（工商管理专业论文）中国电子高科技制造企业采购管理研究.pdf

摘要 随着全球化的反展，企业面临前所未有的挑战。电子高科技制造企业高利润的 光辉已逐日黯淡。技术壁垒越来越低，企业之间的价格争夺战越演越激烈，利润空 间越来越小。面对市场竞争的巨大压力，企业经营者在苦苦思索，以挖掘新的利润 增长点。因此产品成本在企业中受到前所未有的重视，成为了企业经营者关注的重 点，与技术、市场并驾齐驱，成为企业的三大核心竞争力。而企业采购管理水平的 高低，对产品成本起着决定性的影响。提高采购管理水平，可以降低采购成本和价 格，带来的是公司利润直接的增加。目前采购管理已被许多企业提升到了一个战略 的高度。 z 公司是国内一家知名的国有民营电子高科技产品制造商。其从1 9 8 5 年成立以 来，产品从单一的交换机扩展到无线产品、手机，以及至今还未发牌照的3 g 产品。 其近两年的销售额在人民币2 0 0 亿以上。z 公司不管是规模、体制，还是其采购管理 水平，都可以作为中国电子高科技企业的典型。因此本文将以z 公司为例来分析中 国电子高科技企业的采购管理。 本文采取理论结合实际的分析方法，在绪论中先提出问题与研究的目标，以及 对采购管理进行定义，然后讲述研究框架和方法。第一章回顾了三种采购理论：寄 采购与研发整合的六种模式、供应商联盟和售制零库存采购。第二章简要分析电子 高科技制造企业采购管理的特征，以及关键要素，然后再详细分析其采购管理过程 和先进实践。在第三章中，以z 公司为例，通过分析其采购流程来分析其采购管理 策略和经验，并与世界级先进的采购策略与实践进行对比，找出其采购管理上需要 继续坚持和需要进一步完善的地方。第四章中，通过对z 公司的分析，得出中国电 子高科技制造企业采购管理与国际先进管理水平的差距。最后归纳得出本文研究的 结论为：电子高科技制造企业采购管理的重点在于预测及其管理信息系统、供应商 管理，采购管理预警指标体系和对采购策略的执行力度这四个方面。 希望本文的研究能够对我国其他行业的企业具有理论和实践的指导意义。 关键词：采购管理供应链 电子高科技制造企业 a st h ed e v e l o p m e n to f e c o n o m i c a li n t e r n a t i o n a l i z a t i o n ，a l le n t e r p r i s e sa r ec o n f r o n t e d w i t hc h a l l e n g e sn e v e ra p p e a r e db e f o r e t h ep r o f i to fe l e c t r o n i ch i g hs c i e n c ea n d t e c h n o l o g ym a n u f a c t u r ee n t e r p r i s e s i sl e s sa n dl e s s t e c h n o l o g yb u l w a r ki sl o w e ra n d l o w e r , s ot h ep r i c eb a t t l e sa m o n ge n t e r p r i s e sa r em o r ea n dm o r es e r i o u s u n d e rt h eg r e a t p r e s s u r eo fm a r k e tc o m p e t i t i o n p r o p r i e t o r st 1 1 i n kd e e p l yt of i n dn e wp r o f i t s op r o d u c t c o s ti st h o u g h tm u c hm o r et h a nb e f o r ea n db e c o m et h ee m p h a s e s b u tt h el e v e lo f p u r c h a s i n gm a n a g e m e n ta f f e c t st h ec o s to fp r o d u c tc r u c i a l l y t h el e v e lo fp u r c h a s e m a n a g e m e n ti m p r o v i n g ，c o s ta n dp r i c er e d u c i n g ，t h en e tp r o f i tw i l li n c r e a s ed i r e c t l y n o w p u r c h a s em a n a g e m e n t h a sb e e nr a n k e dt ot h es t r a t a g e mo f e n t e r p r i s e s zc o r p o r a t i o ni saf a m o u sc h i n e s ee l e c t r o n i ch i g hs c i e n c ea n dt e c h n o l o g y m a n u f a c t u r e r h ew a sf o u n d e di