（管理科学与工程专业论文）大显集团公司发展战略研究.pdf

摘要 企业发展战略研究的重要性，已经在世界范围内取得了。泛的认同，发展t 出略的研 究和管理已成为我幽企业适应形势、突破重围、丌拓国际市场、提高竞争能力、参与世 界经济大循环的重要保证。企、f k 发展r 钱略的研究对大显集团今后的良性发展、甚至对整 个国有企业的良性发展，都具有积极的现实意义。本文首先介绍了企业战略管理的相关 理论，为下文展丌论述作了理论铺垫。紧接着，笔者对介业所处的外部环境( 包括技术 发展状况、fb 场变化情况、跨旧公一j 的发展战略、入世的影响及业内同i j ：能力划比等) 年| i 食业内部环境分刖运用e f e 矩阵和i f e 矩阵进行了分析；随后笔者从增强企业核心竞 争力发，先厉运用ts w o t 分析方法和s p e c e 分析方法列大显集团的情况进行，分析， 综合二者的结果，得出结论：集吲公司在现阶段应该采用集一f ，多兀化战略，本文还讨论 r 集团公司轴i k 务适用的竞争战略，并在最后提出实现总体浅略的川火支持t q - i 战略：资 源匹配战略、人力盯发战略、企、l k 文化r 浅略和组织结构支持战略。 关键词：企业发展战略核心竞争力企业文化 _-_-_，-_，-_h，_-_-_- a b s t r a c t i tw a sa j r e a d yw c l lk n o w n a7fo v e fl | 1 ew o r l dt h ei m p o r t n o c e ；o fe n te r p r is osl r a t e g y r e s e a c h i n g ，a n dw h i c hh a db e c o m e t h e e 1 3 s u r l n g o f o u fc o u t tyi n g e tl n g l l e et ot t i e s i t u a t i o n 1 ) r e a k i l 3 9 t h eb o t t le n e c h s ，w i d e n i n gi n t e r n a t i o n a lm a t k e t s ，i m p r o v i n g c o l l l ) e ( “i ( ) f 1a b i i i t ya n de n l e t i n gt h ew h o i ew o r l d se c o b o m i el e c y c ? jn g t h es u d y 啦f e n t e r p r j s e sd e v e l o p i n gs t r a t e g y i8 v e r y i n s t r u c t i r ea n d m e a n i n g f u l t o1 ) a x i a ns d e v e l o d j n g 。e v e nt ot h ew h o l en a t i 0 1 3 a 1 e n t e r p r is e s f ir s to fa 11 t h isa t c i c lni n t r o d u c e l t i l er e l a t i v et h e o r i e so f e n t e r p r i s es t r a t e g ym a n a g e m e n t ，w h ic hm a k eite a s yt og od e e p in t ot h et h e o r i e s 】a t e r t h e nt h ea u t h o ra n a l y s iz e dt h ee n v i r o n m e n to o t s i d e ( jn c l u d i n g t h e t e c h m ) l o g y d e v e l o d t ；t i l el ：h a n g i n g o ft h e m a r k e ，d e v e l o p ie , g s 1r a t e g yo t l h c t ? a 1 3 s n a t i o n a lc o r p o r a l i o n ，t h ei n f l u e n c e0 fe nl e t i n gw 1 ( ) ，a n dt h ec o m p a r a s i o no f lo f l e c o m p e t o t s ) a n dt h ee 1 3 v i r o n m e n t in s id et h ef i r mw i t ht h em e t h o d0 【1e f em a t r ixa n t 】1 i ? e m a t t ix ，b a s e da 1 1o ft h ea b o v e ，a l l t h o ra p p li e d5 w o tm a t r i xa n ds p a u ! m a t r i xl oa n a jy s i z e t h e6 e v e l ( ) p i n gs t r a t e g yt h a th a x i