（工商管理专业论文）六西格玛管理在我国制造企业的应用研究.pdf

ab s t r a c t t o d a y , t h e e n t e r p r is e s a r e f a c 吨u n p r e c e d e n te d p re s s u r e o f n m n m g . t h i s k i n d o f p re s s u r e n o t o n l y c o m e s fr o m t h e n e e d t o d e c l in e c o s t , b u t a l s o c o m e s fr o m血 d e m a n d o f t h e i n c o m e g r o w t h a n d c o n t i n u a l p r o m o t i o n i n p r o d u c t iv i t y . i t a l s o c o m e s fr o m t h e m a r k e t c o m p e t it i o n , g lo b a l i z a t i o n , t h e in f o r m a t i o n t e c h n o l o g y a n d t h e q u i c k c h a n g e o f e n v i r o n m e n t . t o e n t e r p r i s e s , p r o v id i n g t h e p r o d u c t o f血 h i 沙 q 叫it y , a c c e l e r a t in g t h e re s p o n s e s p e e d t o t h e m a r k e t , s h o r t e n i n g t h e p e r io d o f r e s e a r c h a n d d e v e l o p m e n t , e n h a n c 吨 o p e r a t i o n e ff i c i e n c y o f t h e s u p p ly c h a i n , e s t a b li s h i n g t h e l o n g t e r m c u s t o m e r re l a t i o n s h i p e t c ., h a v e a lr e a d y b e c o m e t h e k e y f a c t o r s o f c o m p e t i t i o n , 面， is n o t o n ly f o r 山 e n e e d f o r s u c c e s s o f t h e e n t e r p r is e s , b u t a l s o f o r t h e d e m a n d o f 翻 谨 n 八v e . f a c i n g t h e s e h u g e p r e s s u r e s , 阮 e n t e r p r i s e s n e e d t o面，n u m i n g e ffic ie n c y c o n t in u o u s l y , t o s e e k t h e o p p o r t u n i 钾o f t h e i m p r o v e m e n t a c c o m p l is h m e n t . t h e s t r a t e 咖 m e a n in g o f t h e s ix s i g m a ma n a g e m e n t li e s i n r e a l i z a t i o n t h e t a r g e t o f n m n i n g w i t h it s s t r i c t s c i e n c e m e t h o d a n d t h e s t e a d y i m p r o v e m e n t m o d e f o r r u n n i n g a c h i e v e m e n t . t h e s i x s i g m a m a n a g e m e n t i n t e g r a t e a l l c o m p o n e n t s o f a n o r g a n iz a t i o n t o h e lp . th e o r g a n iz a t io n r e a li z a t io n p r o m o t io n o f r u n n i n g a c c o m p l is h m e n t b r e a k t h r o u g h , a n d t h e e n d it b e c o m e s t h e c o n t i n u a l a c c o m p l i s h m e n t i m p r o v e m e n t g e n e o f o r g a n i