n19 8 5 h i sp r o d u c t si n v o l v ef r o me x c h a n g e st ow i r e l e s s p r o d u c t s 、h a n d s e t ，a n d3 gi nt h e d e a l t w oy e a r s ，zc o r p o r a t i o n ss a l ei so v e rr m b t w e n t y b i l l i o n s h ec o u l db eo n eo ft h ee x a m p l e so fc h i n e s ee l e c t r o n i ch i g hs c i e n c ea n d t e c h n o l o g ym a n u f a c t u r ee n t e r p r i s e si nt h es c a l e 、s y s t e m ，o rt h el e v e lo f m a n a g e m e n t 。s oz c o r p o r a t i o ni st h ee x a m p l eo ft h i sa r t i c l et oa n a l y z et h ep u r c h a s em a n a g e m e n to fc h i n e s e e l e c t r o n i c 址g hs c i e n c ea n dt e c h n o l o g ym a n u f a c t u r e r s t h i sa r t i c l eu s e st h em e t h o do fp u t t i n gt h e o r i e st o p r a c t i c e s i tb r i n g sf o r w a r d q u e s t i o n sa n do b j e c t st ob es t u d i e d ，a n dd e s c r i b e st h ef r a m ea n dm e t h o di ni n t r o d u c t i o n i n c h a p t e ri ，i tr e v i e w st h r e ep u r c h a s et h e o r i e s i nc h a p t e ri i ，i ta n a l y z e st h ec h a r a c t e ro f c h i n e s ee l e c t r o n i ch i 曲s c i e n c ea n dt e c h n o l o g ym a n u f a c t u r ee n t e r p r i s e s s i m p l y i n c h a p t e ri i i i tu s e szc o r p o r a t i o na st h ee x a m p l et oa n a l y z et h ep u r c h a s em a n a g e m e n t s f l o wc h a r t , p u r c h a s es t r a t e g i e sa n de x p e r i e n c e s t h e ni tc o m p a r e szc o r p o r a t i o nt ot h e b e s tp r a c t i c e s ，t of m dt h ee x c e l l e n c e sa n dt h eg a p s i nc h a p t e ri v , i ts u m m a r i z e st h eg a p s b e t w e e nc h i n e s ee l e c t r o n i ch i g hs c i e n c ea n dt e c h n o l o g ym a n u f a c t u r e r sa n da d v a n c e d p u r c h a s em a n a g e m e n tl e v e l f i n a l l y , i tr e a c h e st h ec o n c l u s i o nt h a tt h ec o r e so fp u r c h a s e m a n a g e m e n ti nc h i n e s ee l e c t r o n i ch i g hs c i e n c ea n dt e c h n o l o g ym a n u f a c t u r ee n t e r p r i s e s a r ef o r e c a s ta n dm i s ，s u p p l i e r sm a n a g e m e n t ，p u r c h a s em a n a g e m e n ta l a r mi n d i c a t o r s s y s t e m ，a n dt h ee n f o r c e m e n to f