a n6 r o u ps h o u l dt a k e a sc o n c l u s i 0 1 3 r i n t h o rc 0 1 3 s i d e r c o n c e r t t r a t ep l u l a l is ms t r a t e g ya sg e n e r ie s t r a t e g y i t wp a p e ra ts ( ，a l i a jy s i z e d t h e c o r r e c tc o m p e t i t i v es t r a t e g yt oe v e l yb u s i h e s so fd a x l 8 1 1g r o u p a tl a sl ，a u t h o rp r o vid e f o u rs t r a t e g i e s ：s o u r c em a t c h i n gsl i a t e g y ，t a l e n ts t r a t e g y c o m p a n yc 1 1 1l u r es t r a t e g y a n 1 o r g a n i g e s t u c t ur e s u g t a ；f i i n gs a t e g y k e yw o r d s ：e n t e r p r i s ed e v e l o p i n gs t r a t e g y c o r ec o m p e t i t i o n a b i l i t y c o m p a n y c u l t u r e 大妊集团公吲发展战略研究 1 绪论 1 1 强化战略管理是大显的当务之急 在市场经济条件下，企业发展战略研究十分重要，企业的一切生产经营活动 都需要以发展战略作为指导，能否正确制定发展战略关系到企业的生死存亡、兴 衰成败，其重要意义在于： 第一，提高企业的预见性、主动性。克服企业的短期行为。筹划未来是企业 发展战略的基本功能，因此，企业的管理者必须树立战略观念，善于预测未来，思 考未来各种可能出现的情况以及对企业发展的影响，制订企业的远景发展计划， 使企业在市场变化多端的情况下不打无准备之仗。制订企业发展战略可较好地克 服短期行为。“没有远虑，必有近忧”，远近结合才能掌握企业发展的主动权。 第二，为明确企业的发展指明方向。企业发展战略的核心，就在于规定一定 历史时期企业发展的基本目标及其实现这一目标的根本途径。这一目标就是企业 的理想，是企业全体职工的奋斗方向。企业发展战略不仅为企业经营管理活动提 供了一个科学依据，更重要的是绘制了一张宏观的蓝图，使职工明确了企业未来 的发展战略，激励成为他们的雄心壮志，克服一切困难，同心协力为企业的未来而 努力工作“1 。 第三，企业发展战略是企业经营管理成败的关键“1 。企业发展战略的核心就 是确定j 下确的企业发展方向。方向明确，企业的经济效益才能提高。管理专家德 鲁克为“企业方向、工作效率、管理效能”三者勾划出如下关系：管理效能= 企业 方向工作效率。可见，如果企业方向错了，工作效率越高，管理效能反而更低， 企业也就无经济效益可言。因此，企业的战略目标是否正确，是企业经营管理成效 的先决条件它往往决定企业的兴衰存亡。 大显集团发展的3 0 年历程，从战略调整的角度可以划分为三个阶段。第一 阶段是发展大连显像管厂，当时厂里的产品比较单一，只有黑白显像管和与之配 套的黑白电子枪这两个产品，根据形势当时公司提出的是稳定发展战略，以当时 的产品结构为基础，企业重抓产品质量和生产规模，取得很好的经济效益。第二 阶段是组建大显股份公司。当时，企业外部的经营环境已经发生了极大变化，公 司适时提出了创新战略，突破原来的产品范围，加大创新力度，重点发展相关配 件，“调整产品结构，转换经营机制”是这一阶段的工作重点。第三阶段是成立 了大显集团有限公司。1 9 9 5 年底，股份公司通过一系列的兼并、重组，组建了 大显集团有限公司，走向了多元化的发展道路。 大显集团这三次战略调整都是为了适应外部环境的变化，事实上也都是成功 的。今天，信息化时代已经到来，中国也顺利加入了世贸组织，中国市场竞争的 国际化形势越来越明朗，大显集团的多元化发展战略在面对这一变化时，已经感 到有些力不从心。经营环境的变化再一次对大显集团提出了战略调整的要求，增 强企业的竞争能力已成为当务之急。 人牡集团公吲发展战略研究 1 2 战略管理理论的演进 “战略”一词最早源于军事，意指古希腊的将军们指挥军队时所应具备的心 理素质和行为技能。将“战略”引入企业是从2 0 世纪5 0 年代丌始，到6 0 、7 0 年 代进入高潮。企业战略本质上是一种对未来的决策，这种决策是在对外部环境和 内部条件研究的基础上作出的，其目的不仅使企业能保持现状，而且使企业能面 向未来不断发展。相对于企业经营管理策略而言，企业战略具有全局性、长期性、 相对稳定性和适应性的特征。 战略管理是建立在企业战略之上的一种管理方法，也就是企业战略制订、实 施和评价调整的过程”。具体地说，就是在研究企业外部环境和内部条件的基础 上对企业经营活动进行总体规划，并采取有效措施保证这一规划变为现实的过 程。