r p o r a t i o n a n dt h a ti st h es y n c h r o n i z a t i o no fm a n a g i n gc o n c e p t a n dt h ec h a n g i n gc o n d i t i o n s t h e r e sn oe t e r n a la d v a n t a g e t h ec o r p o r a t i o ns h o u l da d a p ti tt ot h e c h a n g i n ge o n d i t i o n si no r d e rt od e v e l o pa n di m p r o v ec c s e f i e c t i v ea n dt h ec o r p o r a t i o ns h o u l d e m p l o yd y n a m i cm a n a g i n gm e t h o d s w i t l lt h eh e l po ft h ef i v ef o r c em o d e la n dt h es w o ta n a l y t i c a lt 0 0 1 t h ea u t h o rf i r s t l y a n a l y s e st h ee n v i r o n m e n to ft h eb a n ks y s t e m , t h ec o m p e t i t i v ee n v i r o n m e n t ，e x t e f o rt h r e a t s ， l u t e r i o ra d v a n t a g e sa n dd i s a d v a n t a g e s t h e ng u i d e db vc c st h e o r y , t h ea u t h o ru s e sf o u r d e t e r m i n a n ts t a n d a r d st om a k es u r ec c so ft h eb a n ko fc h i n as h a n d o n gb r a n c h ( a l s os d b b o c ) f i n a l l y , o nt h eb a s i so ft h ei n s i d ea n do u t s i d ee n v i r o n m e n ta n a l y s i s ，t h ea u t h o rp u tf o r w a r dt h e i d e at h a te n h a n c ec c sa n dm a k et h eb a u ko fc h i n ak e e pi t sc o n t i n u o u sc o m p e t i t i v ea d v a n t a g ei n s h a n d o n gt h r o u g ht h es t r a t e g i ca c t i o n si m p l e m e n t , i n c l u d i n gt h ea p p l i c a t i o n ，m a i n t e n a n c e ， c u l t i v a f t o n ，a n das e r i e so f r e s o u r c ei n t e g r a t i o n r nt h ef i r s tc h a p t e r , t h ea u t h o ri n t r o d u c e st h es u b j e c tc h o o s i n gb a c k g r o u n d a n a l y s e st h e r e f o t i ni ns d b b o c ，a n ds t r e s st h en e c e s s i t yo fs t r e n g t h e n i n gc c s a i s ot h ef r a l t l eo ft h et h e s i s a n dt y p i c a lr e s e a r c hm e t h o d sc a nb ef o u n di nt h i sc h a p t e r t h es e c o n dc h a p t e ri sar e v i e wp a r to fc c st h e o r y t h eo r i g i na n dt h ec o n t e n to ft h i st h e o r y a r ei n t r o d u c e di n t h i sp a r t t h ea u t h