p u r c h a s es t r a t e g i e s 1w i s ht h i sa r t i c l ew e r eu s e df o rr e f e r e n c eb ye n t e r p r i s e si no t h e ri n d u s t r i e s k e y w o r d s ：p u r c h a s em a n a g e m e n ts u p p l yc h a i n e l e c t r o n i ch i 曲s c i e n c ea n dt e c h n o l o g ym a n u f a c t u r e r s 结论 绪论 随着技术的发展和进步，电子高科技产品的寿命周期越来越短，因此电子高科 技制造企业面临新的挑战：降低产品成本，减少库存，加快周转，缩短交货期，提 高产品质量。这一切，都需要通过采购管理水平的提高来达成。如何提高采购管理 水平? 中国电子高科技制造企业面临这一难题。采购管理越来越受到重视，已成为 各企业核心竞争力之一。本文将从采购流程着手，以z 公司为例，详细分析中国电 子高科技制造企业的采购管理实践经验和差距，并找出解决的方案。 第一节问题的提出与研究目标 采购在企业中的重要地位是不言而喻的。国际采购专家，瑞士的阿尔伯特丁盖 瑟尔在采购与利润一书中写道：“采购者应对生产总成本的一半负责。因此，公 司的成功明显地受到了采购者在工作表现、发展潜力、谈判技巧、创造力、协同工 作能力以及在商业过程中积极配合能力等方面的影响1 。”采购是企业发生成本最大 的领域。显然，付给供应商的货款占销售额或利润的比例，会随着行业的不同而有 很大差别。在材料密集型的制造行业，物料价值般会超过销售额的一半以上。采 购销售比显示了特定行业的采购功能的价值和作用。采购销售比越高，采购职能在 公司中的重要性越大。在计算机及电子产品行业，采购成本能达到销售额的4 7 。【2 1 采购资金的支出，占据了企业大量的流动资金。同时，采购的材料越多，潜在 的库存越大，占用的资金也越多。如何才能降低采购成本? 如何才能降低库存? 各 企业不断地研究和制定一系列的采购决策。采购管理的重要性日渐突出。 笔者在电子高科技制造企业的采购体系工作了近七年，亲历其采购管理从几年 前的不被企业领导重视，到目前的以国际先进企业为标杆，向世界级采购管理迈进 资料来源：中国物流与采购联合会常务副会长、研究员丁俊发，“对中国采购与供应链战略的认识与分析”， h r p ：w w w c h i n a w u h u c o m c n b a k e u p l o a d f a c c 2 0 0 5 3 1 6 1 6 51 1 7 1 6 h t m 卿资料来源： 加3 m i c h i c lr l e c n d o t s 美 h a r o l de f f o n 等著，赵树峰译，采购与供应管理，机械工业出版 祉2 0 0 3 年。第1 0 页 绪论 的过程。中国电子高科技制造企业的采购管理距离国际先进水平有多远? 如何提高 中国电子高科技制造企业的采购管理水平? 笔者在很长时间内一直在思考这个问 题。因此本文将以电子高科技制造企业为研究对象，并以z 公司为案例，详细分析 其采购管理流程和采购策略，并试图通过对其的分析，找出中国电子高科技产品的 采购管理的先进经验，以及与国际先进水平的差距，并给出其解决方案，以期对中 国制造业采购管理水平的提高具有指导意义。 第二节两种理论中采购管理的职能 对采购管理职能的范围，业界没有统一的确定的规定。 普遍的观点认为：采购是供应链中的一个环节。但是目前在许多跨国公司和国 内知名企业中，采购管理与供应链管理是两个相对独立而又相互关联的领域。下面 将详细介绍这两种观点中对采购管理范围的定位。 一、s c o r 模型中的采购管理 在s c o r ( s u p p l y - c h a i no p e r a t i o n sr e f e r e n c e m o d e l 供应链运作参考模型) 模型 中，采购被描述为供应链的一个环节之一，如图所示。 供应链的五个核心的管理流程 供成商的供应商棱心企业 供应商 内部碡并咕t 图0 ，1 供应链的五个核心管理流程 资料来源：s c o r _ o v e r v i e w _ 5 0 ，h t t p ：w w w s u p p l y c h a i n o r g 客户 内部或井部 客户的 客户 绪论 单，跟踪采购订单的完成等。戴尔的全球采购中心，也进行统一供应商开发、询价 和采购。c i s c o ，公司总部做战略层的采购，而将操作层的采购执行活动外包给第三 方公司。 以上两种观点各有千秋。根据以上两种观点，结合中国企业的实际情况，本文 对采购管理及其职能范围重新进行定义。 第三节采购管理目标、职能及定义 一、采购和采购管理的定义 采购：指一个企业从组织以外获得物资或服务的活动过程。 采购管理：指采取一系列管理策略和措施，使企业达成采购的目标。 