企业要实施战略管理首先要制定符合企业自身条件的企业战略，其次要采取 得力措施将之付诸实践，并在实践中进行监督、评价，从而为下一阶段的战略管理 提供有效的依据。企业战略管理的实施有赖于企业经营管理的有效，但战略管理 又不等同于经营管理，它更强调与外部环境的适应性，并力图去改变这一环境。是 一种“预应式”管理，而不是“因应式”管理，它需要不同结构的知识技能，并需 要相应技能的人员去进行。 企业战略管理从发展的先后顺序上看，它大体可以分为：以环境为基点的经 典战略管理理论，以产业( 市场) 结构分析为基础的竞争战略理论和以资源、知识 为基础的核心竞争力理论”o 。 经典战略的基点是适应环境，其战略管理的过程实质上是一个组织对环境的 适应的过程以及由此带来的组织内部结构化的过程。然而，需指出的是，以环境为 基点的经典战略理论至少存在以下不足之处：第一，该理论缺少对企业将投入竞 争的一个或几个产业进行分析与选择，它从现存的产业市场出发，要求企业所适 应的环境实质上是已结构化的产业市场环境，这势必导致：一方面，企业所追求的 生存与发展空间十分有限：另一方面，企业往往被动地适应环境，处于被动地追随 领先者的困境之中，充其量只能是战略的追随者。第二，该理论缺乏对企业内在环 境的考虑，它只是从企业的外部环境来考察企业战略问题。但从某种意义上说， 难是这些不足之处力为推动企业战略管理理论的发展提供了契机。 。 与经典战略理论相比，竞争战略理论前进了一大步。它将产业组织理论中结 构( s ) 一行为( c ) 一绩效( p ) 这一分析范式引入企业战略管理研究之中，它指出 了企业在分析产业( 市场) 结构竞争环境的基础上制定竞争战略的重要性，从而有 助于企业将其竞争战略的眼光转向对有吸引力的产业的选择上。然而，同经典战 略理论一样，竞争战略理论仍缺乏对企业内在环境的考虑，因面无法合理地解释 下列问题：为什么在无吸引力的产业中仍能有盈利水平很高的企业存在，而在吸 引力很高的产业中却又存在经营状况很差的企业? 受潜在高利润的诱惑，企业进 入与自身竞争优势毫不相关的产业进行多元化经营，最终这些企业大多以失败告 终。 为了应对进一步加剧的市场竞争，又提出了以资源、知识为基础的核心竞争 力理论。信息技术的迅猛发展使竞争环境更加恶劣，使得企业不得不把眼光从关 2 大皿集团公司发展魅略研究 注其外部产品市场环境转向其内在环境，注重对自身独特的资源和知识( 技术) 的 积累，以形成特有的竞争力( 核心竞争力) 。该理论认为，并不是企业所有的资源、 知识和能力都能形成持续的竞争优势，而只有当资源、知识和能力同时符合珍贵 ( 能增加企业外部环境中的机会或减少威胁的资源、知识和能力才是珍贵的) 、异 质( 企业独一无二的，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有) 、不可模仿( 其它企业 无法获得的) 、难以替代( 没有战略性等价物) 的标准之时，它们才成为核心竞争力， 并形成企业持续的竞争优势。因而，要培养和发展核心竞争力，企业应首先分析自 身的资源、知识和能力的状况，然后依据上述标准，选择其中某一方面或几个方面， 充分发挥这方面或几个方面的优势，并成为最擅长者。显然，核心竞争力理论克 服了波特的价值链分析模型涵盖企业内部所有方面的过度宽泛性。此外，在选择 那些可能成为核心竞争力的同时，还应关注未来新的核心竞争力的培养。而要培 养新的核心竞争力，必须提高产业预见能力。为此，企业应根据对人的需求欲望、 技术发展、社会大趋势等酶瞻的预测，从完全想象的市场出发来构想未来的产业， 培养新的核心竞争力，从而使自己永久地保持核心竞争能力的领导地位，成为未 来产业的领先者“1 。 综上所述，在当前市场竞争激烈的时代，企业竞争毖须重视战略管理及其发 展趋势，审时度势，扬长避短，合理配置资源，不断地使自己有限的资源配置到最 有效的地位，发挥效益，在激烈的竞争中，立于不败之地”1 。 j 1 73 企业战略管理的内容 - 童臻衡的企业战略管理一书认为，为企业的持续生存和不断发屐提供战 略管理上的保证，恐怕最低限度要有效地解决以下七大课题：战略分析、战略方 向、战略部署、战略优势、战略方针、战略组织和战略实施。 战略分析。就是从战略高度对企业所处的外部环境和企业自身条件的现状及 其发展趋势所作的分析。由于企业对环境的依存关系，对环境及自身的战略分析， 就成为全部企业战略管理工作的基本出发点：能否持续地保持和扩大企业与环境 之问的投入产出关系，就成为企业战略管理工作的全部内容。对企业所处的外部 环境的分析，宜从行业环境分析和一般环境分析的两个层次展开，要求是通过分 析提出各种有利于企业发展的机会和各种不利于企业生存和发展的威胁。故亦可 称之为机会一威胁分析。 对企业自身条件的现状及趋势分析宜从过去已经取得的业绩和与竞争对手 实力比较的两个层次展开。过去已经取得的业绩，奠定了企业目前的市场地位， 奠定了面向未来发展的基础；与竞争对手企业进行实力比较，再结合竞争对手未 束发展动向的探测，就会把企业在市场竞争中的强项和弱项突现出来，故这种分 析亦可称之为强项一弱项分析。 战略方向。战略方向就是要为企业的生存发展明确企业宗旨、经营领域和战 略目标，这三个方面的结合，就成为指引企业今后前进的方向。 企业宗旨就是办企业的指导思想。