（工商管理专业论文）中国电信ZY公司绩效管理优化设计.pdf

i 摘摘 要要 近年来，中国政府对中国电信行业先后进行了多次改革和整合，2008 年最终形 成以中国电信、中国移动和中国联通为主体的通信经营格局，三家运营商全部实现 全业务运营。这对中国电信来讲，既是机遇，也是挑战，如何在新的市场环境下， 通过优化绩效管理来调动员工积极性，实现全业务经营良好开局，是中国电信目前 迫切需要解决的问题，这也是本文研究的目的。 本文以中国电信 zy 公司为研究对象， 运用了理论与实践相结合法、 系统分析法、 定性分析与定量分析相结合等研究方法。文章首先对国内外绩效管理理论研究和实 践现状进行了综述，然后对绩效管理相关理论进行了概述，随后文章对中国电信 zy 公司的绩效管理现状进行分析和诊断，提出了存在的问题并分析了产生问题的原因。 文章运用绩效管理理论知识和研究成果， 结合企业实际， 对中国电信 zy 公司的绩效 管理进行优化设计，主要包括整合组织架构、构建新的绩效考核指标体系和绩效管 理实施过程管控优化等内容，最后，文章通过企业部分实践进行效果检验，并对进 一步改进提出了具体对策建议。 本文对于中国电信 zy 公司绩效管理的研究， 一是打破了企业传统营销组织架构 模式，提出了新的组织形式；二是坚持以长远发展为目标，改变了原有的绩效考评 指标设置思路和方式，构建了新的绩效考核指标体系，三是扭转了惩罚导向的绩效 考核模式，四是坚持了绩效管理的系统性和整体性研究，对企业的管理工作起到了 推动作用。因此，本文对全业务经营形势下的电信企业具有积极的参考价值。 关键词：关键词：中国电信 绩效管理 优化设计 ii abstract chinas telecommunication industry has been taken out several reforms and integration these years, by the end of 2008, china telecom, china mobile and china unicom becomes the three main communication operators, which all achieve full business operations. but it is both opportunity and challenge for china telecom. the problem of how to optimize performance management and mobilize the enthusiasm of staffs for the full business operations in the new market environment need to be solved urgently, which is both the purpose of the study. in this paper, we have studied zy corporation of china telecom, using the ways of combination of theory and practice, systems analysis, and integration of qualitative and quantitative analysis. we first introduce the theoretical research and practice status of performance management at home and abroad, and then provide an overview of relevant theories of performance management, followed we analyze the situation and problems of zy corporation, and present the causes of the problems. we optimize performance management for zy corporation by theoretical and research results, including integrate organizational structure; build new performance appraisal system and process control and optimization of performance management. finally we test the results by partly business practices and propose further improvements. through the study of zy corporation, firstly we break up the traditional marketing framework and propose a new form of organization. secondly we adhere to the goal of long-term development, change the original performance evaluation