二、采购和采购管理的目标 采购管理的目标就是采购的目标：在遁当的时间以适当的价格从适当的供应商 处买回符合质量要求的正确数量的正确物品和服务，并交付到正确的地方，即6 r 原 则： 适时鼬g h tt i m e ：能满足企业生产要求的供应商交货的正确对问， 适价m g h tp r i c e ；在保证企业产品应有的性能、质量的前提下所能达到的最低采 购价格。 适质r j g h tq t u d i t y ：采购物料在保证产品在使用过程中达到设计要求，应该具有 的质量指标。 适量r i g h tq u a n t i t y ：满足企业需求的物品的合适数量，这样可以避免积压库存。 适地i 畦g h tp a c c 购买的物品交付到能满足企业生产需要的正确的地方。 适物，务骶g h tg o o d s s e r v i c e ：购买到能满足企业生产需要的正确的物品和服务。 三、采购管理的职能 根据企业规模大小和采购职能的发展过程，采购管理在企业中具有如下四个层次 的职能： 1 为工厂服务一一基本采购职能 该职能一般用于小企业，具体表现为： 绪论 1 ) 寻找合适的供应商，保证生产的持续； 2 ) 采购工作由工厂的某一部门 甚至由工厂的所有人进行操作； 3 ) 采购向厂长或生产部经理汇报； 2 ，降低单位成本一一采购职能责任增大 与前一个职能相比，该职能责任有所增大，具体表现在： 1 ) 需要一名采购经理，他可以很好的与供应商谈判，降低单位采购成本，确保交 货期； 2 ) 采购部担负一定的责任，即不断降低原材料的单位采购成本，其汇报对象为 生产部或商务部经理； 3 内部的统一和协调一一战略采购开始 该职能用于管理比较正规的较大型企业，具体表现为： 1 ) 集团内部建立中央采购部门，负责协调各个分部或分公司的采购活动，制定 统一的策略和目标： 2 ) 加强不同地区或国家的采购部门之间的沟通，分享最佳供应商，及服务协议： 3 ) 采购经理需要较强的内部协调和沟通的能力采购经理向公司高级管理层汇 报，并且也是公司决策层的一员。 4 内部和外部的统一协调一一( 世界级采购) 这是采购管理的最大职能，用于管理水平比较高，规模非常大的企业。具体表 现在： 1 ) 世界级采购要求采购能积极参与进公司的产品研发，市场销售等相关业务流 程： 2 ) 紧密联系策略供应商，使他们容入公司的发展计划： 3 ) 采购策略与公司的发展策略紧密结合。 第四节研究框架与方法 本文将从回顾采购理论开始，介绍v m i 、供应商联盟等采购理论。然后以z 公 司为例，通过分析其整个采购流程来分析其采购策略，并对比业界先进实践，找出z 公司采购管理中需要进一步改善的地方。最后，总结全文，得出结论。 研究框架和方法归纳如下图所示： 资料来源：作者 开始 l 回顾采购 管理理论 定义采购 管理职能 电子高科技 制造企业的采 购管理分析 iz 公弱馨铲机 l l 中国电子高科技 l 制造企业采购管 l 理的问题与对策 结论 结柬 图0 3 研究框架图 6 第一章采购管理相关理论回顾 第一章采购管理相关理论回顾 关于采购的理论很多，本章将从采购前期的研发选型阶段，采购执行的过程中 的供应商关系管理以及采购后期的库存管理三个阶段，分别回顾三个采购理论：采 购与研发整合的六种模式、供应商联盟以及寄售制零库存采购。 第一节采购与研发整合的六种模式 概括起来，采购与研发整舍有六种典型模式日1 ：“身兼数职”模式、“意见征询” 模式、“临时项目组”模式、“研发采购部”模式、“采购资源部”模式和“三结合”模式， 分别适用不同类型和性质的企业。前两种模式属于较低程度的整合，比较适用子单 一产品线的中小型公司；“临时项目组”模式是目前大多数公司普遍采用的整合模式， 它和“研发采购部”模式和“采购资源部”模式同属于中等程度的整合；“三结合”模式是 一种较高程度的整合，适用于大型企业，特别是对材料种类繁多、供应市场复杂、 并行研发项目较多的公司尤为有效。 整合研发与采购的目的是要选用最佳的材料，使其具有一致性和继承性；要选 用最佳的供应商，尽量从现有的“优选供应商库”中选。从而最终能降低成本、缩短 产品面市时间，保证设计的可生产性。 一、“身兼数职”模式 这种模式就是技术人员集研发与采购于一身，是最为简单的整合模式，仅适用 于小公司或是处于初创阶段的公司。该模式的优点在于采购的反应速度快，研发设 计可以很快转为大批量生产。值缺点也是显而易见的：研发设计工程师在物料和供 应商选择方面可能会带有主观因素。因而，总经理在产品研发和采购中有着非常特 殊的地位和作用。他们会直接参与研发的每个环节，对核心器件和方案的选择起决 定性作用。 二、“意见征询”模式 ”资料来源：党楠“在摸索中前行：中国电子企业着手整台研发与采购”， 国际电子商情，2 0 0 2 年1 0 月o l 寸h 吐d ：w w w e s m c h i n a c o r n a r t8 8 0 0 0 4 4 2 5 76 1 7 6 7 i h t m 第一章采购管理相关理论回顾 该模式是指研发设计人员设计2 3 套方案，征询采购部门的意见。这种做法比较 适合对产品设计周期要求不是很紧迫的研发项目。 “意见征询”模式的另外一种形式是公司采购部经理或高级采购员的资历比较 深，沟通能力也很好，研发工程师在元器件选型上会主动征询他的意见。