或者说是企业目的、企业信条、企业哲学， 是用以说明本企业区别于其他同类企业的企业目的的陈述。企业宗旨实质上反映 了企业创办人( 或者企业首脑) 的信仰、理想和抱负，并被企业领导层和广大职 人丝集团公r 日发胜战略研究 工所接受，成为企业决策和判断成败功过的最高准则。 经营领域是指企业丌展经营活动的市场和产品的各种组合。经营领域的核心 是市场，首先要选准一个或数个有持续旺盛需求的市场作为企业进入和占领的目 标市场：经营领域的关键是企业选择的产品及各个产品系列能否与选定的目标市 场匹配，能否在技术上占领制高点，能否在经营策略上相适应，并有过人之处。 经营领域是为实现企业宗旨服务的，其选择是否正确，在很大程度上决定了企业 的命运。 战略目标界定了企业在未来时期应该取得的业绩。战略目标规定的范围和目 标水平的确定，要有鲜明的挑战性，过低不仅浪费资源，也会失去激励作用，当 然也不可以脱离实际，急于求成：还要注意各项目标之间的配合。目标的确定， 固然要以科学分析为基础。要有充分的资料和数据，要用事实说话。但是，企业 的未来毕竟是处于一个高度不确定的环境中，是现有资料数据难以肯定说明的， 这就有赖于企业领导人的眼光、经验和进取精神。从这个意义上讲，战略目标的 确定无疑是一门艺术，一门领导艺术。 战略部署。战略布署是用以说明一个企业为实现其既定的企业宗旨、战略目 标，在既定的战略经营领域范围内，所设定的战略经营态势和相应的资源配置方 案。 企业的高层决策者在战略方向既定之后，进步进行审时度势，决定其经营 态势，或者是攻势经营，或者是守势经营，或者由于外部环境和内部条件十分不 利，而采取收缩、撤退的部署。总之，要力图准确地估量今后可能发生的各种机 会，估量今后挖掘企业自身潜力的种种可能，选择最大限度利用机会，最大可能 实现既定战略目标的战略方案，为选定的战略方案提供可靠的资源供应保证。 战略部署及具体战略方案的抉择，不仅仅是对外部环境和内部条件进行综合 分析的结果，还在很大程度上体现了企业最高决策者的眼光、理想、气魄和把握 机会的能力。在科学的战略分析的基础上，企业最高决策者本人的素质最终决定 了战略部署工作的质量。 战略优势。战略优势是企业在较长时期内，在关系到全局经营成败的方面所 拥有的优势地位和优势实力。战略优势，是企业在激烈的竞争中取胜的关键。拥 有战略优势，企业就掌握了经营的主动权。企业的持续生存和不断发展就有了优 势竞争力作保证。 战略优势管理，首先要在战略分析的基础上发现战略优势的生长点，进而形 成战略优势，发挥战略优势的作用，并使优势互补，产生优势放大效应，使企业 在激烈的竞争中立于较为有利的主动的地位。必须指出的是，任何优势都只能是 相对的，而不是绝对的，更不是永恒的。因此，企业还要不断寻求新的战略优势， 发展更多的战略优势，企业才能在竞争中不断取得成功。 战略方针。这个课题是解决如何构筑一个优化、并能自我更新的经营结构。 只有形成一个良好的、并能自我更新的经营结构才能有效地落实既定的战略方 向，才能支撑选定的战略优势，也才能适应全方位、全过程的市场竞争。战略方 针由产品、市场、技术、财务和人4 等五个方针所组成。产品丌发方针要解决产 品开发方向、主导产品和产品结构等许多问题，核心是要形成长盛不衰的名牌产 人址集团公州发艘战略研究 品：市场丌拓方针要解决市场开发方向、主要目标市场及其结构、市场营销策略 组合等许多问题，核心是要实现预期的市场占有率；技术开发方针要解决技术_ 丌 发方向、主导技术、技术结构和技术进步等许多问题，核心是要不断实现占领技 术制高点；财务管理方针要解决包括筹资和投资等许多问题，核心是要实现财务 管理的收益性、流动性和安全性的目标；人才资源开发方针要解决人才吸纳、人 才培养和有效充分发挥人才作用等许多问题，核心是建设一支素质高、效率高、 技艺精和作风硬的职工队伍。 战略组织。企业战略管理总是和一定的企业组织相联系的。战略组织这个课 题，就是要使企业的组织结构和组织行为与企业战略管理相适应。要重视企业组 织的滞后性对企业战略的先导性的制约，要适时根据企业战略的要求调整组织结 构，改革和完善企业的规章制度，改革和完善企业的激励制度，形成与企业战略 相呼应的、富有特色的企业文化。优化的战略组织，应体现为功能全、效率高、 群体行为规范、职工积极性、创造性持续高涨这样一种状态。 战略实施。战略实施是指战略制订之后交付实施的管理。战略实施的重要性 一点也不亚于战略制订，因为只有战略制订而没有战略实施无疑是纸上谈兵，并 无实际意义。 战略实施同样要审时度势，进行战略分析，确定实现既定战略的各个战略阶 段的划分及采取的战略念势，要制订战略阶段的实施计划和工程项强的实施计 划，辨分配和落实所需的各种资源。要建立健全有效的监控系统，及时掌握战略 项目的实施进度和企业内外条件的变化，发生显著偏差时还要及时进行评估并采 取有效的补救措施或追加措施。上一个战略阶段计划结束之后还要及时进入下一 个战略阶段计划，务求在项目上、时间上、资源分配上紧密衔接。 1 - 4 战略三角 境 图1 1 企业战略三角示意图 f i g u r e1 1t h ee n t e r p r i s e ss t r a t e g yt r i a n g l e 在市场经济的条件下，企业能否生存和发展，归根到底取决于这个企业与顾 人娃集团公i 司发胜战略研究 客的关系一7 ，即，一方面，这个企业能否不断为顾客提供适销对路的产品和服务， 另一方面，顾客是否承认和接受这个企业提供的产品和服务。