indicators and create a new system. thirdly we reverse the punishment-oriented performance evaluation model. and fourthly we do the research systematic and holistic, and promote the management of enterprises. therefore, our study has a positive reference value for the telecommunications companies under the situation of full business operations. key words: china telecom performance management optimization 独创性声明独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研 究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或 集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已在 文中以明确方式标明。本人完全意识到，本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期： 年 月 日 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权 保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。 本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保 密 ，在_年解密后适用本授权书。 不保密 。 （请在以上方框内打“” ） 学位论文作者签名： 指导教师签名： 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日 本论文属于 1 1 绪绪 论论 1.1 研究背景及意义研究背景及意义 1.1.1 研究背景研究背景 1999 年，移动通信业务从中国电信剥离，成立中国移动，2008 年 5 月，经国家 宏观干预，中国电信又花费巨资收购中国联通 133/153cdma 网络和业务。阔别十年 之后，中国电信再次获得移动业务经营许可，这对整个中国电信集团上下，对整个 中国电信的全体员工来说都是一种欣喜和鼓舞。之后，中国电信进行了一系列的网 络改造工程，从提高客户感知角度对整个网络实现了全面升级。2008 年 12 月 20 日， 中国电信正式对外发布“189”天翼互联网手机业务， 标志着中国移动通信已经进入“互 联网时代”。2009 年 1 月 7 日，中国电信获得经营 cdma2000 第三代移动通信业务 经营牌照，与此同时获得第三代移动通信业务经营牌照的还有中国移动和中国联通。 拿到移动经营牌照，如何在 3g 引领下做好电信全业务经营，实现中国电信全业 务经营的良好开局，走在同行业的前列，对整个中国电信上下来讲，既有机会，更 有挑战。多年的传统业务经营管理实践为中国电信的固网语音业务经营打下了坚实 的基础，为中国电信上下积累了丰富的经验，但是这也给中国电信创新带了阻碍， 中国电信需要从固有的传统经营管理思路和管理模式中解脱出了，解放思想，以一 种全新的理念来搞好全业务经营。其实早在 1999 年移动业务从中国电信分离出去的 时候，中国电信已经存储了一定数量的移动技术人才和经营人才，但是，时过境迁， 经过十年的发展变化，移动通信技术早已更新换代，原有人员已经远远不能适应当 下的移动业务经营发展需要，与此不能适应的还有中国电信的组织架构、管理机构、 人力资源管理方法方式以及经营管理思想等等一系列问题。根据统计，2008 年 10 月 份至 11 月份 c 网用户共减少 111 万户，与此同时，在固网方面，截止 2008 年 11 月 份，中国电信累计流失固话用户 996 万户，仅剩下 2.1 亿户(马益民，2009)。从接收 c 网业务至 2008 年 12 月份， 中国电信 zy 公司 c 网用户流失近 4000 户 （枣阳电信， 2009.1） ，其中高端用户流失严重。 2 1.1.2 研究意义研究意义 从中国电信企业的管理角度来讲，通过加强人力资源管理来发挥企业的人才作 用，对实现中国电信全业务经营的良好开局具有重要的作用。而绩效管理作为人力 资源管理的一项重要工作，首当其冲。自 2003 年以来，中国电信 zy 公司在绩效管 理方面一直都在进行不断的探索、改革，在实际执行过程中对企业的发展工作确实 也起到了一定积极作用，但是其中暴露的问题也不少，例如，管理层和员工对绩效 管理的误解，kpi 指标设置的科学性，绩效考核事前、事后和事中的沟通问题以及绩 效考核结果的应用等等都存在这样或者那样的问题，一定程度上对企业和员工的绩 效提升造成了不利影响，尤其是在中国电信 zy 公司进入全业务经营的全新发展时 期，及时解决绩效管理中存在的问题，调动广大员工的积极性，具有非常现实的意 义。 本文正是拟通过对中国电信 zy 分公司的绩效管理进行诊断， 优化设计， 从而为 中国电信 zy 公司， 乃至整个中国电信的绩效管理提供参考， 为企业的发展出一份力， 也希望能为绩效管理的实证研究提供素材。 