o rg i v e sab r i e fi n t r o d u c t i o nt ot h eg r a d u a lm e t h o d sf o r d e t e r m i n i n gc c s f r o mr e s o u r c e sa n da b i l i t y t h et h i r da n df o r t hc h a p t e ra r em a i n l ya b o u tt h ei n s i d ea n do u t s i d ee u v i r o n m e n ta n a l y s i so n s d b b o c u s i n gt h ef i v ef o r c e sm o d e la n ds w o tt 0 0 1 t h et h i r dc h a p t e ri n c l u d e st h e d e v e l o p m e n to fc u f f e n tc o m m e r c i a lr e f o r mo ft h eb a n ks y r s t e mi nc h i n a t h ei n f l u e n c et h a t c a u s e db yt h ee n t r a n c eo fc h i u at ow t 0o nt h eb a n ks y s t e m a sw e l la st h ec o m p e t i t i v el e v e lo f t h eb a n ki n d u s t r y a n dr e a d e r sw i l lg e tac l e a ra n dd e e du n d e r s t a n d i n gt ot 1 1 en e c e s s i t yo f n u c l e a r c o m p e t i t i v ea b i l i t yi m p r o v e m e n to f t h eb a n ko f c h i i l a t h ec o n t e n t so f t h ef o r t hc h a p t e ri sa b o u t t h ec o r p o r a t i o n si n t e r i o rc o n d i t i o na n a l y s i s i tm a k e sa d v a n t a g e sa n dd i s a d v a n t a g e sc l e a ri nt h e c o r p o r a t i o n a n dp o i n t so u tt h er e s o u r c e sa n dc a p a c i t yo fs d b b o c o nt h e s eb a s e s ，埘t l lf o u r s t a n d a r d s w ew i l lk n o wc c so fs d b b o c t h ef i f t hc h a p t e ri sa b o u tc c sm a n a g e m e n t ，s u c ha si t sa p p l i c a t i o n ，m a i n t e n a n c e ，a n d c u l t i v a t i o n a n dt h ea u t h o rp o i n t so u tt h a ti ti sn e c e s s a r yt om a n n g ec c sd y n a m i c a l l y a n d s d b b o cw i l ig e tt h ec o n t i n u o u sc o m p e t i t i v ea d v a n t a g ef r o mt h i sd y n a m i cm a n a g e m e n tc o u r s e t h es i x t hc h a p t e r , a st h ec o n c l u d i n gp a r to ft h i st h e s i s ，s a y st h a tc c si sac o m p r e h e n s i v e u t i l i z a t i o n o f v a r i o u sk e y c a p a c i t i e s o n t h e b a s i s o f f i r s t f i v ec h a p t e r s o n l y i n t h ec a s eo f m a k i n g t h ec o r p o r a t i o nu s e st