企业与顾客就构成 了企业战略三角的两个角项。任何企业在任何时候，都必须把顾客放在第一位， 把全方位满足顾客的各种需求看作企业的头等大事。美国权威学者彼得德鲁克 就讲过：“企业的唯一宗旨就是创造顾客n ”。 可是，对于某一个企业的特定顾客群而言，还有许多企业也在进行类似的活 动，也同样千方百计全方位满足顾客的各种需求，都要抢占更多的市场份额。这 些其他企业就是企业的竞争对手，企业和竞争对手都是各自独立的经济利益主 体，都要为自身生存和发展抢占更多的市场份额，因而也就不可避免地在市场活 动中展丌全方位、全过程的激烈竞争。竞争的结果将最终决定每一个企业的命运。 可见，竞争对手构成了企业战略三角的第三个项角。 实际上，所有影响企业生存发展的各种因素，最终都是通过影响这三个占据 战略三角角顶的因素，来发挥作用的。借助企业战略三角这个图示，我们可以把 企业家的战略思考归纳为：所谓企业战略管理，就是在市场机制作用下，如何运 用企业的资源，包括组织社会资源，更有效地满足顾客需求，形成和发挥本企业 的战略优势，做到最大限度争取顾客，削弱或击败竞争对手。因此，在企业战略 管理中，企业、顾客和竞争对手这三个活生生的、各自独立的经济利益主体，称 之为企业战略要素，而图所示的图形，称之为企业战略三角模型。也就是企业 家进行战略思考的基型。企业家基于企业战略三角模型展- 刀：的战略思考，就是要 寻找出这样一条思路：企业在可接受的代价之下，获得比竞争对手更强大的战略 竞争优势。不言而喻，企业家当然是企业战略管理的主持人。 6 人i i ! 集团公叫发胜战略 i j f 究 2 外部环境分析 企业都是存在于一定的环境中的，都要受其外部环境的制约和影响，成功的 企业是因为他们能够适应外部环境的变化，而失败的企业则多是因为无法预测到 环境变化的趋势，也不能在环境发生改变时采取正确的措旋来适应这一改变f i l l 。 本文进行企业外部环境分析的目的，正是要从中发现机会，规避风险，为企业的 健康成长指引航向。本文所涉及到的外部环境包括技术发展状况、市场需求变化、 竞争全球化、业内同行竞争力分析和政府政策影响等几个方面，下面逐一展开分 析。 2 1 技术发展状况 首先，视听产品全面换代，新生代产品成为家用电子产品市场的生力军。如 高清晰度电视、数字电视、平板液晶电视、背投电视、等离子体显示电视和逐行 扫描电视。各种d v d 机包括逐行输出d v d 、d v d 音频视频机和可读可录d v d 机等。 其次，视听技术和信息技术紧密结合，消费电子和信息产品之间的无线联网 成为潮流。网络电视就是这种结合的典型例子。此外，帮助实现无线联网的“蓝 牙”等技术已被越来越多公司采用，意味着个人电脑、掌上数字助理、移动通信 工具、汽车智能系统和其他消费电子产品问将来能够通过无线方式实现联网。 第三，手机技术发展迅速。与固定电话的发展相比，手机在用户数量和技术 上的发展都要迅速的多。我国手机用户目前已超过固定电话用户并且随着资费 的不断降低，仍将保持高速增长。手机技术在经历了1 g 、2 g 、2 5 g 后，正向着 3 g 标准迸发。相对于第一代模拟制式手机( 1 g ) 和第二代g s m 、c d m a 等数字手机 ( 2 g ) 而言，3 g 是指将无线通信与国际互联网等多媒体通信结合的新一代移动通 信系统。它能够处理图像、音乐、视频流等多种媒体形式，提供包括网页洲览、 电话会议、电子商务等多种信息服务。为了提供这种服务，无线网络必须能够支 持不同的数据传输速度，也就是说在室内、室外和行车的环境中能够分别支持至 少2 m b p s ( 兆字节每秒) 、3 8 4 k b p s ( 千字节每秒) 以及1 4 4 k b p s 的传输速度。同 本移动通汛巨人n t fd o c o m o 已于2 0 0 2 年开通全球第一个3 g 服务，该服务基于 w c d m a 标准。目前，亚洲成为3 g 发展最快的地区，欧洲紧随其次，美国由于不 太热心而在技术准备上远远落后。 2 2 市场需求变化 从需求方面柬看，消费类电子产品、计算机产品和通信产品仍然是主流，它 们消耗的集成电路数量依次占市场总量的3 5 、3 0 和2 2 ，共计8 5 1 2 。从增 长速度看，通信产品最快，这主要是受手机等通信产品的需求拉动。根据信息产 业部的数据，到2 0 0 2 年年底中国手机用户已突破2 亿。用户对手机产品的要求 也由原来的单一色调、出通话功能向多功能化转变，更多用户要求手机除了具有 通话功能外，还要有短信、语音输入、录音、无线上网、存贮数据等等多种功能 集成；除重视功能外，用户更重视手机带来的视觉享受，对手机外形、色彩要求 个性化。 人姓集团公司发艘战略研究 在网络化的大趋势下，相关网络产品会得到更多的发展机会。在我国，政府 正在大力倡导电子政务，并且鼓励企事业单位采用电子办公，可以预见将会有大 规模的集团购买行为出现，这必将促进网络产业的快速发展“。 对于视听类产品，消费者的需求层次在逐渐提高。