z a t i o n , w h i c h i s a s t a i r s f o r e n t e r p r i s e t o s u c c e e d . t h e d o m e s t i c r e s e a r c h e s t o w a r d山 e s i x s i g m a m a n a g e m e n t a r e m o s tl y c o n c e n t r a t e d a t ti n e in t ro d u c t i o n t h e m e t h o d s o r t o o l s o f t h e s i x s i g m a ma n a g e m e n t c u r r e n t l y . b u t r a r e l y re s e a r ch h o w t o i m p l e m e n t t h e s i x s i g m a m a n a g e m e n t v a li d l y a n d h o w t o t h e i m p l e m e n t r e s u lt . f o r t h e d o m e s t ic e n t e r p r i s e s , t o i m p l e m e n t t h e s i x s i g m a m a n a g e m e n t i s a k i n d o f r i s k i n v e s tm e n t , s o t h e e n t e r p r i s e s m u s t r e s o l v e t h e p r o b l e m t h a t h o w t o i m p l e m e n t t h e s i x s i g m a m a n a g e m e n t e ff e c t i v e l y fi r s t l y t h i s t h e s i s d i s c u s s w h y t h e d o m e s t i c m a n u f a c t u r 吨 e n t e r p r i s e s n e e d t o i m p l e m e n t t h e s ix s i g m a m a n a g e m e n t a n d h o w t o i m p l e m e n t t h e s i x s i g m a m a n a g e m e n t e ff e c t iv e l y t h r o u g h山 e r e s e a r c h m e t h o d t h a t c o m b i n e山 t h e o r i e s a n a l y s is a n d c a s e s t u d y t o g e t h e r. t o h e l p 触 d o m e s t ic m a n u f a c t u r i n g e n t e r p r i s e s t o d e t e r m i n e w h e t h e r n e e d t o i m p l e m e n t 劝 s ix s i g m a m a n a g e m e n t a n d h o w t o 油p l e m e n t 血 s i x s i g m a m a n a g e m e n t . k 即w o 川.:s i x s i g m a m a n a g e m e n t , s t r a t e g i c t a r g 呱i n v e s t d e c i s i o n , 加p l e m e 吐w a y 南开大学学位论文版权使用授权书 本人完全了 解南开大学关于收集、保存、使用学位论文的规定 同意如下各项内容:按照学校要求提交学位论文的印刷本和电子版 本;学校有权保存学位论文的印 刷本和电子版，并采用影印、缩印、 扫描、 数字化或其它手段保存论文; 学校有权提供目 录检索以 及提供 本学位论文全文或者部分的阅览服务; 学校有权按有关规定向国家有 关部门或者机构送交论文的复印 件和电子版; 在不以 赢利为目 的的前 提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内容用于学术活动。 学 位 论 文 作 者 签 名 : 萝 红荡 年月日 经指导教师同 意， 本学位论文属于保密，在 本授权书。 年解密后适用 指导教师签名:学位论文作者签名: 解密时间:年月日 各密级的最长保密年限及书写格式规定如下， 内部 5 年 最长5 年， 可少于5 年) 秘密1 0 年 ( 最长1 0 年， 可少于1 0 年) 机密2 0 年 ( 最长2 0 年， 可少于2 0 年) 南开大学学位论文原创性声明 本人郑重声明:所呈交的学位论文，是本人在导师指导下， 进行研究工作 所取得的成果。除文中已 经注明引用的内容外，本学位论文的研究成果不包含 任何他人创作的、已 公开发表或者没有公开发表的作品的内 容. 