h ee x t e r i o ro p p o r t u n i t i e st om a k eb e n e f i t s ，c a r li tb r i n gt h ec o n t i n u o u s c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e t h ec o r p o r a t i o ns h o u l df i r s t l ym a k es u r ec c s ，a n dt h es y s t e m a t i cv i e wi s e f f e c t i v e l ym a n a g e dt oc c s k e yw o r d s ：b a n k i n g b a n ko fc h i n as h a n d o n gb r a n c hc o r ec o m p e t e n c i e s c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e 第一章导言 一、论文选题背景与问题 随着我国加入w t o 、经济结构的调整和企业集团化战略的推进，一些大公司、大集团 都把战略的重点放在增强企业核心竞争力上。企业改革与发展正面临以核心竞争力为基础 的战略选择。 目前中国的商业银行发展正处于重要战略转型期。这预示着在未来几年内，国有商业 银行依据各自的发展战略，在客户定位、业务定位、产品定位、价值取向以及与之相适应 的经营模式、管理模式、服务模式、资源配置模式、渠道建设等方面进行全面调整和改革， 不断提高自身核心竞争力，以产生持续性竞争优势。 中国金融业2 0 0 6 年对外资银行的全面开放，以及国有银行和股份制银行经营战略的 日益趋同化和竞争的同质化，使得原本充满挑战和压力的未来市场更加扑朔迷离，增加了 变数。外部同业间的竞争愈演愈烈，中国的金融业已经真正地进入“春秋战国”时期。 中国银行为上市，聘请美国波士顿咨询公司帮助制定战略，确定中国银行未来五年的 主战场在中国1 0 个重点地区，中国银行的总体战略部署将以重点地区为切入点，依托信 息科技，全面实施客户战略和产品战略，从2 0 0 4 年开始，用3 年的时间，使中国银行在 重点地区成为主要服务中高端客户、领导部分市场领域、领先整体市场的品牌银行。要求 这些行的公司、零售存贷款的市场份额在当地不做到第一，就要做到第二，山东省是这l o 个重点地区之一。 中国银行山东省分行作为中国银行的一级分行，目前不仅要面对重组上市带来的压 力，还要承受自身发展和外部竞争带来的巨大压力。在山东，一些大行雄心勃勃，都想称 霸天下，相比之下，中国银行在这块地盘上竞争力要弱些。虽然近年来分行的经营发生 了深刻的变化，但是，业务经营整体尚未真正走出低谷，管理基础还是比较薄弱，面临的 困难和问题要比其他行多得多，原有核心竞争力也被大大削弱，中国银行目前现状离总行 要求差得很远。 不论中资银行还是外资银行不会因为中国银行在搞重组上市忙得不可开交而放慢节 奏，相反，会趁中国银行内部股改之际抢夺中国银行业务。物竟天择，适者生存。出路在 于适应变化，怎样尽快用现代商业银行理念指导和加快自身的变革，充分挖掘、培育和提 升中国银行核心竞争力，确立中国银行在山东省的持续性竞争优势成为迫在眉睫需要深刻 研究的问题。 1 二、研究内容、方法与框架结构 ( 一) 研究内容 论文试图以战略管理中核心竞争力的理论思想在对中国银行山东省分行所处的内外 部环境进行充分分析的基础上，研究该行怎样尽快用现代商业银行理念，通过经营模式、 管理模式、服务模式、资源配置模式、渠道建设等方面的全面调整和改革，充分挖掘、培 育和提升中国银行核心竞争力，对核心竞争力进行有效管理，以确立中国银行在山东省的 持续性竞争优势。 ( 二) 研究方法 在本文中，作者先是利用五力模型、s w o t 分析工具对中国银行山东省分行行业环境、 竞争环境、外部机会威胁、内部优劣势等各要素进行分析，然后以核心竞争力的理论思想， 利用四个判定标准对中国银行山东省分行( 本文简称s d b b o c ) 的核心竞争力进行确定，最 后基于内外部环境分析的结果，提出企业应在准确确定企业核心竞争力的基础上，以应变、 系统的观点对核心竞争力进行有效管理的结论。论文同时结合对s d b b o c 内外部现实环境 的分析，选择确定出s d b b o c 开发、维持、培育核心竞争力的战略实施行动。 ( 三) 框架结构 文本框架中第一章介绍论文选题背景，分析中国银行山东省分行进行体制改革、强化 和提升核心竞争力的必要性，介绍论文的主题框架和使用的研究方法。 第二章为本文对核心竞争力的理论回顾部分，介绍了“核心竞争力”的理论来源及思 想，并简介了从资源到能力最后到核心竞争力筛选的渐进确定方法。 