2 0 0 2 年国内彩电市场上 各类高端产品如背投、等离子、液晶电视已先后上市，并受到消费者的欢迎，背 投电视已超过5 0 力台。随着世界杯的举行和城市彩电的更新换代，高端彩电将 成为新的消费热点。我国在实现数字电视广播的过程中，将有3 亿多模拟电视用 户改造为数字电视用户，整个过程中将有上万亿元的市场。另外，消费者倾向于 能够展示自我、张扬个性的产品，所以视听类产品生产厂家在设计产品时要在个 性化上多下功夫。 出口方面。中国已经成为继美国和日本之后全世界第三大的世界电子产品加 工基地。在中国电子产品出口中，7 0 是外资或合资厂商以加工贸易的形式进行 的，如车载机芯、贴牌生产的高档家电都是这种形式。外国合同加工企业的在华 扩张加速了中国成为世界工厂的进程，也迅速提高了中国企业的生产和出口能 力。目前在华投资的国际合同加工商大部分都排名在世界前2 0 位，是典型的第 一层供应商，他们需要本地较小的加工商的配合和支持。 2 3 经济全球化与跨国公司的竞争 当今经济全球的趋势越来越明显。美国“9 1 1 ”事件不仅导致美国经济衰退， 也把全球经济带入了低谷，很多国家的经济受到不同程度的影响。随后的美伊战 争也是如此，法德等国战争前后的态度转变也绝非无因，除了出于维护全球和平 外，他们更多的是考虑战争对本国经济的间接影响。经济全球化的趋势不可逆转。 当今社会分工更加细化，资源配置也更加合理，资源倾向于流向效率高、回 报大的领域，产业在世界范围内重新布局 1 1 10 在经济全球化的形势下，我国人 力资源成本低的优势逐渐显露出来，中国也j 下在成为世界的制造中心。目前，世 界5 0 0 强企业已有超过4 0 0 家在中国成立了分支机构，中国的巨大市场潜力得到 跨国公司的普遍关注。 2 0 0 1 年1 1 月1 0r ，世贸第四届部长级会议正式审批通过中国加入世贸组 织，这意味着中国全方位融入世界经济体系，中国企业要直面跨国公司的竞争。 目前中国彩电市场上，国产彩电( 主要有长虹、t c l 、创维) 已经抢占了大部分 的市场份额，但是这主要集中在中低端市场，高端市场还主要是由国外品牌把持 着，索尼、r 立、东芝、5 v c 、飞利浦等靠技术上的优势奠定了其稳定的市场份 额。手机市场情况相似，中低档产品主要是国产品牌( 主要有波导、t c l 等) ， 技术先进、多功能的高档手机主流仍然是几大国际品牌( 如诺基亚、三星、松下、 摩托罗拉、爱立信) 。 跨国公司对我国企业的威胁表现于其先进的技术、强大的资金实力和市场丌 拓能力，但其优势的根源却是来自人才。薪酬制度不合理，用人机制不科学，难 以吸引并留住优秀人才是我国的一些企业发展的瓶径。 经济全球化的形势是无可回避，唯有因势利导，从战略上柬适应它。事实上， 大显多年前就已经与r 本东芝公司有了合作关系，并取得了良好的效益。今天， 人世蜒团公d 发展战略 j | _ 究 大显除了应对全球企业的竞争外，还要进一步考虑与跨国公司建立合作关系，从 各种渠道低成本获取先进技术，并尽可能利用合作者的市场渠道寻求发展。 2 4 国内市场上同行间力量对比 大显的产品主要包括元器件、视听产品和通信网络产品三大类，对其国内同 行的分析也主要限定在这三类产业中。本文运用集中度分析方法，对2 0 0 2 年行 业前几位厂家的销售数据进行分析。 产业集中度( 或市场集中度) 是衡量竞争性和垄断性的最常用指标，产业集中 度一般以产业内最大的若于家厂商的销售额占全产业销售额的比重来衡量。集中 度越高，说明产业垄断性越强，反之则竞争性越强。分析产业集中度时，一般以 最大的4 家或8 家厂商的销售额份额来计量，分别称为“4 厂商集中度( c r 4 ) ” 和“8 厂商集中度( c r 8 ) ”。当然厂商数量的选择也可以根据产业情况人为确定。 c ( 挚) 式中，x 代表产业总规模，下标i 表示第i 个厂商，n 为产业中厂商总数“。 、从各厂家销量数据及集中度分析可知，国内彩电市场集中度较高( 前四位的 厂商销量高达6 i 9 ) ，这是市场激烈竞争的结果。几大国内品牌长虹、t c l 、创 维和康佳已经具备了规模优势，牢牢占据市场前几位，组成了第一集团军( 市场 份额均超过1 0 ) 。大显集团东芝彩色电视机产能为1 0 0 多力台，大显彩电产能 3 0 力，台，在国内仅属中等水平，只能列入第二集团军”( 市场份额均超过2 ) 。 表2 12 0 0 2 年各彩电企业国内销售情况表 t a b l e 2 1t h es e l l so fc o l o rt vp r o d u c e r si no u rc o u n t r y ( 2 0 0 2 ) 2 0 0 2长虹t c l 创康佳海信厦华熊猫海尔全国 钲 维 年销1 1 5 0 18 2 1 56 8 9 6 2 0 14 0 8 12 1 7 31 8 5 51 8 5 55 3 0 0 量( 万 台) 市场 2 1 71 5 51 31 1 77 74 13 53 5c r 4 = 6 1 9 f 占有 c r 8 = 8 0 7 i 率( ) 数据来源：信息产业部 由表2 1 数据经计算可知： c r 4 = 6 1 9 c r 8 = 8 0 7 人妊集团公w 发展战略研究 表2 22 0 0 2 