但这种情 形建立在“个别沟通”基础上，而且并不多见，因为在中国的中小企业中普遍还存在 羞“重技术、轻采购”的思想，对采购人员的要求也是“安全可靠”远胜于“技术技能”。 三、“i 临时项目组”模式 这种模式是由研发工程师和采购人员在产品开发阶段组成临时项目小组，共同 负责元器件的选型。项目组中的采购人员一般是采购工程师，在采购部主要负责供 应商的开发与管理。一个采购工程师可能会参与一个或多个研发项目组。这种模式 是在消费电子和计算机行业中最为广泛应用。“临时项目组”模式属于中等程度的整 合模式，采购人员参与的深度比较有限。在这种模式中，参与产品研发的采购人员 大多是“采购工程师”或是“认证工程师”。鉴于这样的背景，他们对元器件选型的决策 权已经可以和研发工程师平分秋色，元器件的可采购性和可生产性已经在产品设计 阶段基本解决。 四、“研发采购部”模式 这神模式是将研发采购与大批量生产采购分离开。在研发部门设立采购部或独 立的职位，专门负责研发阶段样品和小批量试产的采购。这种模式最大的优点是加 快了研发速度，但也存在研发采购被动工作的隐患。 五、“采购资源部”模式 这种模式是在采购部下设资源部专门负责供应商开发管理和与研发部门的协 调，同时，在有些研发项目小组中，还有元器件认证工程师专门负责材料管理和与 资源部的协调。 六、“三结合”模式 这种模式是将内部设计链与内、外部供应链连接起来，供应商、采购部在产品 研发早期就参与。这种模式可以说比以上的五种模式都更高了一个层次，因为它将 供应商作为产品研发的一个组成部分，实现了一个更大范围的整合。该模式运行的 基础是与核心供应商的关系已经发展n t 战略高度，而且采购人员的经验非常丰富， 公司的信息化建设程度较高，在产品研发阶段有专用的软件支持。 这种模式基本可以保证核心器件的最佳选型。但由于实施这种模式的公司并行 墨二兰墨墅筻里塑苎曼塑旦曼 研发项目非常多，技术认证部的人力有限，难以做到和每个项目组共同工作，因而， 在对结构、工艺和通用器件的选型上尚有待进一步的优化。 第二节供应商联盟 当今，一种新兴的在合作与竞争性定价的承诺之间寻求适当平衡的采购模式正 在悄然出现，即企业与供应商联盟h 1 ，也被称作为双赢采购。即企业充分利用供应 商能力，促进双方都改进。当然，这需要企业有相当强的能力。日本人已经证明了， 与供应商合作为他们的企业走向成功作出了很大贡献。 双赢采购需要以一种开阔的组织整体的观点来对待采购，它实现起来有一定的 难度。那些率先从事这一实践的人证实，双赢采购的关键不是一套采购的技能，而 是范围更广泛的一套组织能力。如图1 1 所示，左边的三种能力是定义和发展供应基 础的核心过程，普遍适用于任何一个行业的企业；而右边的三种能力则强调了利用 供应基础以获得竞争优势的不同方法，只对某些公司或行业来说比较重要，多数公 司倾向于只注重于其中的一种。特别是那些生产高技术含量产品的公司，正将注意 力集中在利用供应商进行创新上面。 公共的能力 不同的能力 总成本建模 整合供应网 创建采购战略 利用供应商创新 建立并维持供应商关系 发展全球供应基地 图1 1 双赢采购的组织能力 资料来源： 美】蒂莫西m 拉赛特著，战略采购管理，经济日报出版社，2 0 0 1 年，第6 页。 一、总成本建模 即企业通过建立成本模型来理解被采购物品及服务的成本驱动因素。这是最基 本的一个能力。它提供了企业与供应商合作努力的重点，并且保证价格能反映出经 m 资料来源：【美】蒂莫西m 拉赛特著。战略采购管理) 经济日报出版社。2 0 0 1 年第6 页 一一 一一苎= 兰墨璺曼墨塑茎翌堡旦璧 济状况。例如，麦当劳公司多年来和供应商一起合作，开发出一种优化厨房成本的 复杂模型。该模型抓住鸡的预期死亡率和体重增加期，去决定在例如湿度和空间分 配等各种条件下的最佳饲料配制。而且，通过建模模拟饲料配制如何影响体重增加 和死亡率，供应商就能够针对饲料价格的变化，调整饲养方案，优化小鸡的体重增 加量。 没有清楚地理解成本，供应商伙伴关系将不会关注创建合作价值的最大机会。 一个不理解总成本的客户，可能会选错供应商。 二、创建采购战略 一个好的采购战略可以反映出对产业经济和动态变化的深刻理解，并通过潜在 收益的定量分析，提出投资的必要理由。不同的企业在创建采购战略时应用了不同 的方法，并且关注的是不同的问题。例如，i b m 公司开发采购战略是基于一个连续 性的基础上，而不是将它作为一个每年的计划过程或是对特定问蹶所作出的应答。 他在检查商品系列时还应用了这样的思想：它将供应商绘制在一个强调新兴技术和 计划能力投资的矩阵图上，用以预测那些供应商即将成为行业的下一个带头人。 三、建立并维持关系 建立并维持供应商关系，是企业与供应商长期合作的基础。设置改进目标、调 整激励手段和投资于供应商发展这三方面，平衡企业和供应商关系的过程中发挥着 重要作用。例如，本田9 0 年代初，发现其一个长期合作的供应商有着极大的质量问 题。本田并没有终止与这家供应商的来往去另外找一家更先进的绝对满足自己需要 的供应商，而是安排采购部门几个人去帮助这家供应商。该供应商后来已经具备了 长期为本田提供支持的能力。 各个企业建立关系的具体方法各不相同。但有效的合作关系是建立在目标一致、 相互依赖以及对供应商的能力了解的基础上，并通过双方对期望绩效的双向交流得 以维持。 