对本论文所涉 及的研究工作做出贡献的其他个人和集体， 均己 在文中以明确方式标明。本学 位论文原创性声明的法律责任由本人承担。 学 位 论 文 作 者 签 名 : i ix, 3- 1 年月日 第一章引言 第一章引言 六西格玛管理在摩托罗拉、在通用电 气、 在霍尼维尔等等，取得了前所未 有的成功。国内 也有越来越多的企业在实施六西格玛管理，然而真正取得成功 的企业却不多见， 那么是我国企业不具备六西格玛管理的实施条件还是实施的 方法有问 题?基于这种背景，本文将研究六西格玛管理在我们制造企业的应用 条件和实施办法。 第一节本文研究的背景 1 9 8 7年， 摩托罗 拉公司通信部首次 制订六西格玛方案， 提出了如何减少或 削除缺陷， 提高产品质童的一套具体办法， 在公司最高领导人的大力支持下，该 方法在公司内得到了 推广。实施六西格玛方法仅仅两年就取得了显著的成效. 包括: 1 9 8 8 年获得了 马克 姆. 波里奇国 家质量奖; 销售额增长5 倍， 利润几乎每 年增长2 0 %;实施六西格玛管理带来的节约额累计达1 4 0 亿美元; 摩托罗拉的 股票价格平均每年上涨 2 1 . 3 % . g e公司在实施六西格玛管理后，其收益增长速 度不断加快， 9 0 年代中期， 被g e 成功地从一种质量管理方法演变成为高度有效 地企业流程设计、 改 造和优化的 方法体系， 六西 格玛成为g e 的四大成长驱动因 素之一。 g e金融 服务公司的 六西格玛项目 小 组改 进了 合同的评审流程， 提高了 交易效率， 为公司 节约1 0 0 万美元。 g e 金融抵押部门 分析了一个分支机构的成 功经验， 并进行推广， 将员工的 投入程度由7 6 % 提高到9 9 %， 通过新业务带来 了成百上千万美元的收入。 由于六西格玛管理在n o t o l o r a , g e 等卓越企业的巨 大成功，目 前全球5 0 0 强企业半数以 上实施了 六西格玛管理，我国的知名企业，如联想、海尔、宝钥、 中兴通讯等，都在积极推行六西格玛管理。学习并推广六西格玛管理的热潮在 国内 蓬勃开展起来。 然而即使在国外企业也只有近三分之一的企业取得突破性 改进，三分之一的企业取得战术性的改进，三分之一企业几乎是完全的失败。 可见实施六西格玛管理对企业来说是一种风险投资，企业能否取得成功受制于 多种因素。 但是六西 格玛管理体系本身在我国 有很大的使用价值和应用潜力。 我国企业若能总结国内、外推行六西格玛的成功经验和失败教训，结合企业自 身实际 情况有序推行 六西格玛， 那么六西格玛将成为企业持续发展的核 心竞争 i 第一章引言 力，使企业在日 益激烈的市场竞争中 立于不 败之地。 第二节本文研究的目 标和竞义 1 . 2 . 1 本文 研究的目 标 本文预计达到以 下目 标: 1 、阐明六西格玛管理增加企业经营收 益其内 在的实现途径到底是什么， 通 过 对六西格玛管理 是如何增加企 业经 营收 益的 研究， 从理 论上解答了 为 开么说 六西格玛管理是提升企业竞争力的有效利器这个问 题。 2 、阐明 现阶段中国制造企业实施六西格玛管理的可行性、必要性， 通过对 我国制造企业面临的竞争压力来源分析，论证我国制造企业引入六西格玛管理 既是必要的也是可行的。 3 、阐明中国企业导入六西格玛管理的必要条件和实施办法，通过借鉴国内 为企业实施六西格玛管理的成功经验和失败教训，总结出我国制造企业引入六 西格玛管理所必需具备的基础条件和有效的实施办法。 1 . 2 . 2 本文研究的意义 本文研究的意义主要在于两个方面: 一、通过研究，阐明六西格玛管理增加企业经营收益其内 在的实现途径是 什么，以 解答大部分中国 企业对六西 格玛管理究竟是管理时维还是务实 手段的 疑问。 摩托罗 拉实施六西格玛管理法以 来， 两获马克姆. 波里奇国 家质量奖; 利润 几乎每年增长2 0 %: 股票价格平均每年上涨2 1 . 3 % . g e 公司在实施六西格玛管理法后， 其收益增长速度不断加快， 9 0 年代中期， 六西格玛管理法被g e 成功地从一种质量管理方法演变成为高度有效的企业流程 设计、 改造和优化的方法体系， 六西格玛管理成为g e 的四大成长驱动因素之一。 g e 金融服务公司的六西格玛项目 小组改进了 合同的 评审流程， 提高了交易效率， 为公司节约1 0 0 万美元。 g e 金融抵押部门 分析了一个分支机构的成功经验，并 进行推广， 将员工的投入程度由7 6 % 提高到9 9 ， 通过新业务带来了 成百上千 万美元的收入。 上述这些数据通过华尔街的渲染，即使没有接触过六西格玛也都会对这些 第一章 引 言 数据耳熟能详，然而六西格玛究竟是如何提升 企业经营 效益的 ，它是靠什么途 径来实现效益提升， 则不为外人 所知，而 且这方面的资 料也非常 之少，所以 难 免有不少企业高层在怀疑， 六西 格玛管理是否 华尔街吹 嘘一种管 理时烤。本文 正是基 于这种怀疑来研究六西 格玛管 理对于 提升企业经营 效益的内 在途径的。 二、 通过研究，阐明中国 企业导入六西格玛管理的 必要条件 和实 施办法， 以 提高中国 企业导入六西 格玛管理的 成功概率，降低 投资 风险。 