年各手机生产企业国内销售情况表 t a b l e 2 2t h es e l l so fm o b il e sp r o d u c e r si no u rc o u r l t r y ( 2 0 0 2 ) 2 0 0 2摩托诺基三星宁波波上海西惠州苏州阿深圳全国 在 罗拉亚导门子 t c l尔卡特桑菲 年销量 1 4 8 01 3 4 34 9 64 8 04 7 64 6 81 6 2 31 6 0 6 2 l o 2 (万 台) 市场占 2 3 82 1 68 7 77 6 67 52 6 l2 5 8c r 4 = 6 1 1 c 有率 r 8 = 8 1 4 5 ( ) 数据来源：信息产业部 出上表数据经计算可知： c r 4 = 6 1 1 c r 8 = 8 1 4 5 从表2 2 数据及集中度可以看出，我国手机市场情况与彩电相似，集中度较 高，竞争十分激烈，与2 0 0 1 年相比国产品牌占有率有所上升。第一阵营( 市场 占有率均超过2 0 ) 摩托罗拉和诺基亚仍然占据近5 0 的市场：第二阵营( 市场 占有率均超过7 ) 西门子、三星、t c l 、波导四家的市场占有率比较接近( 8 ) ， 4 家外商和2 家国内厂商的总占有率己近8 0 1 第三阵营( 市场占有率均超过2 ) 飞利浦( 桑菲) 、阿尔卡特、科健( 2 4 ) 、东信( 2 5 ) 4 家占有率在2 5 左右； 其他第四阵营的占有率总和约1 0 ，其中大显手机销量仅为2 6 8 万台，市场占 有率为0 4 3 ，与第三阵营还有很大差距。 我国网络产业起步较晚，但发展速度极快，近几年呈几何级数增长。2 0 0 0 年，我国网络产品市场规模达到1 0 0 亿元，产业集中度不商。 在电子元器件的生产上，大显集团有着比较强的优势。大显集团是国内唯一 的彩枪盒属零件及组件国内生产企业，彩件产品在国内处于垄断地位。大显集团 的精密轴规模在国内也是最大的，在世界范围内，其规模仅次于同本一企业列居 第二位。 大显集团的元器件产品主要有：彩件、模具及注塑件、线路板、精密轴。现 有产能分别为彩件3 0 0 0 万套、线路板6 0 万平方米、注塑件5 0 0 0 万元、精密轴 2 亿支和电位器3 亿支。大显在电子枪产品上优势明显，她是国内唯一的彩色显 像管用电子枪金属零件及组件生产基地，产品国内市场占有率达4 0 ( 其它6 0 由国外产品占据) ，技术垄断性和市场垄断性很强；大连太平洋多层线路板有限 公司系公司控股子公司，主营通信、航天、程控交换机、计算机行业用高精密 多层线路板。通过生产高技术含量、高附加值产品，大力进行市场丌发，产品在 用户中享有很高的信誉和市场占有率；精密轴：大显股份是世界第二大精密轴生 产基地，有“亚洲第一轴”的美誉，国内市场占有率最大，产品广泛应用于微型 电机、精密仪表，通过不断提高技术附加值产品逐渐向计算机、通讯领域拓展； l o 人址集团公i d 发腱战略研究 大显模具：主要生产制造大中型精密塑料模具及塑料制品，以家电产品、汽车行 业、民用产品以及电子仪表产品为主。在元器件的生产能力和生产规模上，大显 集团的优势是显而易见的。 2 5 政府政策的影响 我国产业结构调整经过几年的持续努力已进入实质性阶段，产业结构调整已 初显成效，国家以信息化带动工业化、以信息技术改造传统产业的政策没有改变。 政府的政策为i t 产业提供了极大的机遇和发展空间，传统产业信息化要求以及 现今口号提得很响的实现电子政务，要求增加上万亿的基础设施，包括硬件如计 算机、交换机、服务器等和相关软件。今后一段时间企业集团大规模采购和政府 采购将会增加，i t 相关产品的市场将会因政府政策而活跃起来。如果大显集团 能够把握机遇，积极响应政策号召，提供对路的网络信息产品( 元器件、电路板 等) ，必能在信息化的过程中得到迅速发展。 我国政府对通信产品尤其是移动通信产品投入了极大的关注，也给予极大支 持。在g s m 手机时代，我国手机制造与移动运营都起步较晚，在规模和技术上与 国外大的手机厂商存在差距，所以至今我国的手机制造大多还都是与国外厂商联 姻的形式。在今天手机技术向3 g 标准转换的过程中，在此与国外厂商处于同一 起跑线的时机，我国试图把握机遇，抢制先机，通过政府政策扶持、厂家加大研 发推广投入率先发展起来。在对于我国的移动运营商和手机制造商来说都是一个 机遇。2 0 0 1 年8 月底，国家计委批准了1 9 家企业生产c d m a 手机，大显集团也 在被批准范围之内，可以说这是一个千载难逢的机会，如果能够在未来的c d m a 手机市场上交锋中取得优势，手机制造肯定会成为大显集团新的经济增长点。 2 6 外部因素评价( e f e ) 矩阵 为了进一步量化外部环境因素对企业的影响，本文利用外部因素评价矩阵进 行分析。外部因素评价矩阵( e x t e r n a lf a c t o re v a l u a t i o n ( e f e ) m a t r i x ) 可帮 助战略制定者归纳和评价经济、社会、人口、环境、政治、政府、法律、技术及 竞争等方面的信息。 建立e f e 矩阵的步骤如下： 1 列出在外部分析过程中确认的外部因素。因素包括影响企业和其所在产 业的各种机会与威胁。