四、整合供应网 许多公司能够很容易识别出，一个供应商同时扮演着客户、竞争对手甚至可能 是一个跨国企业合作伙伴的角色。当公司与这种供应商的关系变得更为错综复杂时， 这些关系看起来更像是一张网。处在这样一个复杂网络中的公司，他们的物流管理 成为关键中的关键，因为低效率的供应网的成本可能是巨大的。 第一章采购管理相关理论回顾 尽管通过整合供应网进行改进的机会在多年前就已经成为关注的焦点，但他们 离实现还相距甚远。电子信息交换、敏捷制造以及航空速运的结合，正重新定义行 业间的产品分配。 五、利用供应商进行创新 企业采用各种技术来与供应商一起对技术发展进行管理。例如，设置积极有效 的供应商成本目标( 基于价格、基于成本) ，推动成本的改善而不破坏彼此之间的合 作关系。显然，这种能力对于那些高技术含量产品的公司来说更为关键。 例如摩托罗拉每年在公司停车场的一个庞大帐篷里举行技术研讨会，通常会吸 引到上百家供应商，这些供应商就利用这一时间来向摩托罗拉的工程和询源人员介 绍其新技术。摩托罗拉还将总成本建模和信息共享起来，以促进供应商的技术努力。 例如，电池供应商可收到终端用户的保修资料，从而集中精力进行改进。 六、发展全球供应基地 当销售扩展到某一特定地区或者交换率和工资率在另一个地区不再具有竞争性 时，一个全球性供应基地就随着时间逐渐形成。另外，企业寻找低成本供应商和全 球运作的愿望，促使供应基地从国内市场向外扩展。不管因何动机，大多数公司所 面l 临的本地需求、货币风险，以及跨文化沟通的挑战，要求企业必须提高自身的能 力。 例如，i b m 的采购组织将全球性询源视为一种重要能力。i b m 在全世界雇佣了 1 5 0 名物流人员，他们并不采购任何东西，而是通过收集行业情报、准备竞争力评价、 进行市场分析何提供物流支持等工作，为全球商品管理提供研究结果。鉴于对电子 业而言的亚洲供应基地的重要性，货源的大部分都被安置在亚洲。 与供应商联盟引起了大多数高层管理者的关注，但真正要实现却很困难。常规 的看法时建议与供应商建立信任关系，但企业与供应商的关系涉及到大量的金钱关 系，因此，完全的信任关系不太现实。 第三节寄售制零库存采购 寄售制零库存采购巧1 是指把需求方厂房或仓库的部分场地以租金或免费的方式 ”浦震寰，最湘荣“寄售制零库存采购策略”， l o g i s t i c s m a t e r i a l h a n d l i n g 权威论坛2 0 0 3 年 1 1 第一章采购臂理相关理论回顾 租借给供应商，作为供应商的仓库，该仓库里的库存可由需求方管理。需求方可根 据生产需要到仓库里取货，领取后将单据交给供应商，并定期结算贷款。所谓“寄售 制”是指供应商将物品“寄存”到需求方的仓库中，并最终将物品“出售”给需求方。所 谓“零库存”指需求方不负担库存费用，视自己的库存为“零”。 从需求方来看，摒弃了原有的库存负担，建立了准时制的库存，能以此维系生产 企业完整运行所需的最小库存，确保按时按量供应，分秒不差，成本最低。 一、寄售制零库存采购策略构筑了需求方j i t 采购平台。j i t 采购的精髓是何时 生产何时采购，生产多少采购多少，需求方可以根据企业生产淡旺季的不同订单需 求，以及自身的生产规模，通过与供应商签订寄售合同，将不同时期、不同品种繁 琐的采购任务交由供应商运作，既简化了购买手续又成功地将库存压力、采购风险 转给上游供应商，并且如愿以偿地满足了j i t 采购的需求。 二、需求方通过实施寄售制零库存采购实现了融资。目前寄售制零库存采购的 需求方一般是每月按使用量与供应方结算一次货款，从财务角度分析，采购方不仅 实现了采购成本最小化，同时在结算货款之前还以赊购方式达到了融资目的。 三、实施寄售制零库存采购策略促进了企业内部业务流程再造与资源整合。企 业内部的仓储构成、业务流程因实旌寄售制零库存采购而必然要进行调配、整合， 从而促进企业资源配制更优化、业务流程更合理。 从供应商来看，直接把货物放在生产第一线，销售速度加快，销售成本更低。 同时也帮助需求方缩短了采购周期和生产周期，提高了产品的竞争力，以敏捷、快 速、有效的市场反应优势抢占市场，真实体现供、需双方实现双赢。 四、本应由供应商管理的货物现在放到用户的仓库，并由用户承担管理成本， 供应商节省了管理费用。同时实现快速定向销售，节省了销售成本。 五、供应商通过寄售合同传递的需求信息可以准确地把握市场需求动态，增强 市场反应的灵敏度。 六、供应商按寄售合同策划、组织货源，有利于降低物流成本，增强盈利能力。 七、具有法律效力的寄售合同可以确保供应方的赊销收入。 寄售制零库存采购与v m i ( 供应商管理用户库存) 正好相反。v m i 是把库存放在 供应商处，随用随送。当企业距离供应商较远时，运送时间和方式等方面的难度较 大，宜采用寄售制零库存采购策略，将库存放在生产线上，随用随取；而当企业离 第一章采购管理相关理论回顾 供应商距离较近时，供应商便于随用随送，当然应采用v m i 策略。 实旌寄售制零库存采购策略涉及供需双方责、权、利关系的划分及法律文书的 明确等，从国外运行成功的实践经验来看，其要点主要有： 一、合理优化供应商 现代企业对市场的快速反应不仅要求供应商j i t 供货，更要求供应商提供零缺陷 原料，把质量控制线延伸到供应商处，最大限度地缩减质量环节。