由 于六西格玛在m o t o l o r a , g e 等卓越企业的巨 大成功，目 前全球5 0 0 强企 业近一 半实施六西格玛管理， 我国 的知名企业，如联想、海尔、 宝钢、中兴通 讯 等， 都在积极推行六西格 玛。 学习并推广六西格玛的热 潮在国内 蓬勃开展起 来。 然而及时在国 外企业也 只有近三分之一的企业取得突破 性改进，三分之一 的 企业取得战术性的 改进， 三分之一企业几乎是完 全的失 败。 可见实施六西格 玛对企业来说是一种风险 投资，企业能否取得成功受制于多 种因 素。但是六西 格玛管理体系本身在我国 有很大的使 用价值 和应用潜力。 我国 企 业若能总结国 内 、外推行六西格玛的成功经验 和失 败的教训，结 合企 业自 身实际 情况有序推 行六西格玛，那么六西格玛将成为 企业持续 发展的 核心竞争力， 使企 业在日 益 激烈的市场竞争中立于不败之地。 第三节研究方法与 论文结构 3 . 1 本文的基本结构 本文总体上按照:问 题的 提出一相关理论回顾六西格玛 成功经验分析一 中国 制造企业引入六西格玛管理的必要性分析一中国制造企 业引 入六西格玛管 理的 投资决策分析六西格玛管理 在中国企业的实 施办法 论述等几个方面来组 织文章的顺序。通过这种结构安排 先后来论证 六西格玛管 理是如何提升企业竞 争能力? 六西格玛管理的成功经 验有哪些? 六西格 玛管理 是否适合在我国制造 企业推广 及其必要性如何? 中国 制造企业实施六西 格玛管 理的 成本收益及风险 情况是怎 样的?如何有效实施 六西格玛管理等，企 业在决 定引入六西格玛管理 时面临的一系列问题。 3 . 2 本文研究方法 本文主要运用了理论联系 实际的方法。 本文在六西格玛管理组 织架构、项 第一章引言 目 方法以 及劣质成本理论回 顾的 基础上，结合摩托罗拉和通用电气实施六西格 玛的 成功案例， 从理论和实 例两个方面有机地论证了， 六西格玛管理对于提升 企业核心竞争力的重要作用，我国制造企业引入六西格玛管理的必要性和可行 性及实施六西格玛的有效途径。 1 . 3 . 3 本文研究的主 要创新点 对六西格玛研究的角度与以往大多数研究的角度不一样，以 往研究六西格 玛管理的文章往往侧重战术的视角， 研究六西格玛工具包中某某工具在企业的 应用， 而本文则主要是以战略的视角、从竞争的角度， 来论述为什么企业需要 六西格玛管理及如何才能实施成功。 第二章 相关理论综述 第二章 相关理论综述 在本章中， 将介绍六西格玛管理的的 基本概念、六西格玛管理的 组织架构、 方法论和六西格玛管理提升企业经营效益的内在途径。 第一节六西格玛的基本概念 六西格玛在概念源于统计学科， 所以 既有其统计学上的含义，而在企业管 理中又有其引申 的内 涵。 2 . 1 . 1 六西格玛的统计含义 西 格玛是 希腊字母 。的中 文译音，在数理统计中表示 “ 标准差” ， 是用来 表征任意一组数据或过程输出结果的离散程度的指标，是一种评估产品和生产 过程特性波动大小的统计量， 如图2 . 1 所示，a i a 2 a 3 那么表示生产过程1 的波动性最小。 a , a式。: 下舰格线 圈2 . 1 不同 西格玛水平的统计含义 资料来诬:马林， 六西格玛管理 ，中国 人民 大学， 2 0 0 4 . 7 . 2 0 页 西格玛质量水平则是将过程输出的 平均值、 标准差与顾客要求的目 标值、 规格限 联系 起来进行比较，是对过程满足顾客要求能力的一种度量。 西格玛水 平越高， 过程满足顾客要求的能 力就越强; 西格玛水平越低，过程满足顾客要 第二章相关理论综述 求的能力就越低， 任何一 个工艺 过程能力都可以 用都可以 用几个西格玛来表示， 如果过程输出 质童 特性的分 布中 心与顾客规格要求的中 心重合， 那么中 心到上/ 下规格线的距离是过程标准差的多少倍，就称该过程的 过程输出 质a达到多少 个西格玛水平。如 2 . 2图 所示，六西格玛质量水平意味着 1 0 0万次机会中有 0 . 0 0 1 8 个个缺陷机会 2 . 2产品 特征正态分布图 ( 无漂移) 资 料 来 娜: t e r r y s i n c i c h例解商务同 继续( 陈鹤琴， 罗明 安译) . 北京: 清华大学出版社， 2 0 0 1 , 2 6 8 在过程输出质量特性的分布中心与顾客规格要求的中心重合时，西格玛水 平与合格率及缺陷数之间的关系，如表2 . 1 所示。 表2 . 1 西格玛 水平与合格率及缺陷数之间的关系 ( 无漂移) 西格玛水平合格率 ( %)p p m 缺陷数 1 . 06 8 . 2 7 3 1 7 3 0 0 2 . 0 9 5 . 4 54 5 5 0 0 3 . 09 9 . 7 32 7 0 0 4 . 09 9 . 9 9 3 7 6 3 5 . 09 9 . 9 9 9 9 4 3 0 . 5 7 6 . 0 9 9 . 9 9 9 9 9 9 8 30 . 0 0 1 8 资 料 来 诬 : t e r r y s in c ic h . 例 解商务 同 继续( 陈 鹤琴， 罗明 安译) . 