首先列举机会，然后列举威胁，要尽量具体。 2 赋予每个因素以权重，其数值由0 0 ( 不重要) 到1 0 ( 非常重要) 。权 重标志着该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对重要性。机会往往比威 胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可达到高权重。注意：所有因素 的权重总和必须等于1 0 。 3 按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度给各关键因素进行评分， 范围为l 4 分，“4 ”代表反应很好，“3 ”代表反应超过平均水平，“2 ”代表反 应为平均水平，而“l ”则代表反应很差。评分反应了企业战略的有效性，因此 它是以公司为基准的，而步骤2 中的权重则是以产业为基准的。要注意非常重要 的一关，威胁和机会都可以被评为1 ，2 ，3 或4 分。 人 i 】l 集团公i 日发胜战略研究 4 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。 5 将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。 无论e f e 矩阵所包含的关键机会和威胁数量多少，一个企业所能得到的总加 权分数( t o t a lw e i g h t e ds c o r e ) 最高为4 0 ，最低为1 0 。平均总加权分数为 2 5 。总加权数为4 0 浣明企业在整个产业中对现有机会与威胁做出了最出色的 反应。换言之，企业的战略有效利用了现有机会并将外部威胁的潜在不利影响降 至最小。而总加权分数为1 0 则说明公司的战略不能利用外部机会或回避外部威 胁。 表2 3 是大显集团公司的e f e 矩阵。 表2 3 大显集团公司的e f e 矩阵 t a b l e 2 3e f em a t r i xo fo a x j a nc o m p a n y 1 跨国公司在技术和市场上的垄断 2 国内信息市场规范程度不高 3 内地人才匮乏及入t 廿= 后外资企业对人才的竞争 4 内地经济发展滞后 总计 0 1 0 o 0 5 0 1 0 o 0 5 1 o o o 3 0 o 1 0 o 1 0 0 1 0 2 3 0 注：这里的权重和评分都是由人显集团的高层领导、市场人员和i ：程技术人员经讨论共同确定的 如表z 3 所示，公司的最终得分是2 3 ( ) 分，略高于平均水平。说明，大显 公司在利用机会，回避威胁方面还有很多工作要做。对于大显集团公司目前而言， 数字生活正在崛起，信息产品需求增加，政府大力推动信息化工程和电子政务等 因素的权重最大，也就是说，它们是公司的发展重要机会，但是从评分情况来看， 公司对这些因素的反应是平均水平偏上，换言之，大显集团仍有很大空间可以发 挥，机会还没有得到充分利用。同时，针对内地人才匮乏及入世后夕 资企业对人 才的竞争这一威胁，公司也没有作出出色的反应。 人_ ! i | l 集团公r 日发腱战略铆 究 3 内部环境分析 3 1 大显集团公司的发展历程 大显集团有限公司经历了近3 0 年的发展，她从原来的大连显像管厂，到改 制为大显股份有限公司，再到组建成今天的大显集团公司，其成长历程相应地也 可以分为三个阶段，每个阶段中，大显集团都是在不断地转变观念，不断地变革， 以适应企业内、外部环境变化为目标，以转换经营机制和调整产品结构为手段， 在激烈的竞争中不断做大做强。 第一阶段，大连显像管厂。大显集团的前身是原大连显像管厂，始建于1 9 7 4 年，由于种种原因，先后几次“下马”。1 9 8 4 年国家计委和国家电子工业部等部 门批准同意大连显像管厂从日本东芝公司引进一条年产7 2 万只4 4 c m 黑白显像管 及与之配套的黑白电子枪生产线，被列为“六五”国家重点技术改造项目，以满 足我国东北地区各电视机厂对零部件的需求。共投资4 2 9 0 万元人民币，用了1 1 个月的时间，于1 9 8 6 年3 月2 8 日建成投产，当年实现销售收入7 0 7 5 力元，实 现利润2 0 4 0 力元。 通过几年的努力，产品质量、生产规模和经济效益逐年提高。1 9 8 7 年在全 国“国家级企业评审”中，全部十项主要指标，大显有7 项达到国家特级企业标 准，有3 项达到国家一级企业标准，成为电子行业率先通过国家一级企业的工厂。 1 9 8 8 年，大显“北极星”牌显像管获得国家质量评比唯一的最高奖“银牌奖”。 但1 9 9 0 年由于受国家紧缩银根和国内黑白显像管市场饱和的影响，市场处于疲 软状态，三角债困扰着企业，经济效益开始明显下滑，1 9 9 2 年企业实现利润仅 为2 5 1 万元。主要经济指标见表3 1 。 表3 i1 9 8 6 年一1 9 9 2 年大连显像管主要经济指标 t a b l e 3 1t h em a j o re c o n o m i cg o a l so fd a x i a n ( 1 9 8 6 1 9 9 2 ) 年份产品产量( 力1 只)资产( 亿元)销售收入( 亿元)利润( 亿元) 显像管电子枪 1 9 8 6