1.2 国内外有关绩效管理的研究现状综述国内外有关绩效管理的研究现状综述 1.2.1 国外绩效管理相关研究国外绩效管理相关研究 绩效管理其实是从绩效评估演变而来。绩效评估有着悠久的历史，根据 deris 等 人的考证，中国人至少在公元三世纪已经开始正式的绩效评估应用。在西方工业领 域， 罗泊特欧文斯最先于公元三世纪初将绩效评估引入苏格兰。 美国军方则于 1813 年开始在军内实施绩效评估，美国联邦政府于 1842 年开始对政府公务人员开展绩效 评估。大致上，西方企业经营绩效管理发展经历了 3 个时期：成本绩效管理时期(19 世纪初-20 世纪初)，财务绩效管理时期(约 20 世纪初-20 世纪 90 年代)和企业绩效管 理指标体系的创新时期(20 世纪 9 0 年代至今)。 国外绩效管理研究。1980 年以前，主要研究开发有效可信的考核表及训练考核 3 者增强观察技能和减少考核误差（孙泽厚，罗帆，2007） 。此后，研究重心转向对考 核者认知加工过程、考核精度及绩效本身结构的探讨，一些学者还对绩效评估与激 励因素的关系进行了研究。随着社会经济与企业管理水平的不断发展，很多管理者 和研究者认识到单纯的绩效评估的局限性与不足，传统的绩效评估对于提高员工的 满意度和工作绩效作用十分有限，对完成整个组织目标的作用并不大。如何将绩效 评估与企业的其他人力方面管理工作相结合以提高组织和员工的绩效水平成为研究 的重点。绩效管理正是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展 起来的。20 世纪 70 年代后期学者提出了“绩效管理”的概念。80 年代后半期和 90 年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一 个被广泛认可的人力资源管理过程。 spangengerg(1992)认为传统的绩效评估是一个相对独立的系统， 通常与组织中的 其他背景因素相脱离，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等因素。 而这些背景因素对于各个组织成功地实施绩效评估有着十分重要的作用。 pamenter. fred(2000)认为应该把传统的绩效评估目的转移到雇员发展上来。 他指 出传统绩效评估中存在严重的不足：评估的主观性使其没有得到很好的执行；许多 管理者对员工的评估表里不一致；只注重评估的过程和形式，而不注重评估的价值； 更为严重的是，按照马斯洛的需要层次理论，传统的绩效评估违背了人的生理需要、 安全需要和尊重的需要。所以他提倡应该把绩效评估的重心从评估转移到员工的发 展上来，因为关注员工的发展能满足员工安全需要和尊重的需要，并且让员工更好 地进行自我实现。 frandray，dayton(2001)指出应该用绩效管理系统代替每年的绩效评估。nickols 在 1997 年发表了一篇题为不要设计你们公司的绩效评估体系，去掉它！ 的文章。 nickols 认为，绩效评估到绩效管理有赖于以下四个原则：一是必须设定管理者和员 工双方认同的目标；二是清晰地表述出测量员工是否成功达到目标的尺度；三是目 标本身具有随组织环境变化的灵活性；四是员工不仅要把管理者仅当作评价者，而 且要当作指导者，帮助他们达到成功。不久 tom coen 和 mary jenkins 写了废止绩 效评估：为什么会发生，用什么代替？ ，文中给出许多废止绩效评估而进行绩效管 4 理的公司实例。他们认为从绩效评估到绩效管理应该是一个组织整体文化的变化， 包括指导、反馈、薪酬和晋升决定以及法律上的阐述。这其实包括了现在认为的绩 效管理的大部分内容。 在绩效管理思想发展过程中，关于绩效管理本身的研究也存在三种观点： 一是绩效管理是管理组织绩效的系统：持有这种观点的代表是英国学者罗杰斯 (rogers，1990)和布瑞得鲁普(bredrup，1995)。这种观点将 20 世纪 80 年代和 90 年 代出现的许多管理思想、观念和实践等融合在一起。它看来更像战略或事业计划等 内容。这种观点认为，包括员工在内的个体因素虽然受到技术、结构、作业系统等 组织内外部变革的影响，但并不是绩效管理所要统筹考虑的主要对象。 二是绩效管理是管理员工绩效的系统：这种观点将绩效管理看作是组织对员工 个人关于其工作成绩以及发展潜力的评估和奖惩。其代表人物艾恩斯沃斯(1993)、奎 因(1987)、斯坎奈尔(1987)等，他们通常将绩效管理视为一个周期性过程。 三是绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统：这种观点将绩效管理看作管 理组织和雇员绩效的综合体系，但此种观点内部却因强调的重点不同而并不统一。 例如：考斯泰勒(1994)的模型意在加强组织绩效，但其特点却强调对员工的干预，他 认为“绩效管理通过将各个员工或管理者的工作与整个工作单位的宗旨连接在一起， 来支持公司或组织的整体事业目标” ；而另一种认识却是“绩效管理的中心目标是挖 掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略结合在一起 来提高公司的绩效” 。 当然，就绩效管理本身的方法来讲，国外学者也作了大量研究。