第三、四章内容为利用五力模型、s w o t 分析工具对s d b b o c 内外部环境进行的分析。 第三章主要介绍中国银行业现有商业化改革、“入世”对国内银行的影响、银行业竞争程 度等，以使读者对中国银行提升核心竞争力的必要性有更清晰深入的了解。第四章内容为 企业内部环境分析，明确企业内部优势和劣势，提出s d b b o c 拥有的资源和能力，在此基 础上利用核心竞争力的四个标准确定s d b b o c 的核心竞争力。 第五章为开发、维持和培育s d b b o c 核心竞争力等有关对企业核心竞争力进行管理的 内容，提出动态管理核心竞争力的必要性，并提出相应的战略实施措施，以期通过动态管 理核心竞争力来获取持续性竞争优势。 第六章为结论与启示部分，基于前五章内容，论文最后指出企业核心竞争力是多项关 键能力综合作用的结果，只有在它们能够促使企业利用外部环境中的机会、综合运用各种 关键能力创造价值的情况下，才能真正带来持续竞争优势，企业应在准确确定企业核心竞 争力的基础上以应变、系统的观点对核心竞争力进行有效管理的结论。 分析工具简介 行业环境分析 竞争者分析 机会与威胁分析 导言 理论回顾：核心竞争力 s d b b o c 外部环 境分析 s d b b o c 内部环 境分析 罾理s d b b o c 核心竞争力 s d b b o c 优势分析 s d b b o c 劣势分析 s d b b o c 核心竞争力 开发核心竞争力i 维持核，e l , 竞争力 i 培育核心竞争力 图1 1 论文框架结构图 三、研究意义 强大的核心竞争力对一个寻求长远发展的企业来说，具有不同寻常的战略意义。首先， 它超越了具体的产品和服务以及企业内部所有的业务单元，将企业之间的竞争直接升华 为企业整体实力之间的对抗，所以核心竞争力的”寿命”比任何产品和服务都长，关注核 心竞争力比局限于具体产品和业务单元的发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观 需要，使企业避免目光短浅所导致的战略性误区。其次，核心竞争力可咀增强企业在相关 产品市场上的竞争地位，其意义远远超过单一产品市场上的胜败，对企业的发展具有更为 深远的意义，最后，企业核心竞争力的建设，更多地是依靠经验和知识的积累，而不是某 项重大发明导致的重大跃进。因此，很难“压缩”或“突击”，即使产品周期越来越短， 核心竞争力的建设仍需要数年甚至更长的时间。这一方面使竞争对手很难以模仿，因而具 有较强的持久性和进入壁垒。在建设核心竞争力的竞争中领先的企业，往往很难被赶超。 目前一些企业虽然在日常工作中也多次使用核心竞争力一词，但却从来没有对核心竞 争力进行过深入思考，甚至对核心竞争力的理解和判断还存在误解。虽然现在很多中国企 业言必称核心竞争力，在中国有多年咨询经验的莫杰夫认为，中国企业在核心竞争力的认 识上仍有很多模糊的观念需要澄清： 竞争力不等于核心竞争力。某国内领先的大型i t 产品制造商声称其核心竞争力是技 术加市场加管理。莫杰夫认为，这个界定太宽泛。一个公司要在市场中领先。当然在市场、 财务、技术开发等各功能领域都有一定的竞争力，但这并不等于核心竞争力。核心竞争力 必须有独特性，其他竞争对手很难复制。 核心业务不等于核心竞争力。回归核心业务并不等于自然有了核心竞争力。公司集中 资源从事某一领域的专业化经营，在此过程中逐步形成自己在管理、技术、产品、销售和 服务等多方面与同行的差异。在发展这些差异时，企业能逐步形成自己独特的、可提高消 费者特殊效用的技术、方式和方法这些有可能构成今后公司核心竞争力的要素。 没有核心技术，并不意味着没有核心竞争力。比如，戴尔( d e l l ) 公司没有个人电脑 的核心技术，但并不妨碍它成为行业翘楚，因为戴尔公司的核心竞争力在于高效的供应链 管理。 在有些企业有人认为将各项业务做好了、效益上去了，企业就有了核心竞争力，还有 人甚至将因果关系颠倒，以为正是因为有了优势产品，所以才有了该项业务的核心竞争力。 本文希望通过还略浅显的论述，提高企业对核心竞争力的理解水平，让更多的企业对自身 核心竞争力有更正确的认识和准确的判断，并在此基础上整合企业资源对核心竞争力进行 有效管理，以正确的方式做正确的事，以核心竞争力的提高树立企业的可持续竞争优势。 第二章核心竞争力理论回顾 核心竞争力是美国战略管理学学者普拉哈拉德( c k p r a h a l a d ) 和哈梅尔( g a r y h a m e l ) ( 以下用p h 表示这两位作者) 于1 9 9 0 年在哈佛商业评论以“公司的核心竞 争力”( t h ec o r ec o m p e t e n c eo ft h ec o r p o r a t i o n ) 一文，提出的了一种新的企业战略 管理思想。