因此，实施寄售 制零库存采购策略的企业必须对供应商进行筛选后，与供应商结成利益共同体。例 如海尔集团实施寄售采购制后，将供应商数量由原来的2 3 3 6 家优化至9 7 8 家，同时 国家华优秀供应商的比例上升了2 0 ，建立了较强大的全球供应链网络。 二、订立合同，明确职责 供需双方通过签订寄售合同，以法律形式明确责权利，有助于规范市场，保障 各方权益。 三、供需双方联合盘点，严格单证操作 寄售制采购是一种供需双方密切合作的采购方式，为确保合作顺利，避免纠纷， 双方应对库存联合盘点，然后在同样的单据( 如入库单、领料单等) 上双方签字确认， 双方备份，从财务的角度出发，严格单证操作手续、程序，确保账实相符。 寄售制零库存采购的特点是能缩短采购周期、生产周期，降低采购成本，销售 成本，简化采购手续，可操作性强，使供需双方真正获得双赢的实用方法。 不管是哪种零库存的方式，其实质都是以信息代替实物库存，使企业的实物库 存降到最低，逼近于零的同时，还能满足生产的需要。 第二章电子高科技产品制造企业采购管理及其先进实践 第二章电子高科技产品制造企业采购管理及其先进实践 一个企业的采购管理水平与其所处的行业和产品特点有着密切的关系。本章将 从分析电子高科技产品的特征着手，分析电子高科技制造企业的采购管理的关键要 素、采购流程和先进实践。 第一节电子高科技产品制造企业采购管理的特征 电子高科技产品具有如下特征：技术含量高，研发成本高；所需原材料种类多， 价格高，进口材料多，采购周期长；供应商拥有专利技术，且供需双方规模和实力 有一定差异，导致供应商的讨价还价能力高：市场变化快，产品寿命周期短，产品 的预测准确率低；因此对材料的采购周期要求高。 由于电子高科技产品的以上特征，为了满足这些要求，在长期的适应和发展中， 电子高科技制造企业的采购管理就具有如下特点： 一、人力资源上，高学历高素质员工比例大 采购需要高素质人才，因为采购涉及到市场需求分析、供应商选择、采购运作、 库存控制、采购成本核算、采购管理、采购谈判等等，虽然可以有不同的人去分工把 口，但每个岗位都需要综合知识。在技术含量较高的电子高科技制造企业，采购人员 还需要了解复杂的产品，因此采购人员的学历很高，6 8 以上为本科以上学历6 ，有 些企业本科以上学历的比例达到了8 5 以上，硕士以上学历的人数达到了4 0 以上。 很多企业都从学校中招收新员工加入到采购管理部门。企业这样做是基于下述 想法：如果希望现在招聘的员工在五年后进入采购管理领域，那么一开始就应该选 用最好的员工进行培养。实践证明，通过这种方式招聘，能获得综合素质高、有进 取心的优秀员工。许多公司都在寻觅更多的经验丰富的复合型人才，希望这些人在 读研究生时学的是供应链管理，而本科时学的是另一个不同的专业。 m j 啊 m i c h i e lr 1 2 c n d c r s 美 h a r o l de f e a r o n 等著，赵树峰译采购与供应管理，机械工业出版社，2 0 0 3 年 翦1 4 页 第二章电子高科技产品制造企业采购管理及其先进实践 二、采购与研发整合 牵动式( p u l l ) 的市场竞争使电子高科技制造企业承受的压力从销售前端逐渐走 向供应和研发的后端。从成本角度考虑，中国电子制造产品成本的6 0 - - 6 5 是原材料 成本，决定原材料成本的不仅是采购人员，研发人员也对成本起到重要作用( 见图 2 1 ) 。要想从根本上解决成本和上市时间问题，就要从产品设计开始，在研发早期 就考虑到材料的可采购性和可生产性等问题。 图2 1 元器件选型的决策者 资料来源：党楠，“在摸索中前行：中国电子企业着手整合研发与采购”，国际电子商情，2 0 0 2 年l o 月0 1 日h t t p ：w w w e s m c h i n a c o n f f a r t8 8 0 0 0 4 4 2 5 7 - 6 1 7 6 7 1 h t m 从产品研发设计角度看，采购人员、研发工程师和总经理对设计评估标准的不 同正是造成传统设计种种问题的根源( 见图2 _ 2 ) 。研发工程师关注的是产品的功能 可靠性和性能先进性：采购人员和总经理则更关心成本。这就带来了一系列问题： 设计工程师有时选用了已经停产的器件，市场上根本无法采购到：或是选用的器件 技术性能很好，但供应商的供货能力有限，根本无法满足大规模量产的要求；还有 时选用独家供应商提供的器件，一旦该供应商出现问题，生产线上就要停工，一切 推倒重来。无论怎样解决，都将加大成本，拖延上市时间。有鉴于此，一些企业已 经开始建立跨部门的项目小组，协同设计、采购、生产和测试，进行研发与采购整 合。 塑三兰皇王堕登! ! 主品制造企业采购管理及其先进实践 不函嘲汉交番黼瓿睾 巾篝黼鞍囊i 黉i | ；- ! 、 图2 2 产品设计中考虑的因素 资料来源：党楠，“在摸索中前行：中国电子企业着手整合研发与采购”，2 0 0 2 年1 0 月们日 h t t p ：w w w e s m c h i n a c o m a r t _ 8 8 0 0 0 4 4 2 5 7 _ 6 1 7 6 7 1 h t m 三、采赌规模大，潜在货源少 采购商和供应商之间，只有在规模和竞争力都旗鼓相当，在利益争夺中才能动 态地相互制衡。