美国管理学家 robert s. kaplan和david r. norton通过对在绩效测评方面处于领先地位的12家企业 的绩效指标的全面性、 客观性、 科学性与合理性的研究， 提出了平衡记分卡(balanced score card)的管理理念与方法。 该理论对二十世纪九十年代以后绩效管理发展起到了 重要的指导与推动作用。他们建议经营者从最关键的四类指标来观察企业：股东维 度(财务维度)、客户维度(市场维度)、内部组织维度和学习创新维度。在绩效评估方 面，james. m. conway (1996) 认为工作大多具有多面性特点，不同的人观察到的角 度也是不同的，这样，多评估人方法（360 度法）被引入绩效评估。而 mark 5 edwards(1996)等则列举了有关 360 度评估的争论，又指出了 360 度评估法本身的不 足。关于绩效评估结束后的绩效反馈面谈，norman r. f. mainer (1996) 对不同的面 谈方法进行了深入的研究。在其经典著作评估面谈中，他分析了谈与劝、谈与 听和问题解决等 3 种评估面谈形式的因果关系，经理应有能力依据评估的目的或员 工的工作类型使用一种或多种面谈形式。 1.2.2 国内绩效管理相关研究国内绩效管理相关研究 我国曾先后制定并实施过三个企业业绩管理指标体系：一是 1993 年财政部出台 的企业财务通则中设计的一套财务绩效管理指标体系；二是 1995 年财政部制定 的企业经济效益管理指标体系；三是 1999 年由财政部等四部委联合颁布实施的国有 资本金绩效管理指标体系。改革开放以前，企业财务业绩管理采用以实物产量为核 心的评价方法，不能反映企业的真实业绩。1982 年国家经委、国家计委等六部委制 定了“企业 16 项主要经济效益指标” ，避免了单一指标的片面性。1993 年 7 月国家 颁布实施企业财务通则 ，但该套财务绩效评价指标体系仍然不能很好地适应我国 经济体制改革深化和政府职能转变的需要。财政部于 1995 年制定出台了企业经济 效益评价指标体系(试行) 。上述两套体系对国有企业经营绩效考核评价办法有了明 显的进步，但存在着不能整体反映企业的经营绩效，忽视了非财务指标的作用等相 似的局限性。1999 年 6 月 1 日财政部等四部委联合印发了国有资本金绩效评价规 则及国有资本金绩效评价操作细则 ，初步形成了财务指标与非财务指标相结合 的业绩评价指标体系。与原评价体系相比，该体系更加科学、完整，较好地适应了 社会主义市场经济的要求(陈福庭，陈文革，2004)。 近几年来，国内翻译引进的关于绩效管理或与绩效管理有关的文献比较多，国 内一些学者和管理工作者也在相关理论与实践方面取得了很大进展。北京博思智联 管理顾问公司指出“绩效管理是战略、业务与人力资源的结合” ，对绩效管理的意义 给予了肯定。西南交通大学李永健教授进一步完善了这一观点。他认为，战略性绩 效管理的好坏是区分企业优劣的主要特征。绩效管理是战略管理的一个重要组成部 6 分，企业建立绩效管理体系必须正确处理绩效管理与人力资源管理、激励体系、制 度化与经理人的责任以及绩效管理与管理信息系统之间的关系。 著名人力资源管理专家彭剑锋对绩效指标与企业战略目标之间的关系进行了研 究。他总结中国企业绩效评价经历了四个阶段：采用平均主义的赏罚调剂、主观评 价、德能勤绩评价以及量化考核与目标考核，同时他还指出，国际一流公司实践表 明，绩效管理非常大的作用在于将战略目标转化为可衡量指标，对这些指标加以落 实，最后企业从下到上的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略(彭剑锋，2002)。 在绩效管理的各个环节方面：武欣认为绩效管理包括绩效计划、绩效实施与管 理、绩效评估与绩效反馈面谈等四个环节，他认为，目标管理和工作分析是绩效管 理各种方法和技术的基础。洛丝特通过对中小企业的具体案例分析指出，个人绩效 目标的制定非常重要的一点就是员工参与，而目标的设定必须有激励作用。因为只 有员工认为绩效计划与自己的发展有关时，绩效管理才起作用。所以，必须建立一 个促进绩效开发和不断进步的制度（王丽娟等，1999） 。吕守升则把绩效评估比喻为 “双刃剑”，他认为评估之所以能够帮助公司获取竞争优势，是通过其监督职能和 引导职能来得以实现的（吕守升，2002） 。绩效评估最重要的任务就是把两种职能有 效地协调起来， 即将目标管理(management by objectives， mbo)与行为评价(behavior appraisal)有效地结合起来。 1.2.3 国内外绩效管理理论应用实践国内外绩效管理理论应用实践 随着市场经济体制的建立，国内企业成为自主经营、自负盈亏、自谋生存与发 展之路的市场主体。为提高自己的市场竞争能力，在竞争中求生存、求发展。国内 的公司也越来越重视人力资源管理体系的建立，更加注重公司绩效管理体系的建立 （谢宝剑，陈晶莹，2004） 。 华为技术有限公司把人事考核作为一个管理过程，人事考核不仅仅是对下属的 工作态度、工作能力和工作绩效作出评价与排序，而且作为一种例行的工作，发挥 对人的管理、监督、指导、教育、激励和约束功能。各级主管不仅要对下属进行科 7 学的考核评价，而且还要承担起管理、培养和指导下属的责任。华为将人事考核作 为一种管理行为，贯彻于整个管理工作的全过程，使每个员工努力干好工作，为公 司创造更多的价值，努力挖掘每个人的潜能，不断促使企业人力资本增值，对员工 价值创造过程和结果进行评价和排序。