他们认为就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期两 言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力。此观点一提出，就得到了学术界和企 业界的广泛认可，并引起了企业家的高度重视。 第一节核心竞争力内涵 1 9 9 0 年美国战略管理学者p a r a h a l a d 和h a m e l 在世界著名的管理学杂志哈佛商业评 论( h a r v a r d b u s i n e s s r e v i e w ) 发表了“公司的核心竞争力”( t h e c o r e c o m p e t e n c eo f t h e c o r p o r a t i o n ) 一文，提出了一种新的企业战略管理思想。文章发表后，该思想在西方战略 管理学术界引起巨大反响，并逐步被用于说明企业的可持续性竞争优势。“核心竞争力” 和8 0 年代涌现的波特竞争优势思想相映成辉1 。 一、理论来源文献解析 这篇文章的写作背景是8 0 年代末。当时的情形是美国和欧洲的大型跨国公司相继在 多种过去占有优势的经营领域中败给日本的公司，如半导体业和电信业的n e c 、卡西欧复 印机业的佳能、电子钢琴业的雅马哈、挖掘机业的小松、汽车业的本田和丰田以及消费电 子业的索尾和夏普之类的公司。寻找欧美企业的败绩是两位作者的出发点。他们对美国的 g t e 公司和日本的n e c 公司案例研究发现，美日企业的最终业绩差异，并不是由他们各自 的初始条件决定的。事实上，美国企业的初始条件一般都优于日本企业。但最后的结果却 是日本的企业在八十年代末的全球竞争中全面领先。在这种现象基础上，他们提出这样的 问题，到底是什么原因造成美欧企业和日本企业如此巨大的业绩差异? 他们分析日本企业n e c 的经营状况后，指出日本企业成功的原因并非因为他们的高 层管理在能力上比欧美企业的同行强，也不是日本的企业在技术上比欧美同行优越，而是 1 本节主要内容来源于周建“核心竞争力：企业竞争力的源泉? ”，经济学管理学学术前沿，西南财经大学出版社 2 i ) 0 1 年；以及用建著( 找硌联盟与企业竞争力，复旦大学出版社，2 0 0 2 年。第二章 日本的企业善于利用有效的战略手段如战略联盟建设企业发展所需的竞争能力 ( c o m p e t e n c i e s ) 。正是这种竞争能力使得日本企业得以在长时间中保持它们过去的竞争优 势，并且不断发展出新的竞争优势，最终形成日本企业的竞争力。随后他们通过分析在当 时各国企业流行的多角化企业的各方面竞争优势，进一步指出了企业持续成功的原因在与 对竞争优势提供一种不断补充养料的机制。 他们在重新讨论企业的性质时认为，正是由于核心竞争能力在企业中所起的最基础作 用，企业的特征是企业的核心竞争能力的命题。企业在全球竞争中，尤其是9 0 年代的竞 争中，应该是像日本企业的高层管理者那样把企业看作是竞争能力的组合，而不是经营单 位的组合，后者一直在欧美企业的主管眼中根深蒂固。把企业看作是竞争能力的组合，有 助于重新认识竞争对手的竞争力量。这就是不但要看他们在最终市场上的产品市场份额， 而且更要看他们在中间层次上的力量，如核心产品的份额。 所谓企业竞争领先，是指在上述这些竞争力层次上皆领先的状态。因此，关于企业的 竞争力，不是最终市场上产品竞争优势的唯一表现。以此为基础，他们提出企业竞争力的 长短期之说。从短期来看，一个公司的竞争力来自当前市场的价格绩效属性。但第一轮 全球竞争后的幸存者都聚集在相似和强大的产品成本和质量标准上，这就是连续竞争的最 小障碍。也就是说，各种不同的竞争优势源泉变得越来越不重要。从长期来看，企业竞争 力来自比竞争对手以更低的成本和更快的速度建立核心竞争能力的能力，因为只有核心竞 争能力可以孕育出特别的产品。所以，真正的企业竞争优势要在企业管理层次整合公司范 围的技术和生产技能的竞争能力中去寻找，这种管理层的竞争能力使得企业内部各单个业 务部门迅速适应变化的机会。 他们将核心竞争力界定为“是组织中集体的学习，尤其是如何协调分散的生产技能和 整合多种技术趋势”，并且描述了核心竞争力的属性以及培养这种能力与组织的关系。包 括如果这种能力是关于调和技术潮流的能力，那么它也是关于工作的组织和释放价值的能 力。其次，这种能力是沟通、介入和对跨越组织边界进行工作的深度投入。第三，这种能 力不会随应用而磨损，这等于说核心竞争能力是企业的一种无形资产。事实上，这种能力 将随应用和共享而加强价值，说明这种能力是一种以使用价值为基础的信息资本。而随着 使用频率的提高，价值增强，则进一步说明知识的效用。第四，核心竞争能力是把现有经 营业务粘台在一起的“胶水”。 竞争能力的“核心”，体现竞争能力对企业的价值贡献程度。他们使用价值性、稀有 性、不可替代性来概括“核心”的无形资产特性。然后，针对核心竞争能力的培养，他们 指出，这是一种管理层的认识过程，而并不完全是企业在研究与开发上的经费超过竞争对 手，也不是指在公司内部各职能部门或经营单位内分担成本。