北 京: 清华大学出 版社， 2 0 0 1 , 9 4 ， 而通常所说的六西格玛质量水平代表 3 . 如1m缺陷 率， 是考虑了分布中心相 对规格中心偏移士1 . 5 。 后的 情况， 是过程在长期运行中出 现缺陷的概率。因为 在实际上过程输出质量特性的分布中心与规格上下限的中心重合的可能性很 第二章 相关理论综述 小， 而且输出的 质量特性会随着时间 产生 波动一 一 漂移， 如图2 . 3 所示， 所以， 在计算过程长期运行中出 现概率时，一般都考虑士1 . 5 。 的漂移。 怡. 漂 移 前 协 ， _止 土漂 移 后 林 2 us l 以/11 卜户 叫 睁 书。漂移 1 . 5 a 6 a 图2 . 3 过程有士 1 . 5 。 偏移时的 产品 特征正态分布图 资料来汀:马 林， 六西格玛管理 ，中田人民 大学， 2 0 0 4 . 7 . 2 1 页 在中心偏移士1 . 5 。 后，。 水平与合格率及缺陷数之间的关系， 如表2 . 2 所 不 . 表2 . 2。 水平与合格率及缺陷数 之间的关系 ( 中 心偏移士1 . 5 0 ) 西格玛水平合格率 ( %) p p m 缺陷数 1 . 03 0 . 2 3 7 9 7 7 0 0 2 . 06 9 . 1 3 3 0 8 7 0 0 3 . 09 3 . 3 2 6 6 8 1 0 4 . 09 9 . 3 7 9 0 6 1 2 0 5 . 09 9 . 9 7 6 7 02 3 3 6 . 09 9 . 9 9 9 6 6 0 3 . 4 资料来裸:马 林. 六西格玛管理 ，中国 人民大学. 2 0 0 4 . 7 . 2 1 页 在美国， 如表2 - 3 可以直观地反映3 . 8 。 质量水平和6 。 质量水平的巨 大差 别， 在3 . 8 。 质量水平下， 整个美国范围， 每小时 将有2 万个邮件因为各种环节 出错而丢失， 而同样在整个美国范围， 如果是6 。 质量水平，那么每小时将仅7 个邮件。 两种不同的 质量水平，整个美国 每小时的邮 件丢失数量相差2 8 5 7 倍。 第二章 相关理论综述 衰2 一 不同质f水平的比 较 9 9 % ( 3 . 8 o)9 9 . 9 9 9 6 6 % ( 6 o) 每小时丢失2 万个邮件每小时丢失7 个邮 件 每天有巧分钟有不安全自 来水每7 个月有1 分钟不安全自 来水 每星期有5 0 0 0 例不成功的 外科手术每星期有1 . 7 例不成功的外科手术 在一些主要的机场每天有2 个航班不能 降落 在一些主要机场每5 年有1 次航班不能 降落 每月有7 个小时停电每3 4 年有1 小时停电 资料来派:马 林， 六西格玛管理 ，中国 人民 大学， 2 0 0 4 . 7 . 2 2 页 2 . 1 . 2六 西 格 玛 管 理的 内 涵 六西格玛管理经过摩托罗拉、 内涵可概括为如下六点: 1 . 以顾客为关注焦点 2 . 数据和事实为驱动 3 . 聚焦于流程改进 4 . 有预见的积极管理 5 . 无边界合作 6 . 追求完美，容忍失误 通用电气等企业的逐步发展和完善，其管理 2 . 1 . 2 . 1 以顾客为关注焦点 “ 以 顾客为关注焦点”是现行各种质量管理体系都明确了的重要原则，然 而在现实中，很少有企业真正致力于改进对顾客需求和期待的认识，即使有意 识、主动地收集顾客需求也可能只是收集某一时段的、短暂的需求，以一时需 求来代替需求长期的需求，因而往往忽略了 顾客需 求是动态的、多变的 ， 。 而六西格玛管理中，强调了顾客需求的动态性，运用其中的质量功能展开 ( q f d ) 工具在整个产品的生命周期中 对顾客的 需求进行一致的 传递与实 施， 任 .魏中 龙. 中国 企业的六西格玛管理 之选 龙京: 经济，理出版社， 2 0 0. 2 6 第二章 相关理论综述 何一个问 题的解决都要从顾客的需求出发，让顾客满意， 追求顾客忠诚。 真正 实现 “ 以顾客为关注焦点气 2 . 1 . 2 . 2 橄据和事实为驱动 六西格玛把 “ 墓于事实管理，的理念提到了一个更高的层次。六西格玛一 开始就澄清什么是衡t企业业绩的尺度，然后通过数据查找关键因素和主要问 题，把产生的数据进行统计分析，从而提出解决问 题的方案和办法，并进行长 期控制，以保证解决方案的可行性和有效性。使企业管理避免拍脑袋决策，由 粗放式管理模式转到精细化管理。 2 . 1 . 2 . 3 滚焦于 流程改 进 在六西格玛中， 流程是采取改进行动的主要对象。 六西格玛管理认为质量 是靠流程优化得以 提升， 而不是靠对最终产品的 检验来实 现的。 无论是设计产 品 和服务， 度量业绩， 还是改进效率和顾客满意度， 甚至经营企业等等，都是 流程。流程在六西格玛中是成功的关键。 精通流程不仅是必要的，而且的确是在给顾客提供价值时建立竞争优势的 有效方法。一切活动都是流程，所有的流程都有变异，六西格玛帮助我们有效 减少过程的变异。 2 . 1 . 2 . 4 有预见的 积极管理 积极是指主动地在事情发生之前进行管理，而不是被动地处理那些令人忙 乱的危机，或称为“ 救火” 。六西格玛管理要求企业改变事后反应的习惯，而采 取机动、敏捷、主要的有预见的 积极管理。