发挥员工参与人事考核的积极性，注意在专 业部门协助下，各部门自行设计考核办法，激发部门及其员工参与考核的创新精神， 使考核符合实际，行之有效。华为的人事考核制度建立在公司价值创造和价值评价 理念之上，具有完整的体系和坚强的组织保证。华为的人事考核遵循绩效管理程序， 注重绩效沟通和绩效结果的运用，为夯实其人力资源管理，提升企业价值，实现企 业跨越式发展奠定了基础。 广东高速公路发展股份有限公司 2001 年通过“职位分析及研究”规范了公司工 作流程和岗位设置，完善了员工薪酬管理，建立了公司岗位说明书。2002 年在岗位 说明书基础上建立了相应的“职务基准说明书” ，明确了岗位绩效责任和考核标准， 通过这种“一岗一表”能力绩效管理模式，建立了管理者与员工之间的沟通渠道， 增进了员工对组织管理及工作要求的认同感，提升了公司绩效（孙飞燕，2006） 。 中国移动通信集团在 2004 年提出：衡量一个省公司的业绩好坏，最重要的不是 收入，也不是利润，而是该省用户的客户感知。移动公司对员工的绩效评价分为三 部分：一部分是收入、业务发展等关键业绩指标，第二部分是部门分配的静态任务， 第三部分是员工上报给部门主管审核的月度动态指标，每一部分中都坚持沟通，每 季度进行 360 度测评，然后将个人自评和部门评分结合起来，如果有出入还要进行 沟通。公司对每个部门每月评分，评出优秀、良好、合格及不合格，个人绩效评分 参考所在部门的得分情况，对每位员工评分，员工有权到人力部门申诉最后的评分 情况（袁媛，李海滨，2008）。 国外的一些企业也对绩效管理理论与应用作了有益的探讨，例如，摩托罗拉认 为绩效管理是一个公司总体人力资源战略的一部分，是评价个人绩效的一种方式。 它的重点应放在提高员工综合技能、提高员工绩效的过程中。它是将个人绩效与公 司的任务与目标相联系的一种工具。摩托罗拉绩效管理方式：一是制定绩效计划， 让主管与员工在具体任务、执行目标、工作环境、个人能力及职业前途等几个方面 8 达成一致；二是加强绩效沟通；三是做好员工行为的信息收集、观察和记录，为年 终考核作准备；四是召开绩效评估会议，首先是员工自我评估，主管根据员工绩效 实施情况的事实记录来评定员工的绩效等级，最后将绩效评价结果告知员工；五是 公司还通过“绩效诊断和提高”这个过程来诊断绩效管理系统的有效性，改进和提高 员工绩效（白立影，李玉峰，2007）。 索尼公司则在具体开展绩效管理上采用的是计划先行，但在处理每项业务的时 候都要求员工能够在细节方面不断地适时变化，以适应不同业务、不同目标的要求， 不断调整方案，以保证有效完成工作。公司年底对员工进行年终考核，员工首先自 我评估，做出一个比较客观的个人评价，部门主管根据平时记录对员工作具体的评 价，根据这两方面的评价，主管跟员工进行交流和沟通，内容主要包括对员工的工 作内容和工作方法的分析，还有对员工如何加强企业内部团队合作进行指导等。 丰田公司绩效管理更注重控制工作，包括了前馈控制、同期控制、反馈控制三 个环节。从零开始，以滚雪球方式向前不断循环。在绩效管理中，员工不是简单处 于被管理和被监控的位置，而是被充分调动积极性，积极参与企业绩效管理系统的 建立与运行，它强调员工绩效目标的提高和进步、员工个人及组织的共同发展，不 是对历史的考核和秋后算账，而是通过运行绩效管理，让企业和员工在发展过程中， 明确目标、发现问题、分析原因、解决问题、不断前进，让员工和企业共同成长。 综上所述，关于绩效管理的研究国内外学者和管理实践者做出了许多突出的贡 献，无论是在理论发展还是在实践应用方面都起到了积极地作用，尤其是在社会主 义市场经济环境下，对中国企业的人力资源管理工作起到了明显的指导作用，为企 业的管理者提供了便捷。尽管如此，作为一项受多种环境影响的社会科学，绩效管 理的研究和实践仍然存在不足：对绩效管理尤其是电信基层企业的实证研究缺乏； 对绩效管理的的背景影响因素考虑较少，对考核者的因素考虑的较少；对管理人员 的绩效管理研究薄弱；对团队绩效的考核不够关注；没能区分和涵盖人员的工作表 现和实际贡献；将绩效管理等同于绩效考核；重视结果考核的事后管理现象严重， 过程管理缺乏等。本文的研究正是在学习借鉴国内外学者研究成果和企业实践的基 础上，结合中国电信 zy 公司的绩效管理实际，对中国电信 zy 公司绩效管理进行分 9 析诊断，优化设计，从而为中国电信 zy 公司，乃至整个中国电信的绩效管理提供参 考，为企业发展出一份力，也希望能为绩效管理研究提供素材。 1.3 论文研究目的、主要内容和研究方法论文研究目的、主要内容和研究方法 1.3.1 研究目的研究目的 及时设计一套科学有效、 符合中国电信 zy 公司实际的绩效管理体系， 对中国电 信 zy 公司来说，是提高企业的绩效最基本、也是最迫切的问题。有效的绩效管理， 能够帮助中国电信 zy 公司完成上级下达的目标任务，并实现企业和员工的共同发 展。 在本文中， 对中国电信 zy 公司绩效管理的研究目的在于将企业生产经营目标与 员工个人的工作目标联系起来，通过明确员工具体工作目标和关键绩效指标，通过 有效的沟通、积极的绩效考核来激励员工，有效提高员工工作业绩，进一步开发员 工潜力，帮助员工和企业共同成长，最终提高公司业绩，实现公司的整体发展战略 目标。 