培养核心竞争能力，是一种 战略行为，它和企业管理层经常看到的纵向一体化的战略扩张同等重要。 他们指出了建立核心竞争能力的重要意义。例如，区分核心竞争能力与核心产品的意 义在于，用无形资产的能力建立起和核心产品的有形联系，将使得企业迸一步区分在最终 产品市场上的品牌份额，和在任何核心产品上取得的制造份额。这样，企业的全球竞争力 就由各个层次的份额表现出来。在核心竞争能力层次，企业的目的是建立在某种特殊的产 品性能等级方面的设计和开发的世界领先地位，而要保持这种领先，企业必须寻求使核心 产品的制造份额最大化。因此，他们指出，如果在核心产品的世界生产份额上领先，那企 业将有可能在改进产品特色和价格绩效比方面超过对手；如果企业在建立核心竞争能力的 竞争中获胜，那企业几乎可以肯定在新的业务发展方面超过对手。总之，最终的产品并不 能反映企业的竞争力。“只有靠完全借助核心竞争能力，像日本佳能这样的小公司才有能 力和像施乐这样的美国产业巨人竞争。” 他们认为核心竞争能力的识别在于满足三项标准。建立什么样的核心竞争能力，是由 企业战略构架决定的。在他们看来，竞争能力是企业能力的一种特殊形态，它主要承担企 业在竞争市场中动态地形成超过竞争对手，并获取超过动态的行业市场平均回报的利润水 平。由于能力的动态特性，尤其是核心竞争能力的有机积累过程，决定着企业本质上是一 个不断储备知识的学习型组织。核心竞争能力赋予企业可持续竞争优势的动态学习优势， 并最终赋予企业在竞争市场中制胜的位能和势能，即竞争力。 他们的结论是，企业的核心竞争能力是企业发展的新的源泉。核心竞争能力应该构 成公司层次的战略核心。谁着眼于建设竞争能力，谁就是全球未来竞争的赢家。 “公司的核心竞争能力”一文的研究目的有两个：一是解答为什么美欧跨国企业在八 十年代末全面败给日本企业；二是提供企业获取竞争力就是获取可持续性竞争优势的过 程。两个问题的答案都是强调企业的“核心竞争能力”，即通过企业的组织学习行为，在 技术和管理方面获得既超过竞争对手又要不断变化的竞争力，或者说企业在生产和管理过 程中各个层次的竞争优势之和。 解读这篇著名文献，不难得到以下引伸结论。首先。这篇文章告诉了我们竞争优势是 有长期和短期之分的。短期的竞争优势是指最终产品市场上产品显示的价格绩效比值：而 长期竞争优势是指企业的竞争力，是一种由企业的资源( 有形资源和无形资源) 整合而成 的竞争能力。这等于是说企业的竞争优势不同于竞争力。其二，企业的竞争力是一种公司 7 层次的战略行为，也就是说，竞争力是企业进行战略选择的结果。战略选择一旦确定，就 意味着和企业的竞争能力连接起来。第三，企业的竞争力是企业内外优势的表现。普拉哈 拉德和哈梅尔提供的竞争力图示有利地说明竞争力是企业范围的层次优势的结果。 二、核心竞争力定义延伸 在p a r a h a l a d 和h a m e l 发表了“公司的核心竞争力”一文后，国内外的研究者对企业 核心竞争力存在着不同的定义。归纳起来，大致有以下几种： 第一种定义为“资源论”。持这一类观点的研究者认为，企业核心能力是一种企业以独 特方式运用和配置资源的特殊资源。这也是经济学研究中资源观的研究焦点。普拉哈拉德 对企业核心竞争力的描述的”积累性学识”或”学识”，是一种资源，是企业的核心竞争力， 而能力与知识同属于一类事物。资源差异能够产生收益差异。企业内部的有形与无形资源 及积累的知识，在企业间存在差异，资源优势能产生竞争优势，有价值性、稀缺性、不可 复制性以及低于价值的价格获得的资源是企业获得持续竞争优势以及成功的关键因素i 在 国外，活纳菲尔特和潘罗斯是这一观点的主要代表。 在国内，有学者认为企业核心能力就是无形资产。他们认为核心能力的内容包括”技术、 技能和知识。它在本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合而获得的能力”。 核心能力由无形资产构成，是通过对各种无形资产的有机整合而形成的。 第二种定义为”能力论”。持这一类观点的研究者认为核心竞争力是企业一系列能力 的综合。能力与资源是一对有关联但作用不同的概念。以罗斯比和克里斯蒂森为代表的能 力学派认为能力是确定资源组合的生产力，资源是能力发挥的基础。高知识和高技能的个 人集合体并不能自动形成有效的组织。团队和经验资本基础上的人力资本方可以看作企业 的能力。无形资源与企业能力的区分应以是否可交易来确定。能力的差异是企业持续竞争 优势的源泉。 在国内，一些学者分别撰文认为企业核心竞争能力就是企业具有开发独特产品、发展 独特技术和独特营销的能力。它以企业的技术能力为核心，通过战略决策、生产制造、市 场营销、内部组织协调管理的交互作用而获得并使企业保持持续竞争优势的能力，是企业 在发展过程中建立和发展的一种资产和知识的互补体系。