有预见的积极管理意味着我们应当 关注那些常被忽略了的业务运个作，并养成习惯: 确定远大的目 标并而经常加 以检视:确定清晰的工作优先次序:注重预防问 题而不是疲于处理已发生的危 机;经常质疑我们做事的目的，而非不加分析地维持现状。 六西格玛包括一系列工具和实践经验，它用动态的、即时反应的、有预见 的、积极的管理方式取代那些被动的习惯，促使企业在当今追求几乎完美的质 量水平而不容出 错的竞争环境下能够快速向前发展。 2 . 1 . 2 . 5 无边界合作 “ 无边界” 合作就是要求每个人都要起作用， 它是通用电 气成功的 秘决之 第二章 相关理论综述 一。 通用电 气曾 经因为各自 为政甚 至不当 竞争， 使其每天有数十亿美元的闲置。 后来， 杰克 . 韦尔 奇致力于消除部门 及上下级间的障碍， 促进组织内 部横向 和纵 向的合作。 这改警了 过去仅仅是由 于彼此的间的隔阂和企业内 部部门 之间的竟 争而损失大a金钱的状况，这种做法改进了企业内部的合作，使企业获得了许 多受益机会。 而六西格玛扩展了 这样的 合作机会，当人们确认了如何使用自 己 的职责与企业的远大前景相适应时，就会意识到并且能够衡t出工作流程各部 分的相互依赖性。 2 . 1 . 2 . 6 追求完美， 容忍失误 零缺陷是六西格玛管理的追求目 标。 但在追求零缺陷的过程中， 在不断推 行新观念和新方法以 接近零缺陷的同时， 可能 会遇到挫折和失败， 企业应以 积 极应对挑战的心志，面对挑战和失败。如果过度担心因犯错误而承担后果，组 织成员便不会付诸行动， 这样就会导致企业发展停滞、 腐化甚至坏死。 所以， 六西格玛管理既要追求完美，又能容忍失误，二者看上去似乎有些矛盾。从本 质上讲， 这两方面是互补的。 第二节六西格玛管理的组织架构 六西格玛管理的一大特点是要创建一流的 基础设施，确保企业提高绩效活 动具备必要的资源。首先是必需的人力资源，一般六西格玛管理的成员组成如 图2 . 4 所示。 图2 . 4六西格玛组织结构示愈图 资料来匆:王金恤， 六西格玛管理的计划和实施 ( 上)， 上海质f) . 2 0 0 1 年第2 期， 2 页 倡导者( c h a m p i o n ) : 一般由 企业高级管理层组成。 通常由 行政总裁( c e o ) 总经理、副总经理组成，大多数为兼职。一般会由 一到两位副总全职负责六西 第二章 相关理论综 迷 格玛管理的 组织和推行， 其主要职责为调动和提供企业内 部和外部的 各项资 源， 确认和支持六西格玛管理全面推行，决定口 该做什么舟 ，检查进展了解六西格玛 管理工具和技术的 应用， 提出正确的问 题。 确保按时、按质完成既定目 标。管 理和领导黑带主管和黑带。 黑带大师 ( m a s t e r b l a c k b e l t ) :与倡导者一起协调六西格玛项目 的 选择 和培训。该职位为全职六西格玛管理人员。其主要职责理顺人员，组织和协调 项目 实施， 执行和实施由 倡导者提出的， 该做什么口 的工作。在六西格玛管理中， 决定口 该如何做， ， 培训黑带 和为 其提供技术支持，推动黑带们领导的多个项目 。 黑带 ( b l a c k b e l t ) :为企业全面 推行六西格玛管理的中 坚力t。 该职位也 为全职六西格玛管理人员， 负责具体执行和推广六西格玛管理。同时肩负培训 绿带的任务。为绿带和员工提供六西格玛管理工具和技术的培训，提供一对一 的支持。 绿带 ( g r e e n b e l t ) : 为兼职人员。是企业内 部推行六西格玛管理众多底线 收益项目 的负责人。他们侧重于六西格玛在每天工作中的应用。他们通常为企 业各基层部门的骨千或负责人。实施过程中可根据实际情况决定六西格玛与其 工作的比例。 六西格玛管理的全面推行要求整个企业从上至下使用同样的六西格玛语言 和采用同样的六西格玛工具。因此，要建一支符合项目 开展要求的六西格玛专 业队伍。根据国外资料表明， 一个企业的黑带和黑带大师的数量可由公司营业 总额决定， 一般而言黑带总 数二 公司每年营业总额 ( 美元)+1 0 0 0 0 0 0 :黑带大 师总数= 黑带总数+1 0 . 第三节 六西格玛管理方法论 六西格玛管理自2 0 世纪8 0 年代诞生于摩托罗拉以 来， 经过2 0 年的 发展， 目 前成形的方法论可分为两种模式， 一种是用于现有流程改进模式一d m a i c ，另 一种是 对流程进行重新设计的 设计模式 一 -0 f s s . 2 . 3 . 1 六西格玛改进的模式一一d m a i c 流程改进是在保持工作流程基本结构不变的前提下，发现和确认那些发生 问 题的 关键因素，并找到一种最有效的的问 题解决方法，从根本上解决企业或 组织绩效不佳的问 题，早期在众多实施六西格玛管理的企业和组织中，基本每 第二章 相关理论综述 个企业都有一套自 己的操作方法， 但各种方法大同小异。 后通用电 气总结了以 往公司的实施经验， 系统化地提出了 六西格玛改 进模式一 -d m a i c . d m a i c 代表了 六西格玛改 进活动的 五个阶段， 其含义分别如下: i . d ( d e f i n e ) ，界定阶段 2 . m ( m e a s u r e ) ,侧量阶段 3 . a ( a n a l y s i s ) ， 分 析阶 段 4 . 