1.3.2 研究内容研究内容 论文通过对中国电信 zy 公司人力资源管理中现行绩效管理做法的分析， 结合绩 效管理相关的理论知识和方法， 对中国电信 zy 公司的绩效管理做出基本诊断， 尤其 是结合全业务经营发展的实际情况，结合当前企业经营发展中存在的问题，找出企 业绩效管理中存在的一些问题和不足， 并分析原因。 然后再结合中国电信 zy 公司的 实际情况，对绩效管理提出优化设计方案，并对具体的绩效管理实施提出对策。 第一部分绪论，简要介绍论文的研究背景及意义，国内外的研究现状与实践综 述，本文研究目的、研究内容和研究方法。 第二部分通过对绩效管理理论的概述和绩效管理方法的介绍，明确绩效管理的 含义、特点，分析了绩效管理对企业发展的作用，介绍了绩效管理体系构成。 第三部分结合中国电信 zy 公司企业实际， 分析了中国电信 zy 公司的绩效管理 10 现状，通过诊断，找出了中国电信 zy 公司绩效管理中存在的主要问题和不足。一是 公司管理者对绩效管理缺乏正确认识，绩效管理执行力欠缺；二是绩效考核指标设 置可操作性不强，没有突出岗位职责，不尽科学合理；三是绩效管理过于注重惩罚， 正向激励不足；四是绩效管理过程中缺乏沟通；五是绩效管理中绩效考评结果应用 不足。然后针对存在的问题进行了原因分析。 第四部分是本文的重点，本部分针对第三部分提出的问题，运用绩效管理理论 知识， 结合中国电信 zy 公司企业实际情况， 运用平衡计分卡和关键业绩指标理论知 识从组织架构的调整、关键业绩指标的确定、绩效管理实施过程中实施部门分工、 沟通反馈、 评估和应用等方面， 对中国电信 zy 公司的绩效管理工作提出了具体的优 化设计方案。 第五部分通过企业的实践对优化设计进行了检验，并总结了其中的优点和不足， 并对下一步的改进工作提出了建议。 第六部分总结本文的主要结论以及尚存在的研究不足，并对今后的进一步研究 方向进行展望。 1.3.3 研究方法研究方法 本文研究遵循了提出问题、分析问题和解决问题的思路。主要通过书本、互联 网的文献检索、企业内外部资料收集、与企业员工访谈、绩效管理理论与企业实际 相结合等方法着手研究。 对理论知识采用了文献检索法， 对中国电信 zy 公司的绩效 管理分析研究采用了观察法、访谈法、个案研究法等方法，整体上运用了理论与实 践相结合法、系统分析法、定性分析与定量分析相结合等研究方法。 11 2 绩效管理理论概述绩效管理理论概述 2.1 绩效的含义绩效的含义 绩效（performance）的提法来源于管理学，但不局限于管理学角度，关于绩效， 可谓仁者见仁智者见智，不同的人对其有不同的理解。从管理学角度看，绩效是组 织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人 绩效和组织绩效两个方面（李品媛，2005） ；从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和 组织之间的相互对等的承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工 的承诺；从社会学角度讲，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色 承担各自的那一份职责。绩效在现代企业管理中经常被用在人力资源研究评估中， 也是企业人力资源管理的主要内容。 英国学者理查德廉姆斯在其所著的组织绩效管理一书认为： “员工绩效的 广义定义包括工作产出和行为” ，即，绩效是成绩与成效的综合，是一定阶段内行为 主体的行为、方式、结果及其对组织或者事件所产生的客观影响，不可将二者完全 分割。在现代企业中，员工绩效主要表现为员工在组织内部完成工作的数量、质量、 效率以及为企业作出的各方面贡献等。它具有多因性、多维性和动态性。多因性是 指员工的绩效优劣受到多种因素的影响，包括外部环境、当时当地的机遇，个人的 智商、情商和他所拥有的专业技术技能、知识结构，以及他所在组织的激励因素、 工作环境等因素；多维性是指一个人绩效的优劣应从多方面、多角度去评判，去考 量，这样才可能取得相对合理的、客观的、易接受的、公正的结果；动态性是指一 个人的绩效不是固定不变的，它会随着时间、职位、工作内容等因素的变化而变化， 这些因素的变化都可能使一个人的绩效产生各种变化。 从纵向来讲，绩效分为组织绩效、团队绩效和员工绩效三个层次。 从横向来讲，绩效也可分三种。 第一种认为绩效是结果。bernadin 等(1995)认为， “绩效应该定义为工作的结果， 12 因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切” 。 kane(1996)指出，绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在” 。这 种观点认为绩效是工作所达到的结果，是一个人工作成绩的记录。不同绩效结果的 界定，可用来表示不同类型或水平的工作要求。 第二种认为绩效是行为。murphy (1990)给绩效下的定义是， “绩效是与一个人在 其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为” 。campbell(1993)指出， “绩效 是行为的同义词。它是人们实际的并能观察到的行为表现。就定义而言，它只包括 与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度(或贡献水平)来测量。绩效是 组织雇人来做并需做好的事情。