其强弱在很大程度上受企业面临 的产业技术和市场动态的影响。 第三种定义为”资产、机制融合”论。有学者认为，企业的核心能力是企业核心资产的 个重要组成部分。企业的核心资产包括人才、核心能力、核心技术、核心产品等在内的 核心群因素，其中高素质的核心人才是核心资产的核心。企业的核心能力是全部核心资产 月 的综合运用和反映，是企业多方面技能、互补性资产的核心。企业的核心能力是全部核心 资产的综合运用和反映，是企业多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同 技术系统管理规定及技能的有机组合。企业具备某些核心资产却不见得一定有核心能力， 有了核心能力就有了竞争优势。企业核心能力是形成核心技术和核心产品的关键，核心人 才是形成核心能力的关键。还有学者认为企业核心竞争力是由核心产品、核心技术和核心 能力构成的。核心竞争力指”使企业能在竞争中取得可持续生存与发展的核心性能力”。它 是硬核心竞争力( 以核心产品形式和核心技术或核心技能为主要特征) 和软核心竞争力( 经 营管理) 的综合。 第四种定义为”消费者剩余9 论。有人认为核心竞争力是以企业核心价值观为主导的， 旨在为顾客提供更大( 更多、更好) 的消费者剩余的企业核心能力的体系。核心竞争力的 本质内涵是消费者剩余。消费者剩余是顾客得到的高于竞争对手的产品或服务品质与价 值。简言之，就是价廉、物美或兼而有之者，是实惠的产品或服务。 第五种定义为”体制与制度论“。有人认为，企业体制与制度是最基础的核心竞争力。 企业体制和制度是生产关系，现代企业体制与制度能保证企业具有永久的活力、决策的科 学性、企业发展方向的正确性，是企业最基础的核心竞争力所在，是企业发展其他竞争力 的原动力和支持平台，其他竞争力只是在此平台上的延伸，与核心竞争力共同组成了核心 竞争力系统。 第六种定义为”创新论”。有人认为，核心竟争力是指一个企业不断创造新产品和提供 新服务以适应市场的能力，不断创新管理的能力，不断创新营销手段的能力。张瑞敏也有 类似的观点，其认为”创新是海尔文化的价值观，也是真正的核心竞争力，因为其不易或 无法被竞争对手模仿”。”刨新是核心竞争力的灵魂”。有研究者经研究认定，4 企业技术能 力以及创新能力与企业核心能力在概念上具有越来越强的趋同性，一些学者的研究把技术 创新能力几乎等同于核心能力”。 三、企业竞争力的起源 核心竞争能力是企业能够确保竞争优势动态持续的独特的竞争能力，企业竞争力是企 业核心竞争能力的产物，企业的可持续性竞争优势即为企业的竞争力。 竞争力是通过核心竞争能力、核心产品、战略经营单位( s b u ) 和最终产品各个层次 反映，而且，强大的竞争力又是这些层次竞争优势的结果。 核心竞争力表明企业拥有相比于竞争对手更为有效的整合资源的能力。从核心竞争力 导出的企业竞争力是长期竞争优势的表现。企业竞争力的源泉是核心竞争力的培育以及相 应的可持续性竞争优势。如图2 1 所示。 i 产业边界清晰l i 波特竞争战略l _ 上产品竞争优势l j 企业竞争力( 短期) 【，一【。_ j 【，一1 一 广 广 r _ r 1 产业边界清晰卜1 核心竞争能力战硌1 - i 企业可持续性竞争优势h 企业竞争力( 长期) l l - j l 。一l 一l - j 图2 1 企业短期竞争力和长期竞争力的基础比较 资料来源：周建- 核心竞争力：企业竞争力的源泉? ，经济学管理学学术前沿。西南财经大学出 版社，2 0 0 1 年，第1 3 页。 企业之间的竞争形态由终端市场的产品竞争深入到产品形态之下的企业能力之间的竞 争，特别是企业核心竞争力之间的竞争。这样，只要企业拥有随环境变化的核心竞争力， 企业就相应具有了可持续的竞争优势。 第二节核心竞争力的确定 在迈克尔a 希特等人所著的战略管理一书中核心竞争力被定义为能为企业带来 相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。 根据麦肯锡咨询公司的观点，核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识 的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。简单地 说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。 它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具 有自己独特优势的技术、文化和机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。 核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本 质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。 