1 ( i m p r o v e ) ， 改 进阶段 5 . c ( c o n t r o l ) ,控制阶段 1 、界定阶段 ( d e f i n e ) 项目 界定是六西格玛项目 成功与否最为关键的阶段， 主要工作内容包括改 进机会的确定、绘制 s i p o c图、确定顾客的需求和关键质量特性、绘制详细流 程、项目 团队的建设等等。 2 ,侧量或测评阶段( m e a s u r e ) 测量阶段在于首先要明确测量的对象、方法和指标，定义侧量过程，确定 过程输出 指标和 c t q之间的关系、 过程输出 指标和输入指标、 过程指标之间的 关系，进行测量系统分析。测量阶段的目 的是保证项目 工作能够采用正确的方 法、测t正确的指标、测量结果的变异尽可能小，保证后续分析阶段使用的数 据准确可靠。 3 、分析阶段 ( a n a l y s i s ) 分析阶段的目的是要找出影响业绩指标的关键的、潜在的原因，由于六西 格玛项目的复杂性，如果没有科学的数据分析，难以保证能够找到真正的、根 本的原因。因此分析阶段要综合采用各种统计方法和管理技术，进行数据的统 计分析、比较试验、缺陷分析、变异来源分析、关键因素分析、多变异分析、 相关分析和回归分析、失效模式和效应分析 ( f m e a ) 、作业增值性分析等。 4 、改进改进 ( i m p r o v e ) 改进阶段主要是基于分析阶段所找到的根本原因，大胆地提出问 题解决方 案。对于有些工程技术问 题，实验设计 ( d o e , d e s i g n o f e x p e r i m e n t s ) 技术 可以用于过程参数优化或产品设计改进。在本阶段，一些非传统的创造性思维 方法也是非常有帮助的。改进方案要进行评价和筛选，可以采用一些综合评价 技术进行方案的选择。为了保证方案实施的成功，有必要进行一些局部试运行 试验，对改进方案进行验证。 一一一一一一一一一一y = * v a r i q_ _ ._ . _ . _ 二 _ _。 二 5 、 控制阶段 ( c o n t r o l ) 控制的目 的 在于保持项目的成效， 在控制阶段， 要在质量管理体系中 及时 更新流 程改 进后的 程序文件或作业指导书， 建立过程控制系统和失控行 动方案， 采用统计过程控制的 技术对过程进行实时 监控. 另外， 在本阶段，将项目 成果 进一步向 其它类似的业务流程推广也是一项重要的 任务。 2 . 3 . 2 六西格玛设计的模式一一d f s s 六西 格玛设计 ( d e s i g n f o r s i x s i g m a ， 简称 d f s s ) 是一种严格的 新产品 或新服务的设计方法，它是一种面向流程再造的管理方法和思想，与六西格玛 改进不同， 它不需要基于现有业务流程， 而是在充分了 解顾客需求的 前o f 下 ， 由粗到细来设计新的流程，力求新产品从一开始就满足六西格玛质量要求。 与 六 西 格 玛 改 进 的d m a i c 模 式 相 呼 应 的 ， 六 西 格 玛 设 计 通 常 采 用d m a 甲模 式( d e f i n e 界 定 、 m e a s u r e 测 量 、 a n a l y z e 分 析 、 d e s i g n 设 计 和v e r i f y 验 证) . 六西格玛设计的“ d m a d v ”过程能将产品与过程设计过程中的方法、 工具和程序 做系统化的整合，用来设计或重新设计产品与服务，以满足顾客的需求和期望。 1 、界定阶段 ( d e f i n e ) 1 ) 展开项目的清晰的定义，2 ) 展开组织的变革计划，风险管理计划和项 目计划。 2 ,测量阶段 ( m e a s u r e ) 1 ) 收集顾客之声 ( v o c )的数据，2 ) 转化v o c 为设计需求 ( c t q s ) . 3 )识 别最重要关键质量特性 ( c t q s ) . 4 )如果需要， 展开多阶段的项目 计划。 3 、分析阶段 ( a n a l y z e ) 在预算和资源约束条件下，产生评估并且选择概念最适合的 c t q s . 4 、设计阶段 ( d e s i g n ) 1 ) 展开概要和详细设计，2 ) 侧试设计构成， 3 ) 准备试点和全面的展开。 5 ,验证阶段 ( v e r i 行) 1 ) 实施试点和重点测试、调试样机 ( 品、模型) ， 2 )实现设计，3 )向组 织的适当的人员过渡职责/ 团队结束活动。 第四节 六西格玛管理提升企业经营效益的内 在途径 六西格玛管理的对提升企业经营效益产生贡献的基本手段是改进流程的过 第二章 相关理论综述 程能力。 2 . 4 . 1 通过改 进流程的过程能 力， 一方面，消减成本; 一方面， 增加收入。 消减成本 企业经营成本主要包括两大方面:一方面是凝聚在产品 或服务上的 成本， 一般包括直接材料成本、 直接人力成本和制造间 接成本等等。 另一方面是营运 周期性成本， 包括:销售费用、一般性管理支出、利息支出和所得税支出等等。 