在电子高科技制造企业，很多关键器件的供应商，如i c ，供应商的规 模和竞争力往往比采购商强很多，供应商垄断的现象非常普遍。他们的垄断是通过 技术手段实现的，比如发明专利、软件专利、技术标准的制定等。 例如，c d m a 和3 g 芯片的供应商高通公司，是各通讯设备制造商研发和生产 c d m a 和3 g 产品的唯一供货渠道，就是典型的纯粹垄断。 i n t e l 、a m d 在微处理器芯片的供货市场上就是处于寡头垄断的地位。 而电子高科技产品，由于其高技术背景，需要大量技术含量高的i c 材料，因此 第二章电子高科技产品制造企业采购管理及其先进实殴 其供应商处于纯粹垄断和寡头垄断的现象非常严重。除了前边所述的高通、i n t e l 、 a m d 外，还有t i 、m o t o r o l a 、m a x i m 等。 这些垄断的供应商的产品因为其技术上的不可替代性或少替代性，不仅价格居 高不下，还实行限额生产，是全球的电子产品制造商的供货来源。这对电子高科技 产品制造商，尤其是中国的制造商，非常不利，因此货期长、价格高、供货不及时， 服务差，甚至缺货的情况常常出现。 四、自行研发核心器件 如前所述的供应商的垄断地位，导致材料价格昂贵，货期长，严重影响整个产品 的市场。鉴于此，一些电子高科技产品制造企业开始自行研发核心器件。如：港湾 网络自行设计a s i c 芯片；华为技术、中兴通讯成立了自己的i c 开发研究所，自行 研发传输产品、交换机等产品的核心芯片。 五、采取措施降低原材料价格、缩短采购周期和减少库存 产品的市场变化快，产品寿命周期短，因此对材料的采购周期要求非常高。电 子高科技制造企业的各企业在降低原材料的价格、缩短采购周期和减少库存上采取 了很多措施。 在降低原材料价格上，采取了集中采购、大规模招标等方式。 在缩短采购周期上，采取与供应商共享预测信息的方式。 在减少库存上，采用了j r r 、v m i 、寄售制零库存采购等方式。 六、逐渐重视信息在企业的流动，在i t 技术上投入了大量资金 企业的盯工具，来源一般有两种渠道：一种是企业根据自身情况自行开发，量 身定做；另一种是从i t 技术供应商购买整套解决方案。两种方式各有所长。前者是 根据企业自身的情况量身定做，开发出来的系统比较适合企业需要：但缺点是规模 较小，功能较少，缺乏许多先进的管理思想，因此不够专业。后者功能较多，有先 进的管理思想；但缺点是与企业的实际情况有较大差异，在实施和具体应用时问题 较多，一些功能在企业无法使用，并且价格昂贵。 国内大作数企业的i t 系统一般都经历了先自行开发，然后再向i t 技术供应商 购买这个过程。 例如华为技术有限公司，在上个世纪末期购买了o r a c l e 的e r f 作为企业采购 生产的信息管理平台；本世纪初期又购买了1 2 的供应链解决方案，作为企业整个供 应链信息流的工具。 第二节电子高科技产品制造企业采购管理的关键要素 从上一节中对电子高科技产品制造企业采购管理的特征的分析，不难得出，其 采购管理的四个关键要素是：速度、工作质量、流程效率、成本。 一、速度 指采购流程的响应处理时间。其衡量指标有：合同下达周期、采购周期、退货 周期等。 合同下达周期指采购人员从接到采购需求开始，到与供应商签订采购合同完成 的时间。该指标可以通过企业内部流程的改进得以实现；采购周期指供应商签订合 同时到供应商交货给企业完成的时间。退货周期指企业的退货从退给供应商到供应 商将货补给企业完成的时间。采购周期和退货周期的缩短需要与供应商进行很好的 合作才能实现。如爪，v f i ，可以使采购周期缩短到几个小时；寄售库存采购可以将 采购周期缩短到零。 二、工作质量 指采购工作中一次性将工作做好的程度。其衡量指标有：采购合同完好下达率、 供应商及时交货率、退货处理及时率等。 采购合同完好下达率：指在规定的一段时间内执行完成并关闭的合同中。没有 更改过的合同的比例。这同时也反映了企业的采购合同的严肃性。 供应商及时交货率：指在规定的一段时间内供应商及时交货的采购合同占执行 关闭合同的比例。这同时也反映了供应商对采购合同的遵守程度。 退货处理及时率：指在规定的一段时间内供应商及时处理退货占所有退货的比 例。 三、流程效率 指采购流程所耗费的主要资源具有的投入产出比。其衡量指标包括：人均每天 处理的p o 数、库存周转等。 人均每天处理的p o 数：指采购系统所有人员每天平均处理的采购合同的数量。 p o 数量多，但每份p o 金额小，说明采购流程效率低。 库存周转：指库存资金每年周转的次数。该指标越大，说明流程效率越高。 第二章电子高科技产品制造企业采购管理及其先进实践 四、成本 指采购流程所耗费的成本。其衡量指标有：采购管理成本、库存管理成本、返 修成本，等。 采购管理成本指直接采购业务过程中发生的管理成本，包括采购人员工资、差 旅费、办公费用等，不包括材料的付款资金。 库存管理成本指库存管理过程中所发生的成本，包括库存管理场地费、保管费、 库存管理人员工资、差旅费、办公费用等，不包括库存材料本身的成本。 返修成本指返修过程中发生的管理成本，包括人员工资、差旅费、办公费用等。 衡量成本的实际值不是很有价值，如果将其与某时间