绩效不是行为后果或结果，而是行为本身，绩效是 由个体控制的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动 的或人际的” 。bowman & hotowidlo (1993)提出了绩效管理二维模型，认为行为绩效 包括任务绩效和关系绩效两个方面，其中任务绩效指所规定行为或与特定工作熟练 有关的行为；关系绩效指自发行为或与非特定工作熟练有关的行为。 第三种强调员工潜能与员工绩效的关系，它不再认为绩效是对过去的反应，而 是更加关注员工素质因素，更加关注员工和组织的未来发展。brumbrach(1988)给绩 效下的定义是， “绩效指行为和结果。行为由具体工作的人表现出来，将工作任务付 诸实施。行为不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出 的脑力和体力劳动的结果，并且能与结果分开进行判断” 。这一定义强调，管理个体 绩效时，既要考虑投入，也要考虑产出，要知道应该做什么和怎样做，强调了员工 潜能，关注了员工素质。 2.2 绩效管理的含义绩效管理的含义 绩效管理（performance management） ，是指为了达成组织的目标，通过持续开 放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和员工做出有利于 组织目标达成的行为（张德，2001） 。绩效管理是指对组织和员工的行为和结果进行 管理的一个过程，是发挥员工潜力、提高员工绩效、并通过将员工的个人目标和企 13 业战略相结合以提高组织绩效的一个人力资源管理过程。是确保员工的工作活动以 及工作产出能够与企业目标保持一致的一个系统过程、循环过程，主要包括六个环 节：制定绩效目标、制定与执行绩效计划、进行绩效沟通与辅导、实施绩效评估、 进行绩效沟通反馈、绩效结果运用。 过去人们常常将绩效管理简单的等同为绩效考核，以考核代替管理，这种观点 是片面的（李向超，2007） 。绩效管理是一个完整的管理过程，考核只是绩效管理过 程中的一个环节和手段，它强调的是结果，强调的是组织对员工的一种绩效评估， 相对绩效管理来讲，具有单向性。而绩效管理侧重于信息沟通与绩效结果的提高， 它伴随着管理活动的全过程，强调组织与员工的共同参与性，强调事先沟通与承诺， 给人感觉是更人性化（付亚和,许玉林，2004） 。 2.3 绩效管理的特点绩效管理的特点 绩效管理这一概念具有如下四个方面的特点： 第一是系统性。绩效管理是一个完整的系统，是一个闭环，不是一个单独的步 骤。绩效管理不是人力资源部门的专项工作，而是贯穿于企业管理工作始末的一个 管理手段，各部门都要参与，全体员工都要介入，包括计划、组织、沟通、协调、 控制等等管理的职能都会在绩效管理中出现。也只有经历这么一个闭环过程，绩效 管理才能达成目的（王淑红,龙立荣，2002） 。 第二是目标性。绩效管理具有非常清晰的目标，它使员工明白自己努力的方向， 使管理者明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理，并提供有效的支持 和帮助。绩效管理强调目标管理，只有绩效管理的目标明确了，管理者和员工才会 有努力的方向，才会更加顺利的沟通，共同致力于绩效目标的达成，共同提高达成 绩效目标的能力，更好地服务于企业的战略规划和愿景目标（袁光华，2005） 。 第三是强调沟通。沟通在绩效管理中起着举足轻重的作用，也贯穿与绩效管理 的始末。制定绩效目标需要沟通，帮助员工达成目标需要沟通，年终开展评估工作 需要沟通，分析原因，拟定措施更需要沟通，绩效管理的过程其实就是管理者和员 14 工不断沟通的过程。许多管理活动最后以失败告终，很重要的一个原因就是在沟通 方面出现了问题，而绩效管理则重视管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识 和沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质（张茜琳，2006） 。 第四是重视过程。绩效管理不仅强调工作的最后结果，而且重视实现目标的整 个过程管控。员工在实现目标的过程中的表现将会成为最后绩效评估的一个重要参 考，作为一个循环过程，绩效管理在这个过程不仅关注结果，而且强调实现目标的 过程的控制、辅导、评价和反馈（方振邦，2003） 。 2.4 绩效管理的作用绩效管理的作用 作为人力资源管理的重要内容，绩效管理在企业的管理工作中具有非常现实的 意义和作用。至少有以下五个方面的作用： 第一，绩效管理有利于发现企业在实现科学管理中存在的问题和不足。绩效管 理在实施的过程中，会涉及到企业的很多方面，包括企业的业务流程、制度规范等 各个方面，一旦某一方面出现问题，就会在绩效管理过程中有所反映，这时候直接 体现的就是绩效管理遇到了矛盾和问题，其实仔细研究就会发现，这些问题不是绩 效管理本身的问题，而是其他管理中存在的问题，这些问题不是绩效管理造成的， 只是因为实施绩效管理才暴露出来的，原本它就一直存在那里。而现在绩效管理帮 我们发现了这个问题，我们再及时处理，就会很自然的为我们的整个科学管理工作 提高效率，也会解决我们一直存在的困惑和不足（汪家常，2001） 。 第二，绩效管理有利于提升企业和管理者的管理水平。