在六西格玛之前，主要靠裁员 或采购低价低质的材料来消减成本， 这样一 来造成了员工忠诚度的下降， 二来造成产品质量下降，从而导致顾客的不满和 流失，又带来销量下降、收入减少，这种方式最终得不偿失。 而六西格玛则主要消灭制造间接成本和营运周期性成本中不增值的部分来 达到降低经营成本的目的，而不是裁员和采购低价物料。制造间接成本和营运 周期性成本中不增值的部分在质量管理中 称为不良 成本或劣 质成本 ( c o p q ) 。 通 过降低不良 成本来提升经营收益的方式，可直观地由图 2 . 5所示，随着市场竞 争加剧，导致市场价格下降，如果不消减劣质成本则企业的 利润将随着价格下 降 而下降， 而消减了 劣质成本则 该部分成本变成了 企业的利润， 所以 消减劣质 成本是企业在竞争加剧条件下保持利润的一种有效手段。 市场价格 利润磊 刁 、 市 场 价 格 下 降 润1株成菠卜日价曰 禾1次介韧介次曰日以日曰 利润 劣质成本 牟椒链寒k娜 固有成本固有成本 ，一 一 !一 固有成本 一 川 一!一 竞争加剧 降低不良 成本提升经营效益图 |-5 l2 资料来源: 作者整理 根据劣质成本的定义是指不给过程增值的那一部分运行成本。 它既包括非 第二幸 相关理论综述 符合性成本， 又 包括符合性成本不增值的一部分。 如果根据费根堡姆博士的p a f 质量模型， 则劣 质成本应由 如下图2 . 6 组成: . 图2 . 6 劣质成本构 成图 资料来铆:王金娜， 六西格玛管理的计划和实族 ( 上)， 上海质f) . 2 0 0 1 年第2 期，3 页 这种劣质成本在企业生产经营中的无处不在。我们传统定义的不良 成本。 如浪费、 报废、 返工/ 返修、 测试和检验成本 ( 分析不合格原因) 、顾客投诉、 退货等， 其总数约占销售额的4 % 5 % ; 但是大部分劣质成本是隐含的， 不易为人 们识别额， 约占 总成本的1 5 % 0 2 0 % 。 包括: 加班过多、 上门服务支出过多、 文件 延迟、对现状缺少跟踪、报价或结帐错误、未正确完成销售定单、不必要的快 递、 人员流动过于频繁、 顾客赔偿备用金( 保险) 、 产品开发失败、 计划延迟( 生 产安排脱节) 、 接待和处理不满顾客投诉 ( 耗时、 耗费) 、 推动居交的机会、未 使用的能力等等。 这些看上支不足为奇，习以为常，有时会计入符合性成本， 但确实不给企业增值，而六西格玛通过改进流程能力、降低产品缺陷，降低的 就是这部分成本。这部分成本数额巨大，相当企业额外存在一个 “ 隐蔽工厂， ( h i d d e n f a c t o r y ) . 摩托罗拉 ( m o t o r o l a ) 和通用电 气 ( g e )推行六西格玛之 所以 成功是因为 他们发现了 企业中 还有一个不增值的 隐 藏的 工厂 ( t h e h i d d e n f a c t o r y ) ，. 2 . 5 . 2 增加收入 企业主营收入水平基本上由市场份额和公司销售产品的价格决定。而这两 项在很大程度上， 都取决于顾客的满意程度， 而六西格玛正是完全从顾客的角 度， 而不是从自 己 的角度，来看待企业内 部的 各种流程， 用顾客的要求建立各 种标准。 六西格玛管理是真正关注顾客需求的管理方法， 它能够识别出 顾客的 关键质量需求 ( c f q ) ， 同时 提供强 有力的工具 ( 如质量功能 展开 - q f d 等) 保证 顾客的关键需求在流程中 得以 实现，因而，提高企业流程的绩效可以提高 产品 或服务的质量，可以 提升企业在动态变化的大市场中 确立竞争优势，区别和超 越竞争者， 最大限 度地满足顾客的需 求， . 从而增加产品的市场占 有率， 提高 顾 第二章 相关理 论综述 客的回头率， 最终增加企业的 经营收入。 所以， 实 施六西格玛管理能带来顾客 满意程度的 提升从而增加了企业的经营收入。 第三章我国制造企业应用六西格玛管理的战略意义与目 标 第三章 我国制造企业应用六西格玛管理的战略意义与目 标 本章在分析世界级企业六西格玛管理的应用状况的案例着手，根据我们制 造企业的实际情况，论述我国制造企业应用六西格玛管理的必要性、战略意义、 不同层次的战略目 标以及不同企业的适用条件。 第一节世界级企业六西格玛管理的应用状况 3 . 1 . 1 六西格玛在牵托罗拉 ( m o t o r o l a )的应用状况 摩托罗拉 ( m o t o r o l a ) 公司是保罗v . 高尔文于1 9 2 9 年创建的。 今天， 它己 成为一个电 子设备和零部件的巨 型公司， 销售额超过4 0 0 亿美元，员工进1 3 万 人。由生产汽车收音机起家，该公司在二战后兴旺发达，将其产品范围扩展到 从电视机到高科技电子，其中包括移动通讯系统、半导体、电子引擎控制和计 算机系统。摩托罗拉公司已成为全球电子通讯业的一个主要供应商。然而就是 这么一个电子通讯业的庞然大物， 在2 0 世纪7 0 年代曾濒临倒闭 破产的境地， 之所以能够重新崛起，主要得益其2 0 世纪8 0 年代推行的 六西格玛管理战略。 3 . 1 . 1 . 1 六西格玛产生的历史背景 2 0 世纪7 0 年代， 美国企业界面临了 一次巨大的危机。日 本越来越多的产品 以优异的质量和低廉的价