其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品( 服务) 是核心竞争力的精髓。 核心竞争力有如下特性：核心竞争力是有价值的：核心竞争力是异质的；核心竞争力 是完全不自2 模仿的：核心竞争力是很难被替代的；核心竞争力是不断发展的：核心竞争力 的源泉是学习型组织。 有两种工具能帮助企业识别和建立核心竞争力。第一种工具是四种标准组成，这些标 准被用来判别那些资源和能力是核心竞争力。第二种工具是价值链分析，企业利用这种工 具来遴选出那些需要不断维护、更新和发展并能创造价值的竞争能力，或者遴选出那些必 l d 须外包的竞争能力。在实践中，一般的做法是使用第种工具。 四种战略能力是指有价值的能力、稀有的能力、难于模仿的能力及不可替代的能力。 有价值的能力是指那些能为企业在外部环境中利用机会、降低威胁而创造价值的能力；稀 有能力是指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力；难于模仿的能力是其他企业不 能轻易建立起来的能力；不可替代的能力是指那些不具有战略对等资源的能力。如图2 2 。 有价值的能力 稀有的能力 难以模仿的能力 不可替代的能力 决定战略能力的四个标准 帮助企业减少威胁和利用机会 不被他人利用 历史的：独特而有价值的组织文化和品牌 模糊性因素：竞争能力的原因和应用不清楚 社会复杂性：经理之间、供应商及客户间的人际关系、信 任和友谊 不具有战略对等的资源 囤2 2 决定战略能力的四个标准 资料来源：迈克尔a 希特，战略管理，机械工业出版社，第1 0 5 页 不能满足这四种标准的能力就不是核心竞争力。种能力要想成为核心竞争力，必须 是“从客户角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿 的”。只有通过将四种标准结合起来，企业的能力才能够具有一种潜力，这种潜力可为企 业创造种持久性的竞争优势。如图2 3 ， 持久性竞争优势四种标准结合的结果 怒帮臻篇黧黼果价 1 咀吗 图2 3 持久性竞争优势四种标准结合的结果 资料来源：迈克尔a 希特，战略管理，机械出版社，2 0 0 2 7 ， 第1 0 9 页 企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因 为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说， 企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势， 竟争对手开始逐渐做出反应：而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它 更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。 资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持 续时间。评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：这项资源是否容易被复制? 一项 资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大：这项资源能够持续多久? 资源持 续的时间越长，其价值越大；这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值? 在竞争中， 一项资源应该能为公司创造竞争优势；这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵 消? 影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：建立这种优势要多长时间? 能够获得 的优势有多大? 竞争对手做出有力反应需要多长时间? 如果企业分析清楚了这三个因素， 就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。 第三章s d b b o c 外部环境分析 核心竞争力是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。任何企业都总 是在一定的环境中存在、运作和发展的，企业资源的配置过程就是企业与其所处环境之间 交互联系的过程。核心竞争力是企业竞争优势的来源，竞争优势的大小首先是有企业相对 于竞争对手独特的竞争能力所决定的。但资源、能力和核心竞争力并不是本身就有价值的， 只有在促使企业执行某种能产生竞争优势的行为时，他们才有价值。企业的资源、能力和 核心竞争力只有与环境相联系才能产生企业现实的竞争优势。