管理工作本身就是一门 技术技能，有的管理者缺乏基本的管理知识和技能，虽然对具体的业务工作很熟悉， 但是却不知道如何管理好本部门的员工，不知道如何发挥部门优势，也不知道如何 发挥员工优势，而绩效管理的制度性要求部门主管必须制定工作计划、制定工作目 标，必须对员工做出评价，必须与员工充分讨论工作，并帮助员工提高绩效，而且 这些工作的开展，绩效管理制度都会给出具体的要求和规范，这对管理者来说正是 一个提升管理水平的良好机遇。 15 第三，绩效管理有利于组织和员工工作目标的达成。绩效管理将组织的目标计 划进行分解细化，通过各部门绩效目标的设定与绩效计划的实施，将组织的目标有 计划地分解到各个业务单元和个人，实现了压力的传递和任务的分解。而在绩效管 理实施过程中，又可以通过了解部门和个人的绩效目标达成情况进行过程监控，可 以及时地了解到目标的进展状况，可以及时发现阻碍目标达成的原因，这样，就实 现了目标达成过程的跟踪、控制，最终达成目标。 第四，绩效管理有利于帮助员工积极工作，不断提高自身能力。良好的绩效管 理过程会使员工认识到绩效管理是对自己的一种帮助而不是惩罚责备，员工们会更 积极地合作。绩效管理的目的不是惩罚，而是通过沟通督促来促进员工不断进步， 不断取得成就，走向成功，这也是员工和管理者的共同心愿。当员工认识到这些的 时候，他就会更加积极地合作，减少与管理人员之间的冲突，工作的积极性就会提 高，个人追求进步提供的愿望也会更加强烈，企业培训的效果也会更好，绩效管理 工作也就会在员工和企业之间形成一个良性循环（余凯成，2002） 。 第五，绩效管理为人力资源管理和企业人事决策提供信息依据。人力资源管理 中的很多工作与决策都要有事实依据，如薪酬发放、员工晋升、人员培训与开发、 录用与解聘等等，都要以绩效管理得出的结果为依据来开展，而绩效管理可以为之 提供必须的信息。 2.5 绩效管理体系绩效管理体系 绩效管理从纵向上来讲，涉及两个层次。第一个层次为组织绩效，也即组织目 标任务的完成状况，第二层次为员工绩效，是属于企业个体在组织中的贡献情况， 员工绩效是整个绩效管理的重点和基础，因为组织目标的实现与否是有各个部门员 工的绩效完成情况来决定的（武欣，2001） 。 从流程方面来讲，绩效管理实际上是一个循环过程，即：由绩效计划、绩效实 施、绩效评估和绩效反馈与面谈这四个不断循环的过程组成： 绩效计划是绩效管理流程中的第一个步骤，发生在新的绩效评估周期的开始。 16 在这个阶段，一般企业应当成立以一把手为组长的企业绩效管理委员会，作为企业 绩效管理实施工作的领导机构，在绩效管理委员会的领导下，确保企业的管理者和 员工都能积极参与到绩效管理过程中，通过积极的沟通，将企业的战略目标细化成 具体的绩效计划，进行分解，责任到部门，到人。在绩效计划阶段，管理者和员工 共同投入和参与是进行绩效管理的基础，如果是管理者单方面的布置任务，员工单 纯接受要求，那么，绩效管理就变成了传统的下达任务式的管理活动，也就失去了 绩效管理本来的意义了。 绩效实施过程是第二步。绩效计划制定好以后，员工就开始按计划开展工作， 通过各种措施确保绩效目标的实现，在这个过程中，直接上级要对员工的实施过程 给与关注，这种关注不是手把手的教授，而是一种指导性的督促，做好方向性的过 程控制，发现问题及时予以指出，必要的时候协助解决，当然，在客观情况发生较 大的变化的时候还要对绩效计划进行适当的调整。 绩效结果评估是第三步。在绩效实施期满结束的时候，要依据预先制定好的绩 效目标计划，即，双方达成一致意见的关键绩效指标（key performance indicator， kpi） ，直接上级对下属员工的绩效目标完成情况进行评估打分。同时，在绩效实施 与管理过程中，管理者所收集到的能够证明员工绩效表现的数据和行为事实，也可 以作为判断员工是否达到关键绩效指标要求的证据之一。这样包括整个过程在内的 绩效评价就会让员工感觉到管理的人性化（吴凯琳，2005） 。 绩效反馈与面谈是第四步。绩效评估结束后，直接上级要就绩效评估结果与员 工展开讨论，使员工了解自身绩效达成的成败，了解部门领导对自己的希望，并通 过沟通进一步认识到自己有待改进和提高的地方。绩效反馈与面谈必须要及时，在 这个过程中，管理者要坚持用事实说话，肯定员工的成绩，并在反馈沟通前做好准 备，以与员工建立融洽关系、提升员工绩效出发点，坚持正面引导原则和差别对待 原则，并且要坚持多听，让员工充分发表个人看法和意见（张晓彤，2003） 。 17 2.6 绩效管理所使用的几种方法绩效管理所使用的几种方法 2.6.1 关键业绩指标法关键业绩指标法 关键绩效指标，是通过对组织内部流程的关键参数进行设置、提取、计算、分 析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。关键绩效指标法是把企业战略目标 分解为工作和行为目标的工具。关键绩效指标是一个可量化的标准化的体系，对组 织战略目标有增值作用，可以促进员工与管理人员就工作期望、工作表现和未来发 展等方面的沟通。通常公司关键绩效指标有公司级关键绩效指标、部门级关键绩效 指标和具体岗位关键绩效指标三个层级构成，从大到小，把公司的目标最终细化到 岗位，细化到个人（饶征，孙波，2003） 。关键业绩指标的确定过程如下图： 1、确定 工作产业 2、建立 考核指标 3、设定 考核指标 4、审核 kpi指标 明确组织目标， 由上至下逐级确认 增值产出 绘制客户关系图 为各项工作产出 划分权 针对不同的工作 产出确定适用的指